2013 ii - gerencia empresarial - clase nº 04

7/27/2019 2013 II - GERENCIA EMPRESARIAL - CLASE N 04

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Ing. Jos Manuel Garca PantigozoSEMESTRE 2013 II

[email protected] 1-


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OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Conocer las jerarquas de las necesidades segn

Maslow. Identificar los factores higinicos y motivadores deHerzberg.

Conocerla Teora XY de McGregor.

Conocerlos impulsos motivacionales de McClelland. Identificarel comportamiento organizacional. Disearlas dimensiones de la organizacin.

Conceptualizarel liderazgo en la organizacin. Disear las dimensiones del directivo en laorganizacin.

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NECESIDADES HUMANAS

Las necesidades insatisfechas motivan

comportamiento, las satisfechas no

La comida no es motivo de comportamiento, el

hambre si

Los gerentes necesitan identificar y activar los

motivos de sus empleados para alcanzar los

resultados esperados4


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ABRAHAMMASLOW

JERARQUA DE NECESIDADES DEMASLOW

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La Pirmide o Jerarqua de Necesidades deMaslow, es una teora propuesta por el psiclogohumanista Abraham Maslow en 1943.

Propone una jerarqua de las necesidadeshumanas, y sostiene que conforme de satisfacen lasde la base, la persona podr ir aspirando a las que seencuentran en los niveles superiores.

Esta jerarqua generalmente se grafica como unapirmide de cinco niveles.


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Una necesidad satisfecha no origina ningncomportamiento.El individuo nace con un conjunto de necesidadesfisiolgicas que son innatas o hereditarias.

A partir de cierta edad, comienza un aprendizaje denuevos patrones de necesidades.Aparecen gradualmente necesidades ms elevadas:sociales, de estima y de autorrealizacin.

Las necesidades ms bajas requieren un ciclomotivacional rpido y las ms elevadas necesitan unomucho ms largo.


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Necesidades de orden inferiorFsicas bsicas (fisiolgicas)

Necesidades de proteccin y seguridad

Necesidades de orden superiorNecesidades sociales (pertenencia, afecto)

Necesidades de estima (ego)

Necesidades de autorrealizacin

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Son aquellas que buscan mantener enequilibrio al cuerpo humano, entre las quefiguran las necesidades de:

Respirar

Beber agua

Dormir

Tener salud

Comer

La sexualidad

FISIOLGICAS BSICAS

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Son aquellas que brindan a la persona lasensacin de estar segura y protegida.Dentro de ellas se encuentran lasnecesidades de:

Proteccin

Empleo

Ingresos y recursos

Seguridad contra lo desconocido Propiedad personal

SEGURIDAD

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Se relacionan con la interaccin delindividuo con las dems personas, eincluye las necesidades de:

Amistad Afecto

Pertenencia

Realizar ejercicios en grupo

Culturales

Realizar actividades recreativasen grupo

Identificacin grupal

SOCIALES

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Se relacionan con la interaccin delindividuo con las dems personas, eincluye las necesidades de:

Reconocimiento

Estudio y superacin

Autoestima

Prestigio

Realizacin laboral

DE EGO (RECONOCIMIENTO)

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Se encuentran en la cima de la jerarqua yse relaciona con la satisfaccin personal eincluye las necesidades de:

Sentido y proyeccin de vida Autoestima

Bsqueda de xito

Prestigio

Autoconocimiento

Moralidad / religiosidad

Creatividad

Bsqueda de la justicia y verdad

AUTORREALIZACIN

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NECESIDADES YCONFLICTOS

Los conflictos tienen mltiples races, pero porlo general se deben a los siguientes factores:

Necesidades en las personas nosatisfechas

Escasez de recursos y oportunidades dedesarrollo

Competencia limitante Conflictos de valores

Falta de respeto por el otro

Falta de comunicacin con los dems.

CONFLICTO:Una situacin de

generada entre personas donde

se siente frustracin por la no

satisfaccin de sus necesidades

Se viven con enojo y se

desarrollan conductas que causan

daos fsicos, psquicos o

ambientales recprocos 16


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Necesidades

fisiolgicas

Seguridad

Amor (afecto)

Estimacin

Autorrealizacin

DESARROLLO PSICOLGICO

PODERDEMOTIVAR


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GERHARDHERZBERG

FACTORES HIGIENICOS YMOTIVADORES DE HERZBERG

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La satisfaccin en el cargo es funcin de los factoresmotivadores (responsabilidad, autonoma, formulacinde objetivos, enriquecimiento del puesto).

La insatisfaccin en el cargo es funcin de losfactores higinicos (salario, beneficios sociales, clima,condiciones fsicas y ambientales).

