6 la gerencia de proyectos clase 6

LA GERENCIA DE PROYECTOS

Ing. Walter Rodríguez Castillejo

Profesor FIC-UNI-2004

Ing. Walter Rodríguez [email protected] 2

ÍNDICE TEMÁTICO• 1.-ANTECEDENTES• 2.-LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA GERENCIA DE

PROYECTOS.• 3.-LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO DE LA GERENCIA DE

PROYECTOS.• 4.-EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS.• 5.-TIPOS DE PROYECTOS.• 6.-FASES DE UN PROYECTO.• 7.-CONCEPTO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS.• 8.-PROCESOS MEDULARES( BASE) Y FACILITADORES(

AUXILIARES) DE LA GERENCIA DE PROYECTOS.• 9.-FLUJOGRAMA DEL PLANEAMIENTO-PROGRAMACIÓN Y CONTROL.

•• 10.10.--PLANEAMIENTO ESTRATÉGICOPLANEAMIENTO ESTRATÉGICO..•• 11.11.--PLANEAMIENTO TÁCTICO.PLANEAMIENTO TÁCTICO.

• 12.-ESTÁNDAR DE LA GERENCIA DE PROYECTOS : (PMBOK Guide)

Project Management Body of Knowledge(Cuerpo de Conocimientos de la Gerencia de Proyectos).


13.-ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ( Nivel de autoridad del Gerente de Proyectos en la Organización).– 13.1 Organigrama tipo funcional.– 13.2 Organigrama tipo Proyectizado.– 13.3 Organigrama tipo matricial.

14.-GRUPOS DE PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS.

15.-LOS CINCO NIVELES DE MADUREZ EN LA GERENCIA DE PROYECTOS (HAROLD KERZNER).

16.-GERENCIA DE INTEGRACION DEL PROYECTO.

17.-PLANEACIÓN: PROCESO DE ITERACIÓN Y REFINAMIENTO.

18.-ENTERPRISE PROJECT MANAGEMENT.

19.19.--EDT (Estructura de Descomposición del Trabajo) ó WBS (EDT (Estructura de Descomposición del Trabajo) ó WBS (WWorkBreakdown Structure)..

20.20.--GERENCIAMIENTO DEL ALCANCE DEL PROYECTO.GERENCIAMIENTO DEL ALCANCE DEL PROYECTO.

21.-GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO.

21.1 Impacto de las tendencias organizacionales en Proyectos ( Teoría X e Y de DouglasMcGregor y Teorías A y Z de William Ouchi).


– 21.2 Empowerment (Empoderamiento).– 21.3 Motivación el equipo de Proyecto.– 21.4 El ciclo de la Motivación.– 21.5 Comparación de los modelos de motivación de MASLOW MC GREGOR Y

HERZBERG.– 21.6 Capacitación de los RRHH.– 21.7 Perfil del puesto del Gerente de Proyecto.– 21.8 MBA VS PMP

• 22.-GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO.– 22.1 EL sistema comunicacional.– 22.2 Manejo de reuniones.– 22.3 Actitudes en la comunicación.– 22.4 Bases para construir un sistema de comunicación efectiva.– 22.5 Fuentes de conflictos.– 22.6 Perspectivas de una comunicación

• 23.-GERENCIA DE LA PROCURA (LOGÍSTICA) DEL PROYECTO.– 23.1 La logística corporativa como estrategia.– 23.2 Actividades logísticas.– 23.3 Justo a Tiempo (JIT) en Logística.– 23.4 El método ABC como herramienta para la toma de decisión en el ámbito

logístico.– 23.5 Objetivos de la aplicación de las 4S en logística–– 23.6 Logística internacional INCOTERMS 2000.23.6 Logística internacional INCOTERMS 2000.

• 24.-GERENCIA DE LA PROCURA (LOGÍSTICA) DEL PROYECTO DE ACUERDO AL PMI.• 25. CONCLUSIONES.• 26.-BIBLIOGRAFÍA.


• 1.-ANTECEDENTES

• “El centro de una sociedad, economía y comunidad moderna no es la tecnología. No es la información. No es la productividad. Es la institución administrada como el órgano de la sociedad que está para producir resultados.”( Peter Ferdinand Drucker: “Los Desafíos de la Gerencia para el siglo XXI” )


• “El fracaso de la gestión para planificar el futuro y predecir problemas ha traído como consecuencia un despilfarro de mano de obra, de materiales, y de tiempo-máquina, todo lo cual incrementa el costo del fabricante y el precio que debe pagar el comprador. El consumidor no siempre quiere subvencionar este despilfarro. El resultado inevitable es la pérdida del mercado y la pérdida de mercado genera desempleo”

• (W. Edwards Deming: “Calidad, Productividad y Competitividad: la salida de la crisis” )


2.-LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

• 1.-Los proyectos son una actividad humana que tiene como fin último su reverencia y servicio al Dios creador, brindando servicio y bienestar al ser humano( imagen y semejanza del Creador).

• 2.-Para cumplir con esta misión el hombre ha creado organizaciones, las cuales adoptan una misión y generan una cultura o forma de hacer las cosas.

• 3.-Una labor importante de estas organizaciones es la elaboración de PROYECTOS que permitan generar nuevas infraestructuras o modificar las existentes, con el objetivo de que estas le permitan al hombre SERVIR mejor a los demás y por tanto al DIOS creador.

• 4.- Para generar esta infraestructura eficientemente, las organizaciones deben emplear la GERENCIA DE PROYECTOS.


LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

• 5.-La Gerencia de Proyectos está basada en el uso integrado de una serie de conocimientos del área del Conocimiento y que garantiza el éxito del proyecto mediante la Planificación, Programación y Control de los parámetros de COSTO-TIEMPO Y DESEMPEÑO.

• 6.-El esquema planteado toma sentido cuando estos parámetros son definidos en función de las necesidades de todos los afectados por el Proyecto en mención( involucrados o stakeholders). Este grupo de interesados está conformado por un gran número de entidades e individuos como: clientes, promotores, usuarios, inversionistas, diseñadores, supervisores, trabajadores, proveedores, etc.

• 7.-Ninguna organización puede hacer de la Gerencia de Proyectos su fin último de existencia, sino un medio mediante el cual se logre el pleno desarrollo humano.


LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

DIOS( Servir a los demás)(Fin único)

HOMBRE1.-Libertad2.-Razón3.-Talentos

DEMÁS(Involucrados)1.-Usuarios2.-Trabajadores3.-Inversionistas

4.-Proveedores.ORGANIZACIÓN1.-Misión2.-Visión3.-Valores4.-Políticas

PROYECTOS

GERENCIA DE PROYECTOSAreas de Conocimiento

INFRAESTRUCTURA1.-Nueva2.-Existente

PARÁMETROS1.-Costo2.-Tiempo3.-Calidad


3.-LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

• 1.-La Estructura de Decomposición o Desagregación o Desglose del Trabajo(EDT) ó Work Breackdown Structure(WBS) para manejar el Alcance del Proyecto.

• 2.-El Cronograma ( Redes o grafos de trabajo) para manejar el tiempo.

• 3.-El Presupuesto y flujo de caja para manejar los Costos.

• 4.-Las especificaciones técnicas, gráfico Pareto y diagrama Causa-efecto para manejar la calidad.

• 5.-La matriz de Responsabilidades para manejar los RRHH.

• 6.-Plan de respuesta( Análisis de Montecarlo y árbol de decisiones) para manejar los riesgos.


LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

• ALCANCE TIEMPO

RED O GRAFO (Cronograma)EDT (WBS)



• COSTO CALIDAD

% CostosAcumulados

PRESUPUESTO Tiempo

ESPECIFICACIONESTÉCNICAS(Diagrama de Control de Performance)

Tiempo

Xprom



• RECURSOS HUMANOS(RRHH) RIESGO

PLAN DE RESPUESTAANÁLISIS DEL ARBOL DE DECISIONE

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES


4.-EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS• DEFINICIONES DE PROYECTO• 1.Un Proyecto es un trabajo que realiza una

organización con el objetivo de dirigirse haciauna situación deseada. Es un conjunto de actividades orientadas a un fin común, que tienenun comienzo y una culminación.

• 2.-(PMI). Un Proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto o servicioúnico.

• 3.- Eliyahu Goldratt: “Cadenas críticas”: Conjunto de actividades orientadas al logro de un objetivo específico que tienen un punto de partida , medio y final claros.

• 4.-David Cleland &William King “Proyecto es la combinación de recursos humanos y no humanos reunidos en una organización temporal para conseguir un propósito determinado”.


EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS• CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS• 1.-TEMPORAL y FINITO.-Un inicio y término definidos.• 2.-UNICO e IRREPETIBLE.-Significa que el producto o servicio

es diferente en alguna forma que lo distingue de todos los demás productos o servicios.

• 3.-ELABORACIÓN PROGRESIVA.-Trabajar paso a paso con cuidado y detalladamente.

• 4.-MUCHA INCERTIDUMBRE.-Este hecho exige mucha labor de Planificación y Control.

• 5.-COMPLEJA Y MULTIDISCIPLINARIA.-Requiere la participación de un conjunto de recursos y personas de distintas habilidades tanto interna como externa a la Organización.

• 6.-RECURSOS LIMITADOS Y PROCEDIMIENTOS PREESTABLECIDOS.-

• 7.-CARÁCTER EVOLUTIVO.-Todo Proyecto tiene un ciclo de vida, donde se producen secuencialmente las transformaciones de un conjunto de materias primas, a productos y servicios comercializables con mayor valor agregado.


EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS

• CAMBIOS ESTRATÉGICOS QUE PRODUCEN LOS PROYECTOS

FUTUROCAMBIOS ESTRATÉGICOSPRESENTE

Infraestructura

Procesos

Recursos

Estructura organizativa


5.-TIPOS DE PROYECTOS

• CONTINUUM DE RENTABILIDAD

• El continuum es un instrumento queconsiste en graficar una recta cuyosextremos representan conceptosexpuestos y luego ubicar el Proyecto a evaluar en base a su posición relativa en la línea , de forma que se puedaanalizar la proximidad a alguno de losextremos;

• Interés social Autogestionario Alta rentabilidad


TIPOS DE PROYECTOS

• CONTINUMM DE MERCADOMonoconsumidorConsumo masivo Consumo industrial

CONTINUMM DE TEMPORALIDAD

Largo plazo(5 años)

Corto plazo(6 meses)

Madiano plazo(2 años)


6.-FASES DE UN PROYECTO

Tiempo

Esfuerzo

Nivel de costo y personal

Fase de arranque

Fases intermedias

Fase finalEtapa conceptual

Estudio de factibilidad

Plan de negocios

Etapa organizativa

Ing. Básica

Anteproyecto

Proyecto

Etapa de ejecución

Ing. Detalle

Construcción

Etapa final

Puesta en marcha

Introducción al mercado


INGENIERÍA NEGOCIOS

Anteproyectoconceptual

Ingeniería básica

Ingeniería de Detalle

Procura

Construcción

Puesta en marcha

Estudio de mercado

Estudio técnico

Estudio financiero

Evaluación

Proyecto

Introducción al mercado


7.-CONCEPTO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS• ES LA APLICACIÓN SISTEMÁTICA DE UNA SERIE DE

CONOCIMIENTOS, HABILIDADES, HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA ALCANZAR O EXCEDER LOS REQUERIMIENTOS DE LOS

STAKEHOLDERS (INVOLUCRADOS)

Tiempo ideal (Cronograma)

Costo adecuado (Presupuesto)

Calidad integral

Especificaciones

Buen uso de

Los recursos

limitados

SATISFACCIÓN DE TODOS

LOS CLIENTES


Gerencia de Proyectos

EFECTIVIDAD

COMPETITIVIDADVIABILIDAD

DESEMPEÑO

INTEGRACIÓN

COSTO(Gatado lo Presupuestado)

TIEMPO(Terminado en loProgramado)

CALIDAD(Conforme con Las especificaciones)

ALCANCE(Completado todo el trabajo requerido)


8.-PROCESOS MEDULARES( BASE) Y FACILITADORES( AUXILIARES) DE LA

GERENCIA DE PROYECTOS

Gerenciar el alcance Gerenciar el tiempo Gerenciar el costo Gerenciar la calidad

Plan y control

INTEGRACIÓN DE LOS PROCESOS ÉXITO

Gerenciar el RRHHGerenciar la comuni

caciónGerenciar el riesgo

Gerenciar lasadquisiciones


9.-FLUJOGRAMA DEL PLANEAMIENTO-PROGRAMACIÓN Y CONTROL

CONTROL O VERIFICACIÓN1.-Control del Programa en P3 o MSProject, semanalmente y Reprogramación de saldos de obra.2.-Control curva S de Costos y HH( 2.1CPTR(Realizado o Valor Ganado) vsCPTP(Programado) : Avances o atrasos físicos de Obra. 2.2 CPTR vs CRTR(Valor real): Ganancias y pérdidas económicas. Evaluaciones semanales.3.-Control de Producción por Commodity(Fases) y Sub commodity( sub-fases): Programado vs Real. Evaluaciones diarias4.-Control de Productividad-Rendimiento y Velocidad de Producción por Fases y Subfases. Evaluaciones diarias.6.-Benchmarking interno( Indices de Productividad e Indices de Rendimiento)6.-Mejoramiento Continuo de Productividad: KAIZEN( Revisión de ciclos de trabajo-Tiempos Contributorios-Tiempos No Contributorios o Improductivos y Tiempos Productivos).

RETROALIMENTACIÓN

(FEEDBACK)

• PROGRAMACION ó EJECUCIÓN• 1.-Lógica de la red: Flujogramas.• 2.-Hoja de Programación y Ley de

Pareto.• 3.-Lógica de la red( Flujograma,

Matriz de Precedencias, Red de flechas)

• 4.-Elaboración de red PERT/CPM en Primavera Project Planner ó MSPROJECT 2000 o 2002. Reporte de recursos(Mano de Obra-Materiales)-Flujo de Caja y Hoja de Riesgo.

• 5.-Curva S de Horas-Hombre y/o Costo.

• 6.-Programa de las 3 semanas 3Week Look Ahead Planning.

• 7.-Last Planner(Ultimo Programador)

PLANEAMIENTOEMPRESARIAL

1.-Estratégico 2.-Táctico

PLANEAMIENTOY ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS

3.-OperativoPlan. Exógeno-Endógeno-EDT-EDO-EDR- EDC)

4.-De contingencia


10.10.--PLANEAMIENTO ESTRATEGICOPLANEAMIENTO ESTRATEGICO

PLANEAMIENTO O PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

VISIÓN

MISIÓN

ANÁLISIS DEL AMBIENTE

EXTERNO INTERNO

ANÁLISIS MACROVARIABLES.Crecimiento del PBI.Política monetaria.Política Fiscal.Política Salarial

ANÁLISIS CADENA DE VALOR

(M.PORTER)

POLÍTICAS GENERALES

VALORES EMPRESARIALES

ETAPA ANALÍTICA

ETAPA FILOSÓFICA


Actividades de Apoyo

I nfraestructura de la Empresa M

Administración de RRHH AR

Desarrollo de Tecnología GE

Compras N

Logística Operacio- Logis- Mercado- Servicios PostInterna nes ò tica tecnia y Venta

procesos Externa Ventas

Actividades primarias

Amenaza de nuevos ingresos

Poder negociador Poder negociador. . de de

los Proveedores los Clientes

Amenaza de . productos . o Servicios sustitutos.

ANÁLISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS (M.PORTER)

CompetidoresPotenciales

Competidores en el sector Construcciòn

Rivalidad entre competidores existentes

Proveedores

Compradores

Sustitutos

MATRIZ BOSTONCONSULTING

GROUP (BCG)

MATRIZ PORTER

MATRIZ ANÁLISIS DE LA EMPRESA Y COMPETENCIA.

MAPEO ESTRATÉGICO

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

PLANEAMIENTO ESTRATEGICOPLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Externo Interno


FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

OBJETIVOS METAS ESTRATEGIAS METRICA

PROGRAMA DE ACCION

PRESUP..-PROG-CONTROL

E. OPERATIVA

PLANEAMIENTO ESTRATEGICOPLANEAMIENTO ESTRATEGICO

BALANCED SCORECARD(CUADRO DE MANDO INTEGRAL)Robert Kaplan-David Norton

FINANZAS CLIENTES PROCESOS INTERNOS

FORMACIÓN Y CRECIMIENTO1.-Rendimiento sobre

las Inversiones2.-Valor Añadido EcoNómico.

1.-Satisfacción2.-Retención

3.-Cuota de mercado.

1.-Calidad2.-Tiempo de respuesta3.-Costo4.-Introducción

Nuevos productos.

1.-Satisfacción de los emplea-Dos.2.-Disponibilidad de Sistema De Información.


11.11.--PLANEAMIENTO TACTICOPLANEAMIENTO TACTICO

PROCESO PLANEACION TACTICA

1.-AREAS DE RESULTADOS CRITICAS

2.-ANALISIS DE PROBLEMAS CRITICOS

3.-INDICADORES DE RENDIMIENTOS CRITICOS

1.1 EMPRESA.-Ingresos y ventas. Rendimientos y utilidades. Crecimiento . Resultados operativos. Investigación y Desarrollo. Calidad y Seguridad.1.2 UNIDAD OPERATIVA:Producción y Rendimiento. Productividad. Administración de Programas y proyectos.

Aplicación de ley de Pareto par seleccionar el 20% de los pr. Críticos. Reducción de la base de clientes. Márgenes de utilidad más reducidos. Mejoramiento de la Productividad, etc.

Son factores medibles dentro de un Are de Resultados Críticas. Los IRC, identifican, seleccionan, establecen acciones y ratrean el rendimiento relacionado con los objetivos y planes de acción.Ejm.-Recuperación en la inversión. Indice de Productividad y Rendimiento, etc.


PLANEAMIENTO TACTICOPLANEAMIENTO TACTICOSon declaraciones de resultados medibles que se deben lograr en un tiempo especificado. 1.-Debe empezar con un verbo de acción o logro(Plantear, realizar, etc).2.-Debe especificar un resultado medible por lograr.3.-Debe especificar una fecha de inicio y término.4.-Debe tener un Presupuesto.5.-Debe ser medible y verificable.6.-Debe especificar sólo el QUÉ y el CUÁNDO y no en el PORQUÉ ni el CÓMO. 7.-Debe ser realista y alcanzable.

4.-OBJETIVOS

5.-PLANES DE ACCION

6.-REVISION DEL PLAN

Son el medio específico mediante el cual se logran los objetivos.1.-Pasos a seguir.2.-Responsables3.-Cronograma 3.-Recursos necesarios. 4.-Mecanismos de retroalimentación.

Controlar el tiempo, recursos, calidad y cantidad.¿Que podría cambiar?. ¿Cómo y cuándo lo sabrá?. ¿Qué hará?

George Doran (1981( Mètodo SMART( Listo)

eSpecìfico( al enfocar un objetivo)

Medible( Establezca indicadores medibles del avance)

Asignable(El objetivo deberà poder asignarse a alguien para que lo lleve a cabo

Realista(Enuncie lo que puede lograrse realmente dentro del tiempo y el presupuesto establecidos.

Ligado al Tiempo(Exprese cuàndo puede alcanzarse el objetivo, es decir, su duraciòn).


A) ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICION DEL TRABAJO(EDT ó WBS)

B) ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICION DE LA ORGANIZACIóN(EDO ó OBS): Gastos Generales

C) ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICION DE LOS RECURSOS(EDR ó RBS): Costo Directo: Equipo, mano de obra y materiales).

ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DE COSTOS(EDC) ó COST BREACKDOWN STRUCTURE(CBS)

SISTEMA DE INFORMACION

Planeamiento exógeno: Accesos, botaderos y canteras.

Planeamiento Endógeno: Frentes de Trabajo o Sectorización de ProyectoLayout-plant( Distribución horizontal y vertical de la Obra)

PLANEAMIENTO OPERATIVO DE PROYECTOS


12.-Estándar de Gerencia de Proyectos (PMBOK Guide)

Project Management Body of Knowledge(Cuerpo de Conocimientos

de la Gerencia de Proyectos)• Es el resultado del trabajo realizado por el

Comité de Estándares del PMI, cuya Visión es:– Lograr la excelencia mundial en la práctica

de la gerencia de proyectos a través de estándares que son ampliamente reconocidos y consistentemente aplicados


Evolución del “PMBOK Guide”

• 1976: Comienza la documentación

• 1984: Publicación de la primera edición del PMBOK

• 1987: Edición revisada del PMBOK

• 1996: Actualización y publicación del nuevo PMBOK.

• 2000: Última edición del PMBOK


El “PMBOK”

• Provee una estructura básica para el entendimiento de la gerencia de proyectos y del ambiente en los que opera el proyecto

• Vista generalizada de cómo varios procesos de gerencia de proyectos actúan recíprocamente


“PMBOK” - Areas del Conocimiento

• Gerencia Integrada del proyecto

• Gerencia del Alcance del proyecto

• Gerencia del Tiempo del proyecto

• Gerencia del Costo del proyecto

• Gerencia de la Calidad del proyecto

• Gerencia del Recurso Humano del proyecto

• Gerencia de las Comunicaciones del proyecto

• Gerencia del Riesgo del proyecto

• Gerencia de la Procura del proyecto


13.-Estructura organizacional ( Nivel de autoridad del Gerente de Proyectos en la Organización)

Gerentefuncional

StaffLíder delProyecto

Staff Staff

Gerentefuncional

Gerentedel Proy.

