6la gerencia de proyectos clase 6

8/4/2019 6la Gerencia de Proyectos Clase 6

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LA GERENCIA DE PROYECTOS

Ing. Walter Rodrguez CastillejoProfesor FIC-UNI-2004


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Ing. Walter Rodrguez [email protected] 2

NDICE TEMTICO 1.-ANTECEDENTES

2.-LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA GERENCIA DEPROYECTOS. 3.-LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO DE LA GERENCIA DE

PROYECTOS. 4.-EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS.

5.-TIPOS DE PROYECTOS. 6.-FASES DE UN PROYECTO. 7.-CONCEPTO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS. 8.-PROCESOS MEDULARES( BASE) Y FACILITADORES(

AUXILIARES) DE LA GERENCIA DE PROYECTOS. 9.-FLUJOGRAMA DEL PLANEAMIENTO-PROGRAMACIN Y CONTROL.

10.10.--PLANEAMIENTO ESTRATGICOPLANEAMIENTO ESTRATGICO..

11.11.--PLANEAMIENTO TCTICO.PLANEAMIENTO TCTICO. 12.-ESTNDAR DE LA GERENCIA DE PROYECTOS :(PMBOK Guide)

Project Management Body of Knowledge(Cuerpo deConocimientos de la Gerencia de Proyectos).


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13.-ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ( Nivel de autoridad delGerente de Proyectos en la Organizacin). 13.1 Organigrama tipo funcional. 13.2 Organigrama tipo Proyectizado. 13.3 Organigrama tipo matricial.

14.-GRUPOS DE PROCESOS DE LA ADMINISTRACIN DEPROYECTOS.

15.-LOS CINCO NIVELES DE MADUREZ EN LA GERENCIA DEPROYECTOS (HAROLD KERZNER).

16.-GERENCIA DE INTEGRACION DEL PROYECTO.

17.-PLANEACIN: PROCESO DE ITERACIN Y REFINAMIENTO.

18.-ENTERPRISE PROJECT MANAGEMENT.

19.19.--EDT (Estructura de Descomposicin del Trabajo) WBS (EDT (Estructura de Descomposicin del Trabajo) WBS (WWorkBreakdown Structure)..

20.20.--GERENCIAMIENTO DEL ALCANCE DEL PROYECTO.GERENCIAMIENTO DEL ALCANCE DEL PROYECTO.21.-GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO.

21.1 Impacto de las tendencias organizacionales en Proyectos (Teora X e Y de DouglasMcGregor y Teoras A y Z de William Ouchi).


4/150Ing. Walter Rodrguez [email protected] 4

21.2 Empowerment (Empoderamiento). 21.3 Motivacin el equipo de Proyecto. 21.4 El ciclo de la Motivacin. 21.5 Comparacin de los modelos de motivacin de MASLOW MC GREGOR Y

HERZBERG. 21.6 Capacitacin de los RRHH. 21.7 Perfil del puesto del Gerente de Proyecto. 21.8 MBA VS PMP

22.-GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO. 22.1 EL sistema comunicacional. 22.2 Manejo de reuniones. 22.3 Actitudes en la comunicacin. 22.4 Bases para construir un sistema de comunicacin efectiva. 22.5 Fuentes de conflictos. 22.6 Perspectivas de una comunicacin

23.-GERENCIA DE LA PROCURA (LOGSTICA) DEL PROYECTO. 23.1 La logstica corporativa como estrategia. 23.2 Actividades logsticas. 23.3 Justo a Tiempo (JIT) en Logstica. 23.4 El mtodo ABC como herramienta para la toma de decisin en el mbito

logstico. 23.5 Objetivos de la aplicacin de las 4S en logstica 23.6 Logstica internacional INCOTERMS 2000.23.6 Logstica internacional INCOTERMS 2000.

24.-GERENCIA DE LA PROCURA (LOGSTICA) DEL PROYECTO DE ACUERDO AL PMI. 25. CONCLUSIONES.

26.-BIBLIOGRAFA.



1.-ANTECEDENTES El centro de una sociedad, economa y

comunidad moderna no es latecnologa. No es la informacin. No esla productividad. Es la institucinadministrada como el rgano de la

sociedad que est para producir

resultados.(Peter Ferdinand Drucker:Los Desafos de la Gerencia para elsiglo XXI )



El fracaso de la gestin para planificar el

futuro y predecir problemas ha trado comoconsecuencia un despilfarro de mano deobra, de materiales, y de tiempo-mquina,

todo lo cual incrementa el costo delfabricante y el precio que debe pagar elcomprador. El consumidor no siempre quieresubvencionar este despilfarro. El resultadoinevitable es la prdida del mercado y laprdida de mercado genera desempleo

(W. Edwards Deming: Calidad, Productividady Competitividad: la salida de la crisis )



2.-LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DELA GERENCIA DE PROYECTOS

1.-Los proyectos son una actividad humana que tienecomo fin ltimo su reverencia y servicio al Dioscreador, brindando servicio y bienestar al serhumano( imagen y semejanza del Creador).

2.-Para cumplir con esta misin el hombre ha creadoorganizaciones, las cuales adoptan una misin ygeneran una cultura o forma de hacer las cosas.

3.-Una labor importante de estas organizaciones esla elaboracin de PROYECTOS que permitangenerar nuevas infraestructuras o modificar lasexistentes, con el objetivo de que estas le permitan al

hombre SERVIR mejor a los dems y por tanto alDIOS creador. 4.- Para generar esta infraestructura eficientemente,

las organizaciones deben emplear la GERENCIA DE

PROYECTOS.



LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALESDE LA GERENCIA DE PROYECTOS

5.-La Gerencia de Proyectos est basada en el usointegrado de una serie de conocimientos del rea delConocimiento y que garantiza el xito del proyecto

mediante la Planificacin, Programacin y Control de losparmetros de COSTO-TIEMPO Y DESEMPEO. 6.-El esquema planteado toma sentido cuando estos

parmetros son definidos en funcin de las necesidades

de todos los afectados por el Proyecto en mencin(involucrados o stakeholders). Este grupo de interesadosest conformado por un gran nmero de entidades e

individuos como: clientes, promotores, usuarios,inversionistas, diseadores, supervisores, trabajadores,proveedores, etc.

7.-Ninguna organizacin puede hacer de la Gerencia de

Proyectos su fin ltimo de existencia, sino un mediomediante el cual se logre el pleno desarrollo humano.

LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA GERENCIA DE PROYECTOS



LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

DIOS( Servir a los dems)(Fin nico)

HOMBRE1.-Libertad2.-Razn

3.-Talentos

DEMS(Involucrados)1.-Usuarios2.-Trabajadores

3.-Inversionistas4.-Proveedores.

ORGANIZACIN1.-Misin2.-Visin3.-Valores

4.-Polticas

PROYECTOS

GERENCIA DE PROYECTOSAreas de Conocimiento

INFRAESTRUCTURA1.-Nueva2.-Existente

PARMETROS

1.-Costo2.-Tiempo3.-Calidad

S S O



3.-LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO DELA GERENCIA DE PROYECTOS

1.-La Estructura de Decomposicin oDesagregacin o Desglose del Trabajo(EDT) Work Breackdown Structure(WBS) para manejar el

Alcance del Proyecto. 2.-El Cronograma ( Redes o grafos de trabajo) paramanejar el tiempo.

3.-El Presupuesto y flujo de caja para manejar losCostos.

4.-Las especificaciones tcnicas, grfico Pareto ydiagrama Causa-efecto para manejar la calidad.

5.-La matriz de Responsabilidades para manejar losRRHH.

6.-Plan de respuesta( Anlisis de Montecarlo y

rbol de decisiones) para manejar los riesgos.

LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO DE LA


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LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO DE LAGERENCIA DE PROYECTOS

ALCANCE TIEMPO

RED O GRAFO(Cronograma)EDT (WBS)

S S O


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COSTO CALIDAD

% CostosAcumulados

PRESUPUESTO Tiempo

ESPECIFICACIONESTCNICAS(Diagrama

de Control dePerformance)

Tiempo

Xprom

LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO DE LA


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RECURSOS HUMANOS(RRHH) RIESGO

PLAN DE RESPUESTA

ANLISIS DEL ARBOL DE DECISIONMATRIZ DE RESPONSABILIDADES

4 EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS


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4.-EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS DEFINICIONES DE PROYECTO

1.Un Proyecto es un trabajo que realiza unaorganizacin con el objetivo de dirigirse haciauna situacin deseada. Es un conjunto deactividades orientadas a un fin comn, que tienen

un comienzo y una culminacin. 2.-(PMI). Un Proyecto es un esfuerzo temporal

emprendido para crear un producto o servicio

nico. 3.- Eliyahu Goldratt: Cadenas crticas: Conjuntode actividades orientadas al logro de un objetivoespecfico que tienen un punto de partida , medio

y final claros. 4.-David Cleland &William King Proyecto es la

combinacin de recursos humanos y no

humanos reunidos en una organizacin temporalpara conseguir un propsito determinado.

EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS


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EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS CARACTERSTICAS DE LOS PROYECTOS 1.-TEMPORAL y FINITO.-Un inicio y trmino definidos. 2.-UNICO e IRREPETIBLE.-Significa que el producto o servicio

es diferente en alguna forma que lo distingue de todos losdems productos o servicios.

3.-ELABORACIN PROGRESIVA.-Trabajar paso a paso con

cuidado y detalladamente. 4.-MUCHA INCERTIDUMBRE.-Este hecho exige mucha laborde Planificacin y Control.

5.-COMPLEJA Y MULTIDISCIPLINARIA.-Requiere la

participacin de un conjunto de recursos y personas dedistintas habilidades tanto interna como externa a laOrganizacin.

6.-RECURSOS LIMITADOS Y PROCEDIMIENTOSPREESTABLECIDOS.-

7.-CARCTER EVOLUTIVO.-Todo Proyecto tiene un ciclo devida, donde se producen secuencialmente las transformacionesde un conjunto de materias primas, a productos y servicioscomercializables con mayor valor agregado.


