curso de gerencia en la construcción-clase 1

7/25/2019 Curso de Gerencia en la Construccin-Clase 1

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Arq. Rosario Fossati, MBA - Curso de Gerencia de Obra- Clase 1, Modulo 2

CLASE 1-MODULO 2.- Principios fundamentales

Gestin de proyectos y construccinlean


EN ESPAOL EL TRMINO LEAN SE TRADUCE COMO DELGADO,ESBELTO. UTILIZAREMOS LA EXPRESIN EN INGLS.

Que aporta lean construction a lahora de hacer un presupuesto

CLASE 2-MODULO 2.- El presupuesto


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APLICACIN DE LOS CONCEPTOS DEFINIDOS EN LASCLASES 1 Y 2

PROGRAMACIN Y CONTROL DECOSTOS Y TIEMPOS

CLASE 3-MODULO 2.- Programacin y Control-


TABLERO DE CONTROL

CLASE 4-MODULO 2.-Tablero de Control


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CLASE 1-MODULO 2.- Principios fundamentales

Gestin de proyectos y construccinlean


LEAN CONSTRUCTION

En la dcada del 90 en Finlandia, donde elIngeniero civil Lauri Koskela sistematiz los

conceptos ms avanzados de la administracinmoderna* para reformular los conceptosclsicos de programar y controlar lasobras. * Benchmarking; Kaizen o Mejoramiento continuo; Justo a Tiempo, junto

con la Ingeniera de Mtodos y Estudio del Trabajo


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LEAN CONSTRUCTION Posteriormente se crearon 2 instituciones como son el Lean

Construction Institute (LCI) y el InternacionalGroup for Lean Construction, quienes se han dedicadoa la investigacin de los diferentes conceptos lean.

Es as que de estos estudios surge un sistema de produccin,utilizado para gerenciar un proyecto de construccin,denominado Lean Project Delivery System o Sistemade Entrega de Proyectos Sin Prdidas (LPDS).


LEAN CONSTRUCTION Es una herramienta de mejoramiento de

la Productividad y calidad de lasconstrucciones. Presenta las siguientes caractersticas:

1.-Trabajo en equipo. 2.-Comunicacin permanente. 3.-Eficienteuso de recursos. 4.-Mejoramiento continuo (kaizen) 5.-Conocimiento de obra 6.-Mejoramiento de la productividad. 7.-Reduccin de los trabajos no contributivos (tiempos muertos), aumento del trabajo

productivo y un manejo racional de los trabajos contributivo. 8.-Utilizacin del diagrama causa-efecto de Ishikawa( espina de pescado). 9.-Reduccinde los costos de equipos, materiales y servicios. 10.-Reduccin de los costos de construccin. 11.-Reduccin de la duracin de la obra. 12.-Las actividades base son crticas y toda holgura esprdida de costo y tiempo.


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LEAN CONSTRUCTION Productividad = Produccin/ Insumos

Ejemplo. Calcular la Productividad de una cuadrilla de revoque de

cielorraso compuesta por 2 oficiales ms un pen, queproducen en una jornada de 8 horas, 24 m2:

Productividad = 24 m2 / (8 Horas x 3 Hombres)

Productividad = 1 m2/ Horas Hombre


LEAN CONSTRUCTION

Su origen es en la Industria automovilstica talque se llam mtodo TOYOTA.

Sus resultados: 50% reduccin de esfuerzo humano 50% reduccin de espacio de plantas 50% reduccin de inversin en herramientas 50% reduccin en horas de ingeniera para producir

un nuevo producto 50 % de reduccin en plazo de desarrollo


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Qu proporcin constituyen las actividades

que agregan valor en la Construccin?

Agrega Valor

No agrega Valor

Proporcin de Tiempo Proporcin de Pasos


LEAN CONSTRUCTION

Como fuente principal de mejoramiento de la produccin en la

construccin, Lean Construction se centra en el mejoramientode la logstica de la produccin, tanto de la cadenade los suministros como de la secuencia de actividades constructivas del

proceso. Conceptos clave:

prdidas,valor,Logstica,compromisos


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LEAN CONSTRUCTION

En trminos de la construccin, la logstica sepuede entender como un procesomultidisciplinario que intenta garantizar eltiempo exacto, el costo deseado y la calidadesperada del proceso. Suministro de materiales, su almacenaje, procesamiento y direccin

Suministro de mano de obra

Control de los programas de construccin

Movimiento de la maquinaria de construccin en terreno Direccin de los flujos de construccin

Direccin de los flujos de informacin relacionada con los flujos en elproceso de ejecucin.


FILOSOFA TRADICIONAL DE PRODUCCIN vs FILOSOFAFILOSOFA TRADICIONAL DE PRODUCCIN vs FILOSOFAFILOSOFA TRADICIONAL DE PRODUCCIN vs FILOSOFAFILOSOFA TRADICIONAL DE PRODUCCIN vs FILOSOFADE PRODUCCIN LEANDE PRODUCCIN LEANDE PRODUCCIN LEANDE PRODUCCIN LEAN

DESCRIPCINProduccintradicional

Produccin Lean

Conceptualizacinde la Produccin

La produccin consiste enconversiones (actividades otareas) y todas aaden valoral producto.

La produccin consiste en conversiones yflujos. Slo las primeras agregan valor alproducto.

Enfoque de control Dirigido hacia el costo de lasactividades ( formado porconjunto de operaciones,funciones o tareas).

Dirigido hacia el costo, tiempo y valor delos flujos ( ciclo de los procesos) yminimizar variabilidad de lasconversiones.

Enfoque demejoramiento

Incremento de la eficiencia pormedio de la adopcin de nuevatecnologa.

Mejora continua respecto aldesperdicio y valor y peridicamenterespecto a la eficiencia a travs de laimplementacin de nuevas tecnologas.