FACTORES HIGIENICOS YMOTIVADORES DE HERZBERG

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Factores MotivadoresNO SATISFACCIN

Puestos que no ofrecen

suficiente

reconocimiento al

esfuerzo, resultan, poco

estimulantes,poca responsabilidad y

bajo desarrollo

SATISFACCIN

Puestos estimulantes, con

desafo y responsabilidad,

ofrecen suficiente

reconocimiento a los logros

y tienen realesposibilidaes de crecimiento

FACTORES HIGIENICOS Y MOTIVADORES DEHERZBERG

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Factores HiginicosInsatisfaccin

Trabajos sujetos a polticas

pobres y administracin noade-cuada en cuanto a:

Supervisin tcnica

Salarios

Relaciones laborales

Condiciones de trabajo

No Insatisfaccin

Trabajos sujetos a

buenas polticas yadministracin correctaen cuanto a:

Supervisin tcnica

Salarios

Relaciones laboralesCondiciones de trabajo


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Factores higinicosactan principalmente por defecto

predomina la accin por insatisfaccin

Factores motivadores

actan principalmente por exceso

predomina la accin por satisfaccin


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Fuertes sentimientosnegativos

Fuertes sentimientospositivos

Neutro

Factores motivacionales

Factores higinicos


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0

Logro

Reconocimiento

La labor en s

Responsabilidad

Ascenso

Desarrollo

Poltica y administracin de la empresa

Supervisin

Relacin con el Supervisor

Condiciones LaboralesSalario Higiene

Relaciones con los pares

Vida Personal Motivadores

Relaciones con los subordinados

Categora

Seguro Social 20406080 20 40 60 80

69 19

31 81

contribuyen a

satisfaccininsatisfaccin

40% 30% 20%

contribuyen a

10% 10% 20% 30% 40% 50%

Todos los

factores que

Todos los

factores que

PORCENTAJE DE FRECUENCIA PORCENTAJE DE FRECUENCIA

Factores caractersticos de 1844 sucesos

laborales que condujeron a una insatisfaccin

extrema

Factores caractersticos de 1753 sucesos laborales que

condujeron a una satisfaccin extrema


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DOUGLASMC GREGOR

TEORIA XY DE MC GREGOR

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McGregor en su obra "El lado humano de las

organizaciones" describi dos formas depensamiento de los directivos a los cualesdenomin teora X y teora Y. Los directivos de

la primera consideran a sus subordinados comoanimales de trabajo que slo se mueven ante elyugo o la amenaza, mientras que los directivosde la segunda se basan en el principio de que

la gente quiere y necesita trabajar. Veamos con ms detenimiento las premisas de

las dos posturas:

TEORIA XY DE MC GREGOR

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TEORA X

Est basada en el antiguo

precepto del garrote y lazanahoria y la presuncin demediocridad de las masas, se

asume que los individuos tienentendencia natural al ocio y que el

trabajo es una forma de castigo ,

lo cual presenta dos necesidades

urgentes para la organizacin: la

supervisin y la motivacin.27


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Las premisas de la teora X son:

Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar atoda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda;

En trminos sencillos, los trabajadores son como loscaballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente

necesita que la fuercen, controlen, dirijan yamenacen con castigos para que se esfuercen porconseguir los objetivos de la empresa;

El individuo tpico evitar cualquier respon-

sabilidad, tiene poca ambicin y quiere seguridadpor encima de todo, por ello es necesario que lodirijan;

TEORA X

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"Este comportamiento no es unaconsecuencia de la naturaleza del

hombre. Ms bien es una consecuencia

de la naturaleza de las organizacionesindustriales, de su filosofa, poltica y

gestin"

McGregor

TEORA X

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TEORA Y

Los directivos de la Teora Yconsideran que sus subordinados

encuentran en su empleo una

fuente de satisfaccin y que se

esforzarn siempre por lograr los

mejores resultados para la

organizacin, siendo as, las

empresas deben liberar lasaptitudes de sus trabajadores en

favor de dichos resultados.30

TEORA Y


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Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:

El desgaste fsico y mental en el trabajo es tannormal como en el juego o el reposo, al individuopromedio no le disgusta el trabajo en s;

No es necesaria la coaccin, la fuerza o las

amenazas para que los individuos se esfuercen porconseguir los objetivos de la empresa.

Los trabajadores se comprometen con los objetivosempresariales en la medida que se les recompense

por sus logros, la mejor recompensa es lasatisfaccin del ego y puede ser originada por elesfuerzo hecho para conseguir los objetivos de laorganizacin . de la organizacin

TEORA Y

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TEORA Y


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En condiciones normales el ser humano medioaprender no solo a aceptar responsabilidades sinoa buscarlas.

La mayora de las personas poseen un alto grado de

imaginacin, creatividad e ingenio que permitirdar solucin a los problemas de la organizacin.

La Teora Y es la precursora de la integracin de losobjetivos individuales con los corporativos, en ella

se basan, por ejemplo, los crculos de calidad .

TEORA Y

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IMPULSOS MOTIVACIONALES DE


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DAVIDMC CLELLAND

IMPULSOS MOTIVACIONALES DEMC CLELLAND

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McClelland enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos demotivacin: Logro, poder y afiliacin:

Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva alos individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas

que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de

desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras

personas. Las personas movidas por este motivo tienen

deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien

realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback

constante sobre su actuacin.


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Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas yobtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas

motivadas por este motivo les gusta que se las considere

importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y

status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas ysuelen tener una mentalidad poltica.

Afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonalesamistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta

ser habitualmente populares, el contacto con los dems, no sesienten cmodos con el trabajo individual y le agrada trabajar

en grupo y ayudar a otra gente.