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EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS

CAMBIOS ESTRATGICOS QUE PRODUCEN LOS

PROYECTOS

FUTUROCAMBIOS ESTRATGICOSPRESENTE

Infraestructura

Procesos

Recursos

Estructura organizativa

5 TIPOS DE PROYECTOS


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5.-TIPOS DE PROYECTOS

CONTINUUM DE RENTABILIDAD

El continuum es un instrumento queconsiste en graficar una recta cuyos

extremos representan conceptosexpuestos y luego ubicar el Proyecto aevaluar en base a su posicin relativaen la lnea , de forma que se puedaanalizar la proximidad a alguno de los

extremos; Inters social Autogestionario Alta rentabilidad

TIPOS DE PROYECTOS


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TIPOS DE PROYECTOS

CONTINUMM DE MERCADOMonoconsumidorConsumo masivo Consumo industrial

CONTINUMM DE TEMPORALIDAD

Largo plazo

(5 aos)Corto plazo(6 meses)

Madiano plazo(2 aos)

6 FASES DE UN PROYECTO


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6.-FASES DE UN PROYECTO

Tiempo

Es

fuerzo

Nivel de costo ypersonalFase de arranque

Fases intermedias

Fase finalEtapaconceptual

Estudio defactibilidad

Plan denegocios

Etapaorganizativa

Ing. Bsica

AnteproyectoProyecto

Etapa deejecucin

Ing. Detalle

Construccin

Etapa final

Puesta enmarcha

Introduccinal mercado


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INGENIERA NEGOCIOS

Anteproyecto

conceptualIngeniera bsica

Ingeniera de Detalle

Procura

Construccin

Puesta en marcha

Estudio de mercado

Estudio tcnico

Estudio financiero

Evaluacin

Proyecto

Introduccin al mercado

7 -CONCEPTO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS


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7. CONCEPTO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS ES LA APLICACIN SISTEMTICA DE UNA SERIE DE

CONOCIMIENTOS, HABILIDADES, HERRAMIENTAS Y TCNICAS

PARA ALCANZAR O EXCEDER LOS REQUERIMIENTOS DE LOSSTAKEHOLDERS (INVOLUCRADOS)

Tiempo ideal

(Cronograma)

Costo

adecuado(Presupuesto)

Calidad integral

Especificaciones

Buen uso de

Los recursos

limitados

SATISFACCINDE TODOS

LOS CLIENTES

Gerencia de Proyectos


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Gerencia de Proyectos

EFECTIVIDAD

COMPETITIVIDADVIABILIDAD

DESEMPEO

INTEGRACIN

COSTO(Gatado loPresupuestado)

TIEMPO

(Terminado en loProgramado)

CALIDAD(Conforme conLas especificaciones)

ALCANCE(Completado todo

el trabajo requerido)

8.-PROCESOS MEDULARES( BASE) Y


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8. PROCESOS MEDULARES( BASE) YFACILITADORES( AUXILIARES) DE LA

GERENCIA DE PROYECTOS

Gerenciar el alcance Gerenciar el tiempo Gerenciar el costo Gerenciar la calida

Plan ycontrol

INTEGRACIN DE LOS PROCESOS XITO

Gerenciar el RRHHGerenciar la comuni

cacinGerenciar el riesgo

Gerenciar lasadquisiciones

9.-FLUJOGRAMA DEL PLANEAMIENTO-PROGRAMACIN Y CONTROL


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CONTROL O VERIFICACIN1.-Control del Programa en P3 o MSProject, semanalmente y Reprogramacin desaldos de obra.2.-Control curva S de Costos y HH( 2.1CPTR(Realizado o Valor Ganado) vs

CPTP(Programado) : Avances o atrasos fsicos de Obra. 2.2 CPTR vs CRTR(Valorreal): Ganancias y prdidas econmicas. Evaluaciones semanales.3.-Control de Produccin por Commodity(Fases) y Sub commodity( sub-fases):Programado vs Real. Evaluaciones diarias4.-Control de Productividad-Rendimiento y Velocidad de Produccin por Fases ySubfases. Evaluaciones diarias.

6.-Benchmarking interno( Indices de Productividad e Indices de Rendimiento)6.-Mejoramiento Continuo de Productividad: KAIZEN( Revisin de ciclos de trabajo-Tiempos Contributorios-Tiempos No Contributorios o Improductivos y TiemposProductivos).

RETROALIMENTACIN

(FEEDBACK)

PROGRAMACION EJECUCIN 1.-Lgica de la red: Flujogramas. 2.-Hoja de Programacin y Ley de

Pareto. 3.-Lgica de la red( Flujograma,Matriz de Precedencias, Red deflechas)

4.-Elaboracin de red PERT/CPMen Primavera Project Planner MSPROJECT 2000 o 2002. Reportede recursos(Mano de Obra-

Materiales)-Flujo de Caja y Hoja deRiesgo. 5.-Curva S de Horas-Hombre y/o

Costo. 6.-Programa de las 3 semanas

3Week Look Ahead Planning. 7.-Last Planner(Ultimo

Programador)

PLANEAMIENTOEMPRESARIAL

1.-Estratgico

2.-Tctico

PLANEAMIENTOYORGANIZACIN

DE PROYECTOS3.-Operativo

Plan. Exgeno-Endgeno-EDT-EDO-EDR- EDC)

4.-De contingencia

10 O S G CO


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10.10.--PLANEAMIENTO ESTRATEGICOPLANEAMIENTO ESTRATEGICO

PLANEAMIENTO OPENSAMIENTOESTRATGICO

VISIN

MISIN

ANLISIS DELAMBIENTE

EXTERNO INTERNO

ANLISISMACROVARIABLES.Crecimiento del PBI.Poltica monetaria.Poltica Fiscal.Poltica Salarial

ANLISIS CADENADE VALOR

(M.PORTER)

POLTICASGENERALES

VALORES EMPRESARIALES

ETAPAANALTICA

ETAPAFILOSFICA

PLANEAMIENTO ESTRATEGICOPLANEAMIENTO ESTRATEGICO


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Actividades de Apoyo

I nfraestructura de la Empresa M

Administracin de RRHH AR

Desarrollo de Tecnologa GE

Compras N

Logstica Operacio- Logis- Mercado- Servicios PostInterna nes tica tecnia y Venta

procesos Externa Ventas

Actividades primarias

Amenaza de nuevosingresos

Poder negociador Poder negociador.. de de

los Proveedores los Clientes

Amenaza de .productos .o Servicios sustitutos.

ANLISIS DE FUERZASCOMPETITIVAS (M.PORTER)

CompetidoresPotenciales

Competidores enel sectorConstruccin

Rivalidad entrecompetidoresexistentes

Proveedores

Compradores

Sustitutos

MATRIZ BOSTONCONSULTING

GROUP (BCG)

MATRIZPORTER

MATRIZ ANLISIS DE LAEMPRESA YCOMPETENCIA.

MAPEO ESTRATGICO

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Externo Interno


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FORMULACIN ESTRATGICA

OBJETIVOS METAS ESTRATEGIAS METRICA

PROGRAMA DEACCION

PRESUP..-PROG-CONTROL

E. OPERATIVA

PLANEAMIENTO ESTRATEGICOPLANEAMIENTO ESTRATEGICO

BALANCED SCORECARD(CUADRO DE MANDOINTEGRAL)Robert Kaplan-David Norton

FINANZAS CLIENTES PROCESOSINTERNOS

FORMACIN YCRECIMIENTO1.-Rendimiento sobre

las Inversiones2.-Valor Aadido EcoNmico.

1.-Satisfaccin2.-Retencin

3.-Cuota de mercado.

1.-Calidad2.-Tiempo de respuesta3.-Costo

4.-IntroduccinNuevos productos.

1.-Satisfaccin de los emplea-Dos.2.-Disponibilidad de Sistema

De Informacin.

1111 --PLANEAMIENTO TACTICOPLANEAMIENTO TACTICO


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11.11.--PLANEAMIENTO TACTICOPLANEAMIENTO TACTICO

PROCESOPLANEACIONTACTICA

1.-AREAS DERESULTADOS CRITICAS

2.-ANALISIS DEPROBLEMAS CRITICOS

3.-INDICADORES DERENDIMIENTOS

CRITICOS

1.1 EMPRESA.-Ingresos y ventas.Rendimientos y utilidades.Crecimiento . Resultadosoperativos. Investigacin yDesarrollo. Calidad y Seguridad.

1.2 UNIDAD OPERATIVA:Produccin y Rendimiento.Productividad. Administracin deProgramas y proyectos.

Aplicacin de ley de Pareto parseleccionar el 20% de los pr.Crticos. Reduccin de la base declientes. Mrgenes de utilidad msreducidos. Mejoramiento de la

Productividad, etc.

Son factores medibles dentro de un Are deResultados Crticas. Los IRC, identifican,seleccionan, establecen acciones y ratrean elrendimiento relacionado con los objetivos y

planes de accin.Ejm.-Recuperacin en lainversin. Indice de Productividad y Rendimiento,etc.

PLANEAMIENTO TACTICOPLANEAMIENTO TACTICO


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Son declaraciones de resultadosmedibles que se deben lograr enun tiempo especificado.

1.-Debe empezar con un verbode accin o logro(Plantear,realizar, etc).2.-Debe especificar un resultadomedible por lograr.3.-Debe especificar una fecha de

inicio y trmino.4.-Debe tener un Presupuesto.5.-Debe ser medible y verificable.6.-Debe especificar slo el QUy el CUNDO y no en elPORQU ni el CMO.7.-Debe ser realista y alcanzable.

4.-

OBJETIVOS

5.-PLANES DE

ACCION

6.-REVISION DELPLAN

Son el medio especfico mediante el cualse logran los objetivos.1.-Pasos aseguir.2.-Responsables3.-Cronograma

3.-Recursos necesarios. 4.-Mecanismosde retroalimentacin.

Controlar el tiempo, recursos, calidad ycantidad.

Que podra cambiar?. Cmo y cundo losabr?. Qu har?

George Doran (1981( Mtodo SMART(Listo)

eSpecfico( al enfocar un objetivo)

Medible( Establezca indicadores medibles delavance)

Asignable(El objetivo deber poder asignarsea alguien para que lo lleve a cabo

Realista(Enuncie lo que puede lograrserealmente dentro del tiempo y el presupuestoestablecidos.