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MARCO TERICO CONCEPTUAL DELMARCO TERICO CONCEPTUAL DELMARCO TERICO CONCEPTUAL DELMARCO TERICO CONCEPTUAL DEL

LEAN CONSTRUCTIONLEAN CONSTRUCTIONLEAN CONSTRUCTIONLEAN CONSTRUCTION En todo sistema de produccin hay dos aspectos:

1.- Conversiones (Insumos o recursos: mano de obra,equipo, materiales utilizados en ejecutar una tarea que seconvierte en producto)

2.- Flujos (inspeccin, transportes, esperas, etc).

Se debe tener en cuenta la necesidad de balancear la mejoradel flujo y la mejora en la conversin.


LEAN CONSTRUCTION

Las actividades de produccin sonconcebidas como flujos de materiales e

informacin Los flujos son controlados con el objetivo de obtener una

mnima variabilidad y tiempo de ciclo

Los flujos son mejorados peridicamente con respecto a sueficiencia mediante la implementacin de nuevas tecnologas

Los flujos son mejorados continuamente con respecto a lasprdidas y al valor, intentando eliminar o reducir aquellasactividades que no agregan valor.


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Arq. Rosario Fossati, MBA - Curso de Gerencia de Obra- Clase 1, Modulo 2Arq. Rosario Fossati, MBA - Curso de Gerencia de Obra- Clase 1, Modulo 2

MATERIAPRIMA OINSUMOS

Mano deObra

Materiales Equipo yherramientas

PROCESO DECONVERSIN

PRODUCTO

Trabajo ensubproceso A o

tarea o activ.

CONVERSIN

Trabajo ensubproceso B otarea o activ.

Estructuras,acabados,etc

MTODO CLSICO DEPROGRAMACIN


MTODO CLSICO DEPROGRAMACIN

PROCESO DECONVERSIN A

PROCESO DECONVERSIN B

PROCESO DECONVERSIN E

PROCESO DECONVERSIN C

PROCESO DECONVERSIN F

PROCESO DECONVERSIN D

PROCESO DECONVERSIN G

PROCESO DECONVERSIN H

RUTACRTICA


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Arq. Rosario Fossati, MBA - Curso de Gerencia de Obra- Clase 1, Modulo 2Arq. Rosario Fossati, MBA - Curso de Gerencia de Obra- Clase 1, Modulo 2

El modelo del LEAN CONSTRUCTION :

MATERIA

PRIMA OINSUMOS

Manode Obra

Materiales

Equipo yherramientas

PROCESO DECONVERSIN

TRANSPORTE

ESPERAS

INSPECCIN

F

LU

J

O

S

PRODUCTO

Trabajo ensubproceso A otarea o activ.

Trabajo ensubproceso Bo tarea o activ.

Estructuras,acabados,etc

TRABAJOREHECHO

BASURA(WASTE)

SI

NO

RETROALIMENTACIN(FEEDBACK)


INTERACCIN ENTRELA CLASIFICACIN GENERAL DE PRDIDAS; LA CAUSASDE PRDIDAS Y LOS INSUMOS PERDIDOS

1.-CAUSAS DE PRDIDA1 Problemas de Planificacin2 Problemas de control3 Problemas de Organizacin

4 Problemas de Burocracia.5 Problemas de Capacitacin6 P. de Motivacin de la M.O.7 Problemas de Materiales.8 Problemas de Equipo9 P. de Irresponsabilidades10 Problemas de Informacin11 Problemas de Diseo12 Problemas de Mercado13 Prob. del Tipo de Proyecto14 Prob. de la Naturaleza.

2.-CLASIFICACINGENERAL

1Prdidas por sobre-produccin.

2 Prdidas por Esperas3 P. por Transporte4 P. p/ Movimientos5 P. por Inventarios6 P. por Operaciones7 P. por Defectos8 P. por Tiempo9 P. por Personas10 P. por Papeleo

3.-INSUMO PERDIDO1 Prdidas de M. de O.2 P. de Materiales3 P. de Tiempo4 P. de equipo5 P. de dinero (directo)6 P. Calidad


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LOS 10 PRINCIPIOS DEL LEANCONSTRUCTION

1.-REDUCIR LA PARTE DE LAS ACTIVIDADES QUENO AGREGAN VALOR AL PRODUCTO

Distinguir las actividades segn su nivel de productividad


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1.-REDUCIR LA PARTE DE LAS ACTIVIDADES

QUE NO AGREGAN VALOR AL PRODUCTO. 1.-Diseo.-: Desde el diseo se debe planificar y

programar la obra para reducir las actividades que no aadenvalor: inspeccin, movimiento y espera. Esto se hace todo a lolargo de la obra y no solamente hasta comenzar la misma.

2.-Ignorancia.-: La cantidad de actividades generadasque no aaden valor no es medido y por tanto esimposible controlarlas.

3.-Naturaleza inherente de la Produccin.-. El trabajo enproceso tiene que ser movido de una conversin a otra,aparecen los defectos y ocurren accidentes.


1.1.1.1.----REDUCIR LA PARTE DE LAS ACTIVIDADES QUEREDUCIR LA PARTE DE LAS ACTIVIDADES QUEREDUCIR LA PARTE DE LAS ACTIVIDADES QUEREDUCIR LA PARTE DE LAS ACTIVIDADES QUENO AGREGAN VALOR ALNO AGREGAN VALOR ALNO AGREGAN VALOR ALNO AGREGAN VALOR AL PRODUCTO (Cont.)PRODUCTO (Cont.)PRODUCTO (Cont.)PRODUCTO (Cont.)

APLICACIN.- Detallar en diagrama de flujo el sistema detrabajo actual, luego analizar y evaluar para mejorar este diagrama,luego proponerlo, efectuar entrenamiento al personal para aplicar

en obra el sistema mejorado y seguir mejorando el sistema enforma continua hasta obtener el ptimo.

EJEMPLO.- Empleo de un dispositivo de sostn a la manguera debombeo de hormign, permitiendo al obrero hacer esparcido de lamezcla, agregando valor a la tarea, en lugar de sostener solo lamanguera.