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Logro: Alcanzar metas - Avanzar

Afiliacin: Pertenecer- Relaciones eficaces con

otros.Competencia:xito - Mostrar las propias

habilidades

Poder:Aumentar la influencia sobre situaciones ypersonas




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Logro

AfiliacinPoder

Competencia




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Teora de McClel land

MOTIVACION DE LOGRO: Lleva a

imponerse elevadas metas que

alcanzar. Tienen una gran necesidad

de ejecucin, pero muy poca de

afiliarse con otras personas.

MOTIVACION DE PODER:

Necesidad de influir y controlar a

otras personas y grupos y a obtener

el reconocimiento por parte de ellas.

MOTIVACION DE AFILIACION:

Necesidad de formar parte de un

grupo

Deseo de la excelencia.

Trabajo bien realizado.

Acepta responsabilidades

Necesita feedback

Le gusta que le consideren importante

Quiere prestigio y Status.

Le gusta que predominen sus ideas

Suele tener mentalidad poltica

Le gusta ser popular.Le gusta el contacto con los dems.

Le disgusta estar solo, se siente bienen equipo

Le gusta ayudar a otra gente


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COMPORTAMIENTO


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Campo de estudio en el que se investiga el impacto queindividuos, grupos y estructuras tienen en la conductadentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicarestos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales

organizaciones.Temas centrales de estudio: motivacin, comportamientoy autoridad del lider, comunicacin con los dems,estructuras y procesos de los grupos, aprendizaje,

desarrollo y percepcin de las actitudes, procesos decambio, conflicto, diseo del trabajo y estrs en eltrabajo.

COMPORTAMIENTOORGANIZACIONAL (CO)

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COMPORTAMIENTO


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AprendizajeMotivacinPersonalidadEmociones

PercepcinCapacitacinEficacia del liderazgoSatisfaccin laboralToma de decisiones

Evaluacin de desempeoMedicin de las actitudesSeleccin de los empleadosDiseo del trabajoEstrs laboral

Aporte Unidad de anlisisCiencias de la conducta

Psicologa

Individuo


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COMPORTAMIENTO


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Dinmica de gruposEquipos de trabajoComunicacin

PoderConflictoConducta entre grupos

Aporte Unidad de anlisisCiencias de laconducta

Sociologa

Grupo

Teora de la organizacinTecnologa organizacional

Cambio organizacionalCultura organizacional

Organizacin


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COMPORTAMIENTO


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Cambio de conductaCambio de actitudesComunicacinProcesos de gruposToma de decisiones

Aporte Unidad de anlisisCiencias de laconducta

Psicologa socialGrupo

Valores comparadosActitudes comparadasAnlisis multicultural

Organizacin

Cultura organizacional

Entorno organizacional

ConflictoPolticaPoder

Antropologa

Ciencia poltica

Grupo

Organizacin


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COMPORTAMIENTO


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Respuesta a la globalizacinManejo de la diversidad laboral

Mejoramiento de la calidad y la productividad

Mejoramiento del servicio a los clientes

Mejoramiento de las capacidades del personal

Facultar al personal (empowerment)

Enfrentamiento de la temporalidad

Estmulo de la innovacin y el cambioBalance entre vida personal y trabajo

Mejoramiento de la conducta tica


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COMPORTAMIENTO


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PLANO DEL INDIVIDUO

PLANO DEL GRUPO

PLANO DEL SISTEMA DELA ORGANIZACIN


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UN MODELO DE COMPORTAMIENTOORGANIZACIONAL (CO)


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VARIABLES DEPENDIENTES: factores fundamentalesque hay que explicar o pronosticar y que sufren lainfluencia de algn otro factor

Productividad: que factores influyen en la eficacia y

en la eficiencia de los individuos, los grupos y lasorganizaciones?

Ausentismo: falta a trabajar

Rotacin: retiro permanente, voluntario oinvoluntario

ORGANIZACIONAL (CO)

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Ciudadana organizacional: conducta discrecionalque no es parte de los requisitos formales del puestopero que promueve el funcionamiento eficaz de laorganizacin

Satisfaccin laboral: actitud general de un individuohacia su trabajo

ORGANIZACIONAL (CO)

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VARIABLES INDEPENDIENTES: causa supuesta dealgn cambio en la variable dependiente

Variables en el plano de los individuos:caractersticas personales (edad, sexo, estado civil);

personalidad, emociones, valores, actitudes ycapacidades elementales; percepcin, toma ind. dedecisiones, aprendizaje y motivacin.

ORGANIZACIONAL (CO)

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Variables en el plano de los grupos: comunicacin,influencia del grupo en los individuos, liderazgo,confianza, estructura, poder y poltica, conflicto, etc.

Variables en el plano de los sistemas de las

organizaciones: cultura de la organizacin,estructura y diseo de la organizacin, polticas yprcticas de RRHH, diseo y tecnologa del trabajo.

ORGANIZACIONAL (CO)

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DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION


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Organizacin

entidad social con una meta definida

que estructura sistemas de actividadesinternos de acuerdo a las necesidadesdel medio ambiente

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Estructura OrganizacionalSon las relaciones formales de reportedentro de una organizacin.