Ligado al Tiempo(Exprese cundo puedealcanzarse el objetivo, es decir, su duracin).


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A) ESTRUCTURA DEDESCOMPOSICIONDEL TRABAJO(EDT WBS)

B) ESTRUCTURA DEDESCOMPOSICION DE LAORGANIZACIN(EDO OBS): Gastos Generales

C) ESTRUCTURA DEDESCOMPOSICION DELOS RECURSOS(EDR RBS): Costo Directo:Equipo, mano de obra ymateriales).

ESTRUCTURA DEDESCOMPOSICINDE COSTOS(EDC) COSTBREACKDOWN

STRUCTURE(CBS)

SISTEMA DEINFORMACION

Planeamiento

exgeno: Accesos,botaderos y canteras.

PlaneamientoEndgeno: Frentes deTrabajo o Sectorizacin deProyectoLayout-plant( Distribucinhorizontal y vertical de laObra)

PLANEAMIENTO OPERATIVO DE PROYECTOS

12.-Estndar de Gerencia de Proyectos


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y(PMBOK Guide)

Project Management Body ofKnowledge(Cuerpo de Conocimientos

de la Gerencia de Proyectos)

Es el resultado del trabajo realizado por elComit de Estndares del PMI, cuya

Visin es: Lograr la excelencia mundial en la prcticade la gerencia de proyectos a travs de

estndares que son ampliamente reconocidosy consistentemente aplicados


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Evolucin del PMBOK Guide

1976: Comienza la documentacin

1984: Publicacin de la primera edicindel PMBOK

1987: Edicin revisada del PMBOK 1996: Actualizacin y publicacin delnuevo PMBOK.

2000: ltima edicin del PMBOK


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El PMBOK

Provee una estructura bsica para el

entendimiento de la gerencia de proyectosy del ambiente en los que opera elproyecto

Vista generalizada de cmo variosprocesos de gerencia de proyectos actan

recprocamente

PMBOK - Areas del Conocimiento


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PMBOK Areas del Conocimiento

Gerencia Integrada del proyecto Gerencia del Alcance del proyecto

Gerencia del Tiempo del proyecto Gerencia del Costo del proyecto

Gerencia de la Calidad del proyecto

Gerencia del Recurso Humano del proyecto

Gerencia de las Comunicaciones del

proyecto Gerencia del Riesgo del proyecto

Gerencia de la Procura del proyecto

.- s ruc ura organ zac ona ve e au or adel Gerente de Proyectos en la Organizacin)


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y g )

Gerentefuncional

StaffLder delProyecto

Staff Staff

Gerentefuncional

Gerentedel Proy.

Staff

Gerentefuncional

Gerentedel Proy.

Staff

Gerentefuncional

Gerentedel Proy.

StaffStaff

Gerentefuncional

Gerentedel Proy.

GerenteProy.

StaffGe5renteFuncional

Staff

100%

50%

0% 100%

50%

0%

Personal asigNado a susfunciones

Personal asignado a l Proyecto

Baja Nivel de autoridad Alta

Lder del Proyecto aTiempo compartido

Coordinador del

Proyecto a

Medio tiempo

Gerente del Proyectoa tiempo completo

Oficina del Proyecto

a dedicacinexclusiva


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13.1 ORGANIGRAMA TIPO FUNCIONAL

DIRECTORIO

PlaneamientoEstrategico

Gerente General

G.P3

Gerente de OperacionesPlaneamientoTactico

Gerente Tcnico Gerente Financiero Gerente RRHH

G.P2 G.P1

Gerente Logistica

PlaneaminetoOperativo


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13.2 ORGANIGRAMA TIPO PROYECTIZADO

DIRECTORIO


Gerente General

Finan.

Gerente de Proyecto 1PlaneamientoTactico

Gerente Prtoyecto 2 Gerente Proyecto 2 Gerente Proy. 3

RRHH G.Tcnico

Gerente Proy. 4

PlaneaminetoOperativo Ings. Campo


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13.3 ORGANIGRAMA TIPO MATRICIAL

DIRECTORIO


Gerente General

G.P3

Gerente de Operaciones Gerente Tcnico Gerente Financiero Gerente RRHH

G.P2

G.P1

Gerente Logistica

Planeamineto

Operativo

Personal

PersonalPlaneamiento

TacticoPersonal Personal

Personal Personal

Personal Personal Personal PersonalPersonal

Personal Personal Personal Personal

QU HACEN O DESARROLLANLAS ORGANIZACIONES


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LAS ORGANIZACIONES?

OBJETIVOS IMPLANTACIN RESULTADOS

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS PROYECTOS OPERACIONES

MODELOS DE ALGUNASORGANIZACIONES

Gerente de Proy.

Operaciones

FINANZAS

SISTEMAS

DEPARTAMENTOSFUNCIONALES

LAGUNAS O VACOS DECOMUNICACIN(GAPS)

Alta Direccin

RGerencia de Lnea E

GIONES

14.-GRUPOS DE PROCESOS DE LA ADMINISTRACIN DE


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PROYECTOS

InicioInicio PlaneacinPlaneacin

EjecucinEjecucinControlControl

CierreCierre

ETICA Y RESPONSABILIDADPROFESIONAL

LAS FLECHAS REPRESENTAN FLUJO DE INFORMACIN

15.-LOS CINCO NIVELES DE MADUREZ EN LA GERENCIA


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DE PROYECTOS (HAROLD KERZNER)

NIVEL 1

LENGUAJECOMN

NIVEL 2

PROCESOSCOMNES

NIVEL 3METODOLOGASINGULAR

NIVEL 4BECHMARKING

NIVEL 5MEJORACONTINUA

MejoradeProcesos

Controlde

ProcesosDefinicin deProcesos

Conoci

mientobsico

RETROALIMENTACIN

16.-GERENCIA DE INTEGRACION DEL PROYECTO 1.-Incluye los procesos requeridos para asegurar que los


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diversos elementos del Proyecto sean convenientemente

coordinados.GERENCIA DE INTEGRACION DEL PROYECTO

1.-Entradas1.1 Otras salidas de Planificacin(Estratgico, Tctico, EDTetc)de las otras reas del conocimiento1.2-Informacin histrica(base de datos de costos, archivos de eje

cucin de proyectos pasados)1.3 Poltica organizacional(-Gerencia de calidad: auditora deprocesos-G. Adm. Personal: polticas de contratacin y despido-Contro financiero: reportes, revisin de gastos, plan de contabili

dad, contratos estndar).1.4 Restricciones(Clusulas del contrato, presupuesto contractual restringe el alcance, personal y cronograma.1.5 Suposiciones.-Se basan en premisas consideradas verdaderas, reales

o seguras.

Desarrollo del Plan del Proyecto(Sirve para guiar la ejecucin del Proyecto

GERENCIA DE INTEGRACION DEL PROYECTO


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Desarrollo del Plan del Proyecto(Sirve para guiar la ejecucin del Proyecto

2.-Herramientas y tcnicas2.1 Metodologa de Planificacin del Proy. Uso de software de gestin de Prykick off meeting, etc.

2.2-Habilidades y conocimientos de los involucrados , que pueden ser tilespara desarrollar el Plan del Proyecto.2.3 Sistema de Informacin de la GP. Son herramientas y tcnicas usadas

para reunir, integrar, y distribuir las salidas de los procesos de la GP.

2.4 Gerencia del Valor Ganado: Utilizada para integrar los alcances, cronogramay recursos del Proyecto, as como ganancias o prdidas econmicas y adelanto o atrasos

de obra.3.-Salidas3.1 Plan del Proyecto. Es un documento formal utilizado para gerenciar la ejecucin delConformado por a)Documento de inicio del Pry(Project Charter); resumen de los planes de gerencias indiViduales de las otras reas del conocimiento; EDT, etc.3.2 Detalles de soporte(documentacin tcnica, especificaciones; normas legales



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Ejecucin del Plan del Proyecto

1.-ENTRADAS

1.1 Plan del Proyecto y las lneas base de desempeo.1.2 Detalles de soporte( bases, especificaciones tcnicas, planos, etc)1.3 Accin preventiva.-Es todo aquello que reduce la probabilidad de las consecuenciasPotenciales de los eventos de riesgo del Proyecto.

1.4 La accin correctiva.-Es toda accin tomada con el objetivo de alterar el desempeoFuturo en forma compatible al Plan del Proyecto( Ejm. Dato de entrada (input))

3.-SALIDAS

3.1 Resultados de trabajo.- Son los resultados de las actividades para lograr el Proyecto.3.2 Propuestas de cambio.- Los pedidos de cambio(Ejm. Extender o acortar el alcance deProyecto, cambio en Presupuesto y Cronograma original)



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Ejecucin del Plan del Proyecto

2.-Herramientas y tcnicas2.1 Habilidades de la Administracin en general(liderazgo, comunicacin y negociaCin).2.2 Habilidades y conocimiento del producto del Proyecto.

2.3 Sistema de autorizacin de trabajo (Autorizacin escrita para empezar el trabajo en una actividad especfica.2.4 reuniones de revisin de estado ( semanalmente con el equipo del Proyecto ymensualmente con el cliente o dueo).

2.5 Sistema de informacin de la GP.2.6 Procedimientos organizacionales



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CONTROL INTEGRAL DE CAMBIOS

1.-ENTRADAS1.1 Plan del Proyecto y las lneas base de desempeo, partir del cual se controlan los ca

bios.1.2 Reportes de desempeo.

1.3 Propuestas de cambio.- Oral, escrita, fuente externa o interna.3.-SALIDAS3.1 Actualizacin del Plan del Proyecto

3.2 Accin correctiva3.3 Lecciones aprendidas.- Deben ser documentadas como las causas de las variacionesCambios al Proyecto original.