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El muestreo de trabajo tiene una relacin directa conla productividad de una obra.

Asimismo, productividad refiere a la relacin entre loproducido y los recursos utilizados para ello; o sea, elresultado al cual llegamos con los recursos queutilizamos.

La productividad la tenemos para los materiales, eltrabajo y utilizacin de equipos y maquinarias.

MUESTREO DE TRABAJO


Definimos como operacin a aquellas acciones

que agregan valor en forma directa a nuestro

producto.

En general cuando descomponemos las actividades

a realizar para la obtencin de un determinado

producto slo pensamos en las operaciones.

MUESTREO DETRABAJOOPERACIN:


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Las operaciones refieren, por lo general, al

trabajo productivo propiamente dicho, aunque

existen operaciones que no agregan valor directo

como el limpiar, leer planos, recibir o dar

instrucciones, descargar un camin, etc.; estas

actividades se consideran contributivas, no

productivas.

MUESTREO DETRABAJOOPERACIN:


Una inspeccin / aprobacin es una accin que serealiza para verificar la calidad, cantidad,cumplimiento, etc. de una determinada actividad.

La inspeccin puede ser una tarea dentro de lapropia actividad realizada por el propio trabajadorque verifica si lo que ha hecho o est haciendo escorrecto.

MUESTREO DETRABAJOINSPECCION :


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Puede, tambin, ser una actividad en s mismacuando la inspeccin / aprobacin se realiza poralguien que no es el propio trabajador.

Si bien algn tipo de inspecciones / aprobacionessiempre es necesario, ellas no componen el trabajoproductivo sino que son contributivas altrabajo.

MUESTREO DETRABAJOINSPECCION :


Otra actividad que es muchas veces imprescindible

para realizar una actividad es el transporte

(trabajadores, materiales, equipos).

El transporte es otra actividad contributiva

a la produccin misma, an cuando sea necesario

buscar la manera de reducirla al mnimo.

MUESTREO DETRABAJOTRANSPORTE:


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En el caso del transporte tambin podemos

distinguir entre el transporte a como accin

interna de una actividad (cuando el trabajador

se mueve realizando la actividad, por ejemplo); o

como una actividad en s misma, por

ejemplo trasladando materiales de un lugar a

otro.

MUESTREO DETRABAJOTRANSPORTE:


Una espera o depsito provisorio indica, por

ejemplo, trabajo en suspenso, abandono

momentneo no determinado previamente,demoras tanto de materiales como de mano de

obra y/o de equipos, papeles por firmar,

decisiones por tomar, etc.

MUESTREO DETRABAJODEMORAS O ESPERAS:


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En este caso este tipo de accin no slo no forma parte

del trabajo productivo, sino tampoco del contributivo;es

trabajo no contributivo.

Dentro de las esperas o trabajos no contributivos estn

tambin descansar en horario de trabajo, fumar, caminar

con las manos vacas, esperar que otro obrero termine su

trabajo, etc.

MUESTREO DETRABAJODEMORAS O ESPERAS:


El almacenamiento permanente de materiales,equipos y herramientas en el almacn, es una

accin que forma parte de la actividad, ya que serequiere para asegurar un buen suministro de losmateriales, etc.

Forma parte del trabajo contributivo de laproduccin.

MUESTREO DETRABAJO

ALMACENAMIENTO


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Todo lo que no es trabajoproductivo loconsideramos desperdicio

MUESTREO DETRABAJO


Es de gran valor presentar en las planificacionessemanales o quincenales una "fotografa" del tipo deanlisis, que se ha observado en esa semana o quincena.

MUESTREO DETRABAJO

TC36%

TNC26%

TP38%


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Es posible distinguir el tipo de actividad para el trabajocontributivo: 1=Transporte; 2=Instrucciones/inspecciones; 3=Limpieza; 4=Otro;

Para el trabajo no contributivo: 1=Esperando; 2=caminando; 3=descansando; 4=otro.

MUESTREO DE TRABAJO

TC36%

TNC26%

TP38%


::

:

DC CB CB CB CB

EC C A E E E A C B

1

1 Juan Perez

2 Javier Martinez

3

4

5

2

1 Marcelo Fernandez

2 Pablo Daz

3 Pedro Jover

4

5

3

1 Marcelo Martinez

2 Gerardo Mas

3 Osvaldo Mantique

4

5

4

1 Rafael Menendez

2 Guillermo Pita

3 Gonzalo Fosalba

4 Ernesto Mutio

5

6

7

RECORRER LA OBRAVARIAS VECES AL DIA YMEDIR EN NIVEL DEPRODUCTIVIDADGLOBAL

TC36%

TNC26%

TP38%


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20


EJEMPLO 1 9 20 2

1JUAN PEREZ 3 7 1 10

2 PEDRO GONZALEZ 4 5 1 10

3 MARIO GURIERREZ 2 8 10

2 21 3 6

1 DANIEL RODRIGUEZ 7 3 10

2 PEDRO PITA 8 2 10

3 MARITO MANRIQUE 6 1 3 10

3 29 3 8

1JUAN MAS 7 3 10

2JOSE PEDRO ARDAO 7 2 1 10

3JOSE MALFATO 6 1 3 10

4 ALFREDO BELOSO 9 1 10 59 ABA DC

4 0 30 2 56

ABA CB1 CARLOS MARIA MESA 10 10 18 ABA CB

2 DIEGO MAZA 8 2 10

3 ROBERTO RADIO 7 10

4 RODOLFO PRESSA 5 10

59 56 18

44%

42%

14%

ABA DC

ABA CB

ABA CB

Podra serCUADRILLA 1,2


EJEMPLO

1 9 20 2

1 JUAN PEREZ 3 7 1 10

2 PEDRO GONZALEZ 4 5 1 10

3 MARIO GURIERREZ 2 8 10

2 21 3 6

1 DANIEL RODRIGUEZ 7 3 10

2 PEDRO PITA 8 2 10

3 MARITO MANRIQUE 6 1 3 10

3 29 3 8

1 JUAN MAS 7 3 10

2 JOSE PEDRO ARDAO 7 2 1 10

3 JOSE MALFATO 6 1 3 10

4 ALFREDO BELOSO 9 1 10 59 ABA DC

4 0 30 2 56 ABA CB

1 CARLOS MARIA MESA 10 10 18 ABA CB

2 DIEGO MAZA 8 2 10

3 ROBERTO RADIO 7 10

4 RODOLFO PRESSA 5 10

59 56 18

44%

42%

14%

ABA DC

ABA CB

ABA CB


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MEDICION DEL NIVEL DE PRODUCTIVIDADESPECFICA

Para realizar correctamente el trabajo, hay que analizar laactividad de forma desglosada, para poder detectar losproblemas y solucionarlos sin afectar al resto de la actividadque s funciona correctamente.