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Dimensiones de la OrganizacinLa Organizacin

TecnologaCultura

Ambiente Tamao

Estrategia& metas

EstructuraFormalizacinEspecializacinJerarqua/autoridadCentralizacinProfesionalismondices de personal

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Dimensiones ContextualesTamao magnitud de la organizacin reflejada enel nmero de personas en la organizacin.

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Dimensiones ContextualesTecnologa herramientas, tcnicas y accionesusadas en la transformacin de insumos en pro-ductos.

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Dimensiones ContextualesMedio ambiente - incluyeelementos fuera de la

frontera organizacional talescomo: industria, go-bierno,clientes, provee-dores ycomunidad finan-ciera..

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Dimensiones ContextualesEstrategia y metas define el propsito y tcnicascompetitivas de la empresa.

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Dimensiones ContextualesCultura organizacional son los valores, creencias,entendimiento y normas que comparten losempleados.

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Formalizacin: documentacin escrita (manuales,procedimientos, polticas, descripciones de puesto,etc.).

Dimensiones Estructurales

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Especializacin: el grado en el que las actividades dela organizacin estn subdividas en trabajos separados.


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Jerarqua de autoridad: describe las lneas de reporte yel control de cada gerente.


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Centralizacin: se refiera al nivel de jerarqua de laautoridad para tomar decisiones.


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Profesionalismo: es el nivel de educacin ycapacitacin formal de los empleados.


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ndices de personal: se refiere a la proporcin de unasfunciones con respecto a otras, por ejemplo % depersonal administrativo, % de staff, % empleadosdirectos, % personal indirecto.


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Evaluacin de las DimensionesEstructurales
http://www.marketingtwo.com/wp-content/photos/personal_branding_2.jpghttp://tvlowcostspain.files.wordpress.com/2008/11/interrogante.jpg


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EstructuralesMuchas reglas escritas Formalizacin

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pocas reglas

Actividades y roles separados Especializacin

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Translape de tareas

Mucha jerarqua y autoridad Jerarqua

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Jerarqua y autoridad plana

Producto Tecnologa

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Servicio

Estable Medio ambiente

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Inestable

Normas y valores claros Cultura

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Normas y valores ambiguos

Alta capacitacin al personal Profesionalismo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Poca capacitacin al personal

Metas bien definidas Metas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Metas no definidas

Pequea Tamao

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Grande

Sistema mecnico Paradigma de la Organizacin

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Sistema biolgico

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Paradigmas de la Organizacin


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Estructurahorizontal

Cultura

adaptativa

Estrategiacolaborativa

Empowermet

Infocompartida

Estructuravertical

Estructura

rgida

Estrategiacompetitiva

Sistemasformales

Tareas

rutinarias

Ambiente EstableDesempeo eficiente

Ambiente TurbulentoOrganizacin que Aprende

Paradigma de un SistemaMecnico Paradigma de un SistemaNatural

CAMBIO ORGANIZACIONAL

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Cambios del Paradigma


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De una organizacin vertical a una horizontal

De tareas rutinarias a empowerment

De sistemas formales de control a compartir informacin

De estrategia competitiva a colaborativa

De una cultura rgida a una cultura adaptativa

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Estructura Organizacin


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g

Designa las relaciones formales de reporte incluyendo elnmero de niveles en las jerarquas y staff de control de

gerentes y supervisores.

Identifica la agrupacin de individuos en departamentos

dentro de la organizacin.Incluye el diseo de sistemas para asegurar comunicacin

efectiva, coordinacin e integracin de los esfuerzos a

travs de los departamentos.

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Principales Tipos de EstructuraOrganizacional


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Organizacional

Estructura funcional

Estructura divisional

Estructura matricial

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Estructura Funcional


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Info-TechPresidente

AccountingManufacturingR&D Marketing

70

Fortalezas de la EstructuraFuncional


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Funcional

Permite economas de escalas dentro de los

departamentos funcionales

Permite conocimiento profundo y desarrollo de

habilidadesPermite a las organizaciones cumplir con metas

funcionales

Es mejor con nicamente uno o pocos productos

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Debilidades de la EstructuraFuncional


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Funcional

Tiempo de respuesta lento a cambios en el ambientePuede causar que las decisiones se acumulen en la altagerencia (overload).

Coordinacin horizontal pobre entre departamentos

Resulta en menor innovacin.

Involucra una visin restriginda de las metas de laorganizacin.

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Estructura Divisional


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Info-TechPresidente

OfficeAutomation

ElectronicPublishing

Marketing

R&D Mfg Acct Mkt

R&D Mfg Acct Mkt

R&D Mfg Acct Mkt

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Fortalezas de la EstructuraDivisional


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Divisional

Apropiada para cambios rpidos en ambientes inestablesConduce a satisfaccin del cliente porque lasresponsabilidades de producto y puntos de contactoestn claros

Involucra alta coordinacin entre funcionesPermite a las unidades adaptarse a diferentes productos,regiones y clientes

Descentralizacin de la toma de decisiones

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Debilidades de la OrganizacinDivisional


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Divisional

Elimina economas de escala de los departamentos.