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Control integral de cambios

2.-Herramientas y tcnicas2.1 Sistema de control de cambio.- Conjunto de procedimientos formales y documetos que define cmo la ejecucin del Proyecto ser monitoreado y evaluado(Trmitede documentos, sistemas de seguimiento, procedimientos)

2.2 Gerencia de Configuracin.- Procedimiento documentado para identificar, controlar, informar y registrar el cambio.2.3 Medida de desempeo( Aplicacin del Valor Ganado o Earned Value).2.4 Planificacin adicional.- Los posibles cambios requieren nuavas estimaciones decostos, modificaci{on del Cronograma original, etc.5.- Sistema de Informacin de la Gerencia de Proyecto( Manuales o computarizado

COORDINACION DE LOS CAMBIOS ATRAVS DE TODO EL PROYECTO


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ComunicacinReporte de Desem

peo o Performance

Integracin

Control integralde cambios

CONTROL DE CAMBIOS SUBSIDIARIOS

1.-Control de cambios del Alcance

2.-Control de cambios del cronograma3.-Control de cambios de Costos4.-Control de calidad5.-Control de Cambios de riesgos

6.-Administracin del Contrato

EL PLAN INTEGRAL Y LA REPLANIFICACI N EL PROCESO DE PLANIFICACIN DE UN PROYECTO SE


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REALIZA DURANTE TODO EL CICLO DE VIDA.

EL PLAN INTEGRAL.-Es un proceso de la Gerencia deIntegracin que consiste en consolidar los resultados de todoslos procesos de Planificacin (las 9 reas del Conocimiento) de

tal forma que constituya la lnea base para comparar con lorealmente ejecutado.

El documento del plan integral se inicia en la REUNION DE

ARRANQUE (Kick-off meeting), donde se desarrolla el cdigode tica que guiar al equipo por todo el proceso y seestablecen las prioridades del trabajo.

Un Plan integral comprende: la definicin del alcance, laplanificacin del tiempo, de los fondos, de la calidad, de losRRHH, de las comunicaciones, de la logstica de materiales y

equipos, de la identificacin de los riesgos y el desarrollo de lascontingencias para afrontarlos.

17.-PLANEACIN: PROCESO DE ITERACIN Y REFINAMIENTO


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Inicio( Contrato Carta constitutivadel Proyecto)

Inicio( Contrato Carta constitutivadel Proyecto)

Enunciado delAlcance

Enunciado delAlcance

Plan deAdministracinde cambios

Plan deAdministracinde cambios

EDT (WBS)EDT (WBS)

Riesgocuantitativo

Riesgocuantitativo Plan de

Costo (CBS EDC)

Plan deCosto (CBS

EDC)

EDO(OBS)EDR(RBS)

RAM(MAR)

EDO(OBS)EDR(RBS)

RAM(MAR)

RiesgoCualitativo

RiesgoCualitativo

Programacin(Plan del

tiempo)

Programacin(Plan del

tiempo)

Plan deAdquisiciones

Plan deAdquisiciones

Plan deComunicaciones

Plan deComunicaciones

Plan delProyecto

Plan delProyectoPlan deCalida

Calidad

Plan ded

(RBS=RESOURCE BRECKDOWN STRUCTURE)

MAR=MATRIZ DE DE ASIGNACIN DE ROLES YRESPONSABILIDADES

(RAM= RESPONSIBILITY ASSIGNMET MATRIZ)

EDC=ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DEL COSTO

(CBS=COST BREACKDOWN STRUCTURE

EDT =ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DEL TRABAJO

(WBS =WORK BREACKDOWN STRUCTURE)

EDO=ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DE LAORGANIZACIN

(OBS=ORGANIZATIONAL BREACKDOWN STRUCTURE)

EDR = ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DE LOSRECURSOS(RBS=RESOURCE BRECKDOWN STRUCTURE)

EL CONTROL Y LA GERENCIA DE LA INTEGRACIN DELPROYECTO


51/150


PROYECTO

GERENCIA DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO

Desarrollo del Plan delProyecto

. Plan del Proyecto

. detalles de Soporte

. Planes Subsidiarios

Ejecucin del Plan del Proyecto. Resultados de los Trabajos

. Datos del Desempeo

. Solicitudes de Cambio

Control Integral de Cambios. Actualizaciones al plan delProyecto. Acciones correctoras. Lecciones Aprendidas

. Para alcance, tiempo, costo,riesgo, calidad y administracin decontratos.

LOS PROCESOS DELA INTEGRACINSON ITERATIVOS

CONTROL DEL PROYECTO

GERENCIA DE PROYECTOS EMPRESARIALES(EPM: ENTERPRISE PROJECT


52/150


MANAGEMENT)

ADMINISTRACIN DEL

PORTAFOLIODEPROYECTOS

Integracin

Alcance

Tiempo

Costo

Riesgo

Calidad

RRHH

Comunica.Logstica

I P

ECo

Ci

Oficina deProyectos(ProjectOffice)

Oficina deProyectos(ProjectOffice)

Administracin de Programas o Multiproyectos

18.-ENTERPRISE


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PROJECT MANAGEMENTES UNA FILOSOFA GERENCIAL ALNIVEL DE TODA LA ORGANIZACINQUE SE BASA EN EL PRINCIPIO QUE

LAS METAS DEL NEGOCIO

SE ALCANZAN A TRAVS DE UNCONJUNTO DE PROYECTOS QUE SE

EJECUTAN SIMULTNEAMENTE

ESTRUCTURAS AD-HOC


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ESTRUCTURAS AD-HOC

PSO PROJECT SUPPORT OFFICE

PMCOE PROJECT MANAGEMENTCENTER OF EXCELLENCE

PMO PROJECT MANAGEMENTOFFICE

CPO CHIEF PROJECT OFFICE

OBJETIVOS DE UNA


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CPO(CHIEF PROJECT OFFICE) PRIORIDADES

RECURSOS METODOLOGA

SISTEMAS Y PROCESOS

SEGUIMIENTO DE PROYECTOS

INYTEGRACIN DE LOS

INVOLUCRADOS(STACKEHOLDERS)

SU PREOCUPACIN INICIAL


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SU PREOCUPACIN INICIAL

CUENTE CON LA EDT(WBS)

DE SU PROYECTO

QUE LO CONDUZCA HACIA ELENTERPRISE PROJECT

MANAGEMENT (EPM)

19.19.--EDT(Estructura de DescomposicinEDT(Estructura de Descomposicindel Trabajo) WBS (del Trabajo) WBS (WWork Breakdown


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j ) (j ) (

Structure) Una Organizacin Jerrquica

del Conjunto de Elementos del Proyecto,Orientada a Entregables (Productos),

que Organiza y Define el Alcance delProyecto.

ESQUEMA DE UN WBSESQUEMA DE UN WBS


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S1

E1 E2

T1 T2 T3 T4

E3 E4

S2 S3 S4

P1Proyecto

Sub Proyectos

Entregables

Tareas


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20.20.--GERENCIAMIENTO DELGERENCIAMIENTO DELALCANCE DEL PROYECTOALCANCE DEL PROYECTO

Son los Procesos Requeridos para Asegurar queSon los Procesos Requeridos para Asegurar que

el Proyecto Incluya Todo el Trabajo Requerido yel Proyecto Incluya Todo el Trabajo Requerido y

Solamente el Trabajo Requerido, para CompletarSolamente el Trabajo Requerido, para Completar

el Proyecto Exitosamenteel Proyecto Exitosamente

GERENCIA DEL ALCANCE DEL PROYECTO

INICIO


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INICIO

1.-ENTRADAS1.1 Descripcin del producto.

1.2 Plan estratgico.1.3 Criterios de seleccin del Proyecto.1.4 Informacin histrica2.-HERRAMIENTAS Y TCNICAS2.1 Mtodos de seleccin de Proyectos2.2 Juicio experto.3.-SALIDAS

3.1 Declaracin del Inicio del proyecto(Charter del proyecto)3.2 Gerente de Proyecto: Identificado/asignado.3.3 Restricciones.

3.4 Suposiciones.

PLANIFICACIN DEL ALCANCE



61/150


1.-ENTRADAS1.1 Descripcin del producto.1.2 Declaracin del Inicio del proyecto(Charter del proyecto)1.3 Restricciones.1.4 Suposiciones2.-HERRAMIENTAS Y TCNICAS2.1 Anlisis del producto

2.2 Anlisis de costo/beneficio.2.3 Identificacin de alternativas2.4 Juicio experto

3.-SALIDAS3.1 Declaracin del Alcance.3.2 Informaciones de soportes.

3.3 Plan de Gerencia del alcance3.4 Suposiciones.

N C C N C NC


DEFINICIN DEL ALCANCE


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DEFINICIN DEL ALCANCE

1.-ENTRADAS1.1 Declaracin del alcance.1.2 Restricciones.

1.3 Suposiciones1.4 Otras salidas de la planificacin.1.5 Informacin histrica.

2.-HERRAMIENTAS Y TCNICAS2.1 Plantillas de la EDT(WBS).2.2 Descomposicin.

2.3 Identificacin de alternativas2.4 Juicio experto3.-SALIDAS3.1 EDT (WBS).

3.2 Actualizacin de la declaracin del alcance.


VERIFICACIN DEL ALCANCE


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VERIFICACIN DEL ALCANCE

1.-ENTRADAS

1.1 Resultados del trabajo.1.2 Documentacin del Producto.1.3 EDT (WBS).1.4 Declaracin del alcance.1.5 Plan del Proyecto.2.-HERRAMIENTAS Y TCNICAS2.1 Inspeccin

3.-SALIDAS3.1 Aceptacin formal.


CONTROL DE CAMBIOS DEL ALCANCE


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CONTROL DE CAMBIOS DEL ALCANCE

1.-ENTRADAS1.1 EDT (WBS).1.2 Reportes de desempeo.

1.4 Propuestas de cambio.1.5 Plan de Gerencia del Alcance.2.-HERRAMIENTAS Y TCNICAS2.1 Control de cambios del alcance.

2.2 Medidas de desempeo.2.3 Planificacin adicional.2.4 Juicio experto3.-SALIDAS3.1 Cambios del alcance.3.2 Accin correctiva.3.3 Lecciones aprendidas.3.4 Ajustes de la lnea base (baseline).