Para ello, hay que observar la forma de trabajar de losoperarios, identificar:

el proceso de ejecucin,

las herramientas utilizadas, los movimientos que se realizan,

los recursos de la empresa que ejecuta el trabajo.o Esto ltimo puede resultar esencial en la toma de tiempos y mejora de procesos.


EL PROCESO DE EJECUCIN

LIMPIEZAFIN

El material que serequiere para el

desarrollo de la actividad,debe ser suministrado en

obra y acopia-do en laplanta en la que se vaya a

desarrollar el trabajo.

Estas herramientasse analizan

detalladamente

Se desarrollan encadena para disminuir el

tiempo de ejecucin.

Estas actividadeselementales se

desarrollan en cadenadentro de una mismavivienda, dejando lavivienda terminada

antes de comenzar conla siguiente.


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Cabe destacar que las actividades elementales que componenel trabajo varan segn la forma de trabajar de los operarios que

lo ejecutan. Estas actividades pueden variar en funcin del nmero de operarios

que desarrollen el trabajo, la forma de trabajar que empleen y el tipode carpintera que se est colocando.

TC

OPERACION

TRANSPORTE

1

2

3

4



TC

OPERACION

TRANSPORTE

Es importante definir las herramientas utilizadas para ejecutareste trabajo y su estado de mantenimiento.


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23



TP

TRANSPORTE

ACTIVIDADES ELEMENTALES

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

TCCINCO ACTIVIDADES CINCOACTIVIDADES

13

INSPECCION

OPERACION



TP

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

TC

CUATRO ACTIVIDADES

CINCO ACTIVIDADES

OPERACION

TRANSPORTE

INSPECCION


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MATERIALES Antes de comenzar con la toma de tiempos, y tras conocer las

fases y las herramientas utilizadas para desarrollar la actividad, sedeben conocer los materiales necesarios.

Estos materiales tienen que ser suministrados en obra y acopiados

en la planta, antes de que los operarios comiencen con su trabajo. Algunos de estos materiales son suministrados por la empresasubcontratista, e incluso, son los mismos operarios los que aportanel material necesario, junto con las herramientas que se van aemplear.

TC

OPERACION



DIAGRAMA deFLUJO

El diagrama de flujo dela actividad sirve paraentender todas las

fases necesarias parala ejecucin deltrabajo, as como elmomento deejecucin de cadauna de ellas y lasnecesidades querequieren.


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OPORTUNIDADES DE MEJORA

Estudiar las fases de cada actividad elemental paradeterminar aqullas que no son esenciales para llevar a caboel proceso.

El objetivo que se persigue: reducir al mximo el tiempo deejecucin total de la actividad.

OPERACION

INSPECCION

TRANSPORTE

DEMORAS

ALMACENAMIENTO

RETRABAJO 1

234

2.- INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO(SALIDA)

A travs de la consideracin sistemtica de las necesidadesde los clientes


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2.- INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO (SALIDA)

El valor es generado a travs de la satisfaccin delos requerimientos del cliente, no como un mritoinherente de la conversin.

Para cada actividad hay dos tipos de clientes:

1.-CLIENTE INTERNO: Las siguientes actividades: el cliente de laactividad Colocacin del hierro en un pilar es el encofrado y delencofrado es el hormigonado

2.-CLIENTE EXTERNO: El producto esperado: pilar de hormign armadorevocado y pintado que cumple las normas de calidad y a satisfaccin delcliente o usuario final.


PROVEEDOR INTERNO

CLIENTE INTERNO

1

2

3 45

7

8

91011

12

13

6

1.- QUIEN LO HACE?

QUIEN?QUIEN ES EL CLIENTE

INTERNO

REPLANTEO

QUIEN ES EL PROVEEDOR INTERNO

IMPLANTACIN

1.- QU SE HACE?LIMPIAR Y DECAPOTAR EL PREDIO

1

3.-QU SE HACE?DISEAR LA LOGSTICA DE LA OBRA

3.- QUIEN LO HACE?

QUIEN?

3

5.- QU SE HACE?CONSTRUIR LAS BARRERAS

5.- QUIEN LO HACE?

QUIEN?

5

6.- QU SE HACE?NIVELAR Y APISONAR, EL PREDIOSEGN PLANOS Y CANALIZANDO LALLUVIA6.- QUIEN LO HACE?QUIEN?

6

7.- QU SE HACE?INICIAR LAS OBRASAUXILIARES

7.- QUIEN LO HACE?

QUIEN?

7

8.- QU SE HACE?PREPARAR LAS VIASVEHICULARES

8.- QUIEN LO HACE?

QUIEN?

8

4.- QU SE HACE?PROVEERSE DE MATERIALES, HERRAMIENTAS,PERSONAL Y LAS INSTALACIONES MINIMASPARA INICIAR TRABAJOS

4.- QUIEN LO HACE?

QUIEN?

4

2.- QU SE HACE?VERIFICAR MEDIDAS DEL PREDIO

2

2.- QUIEN LO HACE?

QUIEN?

10.- QU SE HACE?PREPARAR LA ZONA DEACOPIOS

10.- QUIEN LO HACE?

