2014 ii - gerencia empresarial - clase nº 04 - 102

Ing. José Manuel García Ing. José Manuel García PantigozoPantigozo

SEMESTRE 2014 – IISEMESTRE 2014 – [email protected]@hotmail.com

11--

OBJETIVOS DE APRENDIZAJEOBJETIVOS DE APRENDIZAJE• ConocerConocer las jerarquías de las necesidades según

Maslow.

• IdentificarIdentificar los factores higiénicos y motivadores de Herzberg.

• ConocerConocer la Teoría XY de McGregor.

• ConocerConocer los impulsos motivacionales de McClelland.

• IdentificarIdentificar el comportamiento organizacional.

• DiseñarDiseñar las dimensiones de la organización.

• ConceptualizarConceptualizar el liderazgo en la organización.

• DiseñarDiseñar las dimensiones del directivo en la organización.

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NECESIDADES HUMANASNECESIDADES HUMANAS

“Las necesidades insatisfechas motivan

comportamiento, las satisfechas no”

“La comida no es motivo de comportamiento, el

hambre si”

“Los gerentes necesitan identificar y activar los

motivos de sus empleados para alcanzar los

resultados esperados”4

ABRAHAMABRAHAMMASLOWMASLOW

JERARQUÍA DE NECESIDADES DE JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOWMASLOW

5

La Pirámide o Jerarquía de Necesidades de Maslow, es una teoría propuesta por el psicólogo humanista Abraham Maslow en 1943.

Propone una jerarquía de las necesidades humanas, y sostiene que conforme de satisfacen las de la base, la persona podrá ir aspirando a las que se encuentran en los niveles superiores.

Esta jerarquía generalmente se grafica como una pirámide de cinco niveles.

La Pirámide o Jerarquía de Necesidades de Maslow, es una teoría propuesta por el psicólogo humanista Abraham Maslow en 1943.

Propone una jerarquía de las necesidades humanas, y sostiene que conforme de satisfacen las de la base, la persona podrá ir aspirando a las que se encuentran en los niveles superiores.

Esta jerarquía generalmente se grafica como una pirámide de cinco niveles.


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Una necesidad satisfecha necesidad satisfecha no origina ningún comportamientocomportamiento.El individuo nace nace con un conjunto de necesidades fisiológicas que son innatas o hereditarias.A partir de cierta edad, comienza un aprendizaje de nuevos patrones de necesidades. Aparecen gradualmente necesidades más elevadas: sociales, de estima y de autorrealización. Las necesidades más bajas requieren un ciclo motivacional rápido y las más elevadas necesitan uno mucho más largo.

Una necesidad satisfecha necesidad satisfecha no origina ningún comportamientocomportamiento.El individuo nace nace con un conjunto de necesidades fisiológicas que son innatas o hereditarias.A partir de cierta edad, comienza un aprendizaje de nuevos patrones de necesidades. Aparecen gradualmente necesidades más elevadas: sociales, de estima y de autorrealización. Las necesidades más bajas requieren un ciclo motivacional rápido y las más elevadas necesitan uno mucho más largo.


7


Necesidades de orden Necesidades de orden inferiorinferiorFísicas básicas (fisiológicas)Necesidades de protección y seguridad

Necesidades de orden Necesidades de orden superiorsuperiorNecesidades sociales (pertenencia, afecto)Necesidades de estima (ego)Necesidades de autorrealización

8


9


Son aquellas que buscan mantener en equilibrio al cuerpo humano, entre las que figuran las necesidades de:

• Respirar

• Beber agua

• Dormir

• Tener salud

• Comer

• La sexualidad

FISIOLÓGICAS BÁSICAS

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Son aquellas que brindan a la persona la sensación de estar segura y protegida. Dentro de ellas se encuentran las necesidades de:

• Protección

• Empleo

• Ingresos y recursos

• Seguridad contra lo desconocido

• Propiedad personal

SEGURIDAD

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Se relacionan con la interacción del individuo con las demás personas, e incluye las necesidades de:

• Amistad

• Afecto

• Pertenencia

• Realizar ejercicios en grupo

• Culturales

• Realizar actividades recreativas en grupo

• Identificación grupal

SOCIALES

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Se relacionan con la interacción del individuo con las demás personas, e incluye las necesidades de:

• Reconocimiento

• Estudio y superación

• Autoestima

• Prestigio

• Realización laboral

DE EGO (RECONOCIMIENTO)

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Se encuentran en la cima de la jerarquía y se relaciona con la satisfacción personal e incluye las necesidades de:• Sentido y proyección de vida

• Autoestima

• Búsqueda de éxito

• Prestigio

• Autoconocimiento

• Moralidad / religiosidad

• Creatividad

• Búsqueda de la justicia y verdad

AUTORREALIZACIÓN

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NECESIDADES Y CONFLICTOS

Los conflictos tienen múltiples raíces, pero por lo general se deben a los siguientes factores:

• Necesidades en las personas no satisfechas

• Escasez de recursos y oportunidades de desarrollo

• Competencia limitante

• Conflictos de valores

• Falta de respeto por el otro

• Falta de comunicación con los demás.