ESTATUTO DEL PROYECTOESTATUTO DEL PROYECTO(Project Charter)(Project Charter)


65/150


(Project Charter)(Project Charter)

Es el documento que reconoce formalmente la existenciadel proyecto

Detalla la necesidad de negocio que justifica el proyecto

Describe el producto o servicio

Es emitido por la autoridad formal

Otorga al gerente de proyecto la autoridad para utilizar

los recursos de la organizacin

Puede ser el contrato firmado

Tipos de ProyectosTipos de Proyectos

Mtodo


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Mtodo

Conocido

ConstruccinConstruccinProduccinProduccin

ProductoConocido

ProductoNuevo

IngenieraIngeniera ServiciosServicios

MtodoDesconocido

DETERMINACIN DEL ALCANCEDETERMINACIN DEL ALCANCE


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Es necesario entender:Es necesario entender:

Lo que tiene que ser producidoLo que tiene que ser producido Los componentes del proyecto mas importantes y los

entregables Las especificaciones y la solucin tcnica

Que trabajo se requiereQue trabajo se requiere Las tareas requeridas para elaborar cada entregable Las tareas gerenciales de apoyo

Quien va a hacer el trabajoQuien va a hacer el trabajo Por subcontratistas - para los acuerdos contractuales Por equipos internos - para dimensionar el esfuerzo

ESPECIFICACIN DEL ALCANCEESPECIFICACIN DEL ALCANCE


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Justificacin del Proyecto: La necesidad de negocio para lo cualel proyecto fue llevado a cabo.

Producto del Proyecto: Un resumen de la descripcin del producto.

Entregables del Proyecto: Una lista de productos cuya completa

y satisfactoria entrega marca el cumplimiento del proyecto.

Objetivos del Proyecto: Los criterios cuantificables que debenser logrados para que el proyecto pueda ser considerado exitoso.

Un Alcance del Trabajo Bien Escrito,produce una Adecuada Definicin del Proyecto

Un Alcance del Trabajo Bien Escrito,produce una Adecuada Definicin del Proyecto

LOS CLIENTES GENERALMENTELOS CLIENTES GENERALMENTENO SABEN QU NECESITANNO SABEN QU NECESITAN


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NO SABEN QU NECESITANQ

Ellos saben qu necesitan luego de verloEllos saben qu necesitan luego de verlo

Si dicen que ellos saben exactamente qu es lo queSi dicen que ellos saben exactamente qu es lo quenecesitan, probablemente no lo sepannecesitan, probablemente no lo sepan

A medida que unA medida que un deliverabledeliverable es desarrollado y tomaes desarrollado y toma

forma tangible, el cliente ve toda clase de nuevasforma tangible, el cliente ve toda clase de nuevasposibilidades y trata de cambiar el proyectoposibilidades y trata de cambiar el proyecto

Los clientes deben ser tomados seriamente. UnLos clientes deben ser tomados seriamente. Un

proyecto puede ser definido fallido cuando un entregableproyecto puede ser definido fallido cuando un entregablees mal utilizado, no es utilizado o es poco utilizadoes mal utilizado, no es utilizado o es poco utilizado

J.J.DavidsonDavidson FrameFrame

WBSWBS


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WBSWBS(Work Breakdown Structure)Estructura de trabajo detallada

Una Organizacin Jerrquicadel Conjunto de Elementos del Proyecto,

Orientada a Entregables,

que Organiza y Define el Alcance del Proyecto.

Tarea No Incluida en el WBS est Fuera delAlcance del Proyecto.

WBS INDENTADOWBS INDENTADO


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PRUEBAS DE ACEPTACIONPRUEBAS DE ACEPTACION


72/150


El xito o fracaso de las pruebas, y finalmente del proyecto mismo,

depende de la calidad y cantidad de su temprana planificacin

La planificacin debe incluir:

La creacin de estrategias y procedimientos La evaluacin del plan del proyecto desde un punto de vista

de las pruebas

La inspeccin y evaluacin de las decisiones de diseo

El desarrollo de los planes y procedimientos de las pruebas delproducto o servicio del proyecto y de las pruebas de aceptacin

MATRIZ DE CUMPLIMIENTOMATRIZ DE CUMPLIMIENTO


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Requerimiento Demostrado Cumplido

Tiempo de res-puesta de x seg. En prueba del xx/xx OK

No ms del xx % de... Verificado segn ... OK

Deber cumplir con Segn documenta-cin presentada ...OK

........

LOS CAMBIOS PUEDEN IMPACTARLOS CAMBIOS PUEDEN IMPACTAR


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El cronogramaEl cronograma -- demoras en hitos y/o fecha de entregademoras en hitos y/o fecha de entrega

El Alcance del TrabajoEl Alcance del Trabajo -- requerimientos de mayor nivelrequerimientos de mayor nivel

de conocimientosde conocimientos

El factor de rendimientoEl factor de rendimiento -- tiempos de respuestatiempos de respuesta

InterfasesInterfases

Costos operativosCostos operativos

DocumentacinDocumentacin

Moral del grupo de trabajoMoral del grupo de trabajo El presupuestoEl presupuesto -- costos adicionalescostos adicionales

PROCESO DE CONTROL DE CAMBIOSPROCESO DE CONTROL DE CAMBIOS


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Comit de Control de Cambios (CCC)Comit de Control de Cambios (CCC)

Punto Focal de la Administracin de Cambios

Responsable de la evaluacin del impacto de los cambios Fuente de direccin para la implementacin de los cambios

Rol de Auditora: deteccin de cambios no autorizados

MiembrosMiembros Director del Proyecto

Gerentes del Director del Proyecto

Cliente Otros

REVISIONESREVISIONES


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Reuniones InternasReuniones InternasEfectuadas con el equipo de trabajo, para asegurar laEfectuadas con el equipo de trabajo, para asegurar lavisibilidad gerencial de todo el proyectovisibilidad gerencial de todo el proyecto

- Cantidad y duracin

- Trabajo Tcnico- Cronogramas- Presupuesto- Estado de los subcontratistas

Reuniones ExternasReuniones ExternasRealizadas con el cliente aunque no lo requiera, paraRealizadas con el cliente aunque no lo requiera, paraasegurar el entendimiento mutuo deasegurar el entendimiento mutuo de

- Requerimientos- Diseo- Implementacin- Estado del cronograma

REVISIONES GERENCIALES DE PROYECTOREVISIONES GERENCIALES DE PROYECTO


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Problemas comnmente encontradosProblemas comnmente encontrados Requerimientos no clarosRequerimientos no claros Requerimientos noRequerimientos no baselinedbaselined

Inadecuadas revisiones internasInadecuadas revisiones internas Inadecuado control de los subcontratistasInadecuado control de los subcontratistas

Rendimiento inadecuado de los subcontratistasRendimiento inadecuado de los subcontratistas

Gerente de Proyecto sin apropiada autoridadGerente de Proyecto sin apropiada autoridad

Falta de habilidades tcnicas o de administracinFalta de habilidades tcnicas o de administracin No disponibilidad de recursos comprometidosNo disponibilidad de recursos comprometidos

Falta de cronograma y/o presupuesto detalladoFalta de cronograma y/o presupuesto detallado

Clientes que no cumplen con sus dependenciasClientes que no cumplen con sus dependencias

Criterios de aceptacin no especificados claramenteCriterios de aceptacin no especificados claramente

Seguimiento de los costos insuficienteSeguimiento de los costos insuficiente

Escasa accin de las recomendaciones de la revisin anteriorEscasa accin de las recomendaciones de la revisin anterior

CONCLUSIONES


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Determinacin de qu incluye y qu no

Documento inicial: Project Charter Mtodo de desagregacin: WBS

Entregables: criterio de aceptacin

Especificacin de dependencias Junta de Control de Cambios

Principio de inspeccin y revisin

21.-GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO Incluye los procesos requeridos para hacer ms

efectivo el empleo de las personas involucradas con


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el Proyecto. Tpicos que se incluyen en la Gerencia de RRHHTpicos que se incluyen en la Gerencia de RRHH

1.-Liderar, comunicar, negociar. 2.-Delegar, motivar, entrenar, aconsejar.

3.-Formar equipos (Team building); tratar losconflictos.

4.-Evaluacin del desempeo o performance,

recluatamiento, retencin del personal; relacioneslaborales, regulaciones de salud, seguro social yseguridad preventiva en el trabajo.

Planificacin Organizacional :Identificacin, documentacin y asigancin de roles yponsabilidades.

GERENCIA DE LOS RRHH DEL PROYECTO


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1.-ENTRADAS1.1 Interfaces del Proyecto: a) Organizacionales Relacin de reportes entre las diferentesunidades organizacionales. b)Tcnicas.-Reportando relaciones entre las diferentes disci-

plinas tcnicas. C)Interpersonales.-Reportando relaciones formal e informal entre las di-ferentes personas trabajando en el Proyecto.1.2 Requerimiento del personal. Definen qu clase de competencias se requieren del per-nal requerido.1.3 Restricciones.- a) Estructura matricial; b) Acuerdos contractuales con los sindicatosgrupos de empleados; c) Preferencias del Equipo de Gerencia de Proyecto; d)Asignacindel personal esperado.2.-HERRAMIENTAS Y TCNICAS2.1 Plantillas.- Tomada de proyectos similares.2.2 Prcticas de RRHH.-Polticas y procedimientos de la Empresa preestablecidos.2.3 Teora Organizacional.

2.4 Anlisis de los involucrados.-Deben ser analizados para que sus necesidades sean satfechas.

Planificacin Organizacional :Identificacin, documentacin y asigancin de roles yponsabilidades.



81/150


3.-SALIDAS3.1 Asignaciones de roles(quin hace qu) y responsabilidades(quin decide qu) deben

ser asignados adecuadamente a los involucrados del Proyecto. Se utiliza la Matriz de Asnacin de Responsabilidades(RAM).3.2 Plan de Gerencia del Personal.-Describe cmo y cundo los recursos humanos sernutilizados. Se utilizan los histogramas de Recursos.3.3 Diagrama de la Organizacin.-Se utiliza la Estructura de Descomposicin de la Organizacin (EDO).3.4 Detalles del Soporte. Vara por rea de aplicacin y tamao del Proyecto. Incluye:a) Impacto organizacional; b)Descripciones de trabajo y c)Necesidades de entrenamiento


Incorporacin de personal


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1.-ENTRADAS1.1 Plan de Gerencia de peronal.