Coordinacin pobre entre lneas de productos.

Elimina especializacin y conocimiento profundo.

Hace difcil la integracin y estandarizacin entre lneas

de productos.

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Estructura Matricial


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Presidente

Producto A

Producto B

Producto C

VP Mfg VP Fin VP Mkt VP Ser VP Vta VP I&D

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Fortalezas de la OrganizacinMatricial


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Matricial

Logra la coordinacin necesaria para cumplir condemandas duales de los clientes.

Flexible para compartir los recursos humanos entreproductos.

Adecuada para decisiones complejas y cambiosfrecuentes en un ambiente inestable.

Brinda oportunidad para desarrollo de habilidadesfuncionales y de producto.

Mejor para empresas medianas con mltiplesproductos.

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Debilidades de la OrganizacinMatricial


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Matricial

Doble autoridad lo que puede ser frustrante y confuso

Los participantes necesitan buenas habilidadesinterpersonal y mucha capacitacin

Involucra juntas frecuentes y sesiones para resolver

conflictosNo sirve si los participantes no entienden la operacin

Requiere gran esfuerzo para mantener balance depoder

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Evolucin hacia una EstructuraGlobal


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Global

Domstica Internacional Multinacional Global

Orientacinestratgica

Orientada al mercadodomstico

Orientado aexportaciones,multidomstico

Multinacional Global

Etapa dedesarrollo

Involucramiento inicialcon el extranjero

Posicin competitiva Explosin Global

Estructura Estructura domstica,departamento deexportaciones

Estructura domstica,divisin internacional

Geografa mundial,producto

Matriz, transnacional

Potencial delmercado

Moderado,principalmente

domstico

Grande, multidomstico Muy grande,multinacional

Todo el mundo

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Hbrido de Estructura Domstica conDivisin Internacional


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Divisin Internacional

Chairman

HumanResources

Corporate Finance Research &Development

ElectricalProductsDivision

Europe Sales

ScientificProductsDivision

MedicalProductsDivision

InternationalProductsDivision

Brazil Subsidiary

Staff (legal, licencing)

Mideast Sales

80

Estructura Global Parcial porProducto


81/135

Producto

Chairman

Law & CorpRelations

Eng. President Finance & Admin International

GlobalAutomotiveComponentsGroup

RegionalCoordinators

GlobalIndustrial Group

GlobalInstrumentsProduct Group

GlobalMaterialsHandling Group

Global TruckComponentsGroup

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Estructura Matricial Global


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InternationalCommittee

Power Transformers

Tranportation

Industry

Germany Norway Argentina/Brazil Spain/Portugal

Country Managers

Business Areas

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Respuesta Organizacional


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CambioA

mbiental

Estable

Simple

Inestable

Baja-Moderada Incertidumbre

1. Estructura mecanista,formal y centralizada2. Pocos departamentos3. Roles no integradores4. Enfoque a la operacinactual

Baja Incertidumbre

Complejo

Alta-Moderada Incertidumbre

Complejidad Ambiental

Alta Incertidumbre

1. Estructura mecanista,formal y centralizada2. Muchos departamentos3. Pocos roles integradores4. Algo de planeacin

1. Estructura orgnica,trabajo en equipo,descentralizado2. Pocos departamentos3. Pocos roles integradores4. Enfoque a la planeacin

1. Estructura orgnica,trabajo en equipo,descentralizado2. Muchos departamentosDiferenciados3. Muchos roles integradores

4. Planeacin extensiva,pronsticos

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DEFINICIONES


86/135

SIEMPRE QUE DOS O MASPERSONAS SE REUNEN CON UNPROPOSITO, HAY UNAOPORTUNIDAD DE LIDERAZGO

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GESTION Y LIDERAZGO


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LA GESTION NO ES ALGO QUE HAGAS CON LA

GENTE. PUEDES GESTIONAR TU INVENTARIO, TU

TALONARIO DE CHEQUES, TUS RECURSOS. PERO NO

GESTIONAS OTROS SERES HUMANOS. SE

GESTIONAN LAS COSAS, SE LIDERA A LA GENTE

87

LIDERAZGO


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Que es?(segn el diccionario)

Liderazgo = Condicin de Lder Lder = Director, Jefe o conductor de un Grupo

social.

88

LIDERAZGO


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EL ARTE DEINFLUIR SOBRE LAGENTE PARA QUETRABAJE CONENTUSIASMO ENLA CONSECUCIONDE OBJETIVOS ENPRO DEL BIENCOMUN

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arte


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DESTREZA APRENDIDA OADQUIRIDA, LIDERAZGOUNA SERIE DEDESTREZAS QUECUALQUIERA PUEDE

APRENDER YDESARROLLAR SI UNEAL DESEO APROPIADOLAS ACCIONESAPROPIADAS.