Staff

Gerentefuncional

Gerentedel Proy.

Staff

Gerentefuncional

Gerentedel Proy.

StaffStaff

Gerentefuncional

Gerentedel Proy.

GerenteProy.

StaffGe5renteFuncional

Staff

100%

50%

0% 100%

50%

0%

Personal asigNado a susfunciones

Personal asignado a l Proyecto

Baja Nivel de autoridad AltaLíder del Proyecto a

Tiempo compartido

Coordinador del Proyecto a

Medio tiempo

Gerente del Proyecto a tiempo completo

Oficina del Proyecto a dedicación exclusiva


13.1 ORGANIGRAMA TIPO FUNCIONAL

DIRECTORIO

Planeamiento Estrategico

Gerente General

G.P3

Gerente de OperacionesPlaneamiento Tactico

Gerente Técnico Gerente Financiero Gerente RRHH

G.P2 G.P1

Gerente Logistica

Planeamineto Operativo


13.2 ORGANIGRAMA TIPO PROYECTIZADO

DIRECTORIO


Gerente General

Finan.

Gerente de Proyecto 1Planeamiento Tactico

Gerente Prtoyecto 2 Gerente Proyecto 2 Gerente Proy. 3

RRHH G.Técnico

Gerente Proy. 4

Planeamineto Operativo Ings. Campo


13.3 ORGANIGRAMA TIPO MATRICIAL

DIRECTORIO


Gerente General

G.P3

Gerente de Operaciones Gerente Técnico Gerente Financiero Gerente RRHH

G.P2

G.P1

Gerente LogisticaPlaneamineto Operativo

Personal

PersonalPlaneamiento Tactico

Personal PersonalPersonal Personal

Personal Personal Personal PersonalPersonal

Personal Personal Personal Personal


¿QUÉ HACEN O DESARROLLAN LAS ORGANIZACIONES?

OBJETIVOS IMPLANTACIÓN RESULTADOS

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS PROYECTOS OPERACIONES

MODELOS DE ALGUNAS ORGANIZACIONES

Gerente de Proy.

Operaciones

FINANZAS

SISTEMAS

DEPARTAMENTOSFUNCIONALES

LAGUNAS O VACÍOS DE COMUNICACIÓN(GAPS)

Alta Dirección

RGerencia de Línea E

GIONES


14.-GRUPOS DE PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

InicioInicio PlaneaciónPlaneación

EjecuciónEjecuciónControlControl

CierreCierre

ETICA Y RESPONSABILIDAD PROFESIONAL

LAS FLECHAS REPRESENTAN FLUJO DE INFORMACIÓN


15.-LOS CINCO NIVELES DE MADUREZ EN LA GERENCIA DE PROYECTOS (HAROLD KERZNER)

NIVEL 1

LENGUAJE COMÚN

NIVEL 2

PROCESOS COMÚNES

NIVEL 3METODOLOGÍA SINGULAR

NIVEL 4BECHMARKING

NIVEL 5MEJORA CONTINUA

Mejora de Procesos

Control de Procesos

Definición de Procesos

Conocimiento básico

RETROALIMENTACIÓN


16.-GERENCIA DE INTEGRACION DEL PROYECTO• 1.-Incluye los procesos requeridos para asegurar que los

diversos elementos del Proyecto sean convenientemente coordinados.

GERENCIA DE INTEGRACION DEL PROYECTO

1.-Entradas1.1 Otras salidas de Planificación(Estratégico, Táctico, EDTetc)de las otras áreas del conocimiento1.2-Información histórica(base de datos de costos, archivos de ejecución de proyectos pasados)1.3 Política organizacional(-Gerencia de calidad: auditoría de procesos-G. Adm. Personal: políticas de contratación y despido-Contro financiero: reportes, revisión de gastos, plan de contabilidad, contratos estándar).1.4 Restricciones(Cláusulas del contrato, presupuesto contractual restringe el alcance, personal y cronograma.1.5 Suposiciones.-Se basan en premisas consideradas verdaderas, reales o seguras.

Desarrollo del Plan del Proyecto(Sirve para guiar la ejecución del Proyecto


Desarrollo del Plan del Proyecto(Sirve para guiar la ejecución del Proyecto

• GERENCIA DE INTEGRACION DEL PROYECTO

2.-Herramientas y técnicas2.1 Metodología de Planificación del Proy. Uso de software de gestión de Prykick off meeting, etc.2.2-Habilidades y conocimientos de los involucrados , que pueden ser útiles para desarrollar el Plan del Proyecto.2.3 Sistema de Información de la GP. Son herramientas y técnicas usadaspara reunir, integrar, y distribuir las salidas de los procesos de la GP.2.4 Gerencia del Valor Ganado: Utilizada para integrar los alcances, cronogramay recursos del Proyecto, así como ganancias o pérdidas económicas y adelanto o atrasosde obra.

3.-Salidas3.1 Plan del Proyecto. Es un documento formal utilizado para gerenciar la ejecución del PConformado por a) Documento de inicio del Pry(Project Charter); resumen de los planes de gerencias indiViduales de las otras áreas del conocimiento; EDT, etc.3.2 Detalles de soporte(documentación técnica, especificaciones; normas legales


Ejecución del Plan del Proyecto


1.-ENTRADAS1.1 Plan del Proyecto y las líneas base de desempeño.1.2 Detalles de soporte( bases, especificaciones técnicas, planos, etc)1.3 Acción preventiva.-Es todo aquello que reduce la probabilidad de las consecuenciasPotenciales de los eventos de riesgo del Proyecto.1.4 La acción correctiva.-Es toda acción tomada con el objetivo de alterar el desempeñoFuturo en forma compatible al Plan del Proyecto( Ejm. Dato de entrada (input))

3.-SALIDAS3.1 Resultados de trabajo.- Son los resultados de las actividades para lograr el Proyecto.3.2 Propuestas de cambio.- Los pedidos de cambio(Ejm. Extender o acortar el alcance delProyecto, cambio en Presupuesto y Cronograma original)


Ejecución del Plan del Proyecto


2.-Herramientas y técnicas2.1 Habilidades de la Administración en general(liderazgo, comunicación y negocia-Ción).2.2 Habilidades y conocimiento del producto del Proyecto.2.3 Sistema de autorización de trabajo (Autorización escrita para empezar el trabajo en una actividad específica.2.4 reuniones de revisión de estado ( semanalmente con el equipo del Proyecto y mensualmente con el cliente o dueño).2.5 Sistema de información de la GP.2.6 Procedimientos organizacionales


CONTROL INTEGRAL DE CAMBIOS


1.-ENTRADAS1.1 Plan del Proyecto y las líneas base de desempeño, partir del cual se controlan los cambios.1.2 Reportes de desempeño.1.3 Propuestas de cambio.- Oral, escrita, fuente externa o interna.

3.-SALIDAS3.1 Actualización del Plan del Proyecto3.2 Acción correctiva3.3 Lecciones aprendidas.- Deben ser documentadas como las causas de las variaciones oCambios al Proyecto original.


Control integral de cambios


2.-Herramientas y técnicas2.1 Sistema de control de cambio.- Conjunto de procedimientos formales y documentos que define cómo la ejecución del Proyecto será monitoreado y evaluado(Trámitede documentos, sistemas de seguimiento, procedimientos)2.2 Gerencia de Configuración.- Procedimiento documentado para identificar, controlar, informar y registrar el cambio.2.3 Medida de desempeño( Aplicación del Valor Ganado o Earned Value).2.4 Planificación adicional.- Los posibles cambios requieren nuavas estimaciones decostos, modificaci{on del Cronograma original, etc.5.- Sistema de Información de la Gerencia de Proyecto( Manuales o computarizados


COORDINACION DE LOS CAMBIOS A TRAVÉS DE TODO EL PROYECTO

Comunicación

Reporte de Desempeño o Performance

• Integración

• Control integral de cambios

CONTROL DE CAMBIOS SUBSIDIARIOS

1.-Control de cambios del Alcance2.-Control de cambios del cronograma3.-Control de cambios de Costos4.-Control de calidad5.-Control de Cambios de riesgos6.-Administración del Contrato


EL PLAN INTEGRAL Y LA REPLANIFICACIÓN

• EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO SE REALIZA DURANTE TODO EL CICLO DE VIDA.

• EL PLAN INTEGRAL.-Es un proceso de la Gerencia de Integración que consiste en consolidar los resultados de todos los procesos de Planificación (las 9 áreas del Conocimiento) de tal forma que constituya la línea base para comparar con lo realmente ejecutado.

• El documento del plan integral se inicia en la REUNION DE ARRANQUE (Kick-off meeting), donde se desarrolla el código de ética que guiará al equipo por todo el proceso y se establecen las prioridades del trabajo.

• Un Plan integral comprende: la definición del alcance, la planificación del tiempo, de los fondos, de la calidad, de los RRHH, de las comunicaciones, de la logística de materiales y equipos, de la identificación de los riesgos y el desarrollo de las contingencias para afrontarlos.


17.-PLANEACIÓN: PROCESO DE ITERACIÓN Y REFINAMIENTO

Inicio( Contrato ó Carta constitutiva del Proyecto)

Inicio( Contrato ó Carta constitutiva del Proyecto)

Enunciado del Alcance

Enunciado del Alcance

Plan de Administración de cambios

Plan de Administración de cambios

EDT (WBS)EDT (WBS)

Riesgo cuantitativo

Riesgo cuantitativo Plan de

Costo (CBS ó EDC)

Plan de Costo (CBS

ó EDC)

EDO(OBS)EDR(RBS)

RAM(MAR)

EDO(OBS)EDR(RBS)

RAM(MAR)

Riesgo Cualitativo

Riesgo Cualitativo

Programación(Plan del

tiempo)

Programación(Plan del

tiempo)

Plan de Adquisiciones

Plan de Adquisiciones

Plan de Comunicaciones

Plan de Comunicaciones

Plan del Proyecto

Plan del ProyectoPlan de

CalidaCalidad

Plan de d

(RBS=RESOURCE BRECKDOWN STRUCTURE)

MAR=MATRIZ DE DE ASIGNACIÓN DE ROLES Y RESPONSABILIDADES

(RAM= RESPONSIBILITY ASSIGNMET MATRIZ)

EDC=ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DEL COSTO

(CBS=COST BREACKDOWN STRUCTURE

EDT =ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DEL TRABAJO

(WBS =WORK BREACKDOWN STRUCTURE)

EDO=ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

(OBS=ORGANIZATIONAL BREACKDOWN STRUCTURE)

EDR = ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DE LOS RECURSOS(RBS=RESOURCE BRECKDOWN STRUCTURE)


EL CONTROL Y LA GERENCIA DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

GERENCIA DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

Desarrollo del Plan del Proyecto. Plan del Proyecto. detalles de Soporte. Planes Subsidiarios

Ejecución del Plan del Proyecto. Resultados de los Trabajos. Datos del Desempeño. Solicitudes de Cambio

Control Integral de Cambios. Actualizaciones al plan del Proyecto. Acciones correctoras. Lecciones Aprendidas. Para alcance, tiempo, costo, riesgo, calidad y administración de contratos.