1.2 Descripcn de la fuente personal.-a)Experiencia previa, b)Intereses personales, c) Caractersticas personales, d) Disponibilidad, e) Habilidades y destrezas.1.3 Prcticas de reclutamiento.2.-HERRAMIENTAS Y TCNICAS

2.1 Negociaciones con las Gerencias de lnea por ejemplo.2.2 Pre-asignacin del personal ( de acuerdo a propuesta de licitacin).2.3 Procura( Logstica y adquisiciones).- Para obtener servicios de personas especficas a travs de la Gerencia de Procura.

3.-SALIDAS3.1 Personal asignado al Proyecto.- El personal puede estar asignado al Proyecto aTiempo completo, parcial o tiempo variable, de acuerdo a las necesidades.3.2 Directorio del equipo del proyecto.- Tiene la lista de personas del equipo de Pro

yecto y otros involucrado.


Desarrollo de equipo


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1.-ENTRADAS1.1 Personal del Proyecto.- Define las habilidades individuales y competencias de

grupo con las que se puede contar para iniciar actividades.1.2 Plan del Proyecto.- Describe el contexto tcnico dentro del cualopera el equipo.1.3 Plan de Gerencia de Personal.1.4 Reportes de performance o desempeo.- Proporcionan la retroalimentacin para el equipo del Proyecto acerca del desempeo realcomparado con el Plan del Proyecto.

1.5 Retroalimentacin externa.- El equipo del Proyecto debe evaluarSu propio desempeo comparando contra las expectativas de aquelloque estn fuera del proyecto.




84/150


2.-HERRAMIENTAS Y TCNICAS2.1 Actividades para la Formacin de Equipos (Team building).2.2 Habilidades de la Gerencia general.- a) CONTABILIDAD, b) FINANZAS,

c) MARKETING Y VENTAS, d) INVESTIGACIN Y DESARROLLO, e) FABRI-CIN Y DISTRIBUCIN, f) PLANEAMIENTO ESTRATGICO, g) PLANEAMIENTO TCTICO, h) PLANEAMIENTO OPERATIVO, i) ES-TRUCTURA ORGANIZACIONAL, j) CONDUCTA ORGANIZACIONAL, k) AD

MINISTRACIN DE PERSONAL, l) COMPENSACIN, BENEFI-CIOS Y LNEA DE CARRERA, m) GERENCIA DE LAS RELA-CIONES DE TRABAJO A TRAVS DE LA MOTIVACIN, DELE-GACIN, SUPERVISIN, DESARROLLO DE EQUIPO (TEAMBUILDING), o) GERENCIA DE CONFLICTOS, DEL ESTRS, etc.2.3 Sistemas del reconocimiento y retribucin.2.4 Colocacin.- Ubicar al equipo del Proyecto y todos los involucrados en un mismo lugar fsico para mejorar como equipo.2.5 Entrenamiento.




85/150


3.-SALIDAS

3.1 Mejoras de desempeo:a) Las mejoras de las habilidades individuales permiten a una persona especficadesarrollar sus actividades ms eficientemente.b) Las mejoras en la conducta del equipo (identificacin y solucin de

los conflictos) pueden permitir a los miembros del equipo del proyectDedicar un mayor esfuerzo a las actividades tcnicas.c)Las mejoras tanto de las habilidades individuales o como de las cap

Cidades del equipo, puede hacerse identificando y desarrollando mejRes formas de conducir el Proyecto.3.2 Entradas para la evaluacin de desempeo del equipo del Proyect

PROCESOS RELACIONADOS CON EL MANEJO DEL RECURSO HUMANO

PLANIFICACIN ADQUISICIN DESARROLLO RETORNO


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.Organigrama. Requerimientos

.Responsabilidades

.Disponibilidad. Reclutamiento

. Negociaciones

. Team building. Recompensa

. Entrenamiento

. Evaluacin. Capacitacin

. Finalizacin

FORMACIN DE UN EQUIPO EFECTIVO PARA PROYECTOS

NIVEL 1

INTEGRACIN

NIVEL 2PARTICIPACIN

NIVEL 3

CONFIANZA

NIVEL 4

COOPERACIN

NIVEL 5

COMPROMISO

Entrenamiento

Sistema derecompensa

Activ.deTeamBuilding

Distribucinfsica

RETROALIMENTACIN

PROCESOS DE MADURACIN Y CRECIMIENTO


87/150


TEAMBUILDING

TEAMBUILDING

APRENDIZAJEAPRENDIZAJE MEDITACINMEDITACIN

Compromiso

Cooperacin

Confianza

Participacin

Integracin

Guiar Decidir

Aplicar Sentir

Saber

Reflexionar

Contemplar

Entender

Leer

Abrir

EquipoEfectivoEquipoEfectivo

ConocimientointeriorizadoConocimientointeriorizado

Cambio deactitudCambio deactitud

Dependencia

Ind.

Interdep.

Infancia

Adolesc

Adultes

ETAPAS DEL DESARROLLO DE UN EQUIPO DE TRABAJO EFECTIVO

( TEAM BUILDING)


88/150


PRO

DUCTIVI

DAD

DEL

EQUIP

O

Formacin Tormenta Normalizacin Desempeo

FASES

Autorenovacin


89/150


INDEPENDENCIA

INTERDEPENDENCIA

DEPENDENCIA

xitopblico

xitoprivado

Cooperacion Sinergia

Empatia

voluntad

proactividad Finalidad

Autorenovacin

RUEDA DEL APRENDIZAJE EN EQUIPO


90/150


conc

reto

Accin

coordinada

Planificacin

Abstract

Niv

el

de

abstacc

in

Refle

xin

pblic

a

Sentido compartido

conjunta

Accin Reflexin

Nivel de actividad

21 1IMPACTO DE LAS TENDENCIAS


91/150


21.1IMPACTO DE LAS TENDENCIASORGANIZACIONALES EN PROYECTOS

TEORA X(DouglasMcGregor):Autocracia

TEORA A(WilliamOuchi):Especialistas

Nivel de participacion

TEORA Z(William

Ouchi):Integralistas N iv e

ld

e

o r i

e nt a

c i

n

TEORA Y(Douglas

McGregor):Democracia

TEORA X TEORA Y


92/150


1X.-A los seres humanos no lesgusta el trabajo y tendern aevitarlo

1Y.-El trabajo puede ser unafuente de satisfaccin o desufrimiento.

2X.-Toda organizacin tiene

objetivos cuyo logro requiere quese obligue, se controle y hasta seamenace con castigos que en ellatrabajan para que sus esfuerzos seencaminen a la consecucin

2Y.- El control externo y las

amenazas de castigo no son losnicos medios para paraestimular y dirigir los esfuerzos.Las personas pueden ejercer elautocontrol y autodirigirse, sipueden ser convencidas decomprometerse a hacerlo.

TEORA X TEORA Y

3Y Las recompensas en el3X El h fi


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3Y.-Las recompensas en eltrabajo se hallan ligadas a loscompromisos asumidos

3X.-El ser humano prefiereser dirigido, en vez de dirigir

4X.-El ser humano procuraevitar las responsabilidadessiempre que sea posible.

4Y.-Las personas puedenaprender a aceptar y asumirresponsabilidades.

5X.-El hombre comn es,relativamente, pocoambicioso.

5Y.-La imaginacin, lacreatividad y el ingenio sehallan en la mayora de laspersonas

6X.-Las personas sepreocupan sobre todo por supropia seguridad y bienestar.

6Y.-El potencial intelectual delser humano normal est lejos deser utilizado en su totalidad

TEORA A TEORA Z

1A Las empresas tienen un alto 1Z Son empresas orientadas a


94/150


1A.-Las empresas tienen un altogrado de especializacin

1Z.-Son empresas orientadas ala integralidad.

2A.-Cada persona suele tener un

rea de experiencia muyparticular, a partir del cualorienta su desarrolloprofesional.

2Z.- Cada persona desarrolla

carreras menos especializada,pasando por distintosdepartamentos y aprendiendode toso un poco.

3A.- El empleo es acorto plazo ylos procesos de evaluacin ypromocin son violentos y latoma de decisiones se hace enforma individual.

3Z.-El empleo es a largo plazo,con procesos de evaluacin ypromocin lentos y la toma dedecisiones y la responsabilidades del tipo colectivo.

4A.- Esta tendenciaorganizacional se observa en lacultura occidental, representadapor empresas norteamericanas.

4Z.-Este tipo de organizacionesson propias de la culturaoriental, representada porempresas japonesas.

VARIABLES QUE INTERVIENEN EN LAS RELACIONESHUMANAS


95/150


Sistema deproduccin

Administracin

Planificacin,ejecucin ycontrol

Clima

organizacional

Ideologa

s

Pode

r

Polticas,leyes ynormas

VisinSentido y

orientacin

VisinSentido yorientacin

Proc

esosoperacion

ales

Motivacin

Resolucin

deconflictos

Liderazgo

Comunicacin

Procesos humanos

LAS FUENTES DE PODER DISPONIBLES EN SITUACIONES DEPROYECTOS


96/150


BASES DE

PODER

BASES DE

PODER

Capacidadcoercitiva(Polica,padres)Proveer

recompensas(Jefe,abuelo)

Posibilidad deconexin (Poltico)

Experiencia

( Cientfico)Derecho legtimo(Heredero, rey)

Autoridad Formal( Presidente, Gerente)Habilidad referncial

(Caudillo, ldercarismtico)Posesin deinformacin(Profesor,Medios de comunicacin)

21.2 EMPOWERMENT(EMPODERAMIENTO)


97/150


(EMPODERAMIENTO)

ES UNA TENDENCIA ORGANIZACIONALORIENTADA A BUSCAR QUE EL TRABAJADOREXPLOTE SU POTENCIAL, MUCHAS VECESSUBUTILZADO, MEDIANTE LA LIBERACIN DE LA

ENERGA CREADORA Y MOTIVADORA, QUE HAYEN LA COMPAA

21 3 MOTIVACION EN EL EQUIPO DEPROYECTO


98/150

21.3 MOTIVACION EN EL EQUIPO DEPROYECTO

Es como saber qu es aquello queatrae la atencin de alguien, cmo sepone en marcha,

como se canaliza esta atencin pararealizar acciones y cmo se puede

mantener

21.4 EL CICLO DE LA MOTIVACION


99/150


ReplanteoMETA

Expectativa positiva:Seguridad, motivacin

Expectativa negativaInseguridad nomotiva

xito aumenta laautoestima

Fracaso disminuye laautoestimaIntento?