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INFLUIRCMO CONSEGUIREMOS?:


91/135

DESARROLLAR ESTAINFLUENCIA SOBRELOS DEMAS. QUE LA GENTEHAGA NUESTRA

VOLUNTAD. SUS IDEAS, SUCOMPROMISO, SUEXCELENCIA AMBOS

DONESVOLUNTARIOS.91

EN SUMA...... CMO


92/135

CONSEGUIREMOS QUESE INVOLUCREN

TAMBIENMENTALMENTE, Y NO

SEGN LA VIEJAMENTALIDAD DENONOS INTERESA LO

QUE PUEDASPENSAR

92

PODERAUTORIDAD

PODER

PODERPODER

AUTORIDAD

LIDERAZGO

LIDERAZGO LIDERAZGO


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LIDERAZGO

PODER

PODER

PODER

PODER

PODER

AUTORIDAD

AUTORIDAD

AUTORIDAD

AUTORIDAD

AUTORIDAD

AUTORIDAD

AUTORIDAD

LIDERAZGO

LIDERAZGO

LIDERAZGO

LIDERAZGO

LIDERAZGO

93

PODER O AUTORIDAD?

:


94/135

PODER : CAPACIDAD DEFORZAR O COACCIONAR AALGUIEN, PARA QUE ESTE,AUNQUE PREFERIRIA NOHACERLA, HAGA TU VOLUNTAD

DEBIDO A TU POSICION O TUFUERZA. O LO HACES O TE GOLPEO O LO HACES O TE DESPIDO

O LO HACES O.................94

AUTORIDAD


95/135

ARTE DE CONSEGUIR QUELA GENTE HAGAVOLUNTARIAMENTE LOQUE TU QUIERES DEBIDO ATU INFLUENCIA

PERSONAL.LO HARE PORQUE TU MEHAS PEDIDO QUE LO HAGAY POR TI HARIACUALQUIER COSA

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PODER VS AUTORIDAD
http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.mutualismo.org/wp-content/uploads/2009/02/jefe.jpg&imgrefurl=http://www.mutualismo.org/2009/02/la-autoridad-del-jefe-y-la-autoridad-de-los-consumidores/&usg=__JUUrH1188FlojR8FyqtASzCZvwo=&h=345&w=460&sz=13&hl=es&start=33&um=1&tbnid=Vvj3mqpqwkTITM:&tbnh=96&tbnw=128&prev=/images%3Fq%3DAUTORIDAD%26gbv%3D2%26ndsp%3D20%26hl%3Des%26lr%3Dlang_es%26sa%3DN%26start%3D20%26um%3D1


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PODER = CAPACIDADAUTORIDAD = ARTE

PODER: NO EXIGE INTELIGENCIA NI VALOR,(HASTA SE PUEDE COMPRAR).

AUTORIDAD: DESTREZAS ESPECIALES,PERSONALES, CARCTER.96

PODER DESGASTA Y LLEGA A


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DESGASTA Y LLEGA A

DETERIORAR LASRELACIONES

PRODUCIENDO:

REBELDIA, DESCONTENTO

SI ES NECESARIO EJERCERLO,

ES PORQUE NUESTRAAUTORIDAD HA FALLADO

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CMO SON LAS PERSONAS QUE POSEENAUTORIDAD? HONRADAS


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HONRADAS

EJEMPLARES PENDIENTES DE LOS DEMAS

COMPROMETIDAS

ATENTAS EXIGEN RESPONSABILIDAD

ANIMADORAS

ACTITUD POSITIVA, ENTUSIASTAS

APRECIO POR LA GENTE

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CUANTAS DE ESTAS CARACTERISTICASSON INNATAS?

CUNTOS DE ESTOS COMPORTAMIENTOS,

PRACTICAMOS NORMALMENTE?,

NINGUNA

NINGUNA 99

LIDERAZGO: INFLUIR EN LAS PERSONASPARA QUE HAGAN.......


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TAREA Y RELACION HUMANA

DNDE PONEMOS EL ENFASIS?

100

ENTONCES.............DEBEMOS LLEVAR


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ACABO LA TAREAFOMENTANDO LASRELACIONESHUMANAS,ATENDIENDO A LASNECESIDADES DELAS PERSONAS YENTREGANDOCONFIANZA ENELLAS 101

NECESIDADES O DESEOS?


102/135

LIDER

102


103/135

103

ADMINISTRACION VS LIDERAZGO

ADMINISTRACION:


104/135

COMO PUEDO HACERMEJOR CIERTASCOSAS?

LIDERAZGO:CULES SON LASCOSAS QUE QUIERO

REALIZAR?

104

PETER DRUCKER & WARREN BENNIS


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ADMINISTRAR ES HACER LAS COSASBIEN; LIDERAR ES HACER LAS COSASCORRECTAS

LA ADMINISTRACION BUSCA LA EFICIENCIA EN ELASCENSO POR LA ESCALERA DEL XITO; ELLIDERAZGO DETERMINA SI LA ESCALERA ESTA O NOAPOYADA EN EL LUGAR CORRECTO

105

Un grupo de productores se abre camino en la selva con susmachetes. Son los productores, los que resuelven losproblemas, los que cortan la maleza y limpian el camino.

Los administradores van detrs afilando los machetes


106/135

Los administradores van detrs, afilando los machetes,

escribiendo manuales de poltica y procedimientos, llevando acabo programas para el desarrollo muscular, introduciendo

tecnologas perfeccionadas y estableciendo hojas de trabajo y

programas remunerativos para los macheteros.