CONFLICTO: CONFLICTO: Una situación de generada entre personas donde se siente frustración por la no satisfacción de sus

necesidades Se viven con enojo y se desarrollan

conductas que causan daños físicos, psíquicos o

ambientales recíprocos 15

GERHARDGERHARDHERZBERGHERZBERG

FACTORES HIGIENICOS Y FACTORES HIGIENICOS Y MOTIVADORES DE HERZBERGMOTIVADORES DE HERZBERG

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La satisfacciónLa satisfacción en el cargo es función de los factores en el cargo es función de los factores motivadores (responsabilidad, autonomía, formulación motivadores (responsabilidad, autonomía, formulación de objetivos, enriquecimiento del puesto).de objetivos, enriquecimiento del puesto).

La insatisfacciónLa insatisfacción en el cargo es función de los en el cargo es función de los factores higiénicos (salario, beneficios sociales, clima, factores higiénicos (salario, beneficios sociales, clima, condiciones físicas y ambientales).condiciones físicas y ambientales).

FACTORES HIGIENICOS Y FACTORES HIGIENICOS Y MOTIVADORES DE HERZBERGMOTIVADORES DE HERZBERG

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Factores MotivadoresFactores MotivadoresNO SATISFACCIÓN NO SATISFACCIÓN

Puestos que no ofrecen

suficiente reconocimiento

al esfuerzo, resultan, poco

estimulantes,

poca responsabilidad y bajo

desarrollo

SATISFACCIÓN SATISFACCIÓN

Puestos estimulantes, con

desafío y responsabilidad,

ofrecen suficiente

reconocimiento a los logros y

tienen reales

posibilidaes de crecimiento

FACTORES HIGIENICOS Y MOTIVADORES FACTORES HIGIENICOS Y MOTIVADORES DE HERZBERGDE HERZBERG

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Factores HigiénicosFactores HigiénicosInsatisfacción Insatisfacción

Trabajos sujetos a políticas pobres y administración no ade-cuada en cuanto a:

Supervisión técnica

Salarios

Relaciones laborales

Condiciones de trabajo

No Insatisfacción No Insatisfacción

Trabajos sujetos a buenas políticas y administración correcta en cuanto a:

Supervisión técnica

Salarios

Relaciones laborales

Condiciones de trabajo


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Factores Factores higiénicoshigiénicosactúan principalmente por defectopredomina la acción por insatisfacción

Factores Factores motivadoresmotivadoresactúan principalmente por excesopredomina la acción por satisfacción


20

Fuertes sentimientos Fuertes sentimientos negativosnegativos

Fuertes sentimientos Fuertes sentimientos positivospositivos

NeutroNeutro

Factores motivacionalesFactores motivacionales

Factores higiénicosFactores higiénicos


21

0

LogroReconocimientoLa labor en síResponsabilidadAscensoDesarrollo

Política y administración de la empresaSupervisiónRelación con el SupervisorCondiciones LaboralesSalario Higiene

Relaciones con los paresVida Personal Motivadores

Relaciones con los subordinadosCategoríaSeguro Social 20406080 20 40 60 80

69 19

31 81

contribuyen a

satisfaccióninsatisfacción

40% 30% 20%

contribuyen a

10% 10% 20% 30% 40% 50%

Todos los

factores que

Todos los

factores que

PORCENTAJE DE FRECUENCIA PORCENTAJE DE FRECUENCIA

Factores característicos de 1844 sucesos laborales que condujeron a una insatisfacción extrema

Factores característicos de 1753 sucesos laborales que condujeron a una satisfacción extrema


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DOUGLASDOUGLASMC GREGORMC GREGOR

TEORIA XY DE MC GREGORTEORIA XY DE MC GREGOR

23

• McGregor en su obra "El lado humano de las "El lado humano de las organizaciones" organizaciones" describió dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

• Veamos con más detenimiento las premisas de las dos posturas:

TEORIA XY DE MC GREGORTEORIA XY DE MC GREGOR

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TEORÍA XTEORÍA X

Está basada en el antiguo precepto del “garrote y la “garrote y la zanahoria” zanahoria” y la presunción de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que el trabajo es una forma de castigo , lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la motivación.