LOS PROCESOS DE LA INTEGRACIÓN SON ITERATIVOS

CONTROL DEL PROYECTO


GERENCIA DE PROYECTOS EMPRESARIALES(EPM: ENTERPRISE PROJECT MANAGEMENT)

ADMINISTRACIÓN DEL PORTAFOLIO DE PROYECTOS

Integración

Alcance

Tiempo

Costo

Riesgo

Calidad

RRHH

Comunica.

Logística

I P

ECo

Ci

Oficina de Proyectos(Project Office)

Oficina de Proyectos(Project Office)

Administración de Programas o Multiproyectos


18.-ENTERPRISE PROJECT MANAGEMENT

ES UNA FILOSOFÍA GERENCIAL AL NIVEL DE TODA LA ORGANIZACIÓN QUE SE BASA EN EL PRINCIPIO QUE

LAS METAS DEL NEGOCIO SE ALCANZAN A TRAVÉS DE UN

CONJUNTO DE PROYECTOS QUE SE EJECUTAN SIMULTÁNEAMENTE


ESTRUCTURAS AD-HOC

PSO – PROJECT SUPPORT OFFICE

PMCOE – PROJECT MANAGEMENT CENTER OF EXCELLENCE

PMO – PROJECT MANAGEMENT OFFICE

CPO – CHIEF PROJECT OFFICE


OBJETIVOS DE UNA CPO(CHIEF PROJECT OFFICE)

• PRIORIDADES

• RECURSOS

• METODOLOGÍA

• SISTEMAS Y PROCESOS

• SEGUIMIENTO DE PROYECTOS

• INYTEGRACIÓN DE LOS

INVOLUCRADOS(STACKEHOLDERS)


SU PREOCUPACIÓN INICIAL

CUENTE CON LA EDT(WBS)

DE SU PROYECTO

QUE LO CONDUZCA HACIA EL

ENTERPRISE PROJECT

MANAGEMENT (EPM)


19.19.--EDT(Estructura de Descomposición EDT(Estructura de Descomposición del Trabajo) ó WBS (del Trabajo) ó WBS (WWork Breakdown

Structure)• Una Organización Jerárquica

del Conjunto de Elementos del Proyecto,

Orientada a Entregables (Productos),

que Organiza y Define el Alcance del Proyecto.


ESQUEMA DE UN WBSESQUEMA DE UN WBS

S1

E1 E2

T1 T2 T3 T4

E3 E4

S2 S3 S4

P1Proyecto

Sub Proyectos

Entregables

Tareas


20.20.--GERENCIAMIENTO DEL GERENCIAMIENTO DEL ALCANCE DEL PROYECTOALCANCE DEL PROYECTO

Son los Procesos Requeridos para Asegurar que Son los Procesos Requeridos para Asegurar que

el Proyecto Incluya Todo el Trabajo Requerido y el Proyecto Incluya Todo el Trabajo Requerido y

Solamente el Trabajo Requerido, para Completar Solamente el Trabajo Requerido, para Completar

el Proyecto Exitosamenteel Proyecto Exitosamente


• GERENCIA DEL ALCANCE DEL PROYECTO

INICIO

1.-ENTRADAS1.1 Descripción del producto.1.2 Plan estratégico.1.3 Criterios de selección del Proyecto.1.4 Información histórica2.-HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS2.1 Métodos de selección de Proyectos2.2 Juicio experto.3.-SALIDAS3.1 Declaración del Inicio del proyecto(Charter del proyecto)3.2 Gerente de Proyecto: Identificado/asignado.3.3 Restricciones.3.4 Suposiciones.


1.-ENTRADAS1.1 Descripción del producto.1.2 Declaración del Inicio del proyecto(Charter del proyecto)1.3 Restricciones.1.4 Suposiciones2.-HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS2.1 Análisis del producto2.2 Análisis de costo/beneficio.2.3 Identificación de alternativas2.4 Juicio experto3.-SALIDAS3.1 Declaración del Alcance.3.2 Informaciones de soportes.3.3 Plan de Gerencia del alcance3.4 Suposiciones.

PLANIFICACIÓN DEL ALCANCE




DEFINICIÓN DEL ALCANCE

1.-ENTRADAS1.1 Declaración del alcance.1.2 Restricciones.1.3 Suposiciones1.4 Otras salidas de la planificación.1.5 Información histórica.2.-HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS2.1 Plantillas de la EDT(WBS).2.2 Descomposición.2.3 Identificación de alternativas2.4 Juicio experto3.-SALIDAS3.1 EDT (WBS).3.2 Actualización de la declaración del alcance.



VERIFICACIÓN DEL ALCANCE

1.-ENTRADAS1.1 Resultados del trabajo.1.2 Documentación del Producto.1.3 EDT (WBS).1.4 Declaración del alcance.1.5 Plan del Proyecto.2.-HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS2.1 Inspección3.-SALIDAS3.1 Aceptación formal.



CONTROL DE CAMBIOS DEL ALCANCE

1.-ENTRADAS1.1 EDT (WBS).1.2 Reportes de desempeño.1.4 Propuestas de cambio.1.5 Plan de Gerencia del Alcance.2.-HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS2.1 Control de cambios del alcance.2.2 Medidas de desempeño.2.3 Planificación adicional.2.4 Juicio experto3.-SALIDAS3.1 Cambios del alcance.3.2 Acción correctiva.3.3 Lecciones aprendidas.3.4 Ajustes de la línea base (baseline).


ESTATUTO DEL PROYECTOESTATUTO DEL PROYECTO(Project Charter)(Project Charter)

Es el documento que reconoce formalmente la existencia del proyecto

Detalla la necesidad de negocio que justifica el proyecto

Describe el producto o servicio

Es emitido por la autoridad formal

Otorga al gerente de proyecto la autoridad para utilizarlos recursos de la organización

Puede ser el contrato firmado


Tipos de ProyectosTipos de Proyectos

MétodoConocido

ConstrucciónConstrucciónProducciónProducción

ProductoConocido

ProductoNuevo

IngenieríaIngeniería ServiciosServicios

MétodoDesconocido


DETERMINACIÓN DEL ALCANCEDETERMINACIÓN DEL ALCANCE

Es necesario entender:Es necesario entender:

Lo que tiene que ser producidoLo que tiene que ser producidoLos componentes del proyecto mas importantes y los entregablesLas especificaciones y la solución técnica

Que trabajo se requiereQue trabajo se requiereLas tareas requeridas para elaborar cada entregableLas tareas gerenciales de apoyo

Quien va a hacer el trabajoQuien va a hacer el trabajoPor subcontratistas - para los acuerdos contractualesPor equipos internos - para dimensionar el esfuerzo


ESPECIFICACIÓN DEL ALCANCEESPECIFICACIÓN DEL ALCANCE

Justificación del Proyecto: La necesidad de negocio para lo cual el proyecto fue llevado a cabo.

Producto del Proyecto: Un resumen de la descripción del producto.

Entregables del Proyecto: Una lista de productos cuya completa y satisfactoria entrega marca el cumplimiento del proyecto.

Objetivos del Proyecto: Los criterios cuantificables que deben

ser logrados para que el proyecto pueda ser considerado exitoso.

Un Alcance del Trabajo Bien Escrito,produce una Adecuada Definición del Proyecto

Un Alcance del Trabajo Bien Escrito,produce una Adecuada Definición del Proyecto


LOS CLIENTES GENERALMENTE LOS CLIENTES GENERALMENTE NO SABEN QUÉ NECESITANNO SABEN QUÉ NECESITAN

• Ellos saben qué necesitan luego de verloEllos saben qué necesitan luego de verlo

•• Si dicen que ellos saben exactamente qué es lo que Si dicen que ellos saben exactamente qué es lo que necesitan, probablemente no lo sepannecesitan, probablemente no lo sepan

•• A medida que un A medida que un deliverabledeliverable es desarrollado y toma es desarrollado y toma forma tangible, el cliente ve toda clase de nuevas forma tangible, el cliente ve toda clase de nuevas posibilidades y trata de cambiar el proyectoposibilidades y trata de cambiar el proyecto

•• Los clientes deben ser tomados seriamente. Un Los clientes deben ser tomados seriamente. Un proyecto puede ser definido fallido cuando un entregable proyecto puede ser definido fallido cuando un entregable es mal utilizado, no es utilizado o es poco utilizado es mal utilizado, no es utilizado o es poco utilizado

J.J.DavidsonDavidson FrameFrame


WBS WBS (Work Breakdown Structure)Estructura de trabajo detallada

Una Organización Jerárquica

del Conjunto de Elementos del Proyecto,

Orientada a Entregables,

que Organiza y Define el Alcance del Proyecto.

Tarea No Incluida en el WBS está Fuera del

Alcance del Proyecto.


WBS INDENTADO WBS INDENTADO


PRUEBAS DE ACEPTACIONPRUEBAS DE ACEPTACION

El éxito o fracaso de las pruebas, y finalmente del proyecto mismo,

depende de la calidad y cantidad de su temprana planificación

La planificación debe incluir:

La creación de estrategias y procedimientos

La evaluación del plan del proyecto desde un punto de vistade las pruebas

La inspección y evaluación de las decisiones de diseñoEl desarrollo de los planes y procedimientos de las pruebas delproducto o servicio del proyecto y de las pruebas de aceptación


MATRIZ DE CUMPLIMIENTOMATRIZ DE CUMPLIMIENTO

Requerimiento Demostrado Cumplido

Tiempo de res-puesta de x seg. En prueba del xx/xx OK

No más del xx % de... Verificado según ... OK

Deberá cumplir conSegún documenta-ción presentada ...

OK

........