Puedo?

21.5 COMPARACION DE LOS MODELOS DE MOTIVACION DEMASLOW MC GREGOR Y HERZBERG


100/150


Teoria Y

(nesecidades secundarias)

Teoria X

(nesecidadesprimarias)

NesecidadesDe

Autorrealicacion(superracion permanente,

talento individual)

Nesecidad del ego(yo):

Autoestima(estatus,prestigio,Reputacion, consideracion)

Necesidades sociales(asociacin, amistad, afecto, amor)

Nesecidades de seguridad(peligro real o imagiario, fisico o abstracto)

Nesecidades fisiologicas(alimentacin, abrigo, vestido

El trabajo en siReponsabilidadProgreso, Crecimiento

Politicas administrativas y empresariales

Estabilidad en el cargoH

igie

nic

os

Mo

tivac

iona

les

Realizacin

ReconocimientoEstatus

Realaciones interpersonales Supervisin,Colegas y Subordinados

Supervicin tcnica

Condiciones fisicas de trabajo

salario vida personal

DOUGLAS

MCGREFOR

ABRAHAM MASLOW FREDERICK HERZBERG

21.6 CAPACITACION DE LOSRRHH

H j t t


101/150


Hacer capaz a una persona para ejecutar una tarea

Con

ocim

ient

oHa

bilidadesSABE(Q

uens

ear

)QUIER

E(Motivacin

)Actitudes

PUEDE (Adiestra)

Flujo grama de la capacitacin


102/150


Desarrollo de la personaCapacitar

En el hogar socialfisico economico

Linea de carrera

CSab

e(s) Pu

ed

e(p)

Quiere(Q)

SP

Q

Linea de carrera

LINEA DE CARRERA DE PERSONAL CAPACITADO

21.7 PERFIL DEL PUESTO DEL GERENTE DEPROYECTO

ACTITUDES(QUIERE)

HABILIDADES(PUEDE)

CONOCIMIENTOS(SABE)

CAPACITACION PESO:SABE =1


103/150


CCG

MR

Honesto,tico

Creativodesicionesrapidas

GPP

ControladoGRP

Buenosmodales,sociable

ExtrovertidoGIP

Carismatico,Pulcritud

Liderazgomotivador

CULTURAGENERAL

GRH

Perfeccionista

PrafmaticoGQP

AnaliticoGCP

ConcentradoAnaliticoGTP

DetallistaAGP

DetallistaPrudenteBIGP

))( )AREA DELCONOCIMIENTO

SABE 1PUEDE=2QUIERE=3

IGP:Integraci{on de lagerencia de proyectos

AGP:alcance de lagerenica de proyectos.

GTP:gerencia deltiempo de proyecto.

GCP:gerencia delcosto del proyecto.

GQP: grenciade lacalidad del proyecto.

GRH:gerencia de losRRHH.

GIP:gerencia de lascomunicaciones delproyecto.

GRP:gerencia delriesgo del proyecto.

GPP:gerencia de laxxx() proyecto.

CGG:conocimientoscomplementarios de la

gerencia

21.8 MBA VS PMP

Magister en Adminstracin deNegocios

Profesionales de laG i d l P t


104/150


NegociosGerencia del Proyecto

Especifico

Manejo profundo de riesgo

Mediana preparacin en

Planeamiento Tctico yOperativo

Manejo alto de tiempos y costos

Alto manejo de logistica.

Alto manejo de probabilidades

Genrico

Manejo de riesgos

Alta preparacin en planeamiento estratgico

mediante plan.tactico y bajo un plan operativo

Manejo de tiempos y costos mediano.

Manejo mediano de logistica(procura).

Menejo de probabilidades medianas

1

2

3

4

5

6

MBA PMP

22.-GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES DELPROYECTO

( Fuente: PMBOK del PMI): La GCP incluye los procesos requeridos paragarantizar la generacin, recoleccin, distribucin, almacenamiento ydi i i fi l d l i f i d l t f i d


105/150


g g ydisposicin final de la informacin del proyecto en forma apropiada yoportuna. Proporciona los enlaces crticos entre las opersonas, ideas einformacin que son necesarias para el xito. Todos los involucrados enel Proyecto deben estar preparados para enviar y recibir comunicaciones,deben entender cmo las comunicaciones en las que estn involucradosafectan al Proyecto en su conjunto

Principales procesos de la GCP -Planificacin de las Comunicaciones: Quin necesita informacin, y

qu tipo de informacin es sta; cundo la necesitan y cmo les serentregada. -Distribucin de la Informacin: Se dispone de la informacin necesaria

y que sta llegue oportunamente.

-Reporte de performance o desempeo: Incluye el reporte del estatuto,medida del avance y pronsticos. -Cierre administrativo: Generando, reuniendo y distribuyendo la

informacin para formalizar la culminacin de una fase o de todo elProyecto.

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

PLANIFICACIN DE LAS COMUNICACIONES


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1.-Entradas1.1 Requisitos de las comunicaciones.- a)Relaciones entre la organiza

cin del Pry. y las responsabilidades de los involucrados.b) Las disciplinas, departamentos y especialidades involucradas en elProyecto.c) La logstica y localizacin de todas las personas involucradas .d)Necesidades de informacin externa ( medios de comunicacin).1.2 Tecnologa de las comunicaciones.- Pueden variar de una brevecharla a reuniones extensas, de simple documentos a base de datos y

sofwares.1.3 Restricciones.- Limitaciones en el manejo de la informacinContractual.

1.4 Suposiciones, son las premisas ante hechos inciertos.


PLANIFICACIN DE LAS COMUNICACIONES

2 HERRAMIENTAS Y TCNICAS


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2.-HERRAMIENTAS Y TCNICAS2.1 Anlisis de los involucrados.- Considera el anlisis de mtodos y

Tecnologas adecuadas al proyecto, que proporcionarn la informacin necesaria. Cuidarse de informacin inadecuada y tecnologas noapropiadas.3.-SALIDAS

3.1 Plan de Gerencia de las comunicaciones.- Es un documento queproporciona: a) Una estructura de recoleccin y archivo que detallaLos mtodos que sern usados por todos. b) Una estructura de distri

bucin. c) La descripcin de la informacin a ser distribuida. d) LosMtodos de acceso a la informacin entre las comunicaciones programadas. El mtodo para actualizar la informacin


DISRTRIBUCIN DE LA INFORMACIN

1 ENTRADAS


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1.-ENTRADAS1.1 Resultados del trabajo.1.2 Plan de Gerencia de las Comunicaciones.

1.3 El Plan del proyecto.2.-HERRAMIENTAS Y TCNICAS2.1 Habilidades para las comunicaciones y sus dimensiones: a )Oral yescrita; escuchada y hablada. b) Interna(dentro del Proyecto) y externa (hacia el cliente, los medios, el pblico, etc). c) Formal(reportes,instrucciones) e informal(memorandos, conversaciones ad hoc, etc).2.2 Sistemas de recuperacin de informacin( softwares).2.3 Mtodos de distribucin de informacin (fax, correo electrnico, video conferencia, Internet, Intranet, etc).

3.-SALIDAS3.1 Registros del Proyecto.3.2 Los reportes del proyecto.3.3 Presentaciones del Proyecto.


REPORTE DE PERFORMANCE


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1.-ENTRADAS1.1 Plan del proyecto.

1.2 Resultados del Trabajo.1.3 Otros registros del Proyecto.2.-HERRAMIENTAS Y TCNICAS

2.1 Revisiones de desempeo.2.2 Anlisis de variacin entre lo real y lo polaneado.2.3 Anlisis de tendencia.2.4 Anlisis del valor ganado.3.-SALIDAS3.1 Los reportes de desempeo.3.2 Solicitudes de cambio.


CIERRE ADMINISTRATIVO

1.-ENTRADAS


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1.1 Documentacin de medida de desempeo.1.2 Documentacin de productos( planos de replanteo, especificacion

1.3 Otros registros del Proyecto.2.-HERRAMIENTAS Y TCNICAS2.1 RHerramientas y tcnicas para reportar desempeos.

2.2 Reportes de Proyecto.2.3 Presentaciones del Proyecto.3.-SALIDAS

3.1 Archivos del Proyecto.3.2 Cierre del Proyecto( evaluacin del personal, la liquidacinEconmica, etc aceptado por el cliente)3.3 Lecciones aprendidas.

22.1 EL SISTEMA COMUNICACIONAL

GERENCIAComunicacin Comunicacin


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DepartamentoFuente

codificador

DepartamentoReceptordecodificador

Mensaje

Comunicacin informal

Feedback

Comunicacinformal

Co u c c formal

22.2MANEJO DE REUNIONES

Detectar necesidad

. Buscar mltiples opiniones. Comunicar informacin

Preparacin

. Momento oportuno. Espacio adecuado


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. Comunicar informacin. Decisin colectiva

. Buscar apoyo.

. Facilidades comunicacionale. Agenda

Desarrollo. Tiempo de socializacin

. Minuta anterior. Agenda flexible/rgida

. Eventos urgentes al inicio

Invitacin. Propsito

. Lugar, fecha, hora y duracin. Distribucin de la agenda.

. Que se espera del participante

Cierre

. Conclusiones, prximos pasos y distribucin del acta

SALA DE REU-NIONES

.comunicacin

Facilitador Concluyente


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Secretario

Iniciador

Solucionador

Motivador

Indagador

REUNINEFECTIVA

Actitudes en la comunicacin

Saltador Bloqueador


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Ausente

Abogado del diablo

Agresor

Monopolizador

REUNININEFECTIVA

22.4 Bases para construir un sistemade comunicacin efectiva

PROJECT OFFICE(Oficina exclusiva para A


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(Oficina exclusiva parael Proyecto)

WAR ROOM(Lugar de reunin,

informacin actualizada )

KICK OF MEETING(Reunin de arranque del

Proyecto)

INTRANET

PROJECT SUPPORTOFFICE ( Oficinaespecial de apoyo aTodas las Gerencias

De Proyecto

22.5 FUENTES DE CONFLICTOS

1.-PRIORIDADES DEL PROYECTO


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2.-RECURSOS HUMANOS

3.-FUENTES TCNICAS 4.-PLANIFICACIN DE ACTIVIDADES 5.-PROCEDIM. ADMINISTRATIVOS 6.-CONTROL PRESUPUESTARIO 7.-DIFERENCIAS EN LAS PERSONALIDADES

DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO.