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Las premisas de la teoría X son:• Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitará

a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda; • En términos sencillos, los trabajadores son como los

caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa;

• El individuo típico evitará cualquier respon-sabilidad, tiene poca ambición y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan;

TEORÍA XTEORÍA X

26

"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del

hombre. Más bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía, política y

gestión" McGregor

TEORÍA XTEORÍA X

27

DAVIDDAVIDMC CLELLANDMC CLELLAND

IMPULSOS MOTIVACIONALES IMPULSOS MOTIVACIONALES DE MC CLELLANDDE MC CLELLAND

28

McClellandMcClelland enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de motivación: Logro, poder y afiliación: LogroLogro: Es el impulso de sobresalir, de tener éxito. Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuación.

McClellandMcClelland enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de motivación: Logro, poder y afiliación: LogroLogro: Es el impulso de sobresalir, de tener éxito. Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuación.


29

Poder: Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad “política”. Afiliación:Afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los demás, no se sienten cómodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.

Poder: Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad “política”. Afiliación:Afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los demás, no se sienten cómodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.


30

Logro: Alcanzar metas - Avanzar

Afiliación: Pertenecer- Relaciones eficaces con otros.

Competencia:Éxito - Mostrar las propias habilidades

Poder:Aumentar la influencia sobre situaciones y personas


LogroLogroLogroLogro

AfiliaciónAfiliaciónAfiliaciónAfiliaciónPoderPoderPoderPoder

CompetenciCompetenciaa



Teoría de McClellandMOTIVACION DE LOGRO: Lleva a imponerse elevadas metas que alcanzar. Tienen una gran necesidad de ejecución, pero muy poca de afiliarse con otras personas.

MOTIVACION DE PODER:Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos y a obtener el reconocimiento por parte de ellas.

MOTIVACION DE AFILIACION:Necesidad de formar parte de un grupo

•Deseo de la excelencia.

•Trabajo bien realizado.

•Acepta responsabilidades

•Necesita feedback

•Le gusta que le consideren importante

•Quiere prestigio y Status.

•Le gusta que predominen sus ideas

•Suele tener mentalidad política

•Le gusta ser popular.

•Le gusta el contacto con los demás.

•Le disgusta estar solo, se siente bien en equipo

•Le gusta ayudar a otra gente

Campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones.

Temas centrales de estudio: motivación, comportamiento y autoridad del lider, comunicación con los demás, estructuras y procesos de los grupos, aprendizaje, desarrollo y percepción de las actitudes, procesos de cambio, conflicto, diseño del trabajo y estrés en el trabajo.

COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO)ORGANIZACIONAL (CO)

35

AprendizajeMotivaciónPersonalidadEmocionesPercepciónCapacitaciónEficacia del liderazgoSatisfacción laboralToma de decisionesEvaluación de desempeñoMedición de las actitudesSelección de los empleadosDiseño del trabajoEstrés laboral

Aporte Unidad de análisisCiencias de la conducta

Psicología

Individuo


36

Dinámica de gruposEquipos de trabajoComunicaciónPoder ConflictoConducta entre grupos


Sociología

Grupo

Teoría de la organizaciónTecnología organizacionalCambio organizacionalCultura organizacional

Organización


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Cambio de conductaCambio de actitudesComunicaciónProcesos de gruposToma de decisiones


Psicología socialGrupo

Valores comparadosActitudes comparadasAnálisis multicultural

OrganizaciónCultura organizacionalEntorno organizacional

ConflictoPolíticaPoder

Antropología

Ciencia política

Grupo

Organización


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Respuesta a la globalización

Manejo de la diversidad laboral

Mejoramiento de la calidad y la productividad

Mejoramiento del servicio a los clientes

Mejoramiento de las capacidades del personal

Facultar al personal (empowerment)

Enfrentamiento de la temporalidad

Estímulo de la innovación y el cambio

Balance entre vida personal y trabajo

Mejoramiento de la conducta ética


39

PLANO DEL INDIVIDUOPLANO DEL INDIVIDUO

PLANO DEL GRUPOPLANO DEL GRUPO

PLANO DEL SISTEMA DE PLANO DEL SISTEMA DE LA ORGANIZACIÓNLA ORGANIZACIÓN


40

VARIABLES DEPENDIENTES: VARIABLES DEPENDIENTES: factores fundamentales que hay que explicar o pronosticar y que sufren la influencia de algún otro factor

Productividad: que factores influyen en la eficacia y en la eficiencia de los individuos, los grupos y las organizaciones?