LOS CAMBIOS PUEDEN IMPACTARLOS CAMBIOS PUEDEN IMPACTAR

• El cronogramaEl cronograma -- demoras en hitos y/o fecha de entregademoras en hitos y/o fecha de entrega

•• El Alcance del TrabajoEl Alcance del Trabajo -- requerimientos de mayor nivel requerimientos de mayor nivel

de conocimientosde conocimientos

•• El factor de rendimientoEl factor de rendimiento -- tiempos de respuestatiempos de respuesta

•• InterfasesInterfases

•• Costos operativosCostos operativos

•• DocumentaciónDocumentación

•• Moral del grupo de trabajo Moral del grupo de trabajo

•• El presupuesto El presupuesto -- costos adicionalescostos adicionales


PROCESO DE CONTROL DE CAMBIOSPROCESO DE CONTROL DE CAMBIOS

Comité de Control de Cambios (CCC)Comité de Control de Cambios (CCC)

Punto Focal de la Administración de Cambios

Responsable de la evaluación del impacto de los cambios

Fuente de dirección para la implementación de los cambios

Rol de Auditoría: detección de cambios no autorizados

MiembrosMiembros

Director del Proyecto

Gerentes del Director del Proyecto

Cliente

Otros


REVISIONESREVISIONES

• Reuniones InternasReuniones InternasEfectuadas con el equipo de trabajo, para asegurar laEfectuadas con el equipo de trabajo, para asegurar lavisibilidad gerencial de todo el proyectovisibilidad gerencial de todo el proyecto

- Cantidad y duración - Trabajo Técnico- Cronogramas- Presupuesto- Estado de los subcontratistas

•• Reuniones ExternasReuniones ExternasRealizadas con el cliente aunque no lo requiera, para Realizadas con el cliente aunque no lo requiera, para asegurar el entendimiento mutuo deasegurar el entendimiento mutuo de

- Requerimientos- Diseño- Implementación- Estado del cronograma


REVISIONES GERENCIALES DE PROYECTOREVISIONES GERENCIALES DE PROYECTO

Problemas comúnmente encontradosProblemas comúnmente encontrados

•• Requerimientos no clarosRequerimientos no claros

•• Requerimientos no Requerimientos no baselinedbaselined

•• Inadecuadas revisiones internasInadecuadas revisiones internas

•• Inadecuado control de los subcontratistasInadecuado control de los subcontratistas

•• Rendimiento inadecuado de los subcontratistasRendimiento inadecuado de los subcontratistas

•• Gerente de Proyecto sin apropiada autoridadGerente de Proyecto sin apropiada autoridad

•• Falta de habilidades técnicas o de administraciónFalta de habilidades técnicas o de administración

•• No disponibilidad de recursos comprometidosNo disponibilidad de recursos comprometidos

•• Falta de cronograma y/o presupuesto detalladoFalta de cronograma y/o presupuesto detallado

•• Clientes que no cumplen con sus dependenciasClientes que no cumplen con sus dependencias

•• Criterios de aceptación no especificados claramenteCriterios de aceptación no especificados claramente

•• Seguimiento de los costos insuficienteSeguimiento de los costos insuficiente

•• Escasa acción de las recomendaciones de la revisión anteriorEscasa acción de las recomendaciones de la revisión anterior


CONCLUSIONES

• Determinación de qué incluye y qué no

• Documento inicial: Project Charter

• Método de desagregación: WBS

• Entregables: criterio de aceptación

• Especificación de dependencias

• Junta de Control de Cambios

• Principio de inspección y revisión


21.-GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

• Incluye los procesos requeridos para hacer más efectivo el empleo de las personas involucradas con el Proyecto.

•• Tópicos que se incluyen en la Gerencia de RRHHTópicos que se incluyen en la Gerencia de RRHH

• 1.-Liderar, comunicar, negociar.

• 2.-Delegar, motivar, entrenar, aconsejar.

• 3.-Formar equipos (Team building); tratar los conflictos.

• 4.-Evaluación del desempeño o performance, recluatamiento, retención del personal; relaciones laborales, regulaciones de salud, seguro social y seguridad preventiva en el trabajo.


Planificación Organizacional :Identificación, documentación y asiganción de roles y ponsabilidades.

• GERENCIA DE LOS RRHH DEL PROYECTO

1.-ENTRADAS1.1 Interfaces del Proyecto: a) Organizacionales Relación de reportes entre las diferentes unidades organizacionales. b)Técnicas.-Reportando relaciones entre las diferentes disci-plinas técnicas. C)Interpersonales.-Reportando relaciones formal e informal entre las di-ferentes personas trabajando en el Proyecto.1.2 Requerimiento del personal. Definen qué clase de competencias se requieren del per-nal requerido.1.3 Restricciones.- a) Estructura matricial; b) Acuerdos contractuales con los sindicatos ogrupos de empleados; c) Preferencias del Equipo de Gerencia de Proyecto; d)Asignacióndel personal esperado.2.-HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS2.1 Plantillas.- Tomada de proyectos similares.2.2 Prácticas de RRHH.-Políticas y procedimientos de la Empresa preestablecidos.2.3 Teoría Organizacional.2.4 Análisis de los involucrados.-Deben ser analizados para que sus necesidades sean satifechas.


Planificación Organizacional :Identificación, documentación y asiganción de roles y ponsabilidades.


3.-SALIDAS3.1 Asignaciones de roles(quién hace qué) y responsabilidades(quién decide qué) debenser asignados adecuadamente a los involucrados del Proyecto. Se utiliza la Matriz de Asígnación de Responsabilidades(RAM).3.2 Plan de Gerencia del Personal.-Describe cómo y cuándo los recursos humanos serán utilizados. Se utilizan los histogramas de Recursos.3.3 Diagrama de la Organización.-Se utiliza la Estructura de Descomposición de la Organización (EDO).3.4 Detalles del Soporte. Varía por área de aplicación y tamaño del Proyecto. Incluye:a) Impacto organizacional; b)Descripciones de trabajo y c)Necesidades de entrenamiento



Incorporación de personal

1.-ENTRADAS1.1 Plan de Gerencia de peronal.1.2 Descripcón de la fuente personal.-a)Experiencia previa, b)Intereses personales, c) Características personales, d) Disponibilidad, e) Habilidades y destrezas.1.3 Prácticas de reclutamiento.2.-HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS2.1 Negociaciones con las Gerencias de línea por ejemplo.2.2 Pre-asignación del personal ( de acuerdo a propuesta de licitación).2.3 Procura( Logística y adquisiciones).- Para obtener servicios de personas específicas a través de la Gerencia de Procura.3.-SALIDAS3.1 Personal asignado al Proyecto.- El personal puede estar asignado al Proyecto a Tiempo completo, parcial o tiempo variable, de acuerdo a las necesidades.3.2 Directorio del equipo del proyecto.- Tiene la lista de personas del equipo de Pro-yecto y otros involucrado.



Desarrollo de equipo

1.-ENTRADAS1.1 Personal del Proyecto.- Define las habilidades individuales y competencias de

grupo con las que se puede contar para iniciar actividades.1.2 Plan del Proyecto.- Describe el contexto técnico dentro del cualopera el equipo.1.3 Plan de Gerencia de Personal.1.4 Reportes de performance o desempeño.- Proporcionan la retroalimentación para el equipo del Proyecto acerca del desempeño realcomparado con el Plan del Proyecto.1.5 Retroalimentación externa.- El equipo del Proyecto debe evaluarSu propio desempeño comparando contra las expectativas de aquellosque están fuera del proyecto.




2.-HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS2.1 Actividades para la Formación de Equipos (Team building).2.2 Habilidades de la Gerencia general.- a) CONTABILIDAD, b) FINANZAS,c) MARKETING Y VENTAS, d) INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO, e) FABRI-CIÓN Y DISTRIBUCIÓN, f) PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO, g) PLANEAMIENTO TÁCTICO, h) PLANEAMIENTO OPERATIVO, i) ES-TRUCTURA ORGANIZACIONAL, j) CONDUCTA ORGANIZACIONAL, k) ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL, l) COMPENSACIÓN, BENEFI-CIOS Y LÉNEA DE CARRERA, m) GERENCIA DE LAS RELA-CIONES DE TRABAJO A TRAVÉS DE LA MOTIVACIÓN, DELE-GACIÓN, SUPERVISIÓN, DESARROLLO DE EQUIPO (TEAMBUILDING), o) GERENCIA DE CONFLICTOS, DEL ESTRÉS, etc.2.3 Sistemas del reconocimiento y retribución. 2.4 Colocación.- Ubicar al equipo del Proyecto y todos los involucrados en un mismo lugar físico para mejorar como equipo.2.5 Entrenamiento.




3.-SALIDAS3.1 Mejoras de desempeño:a) Las mejoras de las habilidades individuales permiten a una persona específica

desarrollar sus actividades más eficientemente.b) Las mejoras en la conducta del equipo (identificación y solución delos conflictos) pueden permitir a los miembros del equipo del proyectoDedicar un mayor esfuerzo a las actividades técnicas.c)Las mejoras tanto de las habilidades individuales o como de las capaCidades del equipo, puede hacerse identificando y desarrollando mejoRes formas de conducir el Proyecto.3.2 Entradas para la evaluación de desempeño del equipo del Proyecto


PROCESOS RELACIONADOS CON EL MANEJO DEL RECURSO HUMANO

PLANIFICACIÓN.Organigrama. Requerimientos.Responsabilidades

ADQUISICIÓN.Disponibilidad. Reclutamiento. Negociaciones

DESARROLLO. Team building. Recompensa. Entrenamiento

RETORNO. Evaluación. Capacitación. Finalización

FORMACIÓN DE UN EQUIPO EFECTIVO PARA PROYECTOS

NIVEL 1

INTEGRACIÓN

NIVEL 2

PARTICIPACIÓN

NIVEL 3

CONFIANZA

NIVEL 4

COOPERACIÓN

NIVEL 5

COMPROMISO

Entrenamiento

Sistema de recompensa

Activ. de Team Building

Distribución física

RETROALIMENTACIÓN


PROCESOS DE MADURACIÓN Y CRECIMIENTO

TEAM BUILDING

TEAM BUILDING

APRENDIZAJEAPRENDIZAJE MEDITACIÓNMEDITACIÓN

Compromiso

Cooperación

Confianza

Participación

Integración

Guiar Decidir

Aplicar Sentir

Saber

Reflexionar

Contemplar

Entender

Leer

Abrir

EquipoEfectivoEquipoEfectivo

Conocimiento interiorizadoConocimiento interiorizado

Cambio de actitudCambio de actitud

Dependencia

Ind.

Interdep.

Infancia

Adolesc

Adultes


ETAPAS DEL DESARROLLO DE UN EQUIPO DE TRABAJO EFECTIVO

( TEAM BUILDING)

PRODUCTIVIDAD

DEL

EQUIPO

Formación Tormenta Normalización Desempeño

FASES


Autorenovación

INDEPENDENCIA

INTERDEPENDENCIA

DEPENDENCIA

Éxito público

Éxito privado

Cooperacion Sinergia

Empatia

voluntad

proactividad Finalidad

Autorenovación


RUEDA DEL APRENDIZAJE EN EQUIPO

concreto

Acción

coordinada

Pla

nif

icac

ión

Abstract

Nivel

de

abstacción

Reflexión pública

Sentido compartido

con

jun

ta

Acción Reflexión

Nivel de actividad


21.1IMPACTO DE LAS TENDENCIAS ORGANIZACIONALES EN PROYECTOS

TEORÍA X(DouglasMcGregor): Autocracia

TEORÍA A(William Ouchi): Especialistas

Nivel de participacion

TEORÍA Z(William Ouchi): Integralistas N

ivel

de

orie

ntac

ión

TEORÍA Y(DouglasMcGregor): Democracia


TEORÍA X TEORÍA Y

1X.-A los seres humanos no les gusta el trabajo y tenderán a evitarlo

1Y.-El trabajo puede ser una fuente de satisfacción o de sufrimiento.

