Campus Coatzacoalcos.

Unidad 5 y 6Trabajo:

Desarrollo de Capital humanoMateria:

Mario Enrique García MaldonadoProfesor.

Rogelio Escudero LeónAlumnos:

Maestría en recursos Humanos.Carrera:

2 º cuatrimestreGrado:

Coatzacoalcos Veracruz a 22 de Mayo del 2015

Concepto y Utilidad de Valuación de puestos.

La Valuación de Puestos que es una técnica que permite resolver la gran

pregunta, ¿Cuál es el sueldo que debo pagar a cada persona de la organización?,

y se logra al poder comparar de lo NO comparable.

Los puestos de empresas con el mismo título no son iguales, no realizan las

mismas tareas, no son del mismo tamaño, no dirigen el mismo número de

empleados por lo que estos puestos con el mismo nombre o título NO son

comparables.

Un ejemplo pudiera ser el comparar a los Directores Generales de una empresa

armadora de automóviles con una de venta de muebles o con una de un despacho

de servicios contables. Los tres puestos tienen el mismo título pero son de

tamaños y de circunstancias totalmente diferentes.

Los sueldos son un producto que se mueve por las leyes de la oferta y la demanda

de talentos en el mercado salarial. Los salarios de especialidades requeridas por

las empresas que son escasas levantarán su nivel de su pago, por lo que en caso

contrario, los sueldos de especialidades o posiciones comunes llevarán el nivel de

ingreso hacia abajo.

Por lo anterior, para fijar el nivel de pago de un puesto de una empresa específica

se deberá indagar en el mercado de los sueldos, cuanto se paga en el mercado

salarial por cada uno de ellos de una manera técnica.

Las consecuencias son claras, si pagamos menos que el mercado perderemos a

los buenos empleados que buscarán otras empresas que mejor paguen y si

pagamos más que el mercado salarial, nuestros productos subirán su costo y

perderemos competitividad.

Para ello hay varias formas de definir el nivel de pago del mercado, las que

pueden variar en su nivel de exactitud y nivel de confiabilidad por la técnica usada.

Necesidad Social Legal y Económica.

Necesidad social

En mayor porcentaje de la población económicamente activa encuentra su forma

de vida mediante la prestación de sus servicios en las organizaciones por vía de

contratos de trabajo. La importancia del establecimiento de salarios justos resulta,

evidentemente, de una gran transcendencia social.

Necesidad Legal

En México, en la fracción XXVII inciso b del artículo 123 constitucional aparece

como requisito nulo que no obliga a las partes, aunque se establezca en un

contrato, aquella que fije “un salario que no sea remunerador a juicio de las juntas

de Conciliación y Arbitraje”.

El artículo 8 de la Ley Federal del Trabajo expresa que “para trabajo igual,

desempeñado en el puesto y condiciones de eficiencia también iguales, debe

corresponder salario igual”. Es posible lograr este objetivo si las remuneraciones

se fijan basándose en la objetividad.

Necesidad Económica

El empleo y los salarios deben ser la vía por la cual se distribuya equitativamente

la riqueza. No solo con el propósito de prevenir posibles problemas sino por

elemental justicia. Adicionalmente se requiere de una estructura adecuada y una

política general de salarios, para realizar una efectiva administración de los

mismos. La valuación de puestos juega un papel importante en dicho propósito.

Método de Gradación Previa

El método de gradación previa. La caracterización general del método indica que

se clasifican los puntos en niveles, clases o grados de trabajo, previamente

establecidos. Entre las etapas principales pueden distinguirse las siguientes:

Fijación previa de grados de trabajo. Tomándose en consideración las

características de las labores que se desarrollan en la empresa, se fijan

determinados grados o niveles de trabajo -ordinariamente de cinco a ocho-, en los

que puedan quedar clasificados todos los puestos de la negociación. Esta fijación

se hace sin sujetarse a reglas técnicas determinadas sino mediante la simple

apreciación de los principales grupos que se forman con las labores de la

empresa. Se formula una definición de cada grado, y se les asigna comúnmente

una numeración ordinal. El primero y el último deben ser tales, que comprendan

los puestos de más bajo a más alto rango en la categoría respectivamente. Como

ejemplo: en una oficina pequeña, podrían determinarse estos tres grados:

empleados no calificados, empleados calificados y funcionarios.

Clasificación de los puestos dentro de los grados. Se hace la comparación de los

datos que consignan las especificaciones de puestos con cada uno de los grados,

para determinar en cuál de estos debe quedar catalogado el puesto en cuestión.

Esta comparación y colocación, puede hacerse aun sin especificaciones

técnicamente formuladas; pero es evidente que, en tal supuesto, apenas si

merece el nombre de técnico un procedimiento de valuación semejante, ya que,

tanto los requisitos que integran el puesto, como los que forman el grado, han sido

apreciados con un criterio meramente subjetivo. Dentro del mismo caso supuesto

anteriormente, se podría colocar al mensajero y a la persona de servicios

generales, dentro del primer grado a las secretarias, recepcionistas y contadores,

en el segundo; y al jefe de oficina, gerente, etc. En el tercer grado.