Ausentismo: falta a trabajar

Rotación: retiro permanente, voluntario o involuntario

UN MODELO DE COMPORTAMIENTO UN MODELO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO)ORGANIZACIONAL (CO)

41

Ciudadanía organizacional: conducta discrecional que no es parte de los requisitos formales del puesto pero que promueve el funcionamiento eficaz de la organización

Satisfacción laboral: actitud general de un individuo hacia su trabajo


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VARIABLES INDEPENDIENTESVARIABLES INDEPENDIENTES: causa supuesta de algún cambio en la variable dependiente

Variables en el plano de los individuos: características personales (edad, sexo, estado civil); personalidad, emociones, valores, actitudes y capacidades elementales; percepción, toma ind. de decisiones, aprendizaje y motivación.


43

Variables en el plano de los grupos: comunicación, influencia del grupo en los individuos, liderazgo, confianza, estructura, poder y política, conflicto, etc.

Variables en el plano de los sistemas de las organizaciones: cultura de la organización, estructura y diseño de la organización, políticas y prácticas de RRHH, diseño y tecnología del trabajo.


44

OrganizaciónOrganización“…entidad social con una meta definida que estructura sistemas de actividades internos de acuerdo a las necesidades del medio ambiente…”

DIMENSIONES DE LA ORGANIZACIONDIMENSIONES DE LA ORGANIZACION

46

Estructura OrganizacionalEstructura OrganizacionalSon las relaciones formales de reporte dentro de una organización.


47

Dimensiones de la OrganizaciónDimensiones de la Organización

La OrganizaciónLa Organización

TecnologíaCultura

Ambiente Tamaño

Estrategia& metas

EstructuraFormalizaciónEspecializaciónJerarquía/autoridadCentralizaciónProfesionalismoÍndices de personal


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Dimensiones ContextualesDimensiones ContextualesTamaño – magnitud de la organización reflejada en el número de personas en la organización.


49

Dimensiones ContextualesDimensiones ContextualesTecnología – herramientas, técnicas y acciones usadas en la transformación de insumos en pro-ductos.


50

Dimensiones ContextualesDimensiones ContextualesMedio ambiente Medio ambiente - incluye elementos fuera de la frontera organizacional tales como: industria, go-bierno, clientes, provee-dores y comunidad finan-ciera..


51

Dimensiones ContextualesDimensiones ContextualesEstrategia y metas Estrategia y metas – define el propósito y técnicas competitivas de la empresa.


52

Dimensiones ContextualesDimensiones ContextualesCultura organizacional Cultura organizacional – son los valores, creencias, entendimiento y normas que comparten los empleados.


53

Formalización: Formalización: documentación escrita (manuales, procedimientos, políticas, descripciones de puesto, etc.).

Dimensiones EstructuralesDimensiones Estructurales


54

Especialización:Especialización: el grado en el que las actividades de la organización están subdividas en trabajos separados.



55

Jerarquía de autoridadJerarquía de autoridad: describe las líneas de reporte y el control de cada gerente.



56

Centralización: Centralización: se refiera al nivel de jerarquía de la autoridad para tomar decisiones.



57

ProfesionalismoProfesionalismo: es el nivel de educación y capacitación formal de los empleados.



58

Índices de personal: Índices de personal: se refiere a la proporción de unas funciones con respecto a otras, por ejemplo % de personal administrativo, % de staff, % empleados directos, % personal indirecto.



59

Evaluación de las Dimensiones Evaluación de las Dimensiones EstructuralesEstructurales

Muchas reglas escritas Formalización

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pocas reglas

Actividades y roles separados Especialización

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Translape de tareas

Mucha jerarquía y autoridad Jerarquía

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Jerarquía y autoridad plana

Producto Tecnología

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Servicio

Estable Medio ambiente

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Inestable

Normas y valores claros Cultura

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Normas y valores ambiguos

Alta capacitación al personal Profesionalismo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Poca capacitación al personal

Metas bien definidas Metas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Metas no definidas

Pequeña Tamaño

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Grande

Sistema mecánico Paradigma de la Organización

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Sistema biológico

60

Paradigmas de la OrganizaciónParadigmas de la Organización

Estructura horizontal

Cultura adaptativa

Estrategiacolaborativa

Empowermet

Infocompartida

Estructura vertical

Estructurarígida

Estrategiacompetitiva

Sistemasformales

Tareasrutinarias

Ambiente EstableDesempeño eficiente

Ambiente TurbulentoOrganización que Aprende

Paradigma de un SistemaMecánico

Paradigma de un SistemaNatural

CAMBIO ORGANIZACIONALCAMBIO ORGANIZACIONAL

61

Cambios del ParadigmaCambios del Paradigma

De una organización vertical a una horizontal

De tareas rutinarias a ‘empowerment’

De sistemas formales de control a compartir información

De estrategia competitiva a colaborativa

De una cultura rígida a una cultura adaptativa

62

Estructura OrganizaciónEstructura Organización

Designa las relaciones formales de reporte incluyendo el número de niveles en las jerarquías y staff de control de gerentes y supervisores.Identifica la agrupación de individuos en departamentos dentro de la organización.Incluye el diseño de sistemas para asegurar comunicación efectiva, coordinación e integración de los esfuerzos a través de los departamentos.