El lider es el que trepa al rbol mas alto, supervisa toda lasituacin, y grita: !!selvaequivocada!!.

Pero,cmo suelen responder los atareados productores y

administradores? !!Callate, estamos avanzando!!!.

106

COMO INDIVIDUOS, GRUPOS Y EMPRESAS ESTAMOSA MENUDO TAN ATAREADOS CORTANDO MALEZA

QUE NI SIQUIERA NOS DAMOS CUENTA DE QUE


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TRABAJAMOS EN LA SELVA EQUIVOCADA. EL ENTORNO CAMBIANTE REQUIERE DE UN

LIDERAZGO EFECTIVO. TENEMOS MAYOR NECESIDADDE UNA VISION, UNA META, Y UNA BRUJULA.

LIDERAZGO PRIMERO Y ADMINISTRACIONDESPUES.

107


108/135

En toda organizacin se dan dos tipos de actividades:l d d j i l di ti

DIMENSIONES DEL DIRECTIVO


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las programadas o de mera ejecucin y las directivas.Estas ltimas son aquellas que suplen todo lo que lesfalta a las actividades programadas para que losproblemas sean resueltos de hecho. La funcindirectiva es la que permite que permanezca enfuncionamiento la organizacin.Su definicin y la naturaleza de sus actividades escompleja y su labor puede recogerse en estas tresreas de actividad segn exista un paradigma u otrode organizacin:

109

Actividades estratgicas: formulacin de los

DIMENSIONES DEL DIRECTIVO


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Actividades estratgicas: formulacin de los

objetivos y metas de la organizacin.Actividades ejecutivas: Especificacin y

comunicacin de las actividades que han de serrealizadas por cada persona para que la organizacin

alcance aquellas metas u objetivos.Actividades de liderazgo: Motivacin de las

personas para que efectivamente desarrollen aquellasactividades.

110


111/135

FORMULACIONDE METAS


112/135

Vivimos en funcin de metas: En nuestromundo cotidiano: hogar, estudio, trabajo estamos

acostumbrados a que nos pongan metas. En funcin

del cumplimiento de estas nos evalan, premian y

promueven. Muchas veces son muy exigentes y a

veces nos suenan irrealistas o hasta imposibles pero

igual hacemos el esfuerzo para cumplirlas.112

FORMULACIONDE METAS


113/135

Las metas orientan:Decimos entonces que las

metas, son las que permite

a una persona orientarse,saber con exactitud cual es

su norte a pesar de las

dificultades que pueda

afrontar.113

FORMULACIONDE METAS


114/135

S uno no sabe hacia qu puerto navega, ningn

viento le ser favorable

Seneca

El que no sabe lo que busca, no sabe lo que

encuentra.

R.J. Aguilar

114

FORMULACIONDE METAS


115/135

Porque tener una meta..!!

No tener metas es como no tener

un blanco al cual apuntar, comocaminar sin tener un destino, como

dijera Ziglar, es como tratar de

regresar a un sitio en el que nunca

se ha estado.115

FORMULACIONDE METAS


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Porque formular metas se necesita:

VISION

MISION

VALORES

OBJETIVOS116

La visin es el sobre el posicionamiento de la

empresa a muy largo plazo que ha de entusiasmar a todo el

VISION


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empresa a muy largo plazo, que ha de entusiasmar a todo el

mundo: accionistas, personal, proveedores clave y externos.

Aunque no pudiera estar concretamente formulada, lo

importante es que transmita la ilusin necesaria para

cohesionar los esfuerzos.

Define lo que la organizacin quiere ser, los grandes

objetivos a perseguir, cmo espera conseguirlos y el campo

de actividad. Permite contestar a la creativa pregunta: por

qu hacemos lo que hacemos en la empresa?.

117

Breve enunciado que sintetiza los principales propsitos

estratgicos y los valores esenciales que debern ser

MISION


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estratgicos y los valores esenciales que debern ser

conocidos, comprendidos y compartidos por todas las

personas que colaboran en el desarrollo del negocio.

La misin sirve para potencializar la capacidad de respuesta

de la organizacin ante las oportunidades que se generan

en su entorno para la alta direccin, la gerencia media le

permite orientar sus programas en una forma clara y

conocida, pues con esto mejorar el rendimiento de los

recursos humanos, materiales y financieros.

118

Cada vez son ms los directivos de las empresas que estn

conscientes de la necesidad de un liderazgo estratgico

VALORES


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conscientes de la necesidad de un liderazgo estratgico

basado en los valores compartidos, los cuales deben estar

en concordancia con objetivos y realidad.

Ejemplos:

Orientacin hacia el servicio al cliente

Bsqueda permanente de la excelencia en los procesos,

productos y servicios

Trabajo en equipo y convergencia de esfuerzos

119

FORMULACIONDE OBJETIVOS


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La formulacin de objetivos es uno de los pilares en losque se apoya una estrategia empresarial. Una definicinerrnea puede hacer perder tiempo, clientes, dinero e

incluso llevar a la ruina empresarial. Si se tiene en cuenta que un objetivo no es ms que la

expresin de un deseo mediante acciones concretas

para conseguirlo entonces los objetivos deben ser:

Claros, Medibles y Observables.