QUIEN?

109.- QU SE HACE?PREPARAR VIAS PEATONALESY ESTACIONAMIENTO

9.- QUIEN LO HACE?

QUIEN?

9

IMPLANTACION

EJEMPLO DE CADENA CLIENTE-PROVEEDOR INTERNO

QU IMPORTA ALCLIENTE EXTERNO

EN ESTA ETAPA?


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28/59


29/59

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29

3.- REDUCIR LA VARIABILIDAD


3.3.3.3.----REDUCCIN DE LA VARIABILIDADREDUCCIN DE LA VARIABILIDADREDUCCIN DE LA VARIABILIDADREDUCCIN DE LA VARIABILIDAD

Los procesos productivos son variables.

Hay diferencia en cualquier par de actividades, a pesar deque sean el mismo producto y con los mismos recursos

para producirlos (tiempo, materia prima, mano de obra).Razones para reducir la variabilidad:

1.-Desde el punto de vista del cliente un producto uniforme es mejor.

2.-La variabilidad de la duracin de la actividad incrementa el volumen deactividades que no agregan valor por aumento del ciclo del proceso, por loque un producto uniforme es ms rpido y barato.


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30


3.3.3.3.----REDUCCIN DE LA VARIABILIDAD (cont.)REDUCCIN DE LA VARIABILIDAD (cont.)REDUCCIN DE LA VARIABILIDAD (cont.)REDUCCIN DE LA VARIABILIDAD (cont.)

En la construccin la variabilidad y la incertidumbre sonelevadas en funcin del carcter nico del producto y de lascondiciones locales que caracterizan a una obra.

Parte de esta variabilidad puede ser eliminado atravs del anlisis de la variacin de los procesos.

Se debe estandarizar las actividades implementando procedimientosque permitan reducir la variabilidad en la conversin y el flujo.

EJEMPLO.-Comprar materiales de terminaciones de un solo proveedor o fabricante,para evitar diferencias de tonalidades y calidad, reduciendo as la variabilidad delproveedor.

La estandarizacin de los procesos facilita la programacin y el control de tareas,evitando la variabilidad de recursos o insumos.

Capacitar a las diferentes cuadrillas para que realicen de forma similar las mismas cosascon mtricas tambin similares.


1

.

B . .

.

Anlisis de variabilidad


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31


0

2

4

6

8

10

12

Frec.

104106108110112

ES UNA REPRESENTACIN GRFICA DE LA FRECUENCIACON QUE SE PRESENTA UNA CARACTERSTICA MEDIBLEDE UN PRODUCTO O SERVICIO

HISTOGRAMAS



Para crear un histograma es necesario recolectar datos enforma sistemtica durante un determinado perodo

18,5

19

19,5

20

20,5

21

21,5

8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00Cada punto corresponde a un registro (valor diario alcanzado para rendimientos y por cadaentrada de materiales para proveedores)

HISTOGRAMASRecoleccin de datos

0

2

4

6

8

10

12

Frec.

104106108110112


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32


El grfico representado por un histograma tienetres caractersticas que los constituyen.

Ellas son: 1) un centro, que define la tendencia; 2) un ancho, que define la variabilidad y 3) una forma que define los tipos

diferentes de causas.

HISTOGRAMAS



, .

, , , .

C . .

HISTOGRAMASAnlisis de variabilidad

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 11 12 13 14

7,1

7,2

7,3

7,4

7,5

7,6

7,7

7,8

7,9

8

1 2 4 5 6 7 8 9 1 0 11 12 13 14


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33

4.- REDUCIR EL TIEMPO DE CICLO


4.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS.

El tiempo es ms usado y universal que el costo y lacalidad porque, con el control de los indicadores de calidadcorrespondientes, puede ser usado para conducir mejoras en losotros dos.

El flujo productivo se caracteriza por su tiempo o duracin de suciclo

Por tanto la mejora de la filosofa LEAN es comprimir eltiempo del ciclo (reduccin de las duraciones de cadasumando de la frmula anterior).

Tiempo de ciclo = Tiempo de proceso + tiempo de inspeccin +tiempo de espera + tiempo de movimiento o transporte.


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34


4.4.4.4.----REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS (Cont.)REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS (Cont.)REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS (Cont.)REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS (Cont.)

ENFOQUES PRCTICOS EN LA REDUCCIN DEL TIEMPO

Eliminacin de actividades sin valor.

Estandarizar: Concentracin del esfuerzo de produccin enun menor nmero de unidades.

Modificaciones en las relaciones de precedencia entretareas o actividades, eliminando interdependencias, para quepuedan ser ejecutadas en paralelo o simultneamente.

EJEMPLO.-

Aplicaciones de paredes prefabricadas en seco.

Prearmado de batera de sistema sanitario y elctrico.

Prearmado del hierro de pilares para luego colocado a su lugar de destino.

5.- REDUCIR EL NUMERO DE PASOS


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5.5.5.5.----SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIN DELSIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIN DELSIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIN DELSIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIN DEL

NMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONESNMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONESNMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONESNMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONES Simplificar implica:

1.-Reducir el nmero de componentes de un producto. 2.-Reducir el nmero de pasos en un flujo de material o

informacin.

La simplificacin puede realizarse: 1.- Eliminando las actividades que no aaden valor del flujo

productivo 2.-Reconfigurando partes o pasos que no aaden valor.

La divisin vertical u horizontal del trabajo siempre traen actividades que noaaden valor, las cuales pueden ser eliminadas a travs de unidades autosostenidas(multifuncionales y equipos autnomos).

La unidad ladrillo para elevar un muro es MENOS EFICIENTE que la unidadpanel, por el nmero de movimientos que implica la ejecucin.


5.5.5.5.----SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIN DELSIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIN DELSIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIN DELSIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIN DELNMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONESNMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONESNMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONESNMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONES(Continuacin)(Continuacin)(Continuacin)(Continuacin)

Uso de equipos polivalentes; es decir una cuadrilla puederealizar ms de una actividad en una jornada de trabajo, se debebuscar que formen una unidad monoltica de produccin.