2X.-Toda organización tiene objetivos cuyo logro requiere que se obligue, se controle y hasta se amenace con castigos que en ella trabajan para que sus esfuerzos se encaminen a la consecución

2Y.- El control externo y las amenazas de castigo no son los únicos medios para para estimular y dirigir los esfuerzos. Las personas pueden ejercer el autocontrol y autodirigirse, si pueden ser convencidas de comprometerse a hacerlo.


TEORÍA X TEORÍA Y

3Y.-Las recompensas en el trabajo se hallan ligadas a los compromisos asumidos

3X.-El ser humano prefiere ser dirigido, en vez de dirigir

4X.-El ser humano procura evitar las responsabilidades siempre que sea posible.

4Y.-Las personas pueden aprender a aceptar y asumir responsabilidades.

5X.-El hombre común es, relativamente, poco ambicioso.

5Y.-La imaginación, la creatividad y el ingenio se hallan en la mayoría de las personas

6X.-Las personas se preocupan sobre todo por su propia seguridad y bienestar.

6Y.-El potencial intelectual del ser humano normal está lejos de ser utilizado en su totalidad


TEORÍA A TEORÍA Z

1A.-Las empresas tienen un alto grado de especialización

1Z.-Son empresas orientadas a la integralidad.

2A.-Cada persona suele tener un área de experiencia muy particular, a partir del cual orienta su desarrollo profesional.

2Z.- Cada persona desarrolla carreras menos especializada, pasando por distintos departamentos y aprendiendo” de toso un poco”.

3A.- El empleo es acorto plazo y los procesos de evaluación y promoción son violentos y la toma de decisiones se hace en forma individual.

3Z.-El empleo es a largo plazo, con procesos de evaluación y promoción lentos y la toma de decisiones y la responsabilidad es del tipo colectivo.

4A.- Esta tendencia organizacional se observa en la cultura occidental, representada por empresas norteamericanas.

4Z.-Este tipo de organizaciones son propias de la cultura oriental, representada por empresas japonesas.


VARIABLES QUE INTERVIENEN EN LAS RELACIONES HUMANAS

Sistema de producción

Administración

Planificación, ejecución y control

Clima organizacional

Ideologías

Poder

Políticas, leyes y normas

VisiónSentido y orientación

VisiónSentido y orientación

Procesos operacionales

Motivación

Resolución de conflictos

Liderazgo

Comunicación

Procesos humanos


LAS FUENTES DE PODER DISPONIBLES EN SITUACIONES DE PROYECTOS

BASES DE PODER

BASES DE PODER

Capacidad coercitiva(Policía,padres)Proveer

recompensas(Jefe, abuelo)

Posibilidad de conexión (Político)

Experiencia( Científico)Derecho legítimo(

Heredero, rey)

Autoridad Formal( Presidente, Gerente)Habilidad referncial

(Caudillo, líder carismático)

Posesión de información(Profesor, Medios de comunicación)


21.2 EMPOWERMENT (EMPODERAMIENTO)

ES UNA TENDENCIA ORGANIZACIONAL ORIENTADA A BUSCAR QUE EL TRABAJADOR EXPLOTE SU POTENCIAL, MUCHAS VECES SUBUTILZADO, MEDIANTE LA LIBERACIÓN DE LA ENERGÍA CREADORA Y MOTIVADORA, QUE HAY EN LA COMPAÑÍA

21.3 MOTIVACION EN EL EQUIPO DE PROYECTO

Es como saber qué es aquello que atrae la atención de alguien, cómo se pone en marcha,

como se canaliza esta atención para realizar acciones y cómo se puede mantener


21.4 EL CICLO DE LA MOTIVACION

ReplanteoMETA

Expectativa positiva:Seguridad, motivación

Expectativa negativaInseguridad no

motiva

Éxito aumenta la autoestima

Fracaso disminuye la autoestima¿Intento?

¿Puedo?


21.5 COMPARACION DE LOS MODELOS DE MOTIVACION DE MASLOW MC GREGOR Y HERZBERG

Teoria Y

(nesecidades secundarias)

Teoria X (nesecidades primarias)

NesecidadesDe

Autorrealicacion(superracion permanente,

talento individual)

Nesecidad del ego(yo):Autoestima(estatus,prestigio, Reputacion, consideracion)

Necesidades sociales(asociación, amistad, afecto, amor)

Nesecidades de seguridad (peligro real o imagiario, fisico o abstracto)

Nesecidades fisiologicas(alimentación, abrigo, vestido

El trabajo en si Reponsabilidad Progreso, Crecimiento

Politicas administrativas y empresarialesEstabilidad en el cargoH

igie

nico

sM

otiv

acio

nale

s

Realización Reconocimiento Estatus

Realaciones interpersonales Supervisión, Colegas y Subordinados

Supervición técnica

Condiciones fisicas de trabajo

salario vida personal

DOUGLAS MCGREFOR

ABRAHAM MASLOW FREDERICK HERZBERG


21.6 CAPACITACION DE LOS RRHH

Hacer capaz a una persona para ejecutar una tarea

Con

ocim

ient

oH

abilidades

SAB

E (Q

ué e

nseñ

ar) Q

UIER

E (Motivación )

Actitudes

PUEDE (Adiestra)


Flujo grama de la capacitación

Desarrollo de la personaCapacitar

En el hogar socialfisico economico

Linea de carrera

CSabe

(s) Puede(p)

Quiere(Q)

S

P

Q

Linea de carrera

LINEA DE CARRERA DE PERSONAL CAPACITADO


21.7 PERFIL DEL PUESTO DEL GERENTE DE PROYECTO

CCG

MR

Honesto, ético

Creativo desicionesrapidas

GPP

ControladoGRP

Buenos modales, sociable

ExtrovertidoGIP

Carismatico, Pulcritud

Liderazgo motivador

CULTURA GENERAL

GRH

Perfeccionista

PrafmaticoGQP

AnaliticoGCP

ConcentradoAnaliticoGTP

DetallistaAGP

DetallistaPrudenteBIGP

ACTITUDES(QUIERE)

HABILIDADES(PUEDE)

CONOCIMIENTOS(SABE)

CAPACITACION

AREA DEL CONOCIMIENTO

PESO:

SABE =1 PUEDE=2QUIERE=3

IGP:Integraci{on de la gerencia de proyectos

AGP:alcance de la gerenica de proyectos.

GTP:gerencia del tiempo de proyecto.

GCP:gerencia del costo del proyecto.

GQP: grenciade la calidad del proyecto.

GRH:gerencia de los RRHH.

GIP:gerencia de las comunicaciones del proyecto.

GRP:gerencia del riesgo del proyecto.

GPP:gerencia de la xxx() proyecto.

CGG:conocimientos complementarios de la gerencia


21.8 MBA VS PMP

Magister en Adminstración de Negocios

Profesionales de la Gerencia del Proyecto

Especifico

Manejo profundo de riesgo

Mediana preparación en Planeamiento Táctico y Operativo

Manejo alto de tiempos y costos

Alto manejo de logistica.

Alto manejo de probabilidades

Genérico

Manejo de riesgos

Alta preparación en planeamiento estratégico mediante plan.tactico y bajo un plan operativo

Manejo de tiempos y costos mediano.

Manejo mediano de logistica(procura).

Menejo de probabilidades medianas

1

2

3

4

5

6

MBA PMP


22.-GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

• ( Fuente: PMBOK del PMI): “La GCP incluye los procesos requeridos paragarantizar la generación, recolección, distribución, almacenamiento y disposición final de la información del proyecto en forma apropiada y oportuna. Proporciona los enlaces críticos entre las opersonas, ideas e información que son necesarias para el éxito. Todos los involucrados en el Proyecto deben estar preparados para enviar y recibir comunicaciones, deben entender cómo las comunicaciones en las que están involucrados afectan al Proyecto en su conjunto”

• Principales procesos de la GCP• -Planificación de las Comunicaciones: Quién necesita información, y

qué tipo de información es ésta; cuándo la necesitan y cómo les será entregada.

• -Distribución de la Información: Se dispone de la información necesaria y que ésta llegue oportunamente.

• -Reporte de performance o desempeño: Incluye el reporte del estatuto, medida del avance y pronósticos.

• -Cierre administrativo: Generando, reuniendo y distribuyendo la información para formalizar la culminación de una fase o de todo el Proyecto.


• GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

PLANIFICACIÓN DE LAS COMUNICACIONES

1.-Entradas1.1 Requisitos de las comunicaciones.- a)Relaciones entre la organización del Pry. y las responsabilidades de los involucrados.b) Las disciplinas, departamentos y especialidades involucradas en elProyecto.c) La logística y localización de todas las personas involucradas .d)Necesidades de información externa ( medios de comunicación).1.2 Tecnología de las comunicaciones.- Pueden variar de una brevecharla a reuniones extensas, de simple documentos a base de datos ysofwares.1.3 Restricciones.- Limitaciones en el manejo de la información Contractual.1.4 Suposiciones, son las premisas ante hechos inciertos.



PLANIFICACIÓN DE LAS COMUNICACIONES

2.-HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS2.1 Análisis de los involucrados.- Considera el análisis de métodos y Tecnologías adecuadas al proyecto, que proporcionarán la información necesaria. Cuidarse de información inadecuada y tecnologías noapropiadas.3.-SALIDAS3.1 Plan de Gerencia de las comunicaciones.- Es un documento queproporciona: a) Una estructura de recolección y archivo que detallaLos métodos que serán usados por todos. b) Una estructura de distribución. c) La descripción de la información a ser distribuida. d) Los Métodos de acceso a la información entre las comunicaciones programadas. El método para actualizar la información



DISRTRIBUCIÓN DE LA INFORMACIÓN

1.-ENTRADAS1.1 Resultados del trabajo.1.2 Plan de Gerencia de las Comunicaciones.1.3 El Plan del proyecto.2.-HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS2.1 Habilidades para las comunicaciones y sus dimensiones: a )Oral yescrita; escuchada y hablada. b) Interna(dentro del Proyecto) y externa (hacia el cliente, los medios, el público, etc). c) Formal(reportes, instrucciones) e informal(memorandos, conversaciones ad hoc, etc).2.2 Sistemas de recuperación de información( softwares).2.3 Métodos de distribución de información (fax, correo electrónico, video conferencia, Internet, Intranet, etc).3.-SALIDAS3.1 Registros del Proyecto.3.2 Los reportes del proyecto.3.3 Presentaciones del Proyecto.