63

Principales Tipos de Estructura Principales Tipos de Estructura OrganizacionalOrganizacional

Estructura funcionalEstructura divisionalEstructura matricial

64

Estructura FuncionalEstructura Funcional

Info-TechPresidente

AccountingManufacturingR&D Marketing

65

Fortalezas de la Estructura Fortalezas de la Estructura FuncionalFuncional

Permite economías de escalas dentro de los departamentos funcionalesPermite conocimiento profundo y desarrollo de habilidadesPermite a las organizaciones cumplir con metas funcionalesEs mejor con únicamente uno o pocos productos

66

Debilidades de la Estructura Debilidades de la Estructura FuncionalFuncional

Tiempo de respuesta lento a cambios en el ambientePuede causar que las decisiones se acumulen en la alta gerencia (overload).Coordinación horizontal pobre entre departamentosResulta en menor innovación.Involucra una visión restriginda de las metas de la organización.

67

Estructura Estructura DivisionalDivisional

Info-TechPresidente

OfficeAutomation

ElectronicPublishing

Marketing

R&D Mfg Acct Mkt

R&D Mfg Acct Mkt

R&D Mfg Acct Mkt

68

Fortalezas de la Estructura Fortalezas de la Estructura DivisionalDivisional

Apropiada para cambios rápidos en ambientes inestablesConduce a satisfacción del cliente porque las responsabilidades de producto y puntos de contacto están clarosInvolucra alta coordinación entre funcionesPermite a las unidades adaptarse a diferentes productos, regiones y clientesDescentralización de la toma de decisiones

69

Debilidades de la Organización Debilidades de la Organización DivisionalDivisional

Elimina economías de escala de los departamentos.Coordinación pobre entre líneas de productos.Elimina especialización y conocimiento profundo.Hace difícil la integración y estandarización entre líneas de productos.

70

Estructura MatricialEstructura Matricial

Presidente

Producto A

Producto B

Producto C

VP Mfg VP Fin VP Mkt VP Ser VP Vta VP I&D

71

Fortalezas de la Organización Fortalezas de la Organización MatricialMatricial

Logra la coordinación necesaria para cumplir con demandas duales de los clientes.Flexible para compartir los recursos humanos entre productos.Adecuada para decisiones complejas y cambios frecuentes en un ambiente inestable.Brinda oportunidad para desarrollo de habilidades funcionales y de producto.Mejor para empresas medianas con múltiples productos.

72

Debilidades de la Organización Debilidades de la Organización MatricialMatricial

Doble autoridad lo que puede ser frustrante y confusoLos participantes necesitan buenas habilidades interpersonal y mucha capacitaciónInvolucra juntas frecuentes y sesiones para resolver conflictosNo sirve si los participantes no entienden la operaciónRequiere gran esfuerzo para mantener balance de poder

73

Evolución hacia una Estructura Evolución hacia una Estructura GlobalGlobal

Doméstica Internacional Multinacional Global

Orientación estratégica

Orientada al mercado doméstico

Orientado a exportaciones, multidoméstico

Multinacional Global

Etapa de desarrollo

Involucramiento inicial con el extranjero

Posición competitiva Explosión Global

Estructura Estructura doméstica, departamento de exportaciones

Estructura doméstica, división internacional

Geografía mundial, producto

Matriz, transnacional

Potencial del mercado

Moderado, principalmente doméstico

Grande, multidoméstico Muy grande, multinacional

Todo el mundo

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Híbrido de Estructura Doméstica con Híbrido de Estructura Doméstica con División InternacionalDivisión Internacional

Chairman

Human Resources

Corporate Finance Research & Development

Electrical Products Division

Europe Sales

Scientific Products Division

Medical Products Division

InternationalProducts Division

Brazil Subsidiary

Staff (legal, licencing)

Mideast Sales

75

Estructura Global Parcial por Estructura Global Parcial por ProductoProducto

Chairman

Law & Corp Relations

Eng. President Finance & Admin International

Global Automotive Components Group

Regional Coordinators

Global Industrial Group

Global Instruments Product Group

Global Materials Handling Group

Global Truck Components Group

76

Estructura por División GeográficaEstructura por División Geográfica

CEO

Pacific Division

European Division

Latin American Dvision

Canadian Division Corporate Staff

Long-term planning

Product Coordinators

77

Respuesta OrganizacionalRespuesta OrganizacionalC

amb

io A

mb

ien

tal

Cam

bio

Am

bie

nta

l

Estable

Simple

Inestable

Baja-Moderada Incertidumbre

1. Estructura mecanista, formal y centralizada2. Pocos departamentos3. Roles no integradores4. Enfoque a la operación actual