Por ejemplo en estructuras de hormign, donde un mismo grupo puede colocar hierro,encofrar llenar y desencofrar. Ello disminuye los tiempos no contributivos o tiemposimproductivos, ya que en todo momento se da plena ocupacin a todo el personal deproduccin.

Cuando son elementos seriados (viviendas masivas) u obraslineales, puede tenderse a la especializacin (equiposmonovalentes; es decir una sola actividad propiciando la altaespecializacin). En este caso se en cadena la produccin.


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6.- INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOSPROCESOS PRODUCTIVOS


6666....----INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOSINCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOSINCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOSINCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOSPROCESOS DE PRODUCCINPROCESOS DE PRODUCCINPROCESOS DE PRODUCCINPROCESOS DE PRODUCCIN

La falta de transparencia de los procesos incrementa lapropensin a errar, reduce la visibilidad de lostrabajos y, por tal, de los errores y disminuye la

motivacin para la mejora. OBJETIVO DE LA TRANSPARENCIA

Hacer el proceso productivo transparente y observable para facilitar el control yla mejora; es decir el flujo principal de las operaciones deben ser visibles desde elinicio hasta el fin a todos los trabajadores del Proyecto.

Este aspecto es esencial a la hora de disear, presupuestar y programar las obras,as como la asociacin inmediata entre presupuesto y obra.


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6666....----INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOSINCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOSINCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOSINCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOS

PROCESOS (Continuacin).PROCESOS (Continuacin).PROCESOS (Continuacin).PROCESOS (Continuacin). ENFOQUES PRCTICOS 1.-Hacer el proceso directamente observable a

travs de un apropiado layout o sealizacin. 2.-Evidenciar atributos invisibles del proceso

solo observable a travs de mediciones. 3.-Incorporar el proceso de informacin en las

reas de trabajo, herramientas, contenedores,materiales y sistemas de informacin.

4.-Usar controles visuales para permitir a

cualquier persona reconocer inmediatamenteestndares y desviaciones de ellos. 5.-Reducir la interdependencia de las unidades

de produccin.

HERRAMIENTA DEALTO VALOR ENESTO ES LA 5S

7.- FOCALIZAR EN LOS PROCESOS GLOBALES


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7777....----FOCALIZARFOCALIZARFOCALIZARFOCALIZAR ELELELEL CONTROL EN LOS PROCESOSCONTROL EN LOS PROCESOSCONTROL EN LOS PROCESOSCONTROL EN LOS PROCESOS

GLOBALES O COMPLETOSGLOBALES O COMPLETOSGLOBALES O COMPLETOSGLOBALES O COMPLETOS El Proceso completo debe ser medido, LA CADENA

CLIENTE-PROVEEDOR EN SU FORMA MS GENRICA.

Cambio de postura por parte de los involucrados en laconstruccin, tratando de entender el procesoconstructivo como un todo, involucrando a los diversosinvolucrados en la cadena cliente-proveedor. EJEMPLO.- El costo de la albailera ha mostrado que puede reducirse

significativamente, si hay un esfuerzo conjunto de proveedor-servidor-cliente,

por ejemplo al introducir pallets, se redujo el costo decarga/descarga; entrega del mampuesto puede hacerse justo a tiempo con costode inventario igual a cero. Igualmente hay que asegurar la calidad del productoempaquetado como parte de la evaluacin del proveedor.

8.- PRACTICAR EL CONCEPTO DE MEJORACONTINUA


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8.-INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA

(KAIZEN)EN EL PROCESO. La mejora continua es el esfuerzo para reducir los

desperdicios e incrementar el valor del producto atravs de una actividad repetitiva que puede y debe ser llevado enforma continua y sistemtica.

MEJORAMIENTO CONTINUO

FEEDBACK(Retroalimentacin)

Organizarse

para elMejoramiento

Comprender el

proceso

Modernizacin

(Innovacintecnolgica)

Medidas y

Controles

Mejoramiento

continuo


No

N

1

N2

N3

Nivel de

Calidad

TiempoT1 T2

T3

mejora 1

Innovacin 1

mejora2

mejora3

Innovacin 2

Innovacin 3

8.-INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA(KAIZEN)EN EL PROCESO (cont.).


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9.- MANTENER EQUILIBRIO ENTRE MEJORAS ENFLUJOS Y DE INVERSIONES


9999....----MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE) ENTREMANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE) ENTREMANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE) ENTREMANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE) ENTREMEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LAS CONVERSIONES.MEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LAS CONVERSIONES.MEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LAS CONVERSIONES.MEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LAS CONVERSIONES.

La mejora en el flujo requiere liderazgo de la gerencia en laconduccin de acciones internas.

La mejora en la conversin requiere una visin del ambientefuera de la empresa, tratando de obtener nueva tecnologa que seadapten a su realidad e innovar los procesos actuales y obtenerresultados ms satisfactorios.

EJEMPLO.-

La colocacin de ladrillos cermicos en muros, requiere eliminar desperdicios en actividades detransporte, inspeccin y stock.

A partir del momento en que el proceso llega a niveles elevados de racionalizacin, se pasa a laposibilidad de introducir una innovacin tecnolgica en las tareas o actividades de conversin;por ejemplo a travs de paneles prefabricados, en lugar de la albailera clsica.

Una vez introducida la innovacin tecnolgica se busaca la mejora continua, procurando mejorarlas actividades de flujo (transpor te, espera, etc) y luego seguir con la CONVERSIN.


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10.- HACER BENCHMARKING(REFERENCIAMIENTO)


10.10.10.10.----HACER BENCHMARKING .HACER BENCHMARKING .HACER BENCHMARKING .HACER BENCHMARKING .

Hacer benchmarking es referenciarnos, buscar referencias(internas o externas) que nos permitan innovar.