REPORTE DE PERFORMANCE

1.-ENTRADAS1.1 Plan del proyecto.1.2 Resultados del Trabajo.1.3 Otros registros del Proyecto.2.-HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS2.1 Revisiones de desempeño.2.2 Análisis de variación entre lo real y lo polaneado.2.3 Análisis de tendencia.2.4 Análisis del valor ganado.3.-SALIDAS3.1 Los reportes de desempeño.3.2 Solicitudes de cambio.



CIERRE ADMINISTRATIVO

1.-ENTRADAS1.1 Documentación de medida de desempeño.1.2 Documentación de productos( planos de replanteo, especificacione1.3 Otros registros del Proyecto.2.-HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS2.1 RHerramientas y técnicas para reportar desempeños.2.2 Reportes de Proyecto.2.3 Presentaciones del Proyecto.3.-SALIDAS3.1 Archivos del Proyecto.3.2 Cierre del Proyecto( evaluación del personal, la liquidaciónEconómica, etc aceptado por el cliente)3.3 Lecciones aprendidas.


22.1 EL SISTEMA COMUNICACIONAL

GERENCIA

DepartamentoFuente

codificador

DepartamentoReceptor

decodificadorMensaje

Comunicación informal

Feedback

Comunicaciónformal

Comunicaciónformal


22.2MANEJO DE REUNIONES

Detectar necesidad. Buscar múltiples opiniones

. Comunicar información. Decisión colectiva

. Buscar apoyo.

Preparación. Momento oportuno. Espacio adecuado

. Facilidades comunicacionales. Agenda

Desarrollo. Tiempo de socialización

. Minuta anterior. Agenda flexible/rígida

. Eventos urgentes al inicio

Invitación. Propósito

. Lugar, fecha, hora y duración. Distribución de la agenda.

. Que se espera del participante

Cierre. Conclusiones, próximos pasos y distribución del acta

SALA DE REU-NIONES


22.3 Actitudes en la comunicación

Facilitador

Secretario

Iniciador

Solucionador

Concluyente

Motivador

Indagador

REUNIÓN EFECTIVA


Actitudes en la comunicación

Saltador

Ausente

Abogado del diablo

Bloqueador

Agresor

Monopolizador

REUNIÓN INEFECTIVA


22.4 Bases para construir un sistema de comunicación efectiva

PROJECT OFFICE(Oficina exclusiva para

el Proyecto)

WAR ROOM(Lugar de reunión,

información actualizada )

KICK OF MEETING(Reunión de arranque del

Proyecto)

INTRANET

PROJECT SUPPORTOFFICE ( Oficina especial de apoyo aTodas las Gerencias

De Proyecto


22.5 FUENTES DE CONFLICTOS

• 1.-PRIORIDADES DEL PROYECTO• 2.-RECURSOS HUMANOS• 3.-FUENTES TÉCNICAS• 4.-PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES• 5.-PROCEDIM. ADMINISTRATIVOS• 6.-CONTROL PRESUPUESTARIO• 7.-DIFERENCIAS EN LAS PERSONALIDADES

DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO.


22.6 PERSPECTIVAS DE UNA NEGOCIACIÓN

YO GANO TÚ GANAS

YO PIERDO TÚ GANAS

YO PIERDOTÚ PIERDES

YO GANO TÚ PIERDES

NEGOCIACIÓN

INTEGRATIVA

DISTRIBUTIVA


23.-GERENCIA DE LA PROCURA (LOGÍSTICA) DEL PROYECTO

• Incluye los procesos requeridos para adquirir productos( bienes y servicios) externos a la organización ejecutora, para lograr el alcance del Proyecto.

• LOGÍSTICA.-Es el proceso de administrar estratégicamente el abastecimiento, el movimiento y almacenamiento de los materiales; inventario del producto terminado ( y los flujos de información relacionados) a través de la organización y canales de distribución, de forma tal que la actual y futura rentabilidad sean maximizadas a través del cumplimiento efectivo de los requerimientos.


23.1 LA LOGÍSTICA CORPORATIVA COMO ESTRATEGIA

Sistema de Control

Información

Capital Trabajo Tecnplogía ORGANIZACIÓN

Mercaderías Dinero

Gestión de materiales Aprovisionamiento Producción, Distribución.


23.2 ACTIVIDADES LOGÍSTICASLOGÍSTICA COMERCIAL/EMPRESARIAL

Abastecimiento dematerias primas

Distribución

Fuentes de suministro

. Transporte

. Control de inventarios

. Proceso de pedidos

. Compras

. Packing (empaque)de Protección

. Almacenamiento

. Manipulación de mercaderíasPicking(Atender o satisfacer el requerimiento de variados

. Tipos de productos para un mismo pedido o solicitud).

. Distribución

. Entrega y Almacenamiento.

Fabricas Almacén

Clientes


23.3 Justo a Tiempo (JIT) en Logística

• Consiste en movilizar oportunamente las mercaderías o insumos de un punto a otro, de tal manera que no interrumpa el proceso productivo. Reduce los stocks d materias primas.

• El Justo a Tiempo, nació a finales de la década de 1960-1970. Es una filosofía de control del flujo de los materiales.

• El Justo a tiempo, evita el despilfarro desde la etapa de fabricación, mantenimiento y alamacenamiento.

• Solo puede ser implementada con total efectividad si están integrados en ella todas las etapas de los procesos productivos:

• Proveedores-Compradores-Centros de Almacenaje-Compras-Centros de distribución-Centros financieros.


APLICACIÓN DEL JUSTO A TIEMPO LOGÍSTICO

• LA FILOSOFÍA JAT (JIT) TRATA BÁSICAMENTE DE AÑADIR VALOR AL PROCESO PRODUCTIVO, ELIMINANDO DESPERDICIOS.

• 1.-REALIZAR LAS COMPRAS DE INSUMOS EN EL MOMENTO JUSTO QUE SE NECESITEN PARA SER TRANSFORMADOS DE INMEDIATO.

• 2.-ALMACENAR SOLO LA MATERIA PRIMA EN LA CANTIDAD NECESARIA PARA UN CORTO PROCESO PRODUCTIVO.

• 3.-HACER LLEGAR LOS MATERIALES AL CENTRO DE PRODUCCIÓN EN EL MOMENTO REQUERIDO, NI ANTES NI DESPUÉS.

• 4.-MOVER LOS MATERIALES EL MÍNIMO POSIBLE, CON EL MÍNIMO DE PERSONAL Y MÁQUINAS.

• 5.-ELIMINAR LOS ALMACENES INTERMEDIOS Y FINALES.• 6.-DISTRIBUIR EL PRODUCTO, INMEDIATAMENTE DESPUÉS DE SER

PRODUCIDO, ELIMINANDO EN LO POSIBLE LOS ALMACENES DE PRODUCTOS TERMINADOS, CON UNA EXTRAORDINARIA ROTACIÓN.

• 7.-ELIMINAR CUALQUIER PROCESO QUE SUPONGA ACUMULACIÓN O MOVIMIENTO QUE NO GENERE VALOR AL PRODUCTO.


EL DESARROLLO DE LOS SISTEMAS INFORMÁTICOS

• Los sistemas EDI (Electronic Data Interchange) o Intranet constituyen en la actualidad una poderosa herramienta de las empresas para acercarse a sus clientes, proveedores y viceversa. Administra el intercambio de información entre la Empresa y sus colaboradores, tanto administrativo como guías de remisión, facturas, pedidos, controles de inventarios ajenos,datos técnicos, planificación de entregas y dinámica de las compras, etc.

LOGÍSTICAJUSTO A TIEMPO

DISTRIBUIDORES TRANSPORTISTAS

FABRICANTES PROVEEDORES


23.4 EL MÉTODO ABC COMO HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIÓN EN EL ÁMBITO

LOGÍSTICO

• Se basa en la ley de Pareto o regla 80/20: “El 20% de los elementos ocasionan el 80% de los resultados y viceversa, el 80% de los elementos es responsable sólo del 20% del problema”.

• EL MÉTODO ABC:

• “ El 10% de los elemntos es responsable del 75% de los resultados, el 20% responde por el 15% y por último el 70% restante incide en el 10% del resultado total”.


APLICACIÓN DEL MÉTODO ABC EN EL ALMACÉN

• El método ABC nos permite diferenciar en tres grandes áreas los artículos, los que en primera instancia se clasifican por la importancia que representan al aparato productivo, por su utilidad y valor económico, debiendo previamente definir algunos conceptos técnicos.

• ITEM ACTIVO.- Es cualquier artículo que en los últimos 12 meses a la fecha del análisis, haya tenido un flujo permanente de salida (consumo).

• ITEM INACTIVO.- Este es definido como todo elemento o artículo que no ha tenidosalida (Consumo) en los 12 meses antes a la fecha del estudio.

• ITEM DEL GRUPO “A”.-Muy pocos en cantidad pero por el contrario un alto valor de consumo es significativa su importancia, por la representación que implica su alta inversión.

• ITEM DEL GRUPO “B”.-La cantidad de productos es relativa y un Valor de consumo intermedio, por lo tanto los artículos son de importancia secundaria.

• ITEM DEL GRUPO “C”.-Son artículos muy numerosos, de menor importancia, con un valor de consumo bajo, que tienen poca relevancia sobre la inversión, representando entre un 5 a 8% del Capital invertido.

• FÓRMULAS A CONSIDERAR PARA LOS EJES “X” e “Y”• A = A ITEM CANTIDAD VALOR• B= A + B A 10% 75%• C= A + B + C B 20% 15%

C 70% 10%


MÉTODO ABC

010

20

3040

50

60

70

80

90

100

0 10 20 30 40 50 7060 80 90 100

CANTIDAD DE ARTÍCULOS

VALOR


23.5 OBJETIVOS DE LA APLICACIÓN DE LAS 4S EN LOGÍSTICA

CALIDAD TOTAL

ELIMINARERRORES

ELIMINAREQUIPOS INNECESARIOS

ELIMINARAVERÍA

ELIMINARINVENTARIOS INNECESARIOS

ELIMINARDESPILFARRO

ELIMINARDEFECTOS

ELIMINARDESASEO

ELIMINARAUSENTISMO

SEIREArreglar

SEITONOrdenar

SEISOULimpiar

SEIKETSUConservar


BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DE LAS 4S

EXCELENCIA EN EL SERVICIO

CERO DAÑOCERO

DESPILFARROCERO

AVERÍACERO

DEFECTOS

CEROESTANCAMIENTO

CERORETRASO

CERO CAMBIO

CERO QUEJAS

SEIREArreglar

SEITONOrdenar

SEISOULimpiar

SEIKETSUConservar

CALIDAD TOTAL


23.6 LOGÍSTICA 23.6 LOGÍSTICA INTERNACIONAL INCOTERMS INTERNACIONAL INCOTERMS

20002000• Establecen obligaciones entre

vendedor y comprador respecto a la entrega y recepcion de mercaderías.