Baja Incertidumbre

Complejo

Alta-Moderada Incertidumbre

Complejidad AmbientalComplejidad Ambiental

Alta Incertidumbre

1. Estructura mecanista, formal y centralizada2. Muchos departamentos3. Pocos roles integradores4. Algo de planeación

1. Estructura orgánica, trabajo en equipo, descentralizado2. Pocos departamentos3. Pocos roles integradores4. Enfoque a la planeación

1. Estructura orgánica, trabajo en equipo, descentralizado2. Muchos departamentos Diferenciados3. Muchos roles integradores4. Planeación extensiva,pronósticos

78

DEFINICIONESDEFINICIONES

““SIEMPRE QUE DOS O MAS SIEMPRE QUE DOS O MAS PERSONAS SE REUNEN CON UN PERSONAS SE REUNEN CON UN

PROPOSITO, HAY UNA PROPOSITO, HAY UNA OPORTUNIDAD DE LIDERAZGO”OPORTUNIDAD DE LIDERAZGO”

80

GESTION Y LIDERAZGOGESTION Y LIDERAZGO

• “LA GESTION NO ES ALGO QUE HAGAS CON LA GENTE. PUEDES GESTIONAR TU INVENTARIO, TU TALONARIO DE CHEQUES, TUS RECURSOS. PERO NO GESTIONAS OTROS SERES HUMANOS. SE GESTIONAN LAS COSAS, SE LIDERA A LA GENTE”

81

• ¿Que es? (según el diccionario)

• LiderazgoLiderazgo = Condición de Líder• LíderLíder = Director, Jefe o conductor de un

Grupo social.

LIDERAZGOLIDERAZGO

82

LIDERAZGOLIDERAZGO

• ““EL ARTE DE EL ARTE DE INFLUIRINFLUIR SOBRE SOBRE LA GENTE PARA LA GENTE PARA QUE TRABAJE QUE TRABAJE

CON CON ENTUSIASMO EN ENTUSIASMO EN LA CONSECUCION LA CONSECUCION DE OBJETIVOS EN DE OBJETIVOS EN

PRO DEL BIEN PRO DEL BIEN COMUN”COMUN”

83

DESTREZA APRENDIDA O DESTREZA APRENDIDA O ADQUIRIDA, LIDERAZGO ADQUIRIDA, LIDERAZGO

UNA SERIE DE UNA SERIE DE DESTREZAS QUE DESTREZAS QUE

CUALQUIERA PUEDE CUALQUIERA PUEDE APRENDER Y APRENDER Y

DESARROLLAR SI UNE AL DESARROLLAR SI UNE AL DESEO APROPIADO LAS DESEO APROPIADO LAS ACCIONES APROPIADAS.ACCIONES APROPIADAS.

artearte

84

INFLUIRINFLUIR ¿CÓMO CONSEGUIREMOS?:¿CÓMO CONSEGUIREMOS?:

• DESARROLLAR DESARROLLAR ESTA INFLUENCIA ESTA INFLUENCIA

SOBRE LOS DEMAS.SOBRE LOS DEMAS.• QUE LA GENTE QUE LA GENTE HAGA NUESTRA HAGA NUESTRA

VOLUNTAD.VOLUNTAD.• SUS IDEAS, SU SUS IDEAS, SU COMPROMISO, SU COMPROMISO, SU

EXCELENCIA EXCELENCIA AMBOS DONES AMBOS DONES VOLUNTARIOS.VOLUNTARIOS.

85

EN SUMA......EN SUMA......• ¿CÓMO

CONSEGUIREMOS QUE SE

INVOLUCREN TAMBIEN

MENTALMENTE, Y NO SEGÚN LA VIEJA

MENTALIDAD DE “NO NOS

INTERESA LO QUE PUEDAS PENSAR”

86

PODERPODERAUTORIDADAUTORIDAD

LIDERAZGOLIDERAZGO

PODERPODER

PODERPODER

PODERPODER

PODERPODER

PODERPODER

PODERPODER

PODERPODER

AUTORIDADAUTORIDAD

AUTORIDADAUTORIDAD

AUTORIDADAUTORIDAD

AUTORIDADAUTORIDAD

AUTORIDADAUTORIDAD

AUTORIDADAUTORIDAD

AUTORIDADAUTORIDAD

AUTORIDADAUTORIDAD

LIDERAZGOLIDERAZGO

LIDERAZGOLIDERAZGO

LIDERAZGOLIDERAZGO

LIDERAZGOLIDERAZGO

LIDERAZGOLIDERAZGO

LIDERAZGOLIDERAZGO

LIDERAZGOLIDERAZGO

LIDERAZGOLIDERAZGO

87

¿PODER O AUTORIDAD?¿PODER O AUTORIDAD?