PASOS:

1) Conocer los propios procesos;

2) Identificar buenas prcticas dentro de la empresa y en otrasempresas (que no tienen porqu ser similares);

3) Entender los principios de estas buenas prcticas;

4) Adaptar las buenas prcticas a la realidad propia.


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HAY TANTO DESPERDICIO EN LASOBRAS DE CONSTRUCCION Que son fuente de enormeoportunidad de mejora para quienes aplicanLEAN


OPORTUNIDADES


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Mapeo de procesos y anlisis de valor

COMO VEMOS NOSOTROS EL PROCESO CUANDO PLANIFICAMOS

COMO LO VE EL CLIENTE

COMO ES EL PROCESO EN LA REALIDAD


PRODUCTIVIDAD EN LA CONSTRUCCIN

Un sistema productivo como el de la construccin se caracterizapor la transformacin de insumos y recursos enproductos.

Hay diferentes clases de productividad en la construccin, segn

sean los recursos considerados: Productividad de materiales.- El foco, como se vio en el

primer mdulo, hay que ponerlo en los materiales A, segnPareto.

Productividad de la mano de obra.- Factor vital porqueimpone el ritmo en la obra.

Productividad de la maquinaria.- Muy importante por elcosto que representa, por tanto su racionalizacin que evitetiempos muertos es fundamental.


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FACTORES QUE INFLUYEN EN LA

PRODUCTIVIDAD

PRODUCTIVIDAD

BAJA

ALTA

Bajo rendimiento de lamano de obra

Pocainformacin

Clima adverso

Administracinineficiente

Diseo ineficiente

Deficientesgrupos de

apoyo

Ubicacin

Polticas nomotivadoras

Logstica

Grupos de apoyoeficientes

Buenasupervisin

Buena planificacin

Incentivos

ProcedimientosapropiadosBuena

organizacin

Motivacin


IMPORTANCIA DEL DISEO

La influencia del diseo en la productividad y el gradode eficiencia de proyectos (J. Carlos Vasquez, 2005).


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IMPORTANCIA DEL DISEO

La interaccin de profesionales y la incompatibilidadentre sus trabajos es el problema de diseo que msocurre en una obra (J. Carlos Vasquez, 2005).


PLANIFICACION DE LA OBRAAPLICANDO LEAN


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GESTIONAR EL PUEDE

El proceso de planificacin debe centrarse principalmente enla gestin del puede; mientras ms podamos agrandar elpuede, mayor ser la posibilidad real de avance.

El avance puede verse afectado si la cantidad de actividadesque pueden ejecutarse es baja. Para evitar esto, losplanificadores deben concentrar sus esfuerzos en liberar lasrestricciones que impiden que la tarea pueda

iniciarse o continuar. De esta forma se agranda elconjunto puede aumentando las opciones de avance.


EL LTIMO PLANIFICADORLos ltimos planificadores dicen lo que SE HAR.

Resiltado del proceso de planificacin de lo queDEBERA ser ejecutado en contraste con lo que PUEDEser ejecutado.


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EL LTIMO PLANIFICADOR

diseo

Gantt

Programa

Plan semanal


PROCESO DE PLANIFICACIN LEAN

1

2

3


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Revisin del plan general de la obra (programamaestro=GANTT).

Elaboracin del programa de fase en el caso de proyectos complejos yextensos.

Elaboracin de la planificacin intermedia paraun horizonte entre uno y tres meses, realizandoanlisis de restricciones para un horizontemedio

Objetivo: eliminar los cuellos de botella, enmarcadadentro del programa maestro.



Elaboracin de la planificacin semanal, con laparticipacin de los ltimos decisores oplanificadores

encargados, capataces, subcontratistas, almacenistas, etc. y Objetivo: verificar el cumplimiento del

plan semanal, detectando las causas de nocumplimiento de lo planificado y analizar lasrestricciones de la siguiente semana,dejando establecido el plan de trabajo ejecutable.


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La confiabilidad del plan se mide en trminos del Porcentaje

de actividades completadas (PAC), al final de cadasemana.

Las causas de los fallos de cumplimiento tambin se investigansemanalmente con el fin de evitarlas en el futuro.

La confiabilidad de la planificacin est

directamente relacionada con laproductividad



El porcentaje de actividades completadas (PAC) es elnmero de actividades planificadas completadasdividido por el nmero total de actividades

planificadas, expresadas como porcentaje. Los proyectos de altos estndares de calidad, presentarn

entonces mayores PAC, lo que significa que realizanmejores resultados en los trabajos, con los recursos dados,redundando en un nivel alto de productividad.


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EL PROGRAMA MAESTROUsualmente representado en un diagrama de GANTT


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EL PROGRAMA MAESTRO

El programa maestro define las tareas que deberanhacerse.

Incorpora la planificacin de todas y cada una delas actividades del proyecto, estableciendo las relacionesen el tiempo y en el espacio entre las diferentes actividadesprogramadas.

Fija los hitos exigidos para el cumplimiento de los plazos

establecidos y define el alcance y los plazos de las entregasparciales si las hubiese.


EL PROGRAMA MAESTRO

Existe, en general, un programa pensado por el diseador yun programa desarrollado por el subcontratista que ejecutarlas obras.

Cuanto ms detallado trabaje el diseador el presupuesto debase, basado en su programa maestro, ms coincidentes sernambos.

El seguimiento de las obras se realiza con el programa delsubcontrato, aprobado por el diseador o director de obras.


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PROGRAMA INTERMEDIO

Segn las necesidades de cada caso particular el perodode planificacin puede variar desde 4-5 semanas hasta 15-16 semanas.

De este modo, el programa intermedio define loque se puede hacer en el periodo de tiempoque abarca.


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PROGRAMA INTERMEDIO En el programa intermedio se identifican e incorporan los

suministros necesarios para el desarrollo de las actividades y losresponsables de ellas.

El programa intermedio identifica con precisin los recursosnecesarios para el desarrollo de las actividades programadas en elplazo adoptado y las disponibilidades de estos.