120
http://www.apuntesgestion.com/2007/10/22/objetivos/http://www.apuntesgestion.com/2007/10/21/objetivos-de-la-empresa/http://www.apuntesgestion.com/2007/10/21/objetivos-de-la-empresa/http://www.apuntesgestion.com/2007/10/22/objetivos/


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Hacer que las personas mediante actividadesespecificadas y comunicadas alcancen metas

EL DIRECTIVO EJECUTIVO


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especificadas y comunicadas alcancen metasobjetivos organizacionales.El debe descubrir los talentos y habilidades de laspersonas a las que dirige.

Llega a discernir capacidades potenciales para hacercosas en personas que ignoran que las poseen, y escapaz de estructurar y repartir las tareas de modo talque ese producto vendible sea tambin produc ib le .

122

El talento ejecutivo entraa una extraordinaria



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habilidad para comunicar objetivos difciles a grannmero de individuos, e incluye una percepcin enprofundidad tanto de las debilidades como de losaspectos positivos de los seres humanos concretos.

Por supuesto, el directivo ejecutivo es capaz deconseguir logros significativos en esa dimensin de laorganizacin que hemos llamado atract iv idad.

123

Gracias a estas habilidades, el directivo es capaz de



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hacer hacer. Esta es la razn por lo que a laspersonas con esta cualidad se les conoce con elnombre de ejecutivos. Su habilidad consiste enencontrar el estilo adecuado para conseguir los

objetivos de la organizacin a travs de los miembrosde la misma.

124


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El liderazgo de un directivo es lo que le impulsa apreocuparse no tan slo de que se hagan ciertas cosas

EL DIRECTIVO LIDER


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que convienen a la organizacin para que sea eficaz.Tampoco le basta con que esas cosas sean ms o menosatractivas para las personas que han de realizarlas. Busca,sobre todo, que las personas desarrollen todo su potencialy que interioricen la misin de la organizacin; se

preocupa de la satisfaccin de las necesidadesde susmiembros: los motivos extrnsecos, intrnsecos ytrascendentes; su aprendizaje tcnico, estructuralintramotivacional y estructural intermotivacional: El lder

trata de mantener y hacer crecer la unidad de laorganizacin.126

El directivo en esta dimensin debe suscribir uncdigo tico de lo que est bien y de lo que est

EL DIRECTIVO LIDER


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mal. Las ciencias que pueden ayudar al directivo adefinir el cdigo apropiado estn en el nivel de la tica.Son ciencias morales. Por ello, est preocupado porproblemas tales como el desarrollo del sentido de

responsabilidad de su gente, que sean capaces demoverse por el sentido del deber, y otros similares.Intenta, en definitiva, ensear a quienes dirige avalorar sus acciones en cuanto stas afectan a otras

personas.

127

As como la dimensin estratgica y ejecutiva implican

ciertas capacidades naturales en el sujeto que podrn ser

EL DIRECTIVO LIDER


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perfeccionadas a travs de procesos educativos, la existenciay desarrollo de la dimensin de liderazgo dependen

nicamente del propio individuo. Los lderes no nacen,

llegan a serlo a travs de sus esfuerzos personales en un

largo proceso en el que van adquiriendo esa difcil capacidadde moverse por los dems , trascendiendo su propio

egosmo.

128

El lder est actuando en ese plano de la realidad queconstituye precisamente el reino de la libertad humana,

EL DIRECTIVO LIDER


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y p ,lo que hemos llamado motivacin trascendente. Unlder no estar satisfecho en cuanto a tal - s podrestarlo en cuanto a ejecutivo y estratega - si unsubordinado le obedece y obtiene los resultados que lepiden, pero lo hace por temor o porque espera unpremio, o por cualquier otro motivo que no sea el valorreal de lo que se le peda.

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Dado que no se pueden imponer desde fuera lasintenciones que lleven a actuar a una persona de un

EL DIRECTIVO LIDER


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modo u otro, y que nadie puede hacer todo lo que esnecesario para conseguir que otra persona se muevapor motivos trascendentes, cual es el tipo deactuacin que un directivo puede seguir para mejorar

las estructuras motivacionales de las personas quedependen de l y mejorar as la unidad de laorganizacin?.

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DIMENSIONES DEL DIRECTIVO COMOEJECUTIVO. DIMENSIN PSICOSOCIAL-

EJECUTIVA


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Actividades estratgicas: formulacin de losobjetivos y metas de la organizacin.

Actividades ejecutivas: Especificacin y

comunicacin de las actividades que han de serrealizadas por cada persona para que la organizacinalcance aquellas metas u objetivos.

Actividades de liderazgo: Motivacin de laspersonas para que efectivamente desarrollen aquellasactividades.

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TAREAS


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134

DAVE TOMAS: El Papa de

Wandys.


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135

BLOOMBERG: SE BUSCA

VIVO O MUERTO

2013 ii - gerencia empresarial - clase nº 04

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