• PODER PODER : CAPACIDAD DE FORZAR O COACCIONAR A ALGUIEN, PARA QUE ESTE, AUNQUE PREFERIRIA NO

HACERLA, HAGA TU VOLUNTAD DEBIDO A TU

POSICION O TU FUERZA”.• ““O LO HACES O TE GOLPEO”O LO HACES O TE GOLPEO”• ““O LO HACES O TE DESPIDO”O LO HACES O TE DESPIDO”

• ““O LO HACES O.................O LO HACES O.................

88

AUTORIDADAUTORIDAD• ARTE DE CONSEGUIR ARTE DE CONSEGUIR

QUE LA GENTE HAGA QUE LA GENTE HAGA VOLUNTARIAMENTE LO VOLUNTARIAMENTE LO

QUE TU QUIERES QUE TU QUIERES DEBIDO A TU DEBIDO A TU INFLUENCIA INFLUENCIA PERSONAL”.PERSONAL”.

““LO HARE PORQUE TU ME LO HARE PORQUE TU ME HAS PEDIDO QUE LO HAS PEDIDO QUE LO

HAGA Y POR TI HARIA HAGA Y POR TI HARIA CUALQUIER COSACUALQUIER COSA””

89

PODER PODER VSVS AUTORIDAD AUTORIDAD

PODERPODER == CAPACIDADCAPACIDAD

AUTORIDADAUTORIDAD = = ARTEARTE

PODER:PODER: NO EXIGE INTELIGENCIA NI NO EXIGE INTELIGENCIA NI VALOR, (HASTA SE PUEDE COMPRAR).VALOR, (HASTA SE PUEDE COMPRAR).

AUTORIDAD:AUTORIDAD: DESTREZAS ESPECIALES, DESTREZAS ESPECIALES, PERSONALES, CARÁCTER.PERSONALES, CARÁCTER.

90

PODERPODER• DESGASTA Y LLEGA A

DETERIORAR LAS RELACIONES

PRODUCIENDO:• REBELDIA, DESCONTENTO

““SI ES NECESARIO EJERCERLO, SI ES NECESARIO EJERCERLO, ES PORQUE NUESTRA ES PORQUE NUESTRA

AUTORIDAD HA FALLADO”AUTORIDAD HA FALLADO”

91

¿CÓMO SON LAS PERSONAS QUE POSEEN ¿CÓMO SON LAS PERSONAS QUE POSEEN AUTORIDAD?AUTORIDAD?

• HONRADASHONRADAS• EJEMPLARESEJEMPLARES

• PENDIENTES DE LOS DEMASPENDIENTES DE LOS DEMAS• COMPROMETIDASCOMPROMETIDAS

• ATENTASATENTAS• EXIGEN RESPONSABILIDADEXIGEN RESPONSABILIDAD

• ANIMADORASANIMADORAS• ACTITUD POSITIVA, ENTUSIASTASACTITUD POSITIVA, ENTUSIASTAS

• APRECIO POR LA GENTEAPRECIO POR LA GENTE

92

• Vivimos en función de metas: Vivimos en función de metas: En nuestro mundo cotidiano: hogar, estudio, trabajo… estamos acostumbrados a que nos pongan metas. En función del cumplimiento de estas nos evalúan, premian y promueven. Muchas veces son muy exigentes y a veces nos suenan irrealistas o hasta imposibles pero igual hacemos el esfuerzo para cumplirlas.

• Vivimos en función de metas: Vivimos en función de metas: En nuestro mundo cotidiano: hogar, estudio, trabajo… estamos acostumbrados a que nos pongan metas. En función del cumplimiento de estas nos evalúan, premian y promueven. Muchas veces son muy exigentes y a veces nos suenan irrealistas o hasta imposibles pero igual hacemos el esfuerzo para cumplirlas.

FORMULACION FORMULACION DE METASDE METAS

94

• Las metas orientan: Las metas orientan: “Decimos entonces que las metas, son las que permite a una persona orientarse, saber con exactitud cual es su norte a pesar de las dificultades que pueda afrontar.”

• Las metas orientan: Las metas orientan: “Decimos entonces que las metas, son las que permite a una persona orientarse, saber con exactitud cual es su norte a pesar de las dificultades que pueda afrontar.”