Apreciación del método: sus principales ventajas son:

Es sencillo y rápido

Es fácilmente comprendido y aceptado por los trabajadores

Requiere un costo muy pequeño para su instauración y mantenimiento.

Se presta para hacer valuaciones en empresas cuyo personal forme grupos

claramente definidos.

Las desventajas, consisten básicamente en:

Constituye un juicio superficial sobre el valor de los puestos

Los aprecia globalmente, sin distinguir los elementos o factores que lo

integran

No establece jerarquía entre los puestos clasificados en el mismo grado.

Sólo en una pequeña parte elimina la subjetividad y el empirismo en la

valuación.

Se constituyó una empresa con giro en servicios, específicamente un restaurante

de mariscos muy conocido a nivel regional denominado “El Pulpo Loco”; dentro de

la organización administrativa se decidió realizar un análisis de los puestos para

determinar si estos estaban siendo remunerados congruentemente según el grado

de importancia, para esta situación se decidió utilizar el “Método de Gradación

Previa” obteniendo los siguientes resultados:

Método de Alineamiento.

Ordena los puestos de una empresa valiéndose de series formadas por cada uno

de los miembros del comité de valuación.

La información del comité es indispensable ya que lo esencial es intercambiar la

opinión de diversos valuadores para obtener un valor promedio.

Tomando como plataforma el ejemplo de Restaurante “el pulpo loco” mencionado

hicimos lo siguiente

Teniendo ya establecido el sueldo de cada empleado, lo primero que debe

hacerse en este método es formar un comité de 4 personas que influyan en

la empresa para la toma de decisiones.

Después se eligen 5 puestos de la empresa, los cuales serán calificados.

Dicho comité le dará a cada puesto una puntuación en escala del 1 al 5

para su nivel de importancia, es importante establecer en un principio cual

será el valor de mayor importancia, es decir si será el 1 o el 5 la

ponderación más elevada (en el ejemplo tomamos al 1 como el valor de

mayor jerarquía).

Después se sumaran los puntos asignados por cada miembro del comité

para obtener al final un promedio de cada puesto.

En los resultados de promedios, será el promedio menor el de mayor

importancia.

Previamente teníamos establecidos los siguientes sueldos para cada empleado:

Después se hace una tabla donde se va a comparar el sueldo de cada empleado

con el valor de importancia que se le dio.

Si comparamos esta tabla con la anterior podemos observar que estamos

pagando menos a quien se supone es más importante para la empresa; en este

caso se deben de hacer ajustes para que al final los puestos de mayor importancia

tenga el mejor sueldo y así sucesivamente. En estos ajustes no necesariamente

hay que cambiar los sueldos, también se puede cambiar el nivel de importancia de

cada uno.

Valuación de comparación de Factores.

Fundamentalmente consiste en “ordenar” los puntos de una empresa en función

de sus factores principales, y aparte un valor monetario que se asigne a cada uno

de los factores combinando por fin ambos puntos.

Para este método se forma un comité y selecciona 5 puestos con su respectivo

salario para seguir con el método. Nosotros elegimos los siguientes puestos y

salarios. (Los mismos a métodos anteriores).

Después vamos a ver lo siguiente:

A cada uno de los puestos se le determinara cuanto se le paga por cada factos

(tabla 1) y después se hará una escala por cada factor y puesto de la siguiente

manera: el puesto con el factor mejor pagado se le da el “número 1″

y así sucesivamente (tabla 2) después se hace una valuación por factor y se

promedian los resultados quedando así como: (tabla 3)

Después haremos una tabla que compare los resultados de la tabla 2 y la tabla 3

(únicamente los puntos) como lo vemos a continuación.

De esta tabla tomaremos en cuenta las fallas que tenemos y veremos si realmente

se le está pagando lo que se le debe de pagar por factor a cada empleado.

Por ultimo realizamos una escala de comparación.

En esta tabla se establecen rangos que nos facilitan ver cuánto se le paga a cada

empleado por factor, y nos permite comparar cada empleado con otros empleado,

y de esta manera podremos saber si es necesario hacer ajustes ya sea en la

importancia de los rangos o la cantidad que se paga a cada uno por los mismos.

Ventajas

a)    Estudia y analiza cada puesto, en función de ciertos factores previamente

establecidos.

b)    Al descomponer cada puesto en sus elementos integrantes, trata de tomar en

cuenta lo que vale el esfuerzo humano que hay que pagar, así como los

elementos subjetivos que el trabajador pone en juego.

c)     Tiene un número reducido de factores para emplear.

d)    Elimina la rigidez característica del sistema de gradación, y supera en mucho

la estimación subjetiva de alineamiento.

e)    Favorece una mayor justicia en los pagos por salarios.