22.6 PERSPECTIVAS DE UNA NEGOCIACIN

YO GANOT GANAS

YO PIERDOT GANAS


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YO PIERDO

T PIERDES

YO GANO

T PIERDES

NEGOCIACIN

INTEG

RATIV

A

DISTRIBUTIVA

23.- EREN IA DE LA PR URA (L TI A) DELPROYECTO

Incluye los procesos requeridos para adquirir

productos( bienes y servicios) externos a laorganizacin ejecutora, para lograr el alcance del


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Proyecto.

LOGSTICA.-Es el proceso de administrarestratgicamente el abastecimiento, elmovimiento y almacenamiento de los materiales;

inventario del producto terminado ( y los flujos deinformacin relacionados) a travs de laorganizacin y canales de distribucin, de formatal que la actual y futura rentabilidad seanmaximizadas a travs del cumplimiento efectivode los requerimientos.

23.1 LA LOG STICA CORPORATIVA COMOESTRATEGIA

Sistema de Control


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Informacin

Capital Trabajo TecnplogaORGANIZACIN

Mercaderas Dinero

Gestin de materiales Aprovisionamiento Produccin, Distribucin.

23.2 ACTIVIDADES LOGSTICASLOGSTICA COMERCIAL/EMPRESARIAL

Abastecimiento deDistribucin


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materias primasDistribucin

Fuentes desuministro

. Transporte

. Control de inventarios

. Proceso de pedidos

. Compras

. Packing (empaque)de Proteccin. Almacenamiento

. Manipulacin de mercaderasPicking(Atender o satisfacer el requerimiento de variados

. Tipos de productos para un mismo pedido o solicitud).

. Distribucin. Entrega y Almacenamiento.

Fabricas Almacn

Clientes

23.3 Justo a Tiempo (JIT) en Logstica Consiste en movilizar oportunamente las mercaderas o

insumos de un punto a otro, de tal manera que no interrumpa el

proceso productivo. Reduce los stocks d materias primas. El Justo a Tiempo naci a finales de la dcada de 1960 1970


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El Justo a Tiempo, naci a finales de la dcada de 1960-1970.Es una filosofa de control del flujo de los materiales.

El Justo a tiempo, evita el despilfarro desde la etapa defabricacin, mantenimiento y alamacenamiento.

Solo puede ser implementada con total efectividad si estn

integrados en ella todas las etapas de los procesosproductivos:

Proveedores-Compradores-Centros de Almacenaje-Compras-

Centros de distribucin-Centros financieros.

APLICACI N DEL JUSTO A TIEMPOLOGSTICO

LA FILOSOFA JAT (JIT) TRATA BSICAMENTE DE

AADIR VALOR AL PROCESO PRODUCTIVO,ELIMINANDO DESPERDICIOS.


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1.-REALIZAR LAS COMPRAS DE INSUMOS EN EL MOMENTO JUSTO QUE SE

NECESITEN PARA SER TRANSFORMADOS DE INMEDIATO. 2.-ALMACENAR SOLO LA MATERIA PRIMA EN LA CANTIDAD NECESARIAPARA UN CORTO PROCESO PRODUCTIVO.

3.-HACER LLEGAR LOS MATERIALES AL CENTRO DE PRODUCCIN EN ELMOMENTO REQUERIDO, NI ANTES NI DESPUS.

4.-MOVER LOS MATERIALES EL MNIMO POSIBLE, CON EL MNIMO DEPERSONAL Y MQUINAS. 5.-ELIMINAR LOS ALMACENES INTERMEDIOS Y FINALES. 6.-DISTRIBUIR EL PRODUCTO, INMEDIATAMENTE DESPUS DE SER

PRODUCIDO, ELIMINANDO EN LO POSIBLE LOS ALMACENES DE

PRODUCTOS TERMINADOS, CON UNA EXTRAORDINARIA ROTACIN. 7.-ELIMINAR CUALQUIER PROCESO QUE SUPONGA ACUMULACIN O

MOVIMIENTO QUE NO GENERE VALOR AL PRODUCTO.

EL DESARROLLO DE LOS SISTEMASINFORMTICOS

Los sistemas EDI (Electronic Data Interchange) o Intranet

constituyen en la actualidad una poderosa herramienta de lasempresas para acercarse a sus clientes, proveedores y


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p p p yviceversa. Administra el intercambio de informacin entre la

Empresa y sus colaboradores, tanto administrativo como guasde remisin, facturas, pedidos, controles de inventarios ajenos,datos tcnicos, planificacin de entregas y dinmica de lascompras, etc.

LOGSTICAJUSTO A TIEMPO

DISTRIBUIDORES TRANSPORTISTAS

FABRICANTES PROVEEDORES


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APLICACIN DEL MTODO ABC ENEL ALMACN El mtodo ABC nos permite diferenciar en tres grandes reas los artculos, los que

en primera instancia se clasifican por la importancia que representan al aparatoproductivo, por su utilidad y valor econmico, debiendo previamente definir algunosconceptos tcnicos.

ITEM ACTIVO - Es cualquier artculo que en los ltimos 12 meses a la fecha del


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ITEM ACTIVO.- Es cualquier artculo que en los ltimos 12 meses a la fecha delanlisis, haya tenido un flujo permanente de salida (consumo).

ITEM INACTIVO.- Este es definido como todo elemento o artculo que no ha tenidosalida (Consumo) en los 12 meses antes a la fecha del estudio.

ITEM DEL GRUPO A.-Muy pocos en cantidad pero por el contrario un alto valor deconsumo es significativa su importancia, por la representacin que implica su altainversin.

ITEM DEL GRUPO B.-La cantidad de productos es relativa y un Valor de consumointermedio, por lo tanto los artculos son de importancia secundaria.

ITEM DEL GRUPO C.-Son artculos muy numerosos, de menor importancia, conun valor de consumo bajo, que tienen poca relevancia sobre la inversin,representando entre un 5 a 8% del Capital invertido.

FRMULAS A CONSIDERAR PARA LOS EJES X e Y A = A ITEM CANTIDAD VALOR B= A + B A 10% 75% C= A + B + C B 20% 15%

C 70% 10%

MTODO ABC

8090

100


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010

203040

5060

70

0 10 20 30 40 50 7060 80 90 100

CANTIDAD DE ARTCULOS

VAL

OR

23.5 OBJETIVOS DE LA APLICACI NDE LAS 4S EN LOGSTICA

CALIDAD TOTAL


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ELIMINARERRORES ELIMINAREQUIPOS INNECESARIOS ELIMINARAVERA

ELIMINAR

INVENTARIOS INNECESARIOS

ELIMINAR

DESPILFARRO

ELIMINARDEFECTOS

ELIMINARDESASEO

ELIMINARAUSENTISMO

SEIRE

Arreglar

SEITON

Ordenar

SEISOULimpiar

SEIKETSUConservar

BENEFICIOS DE LA APLICACI N DE LAS 4SEXCELENCIA EN EL SERVICIO

CERO DAOCERO

DESPILFARROCERO

AVERACERO

DEFECTOS


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CEROESTANCAMIENTO

CERORETRASO

CEROCAMBIO

CEROQUEJAS

SEIREArreglar

SEITONOrdenar

SEISOULimpiar

SEIKETSUConservar

CALIDAD TOTAL


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LOS 13 INCOTERMS (I)LOS 13 INCOTERMS (I)

Ex WorksEn fbricaEXWEXWEGrupoGrupo


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FreeAlongsideShip

Franco juntoal buque

FASFASSin PagoSin PagoTransp.Transp.

Free CarrierFrancoTransportista

FCAFCAFGrupoGrupo

Free OnBoard

Franco abordo del

buque

FOBFOBPrincipalPrincipal

de Salidade Salida

LOS 13 INCOTERMS (II)LOS 13 INCOTERMS (II)Cost andFreight

CostCosto y fleteCFRCFRCGrupo

Grupo


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CarriagePaid to

CarriageandInsurangePaid

Transporte pagadohasta

Transporte y

seguro pagadohasta

CPTCPT

CIPCIP

Con pagoCon pagotransp.transp.principalprincipal

CostInsurangeFreight

Costo, seguro y

fleteCIFCIF


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EXWXW - Ex Works (... Lugar convenido)x Works (... Lugar convenido)


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-Documentos

- Riesgo- Costos

FOBFOB Free On BoardFree On Board(... Puerto de carga convenido)(... Puerto de carga convenido)


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CIFCIFCost Insurange and FreightCost Insurange and Freight

(... Puerto de destino convenido)(... Puerto de destino convenido)


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DEQDEQ Delivered ex QuayDelivered ex Quay(... Puerto de destino convenido)... Puerto de destino convenido)


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DDPDP Delivered Duty Paidelivered Duty Paid(... Lugar de destino convenido)... Lugar de destino convenido)


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INCOTERMS 2 000


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24.-GERENCIA DE LA PROCURA (LOGSTICA)DEL PROYECTO DE ACUERDO AL PMI

GERENCIA DE LA


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GERENCIA DE LA

PROCURA DELPROYECTO

1.-PLANIFICACINDE LA

PROCURA

2.-PLANIFICACINDE LAS

PROPUESTAS

3.-PROPUESTAS

4.-SELECCINDE LA

FUENTE

5.-ADMINISTRACINDEL CONTRATO

6.-CIERRE DECONTRATOS

Planificacin de la Procura(Proceso de identificar qu necesidades del Proyecto pueden satisfacerse mejor, mediante la obtencin de productos o servicios externos.

GERENCIA DE LA PROCURA DEL PROYECTO

1.-ENTRADAS1.1Documento de Alcance.- Describe los lmites actuales del Proyecto.1 2 D i i d l P d t


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1.2 Descripcin del Producto.

1.3 Recursos de la Procura.-1.4 Condiciones de mercado.- Qu productos y s

6la gerencia de proyectos clase 6

Documents