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• “Sí uno no sabe hacia qué puerto navega, ningún viento le será favorable”

Seneca

• “Sí uno no sabe hacia qué puerto navega, ningún viento le será favorable”

Seneca


•“El que no sabe lo que busca, no sabe lo que encuentra.” R.J. Aguilar

•“El que no sabe lo que busca, no sabe lo que encuentra.” R.J. Aguilar

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Porque tener una meta..!!Porque tener una meta..!!• No tener metas es como no tener

un blanco al cual apuntar, como caminar sin tener un destino, como dijera Ziglar, es “como tratar de regresar a un sitio en el que nunca se ha estado”.

Porque tener una meta..!!Porque tener una meta..!!• No tener metas es como no tener

un blanco al cual apuntar, como caminar sin tener un destino, como dijera Ziglar, es “como tratar de regresar a un sitio en el que nunca se ha estado”.


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Porque formular metas se necesita:Porque formular metas se necesita:• VISION• MISION• VALORES• OBJETIVOS

Porque formular metas se necesita:Porque formular metas se necesita:• VISION• MISION• VALORES• OBJETIVOS


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• La visión es el <<sueño>> sobre el posicionamiento de la empresa a muy largo plazo, que ha de entusiasmar a todo el mundo: accionistas, personal, proveedores clave y externos. Aunque no pudiera estar concretamente formulada, lo importante es que transmita la ilusión necesaria para cohesionar los esfuerzos.

• Define lo que la organización quiere ser, los grandes objetivos a perseguir, cómo espera conseguirlos y el campo de actividad. Permite contestar a la creativa pregunta: ¿por qué hacemos lo que hacemos en la empresa?.

• La visión es el <<sueño>> sobre el posicionamiento de la empresa a muy largo plazo, que ha de entusiasmar a todo el mundo: accionistas, personal, proveedores clave y externos. Aunque no pudiera estar concretamente formulada, lo importante es que transmita la ilusión necesaria para cohesionar los esfuerzos.

• Define lo que la organización quiere ser, los grandes objetivos a perseguir, cómo espera conseguirlos y el campo de actividad. Permite contestar a la creativa pregunta: ¿por qué hacemos lo que hacemos en la empresa?.

VISIONVISION

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• Breve enunciado que sintetiza los principales propósitos estratégicos y los valores esenciales que deberán ser conocidos, comprendidos y compartidos por todas las personas que colaboran en el desarrollo del negocio.

• La misión sirve para potencializar la capacidad de respuesta de la organización ante las oportunidades que se generan en su entorno para la alta dirección, la gerencia media le permite orientar sus programas en una forma clara y conocida, pues con esto mejorará el rendimiento de los recursos humanos, materiales y financieros.

• Breve enunciado que sintetiza los principales propósitos estratégicos y los valores esenciales que deberán ser conocidos, comprendidos y compartidos por todas las personas que colaboran en el desarrollo del negocio.

• La misión sirve para potencializar la capacidad de respuesta de la organización ante las oportunidades que se generan en su entorno para la alta dirección, la gerencia media le permite orientar sus programas en una forma clara y conocida, pues con esto mejorará el rendimiento de los recursos humanos, materiales y financieros.

MISIONMISION

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• Cada vez son más los directivos de las empresas que están conscientes de la necesidad de un liderazgo estratégico basado en los valores compartidos, los cuales deben estar en concordancia con objetivos y realidad.

• Ejemplos: Orientación hacia el servicio al cliente Búsqueda permanente de la excelencia en los procesos,

productos y servicios Trabajo en equipo y convergencia de esfuerzos

• Cada vez son más los directivos de las empresas que están conscientes de la necesidad de un liderazgo estratégico basado en los valores compartidos, los cuales deben estar en concordancia con objetivos y realidad.

• Ejemplos: Orientación hacia el servicio al cliente Búsqueda permanente de la excelencia en los procesos,

productos y servicios Trabajo en equipo y convergencia de esfuerzos

VALORESVALORES

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• La formulación de objetivosobjetivos es uno de los pilares en los que se apoya una estrategia empresarialempresarial. Una definición errónea puede hacer perder tiempo, clientes, dinero e incluso llevar a la ruina empresarial.

• Si se tiene en cuenta que “un objetivo no es más que la expresión de un deseo mediante acciones concretas para conseguirlo” entonces los objetivos deben ser: Claros, Medibles y Observables.

• La formulación de objetivosobjetivos es uno de los pilares en los que se apoya una estrategia empresarialempresarial. Una definición errónea puede hacer perder tiempo, clientes, dinero e incluso llevar a la ruina empresarial.

• Si se tiene en cuenta que “un objetivo no es más que la expresión de un deseo mediante acciones concretas para conseguirlo” entonces los objetivos deben ser: Claros, Medibles y Observables.

FORMULACION FORMULACION DE OBJETIVOSDE OBJETIVOS

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2014 ii - gerencia empresarial - clase nº 04 - 102

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