Se analizan y programan las tareas de flujo necesarias paraavanzar en el desarrollo de la planificacin maestra tales comotransportes, inspecciones, pruebas y ensayos, intervenciones de

agentes externos, etc., de modo que al incorporarse a laprogramacin no sean un foco de desajustes y retrasos.

Tambin se hace una mirada de cmo vamos hasta elmomento.


PROGRAMA INTERMEDIO

Tambin debe incorporar otros elementos que, si bien noson operaciones directamente relacionada con la ejecucinde las obras, lo son para que las mismas se ejecuten conseguridad e higiene.

El objetivo fundamental del programa intermedio esestablecer con claridad lo que se puede hacer de loprogramado y gestionar las restricciones existentespara que estas no introduzcan retrasos en la programacin.

Aquellas actividades que pueden ejecutarse pasan aconstituir el inventario de trabajo ejecutable.


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C .

A

Anlisis de la disponibilidad de recursos

Plan semanalVimos en el M1Vimos en el M1Vimos en el M1Vimos en el M1


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EJEMPLO

PROVEEDOR INTERNO

CLIENTE INTERNO

1

2

3 45

7

8

91011

12

13

6

1.- QUIEN LO HACE?

QUIEN?QUIEN ES EL CLIENTE

INTERNO

REPLANTEO

QUIEN ES EL PROVEEDOR INTERNO

IMPLANTACIN

1.- QU SE HACE?LIMPIAR Y DECAPOTAR EL PREDIO

1

3.- QU SE HACE?DISEAR LA LOGSTICA DE LA OBRA

3.- QUIEN LO HACE?

QUIEN?

3

5.- QU SE HACE?CONSTRUIR LAS BARRERAS

5.- QUIEN LO HACE?

QUIEN?

5

6.- QU SE HACE?NIVELAR Y APISONAR, EL PREDIOSEGN PLANOS Y CANALIZANDO LALLUVIA6.- QUIEN LO HACE?QUIEN?

6

7.- QU SE HACE?INICIAR LAS OBRASAUXILIARES

7.- QUIEN LO HACE?

QUIEN?

7

8.- QU SE HACE?PREPARAR LAS VIASVEHICULARES

8.- QUIEN LO HACE?

QUIEN?

8

4.- QU SE HACE?PROVEERSE DE MATERIALES, HERRAMIENTAS,PERSONAL Y LAS INSTALACIONES MINIMASPARA INICIAR TRABAJOS

4.- QUIEN LO HACE?

QUIEN?

4

2.- QU SE HACE?VERIFICAR MEDIDAS DEL PREDIO

2

2.- QUIEN LO HACE?

QUIEN?

10.- QU SE HACE?PREPARAR LA ZONA DEACOPIOS

-

109.- QU SE HACE?PREPARAR VIAS PEATONALESY ESTACIONAMIENTO

9.- QUIEN LO HACE?

QUIEN?

9SE EST EN CONDICIONES

DE EJECUTAR ELPROCESO?


10 EAA A A DE AC

7 CA A BA AAE

8 EAA A ECAE

9 EAA A EAAE

EACAE

4 AACE A AA E

C DE ABA

5 C A BAEA

6 EA AA

1 A DECAA E ED

2 EFCA EDDA DE ED

3 DEA A CA DE A BA


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: :

:

: / /

/

/ / /

B

C C

E C

C

A E 1

E

C 1

E

C 1

E

, ,

C 1 5

E B

C

C

C 1 5

E

C C

C B 1 5

E C C

C

C B 1 5

E C

C

1 5

E C

E

C

1 ADECAA EED

2 EFCA EDDADE ED

3 DEA ACADE A BA

4 AACEAAA EC DE ABA

5 C ABAEA

6 EA AA

10 EAA AADE AC

7 CA ABAAAE

8 EAA AECAE

9 EAA AEAAEEACAE

: :

:

: / /

/

/

B

C C

E C

C

A E

E

C

E

1 A DECAA E ED

2 EFCA EDDA DE ED

3 DEA A CA DE A BA

4 AACE A AA EC DE ABA


PLANIFICACIN SEMANAL

En esta reunin es fundamental la participacin detodos los implicados en la ejecucin de la semanapasada y la que viene (los ltimos decisores o

planificadores), incluyendo a los representantes de ladireccin, subcontratistas implicados, jefes de cuadrilla ocapataces; paolero; etc.

Es conveniente que su duracin no sea superior a doshoras, por lo que hay que llevarla muy bien preparada.


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PLANIFICACIN SEMANAL

El anlisis de cules han sido las causas de nocumplimiento de lo planificado, es esencial, de

modo que puedan adoptarse las medidas necesariaspara corregir los desajustes que se puedenintroducir en la planificacin intermedia.


INTRODUCIRINTRODUCIRINTRODUCIRINTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA (KAIZEN)ENLA MEJORA CONTINUA (KAIZEN)ENLA MEJORA CONTINUA (KAIZEN)ENLA MEJORA CONTINUA (KAIZEN)ENEL PROCESO. (cont.)EL PROCESO. (cont.)EL PROCESO. (cont.)EL PROCESO. (cont.)


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DEFECTOS EN LAS OBRAS

INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA(KAIZEN)EN EL PROCESO. (cont.)

Un grfico de Pareto puede mostrar las posibles causas de no cumplimiento que afectan a la obra.


LA VISIN DE LOS CAPATACESLA VISIN DE LOS CAPATACESLA VISIN DE LOS CAPATACESLA VISIN DE LOS CAPATACESVERDE.- DECISIONES SUPERIORESROJO.- PROBLEMAS DE DISEOAZUL.- PROBLEMAS EN LAS OBRASAMARILLO.-PROBLEMAS ESPECIALES

INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA(KAIZEN)EN EL PROCESO. (cont.)


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EN LA CLASE 2 VEREMOS

Que aporta lean construction a la hora dehacer un presupuesto

curso de gerencia en la construcción-clase 1

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