• Señalan el lugar en el que el riesgo de pérdida se transmite de vendedor a comprador.

• Indica quién asume las formalidades aduaneras y quien paga los derechos de aduana.


LOS 13 INCOTERMS (I)LOS 13 INCOTERMS (I)

Free AlongsideShip

Franco junto al buque

FASFASSin PagoSin Pago

Transp.Transp.

Free CarrierFranco Transportista

FCAFCAFGrupoGrupo

Free OnBoard

Franco a bordo del buque

FOBFOBPrincipalPrincipal

Ex WorksEn fábricaEXWEXWEGrupo Grupo

de Salidade Salida


LOS 13 INCOTERMS (II)LOS 13 INCOTERMS (II)

CarriagePaid to

CarriageandInsurangePaid

Transporte pagado hasta

Transporte y seguro pagado hasta

CPTCPT

CIPCIP

Con pago Con pago transp.transp.

principalprincipal

Cost andFreight

CostInsurangeFreight

Costo y flete

Costo, seguro y flete

CFRCFR

CIFCIF

CGrupo Grupo


LOS 13 INCOTERMS (III)LOS 13 INCOTERMS (III)

DeliveredDuty Unpaid

DeliveredDuty Paid

Entregada sin pagar derechos

Entregada derechos pagados

DDUDDU

DDPDDP

Delivered AtFrontier

Delivered Ex Ship

Delivered Ex Quay

Entregada en frontera

Entregada sobre buque

Entregada en muelle

DAFDAF

DESDES

DEQDEQ

DGrupoGrupo

LlegadaLlegada


EXW EXW -- Ex Works (... Lugar convenido)Ex Works (... Lugar convenido)

-Documentos

- Riesgo

- Costos


FOB FOB –– Free On BoardFree On Board(... Puerto de carga convenido)(... Puerto de carga convenido)


CIF CIF –– Cost Insurange and FreightCost Insurange and Freight(... Puerto de destino convenido)(... Puerto de destino convenido)


DEQ DEQ –– Delivered ex QuayDelivered ex Quay(... Puerto de destino convenido)(... Puerto de destino convenido)


DDP DDP –– Delivered Duty PaidDelivered Duty Paid(... Lugar de destino convenido)(... Lugar de destino convenido)

INCOTERMS 2 000


24.-GERENCIA DE LA PROCURA (LOGÍSTICA) DEL PROYECTO DE ACUERDO AL PMI

GERENCIA DE LA PROCURA DELPROYECTO

1.-PLANIFICACIÓN DE LA

PROCURA

2.-PLANIFICACIÓNDE LAS

PROPUESTAS

3.-PROPUESTAS

4.-SELECCIÓN DE LA

FUENTE

5.-ADMINISTRACIÓNDEL CONTRATO

6.-CIERRE DE CONTRATOS


Planificación de la Procura(Proceso de identificar qué necesidades del Proyecto pueden satisfacerse mejor, mediante la obtención de productos o servicios externos.

• GERENCIA DE LA PROCURA DEL PROYECTO

1.-ENTRADAS1.1Documento de Alcance.- Describe los l´mites actuales del Proyecto.1.2 Descripción del Producto.1.3 Recursos de la Procura.-1.4 Condiciones de mercado.- Qué productos y servicios están disponibles en el mercado.1.5 Otras salidas de la Planificación. Estimaciones preliminares de costo y cronograma, planes de gerencia de calidad, proyecciones de flujo de caja, EDT, riesgos identificados ypersonal planificado.1.6 Restricciones.- Disponibilidad de recursos financieros, por ejemplo.1.7 Suposiciones.- Verdaderos reales o ciertos.

2.-HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS2.1 Análisis fabricar o comprar.- Determinar si un producto puede ser producido conefectividad en términos de costo por la organización ejecutora.2.2 Juicio experto.- Consultores, asosciaciones profesionales y técnicas, etc.2.3 Selección del tipo de contrato.-A suma alzada, costo reembolsable o de tiempo ymaterial(es un híbrido de los dos casos anteriores).


Planificación de la Procura(Proceso de identificar qué necesidades del Proyecto pueden satisfacerse mejor, mediante la obtención de productos o servicios externos.


3.-SALIDAS3.1El Plan de Gerencia de la Procura.- Describe cómo los procesos de la Procura(desdela Planificación de las propuestas hasta el cierre de contrato) serán manejados.3.2.- Especificaciones de trabajo.- Describe en detalle suficiente el artículo a obtener.



Planificación de las Propuestas

1.-ENTRADAS1.1.- El Plan de la Gerencia de la Procura.1.2.- Especificaciones de trabajo.1.3.- Otras salidas de la Planificación. Debe ser coordinada con el Cronograma del Proyecto.

2.- HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS2.1.- Formas estándar. Incluyen contratos estándar, descripciones estándar d e artículos de la procura.2.2.- Juicio experto.

3.-SALIDAS3.1.-Documentos de la procura: Invitación a licitación, solicitud de propuesta; solicitud de cotización; invitación a negociación y respuesta inicial del contratista.3.2.- Criterios de evaluación del proveedor: comprensión de la necesidad, el costo deciclo de vida o costo global, la capacidad técnica, capacidad financiera, enfoque ge-rencial.



Propuestas

1.-ENTRADAS1.1.- Documentos.1.2.- Lista de proveedores calificados.

2.- HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS2.1.-Conferencias o reuniones de postores.2.2.- Publicidad.

3.-SALIDAS3.1.-Propuestas. Son documentos preparados pòr los proveedores que describen la habilidad y disposición del proveedor del producto solicitado.



Selección de la fuente

1.-ENTRADAS1.1.- Propuestas.1.2.- Criterios de evaluación.1.3.-Políticas organizacionales.

2.- HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS2.1.-Negociación del contrato.2.2.-Sistema de ponderación en la evaluación de propuestas.2.3.- Sistema de filtrado.2.4.- Estimaciones independientes

3.-SALIDAS3.1.-Contrato.



Administración del Contrato

1.-ENTRADAS1.1.- Contrato1.2.- Resultados del trabajo del proveedor.1.3.- Solicitudes de cambio.1.4.- Facturas del proveedor.

2.- HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS2.1.-Sistema de control de cambios del contrato.2.2.- Reportes de performance.2.3.- Sistema de pagos al proveedor.

3.-SALIDAS3.1.-Correspondencia.3.2.- Cambio del contrato.3.3.- Solicitudes de pago.



Cierre del Contrato

1.-ENTRADAS1.1.- Documentación de cierre; contrato, cambios, cronogramas, documentos financieros, etc.

2.- HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS2.1.-Auditorías de la Procura. Revisión estructurada del proceso de la procura des-de la Planificación hasta la administración del contrato.

3.-SALIDAS3.1.-Archivo del contrato.3.2.- Aceptación formal y cierre.


25. CONCLUSIONES.• 1.-Definitivamente para mejorar el desempeño ( Calidad, Productividad,

Innovación tecnológica los cuales generan Competitividad, Aseguramiento de Calidad, Rentabilidad y Cumplimiento de Objetivos) se debe capacitar a los responsables de Proyectos en Gerencia, siendo los postulados del PMBOK, junto con el reforzamiento de la nueva filosofía de la Producción aplicada a la Construcción(LEAN CONSTRUCTION) los más indicados.

• 2.-Todo Gerente de Proyecto debe tener un dominio de las siguientes áreas del conocimiento:

• 2.1 Gerencia del Alcance.• 2.2 Gerencia de la Integración• 2.3 Gerencia de las Comunicaciones• 2.4 Gerencia de los Recursos Humanos.• Debe tener conocimientos de las demás Gerencias que exigen una mayor

especialización como:• 2.5 La Gerencia de Costos• 2.6 gerencia del Tiempo• 2.7 Gerencia de Logística.• 2.8 Gerencia de Riesgos• 2.9 Gerencia de Calidad y Productividad..• Debe, el Gerente de Proyecto poseer conocimientos de Economía Gerencial(

macro y microeconomía); Contabilidad Gerencia, para interpretar los Balances, Estados de Ganancias y pérdidas, Evaluación de Proyectos de Inversión(VAN, TIR, B/C); Marketing, Finanzas(interpretación de indicadores financieros como el ROI).


26.-BIBLIOGRAFÍA• 1.-Américo Albala-Ediciones del Colegio de Ingenieros de Chile:1993• Dirección de Proyectos: teoría y Práctica.• 2.-Rafael Heredia-Editorial Escuela Técnica Superior de Ingenieros

Industriales Universidad Politécnica de Madrid-España: 1985. * Libro de consulta recomendado.

• Dirección Integrada de Proyecto(DIP)-“Project Management”.• 3.-Alfredo Serpell Bley.-Ediciones Universidad Católica de

Chile:1997• Administración de Operaciones de Construcción. * Libro de consulta

recomendado.• 4.-Project Management Institute-Editorial Asociación Española de

Ingeniería de Proyectos AEIPRO: 1998• Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos: PMI

Standard Committee.• 5.-Donald Barrie y Boyd C. Paulson-McGraw Hill Inc.-USA: 1992• Professional Construction Management.• 6.-George J. Ritz-Editorial McGraw Hill Inc-USA: 1990• Total Engineering Project Management• 7.-Michael T. Callahan-Daniel G. Quackenbush-James E. Rowings-

Editorial McGraw Hill Inc-USA: 1992• Construction Project Scheduling


• 8.José Antonio Domínguez Machuca y colaboradores-Tomos I y II-Editorial McGraw Hill-España 1999

• Dirección de Operaciones: aspectos tácticos y operativos en la Producción y los Servicios

• 9.-David Burstein-Frank Stasiowsky-Editorial Trillas-España: 1998• Administración de Proyectos: Guía para Arquitectos e Ingenieros

Civiles.• 10.-Primer Vicerrectorado y sección estudiantil PMI-UNI. Perú

2001• Gerencia de proyectos: hábito de vida profesional.• 11.-Alberto Domingo Ajenjo. Editorial Alfaomega-México. 2000.• Dirección y Gestión de Proyectos: un enfoque práctico.• 12.-Pedro Briceño L. Editorial McGraw Hill/Interamericana de Chile

Ltda.. 1996• Administración y Dirección de Proyectos. Un enfoque integrado.• 13.-W. Alan Randolph-Barry Z. Posner. Editorial McGraw Hill.

Santa Fé de Bogotá-Colombia. 2000.• Gerencia de Proyectos. Cómo dirigir exitosamente equipos de

trabajo.• 14.-Luis Enrique Palacios A. Editorial Universidad Católica Andrés

Bello-Caracas. 2000.• Principios esenciales para realizar Proyectos. Un enfoque latino.

6 la gerencia de proyectos clase 6

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