Desventajas

a)    No es fácil de comprender por os interesados directos.

b)    Al concluir estimaciones en “moneda”, nos obliga a ser más objetivos y, en

consecuencia, nos plantea dificultades de orden distinto al que se busca:

economía, técnicas, etcétera.

c)    Aunque usa algunos factores, todavía no permite una apreciación correcta y

amplia de la realidad, teniendo más bien a deformarla por su propia simplicidad.

d)    Si se usa una cantidad mínima de factores esto puede limitar la objetividad de

la apreciación de la realidad.

Método de Valuación por puntos.

Podemos caracterizarlo diciendo que consiste en ordenar los puestos de una

empresa, asignando cierto número de unidades de valor, llamadas puntos, a cada

uno de los factores que lo forman.

Empezamos por clasificar cada factor, es decir los puntos que engloba y le

debemos a cada clasificación un porcentaje que dará igual a 100. Después

agregamos grados “grados” el número del grado se multiplica por el porcentaje de

cada elemento de los factores y son los puntos que tendrá. Por ejemplo: si a

habilidad   le doy 25% en el primer grado tendrá 25 puntos, en el segundo grado

50, en el tercero 75 y así sucesivamente.

A continuación vemos la tabla con la derivación de cada factor, los porcentajes de

importancia y sus respectivos puntos por cada grado

Después pusimos un concepto que define lo que requiere cada sub-factor en cada

grado además de los puntos que tiene cada uno de ellos.

1. Conocimientos necesarios.                                                                                       

Grado. Este factor aprecia los conocimientos generales y especializados,

necesarios para desempeñar los trabajos de esta empresa.

 Primero. Saber leer, escribir, sumar y restar números enteros. (10)

Segundo. Haber terminado la instrucción primaria o su equivalente en

conocimientos y secundaria. (20)

Tercero. Educación primaria y secundaria más conocimientos elementales acerca

del servicio y atención al cliente de cocina y/o habilidad verbal; así como ingles

básico. (30)

2. Habilidad técnica

Grado. Capacidad de realizar las cosas en el menor tiempo posible y con los

materiales óptimos de acuerdo al alineamiento.      

Primero. Experiencia de al menos un mes y saber utilizar herramientas de cocina.

(15).

Segundo. Manejo de herramientas de cocina y caja registradora, y experiencia de

al menos 6 meses. (30)                                                                                                           

Tercero. Habilidad en manejo de herramientas de cocina, caja registradora,

paquete office, entre otros. Experiencia mayor a 6 meses. (45)

3. Habilidad operativa.                                                                                                         

Grado. Se aprecia la eficiencia y eficacia del colaborador respecto la realización

de sus funciones.                                                                                                                                    

Primero. Servicio y atención al cliente.

Segundo. Servicio y atención al cliente unido a la agilidad para preparar los

platillos. (24)

Tercero. Servicio y atención al cliente, agilidad para preparar platillos, habilidad

financiera y destreza verbal. (36)

4. verbal y lingüística.                                                                                                            

Grado. Se aprecia la habilidad de expresión con terceras personas.                           

Primero. Facilidad para expresarse internamente. (10)                                                  

Segundo. Facilidad para expresarse interna y externamente así como el dominio

del inglés. (20)                                                                                                                                   

Tercero. Facilidad de palabra interna y externa, dominio de inglés y relaciones

gubernamentales. (30)

5. Esfuerzo físico.                                                                                                                      

Grado. Intensidad y continuidad de esfuerzo fisco requerido.                                        

Primero. Esfuerzo mínimo para operaciones automáticas. (8)                                           

Segundo. Esfuerzo para operaciones automáticas y operaciones respecto al

puesto. (16)  

Tercero. Las anteriores y capacidad para soportar largas jornadas de trabajo. (24)

6. Mental.                                                                                                                                        

Grado. Intensidad y principalmente continuidad en la concentración mental que se

requiere.                                                                                                                                

Primero. Atención normal que debe ponerse en todo trabajo. (8)                               

Segundo. Atención intensa y sostenida durante periodos cortos. (16)                                 

Tercero. Atención intensa constante, además capacidad para trabajar bajo

presión. (24)

7. Procedimientos establecidos.                                                                                  

Grado. Cumplir con los estándares de calidad.                                                                   

Primero. Cumplir con los procedimientos básicos para la elaboración de los

platillos. (10)      

Segundo. Primer grado más calidad de servicio. (20)                                                              

Tercer grado. Seguir los lineamientos establecidos cumpliendo con los objetivos

de servicio y atención logrando exceder las expectativas. (30)

8. Cumplimiento de reglas y políticas.                                                                           

Grado. Cumplir con el reglamento interno de trabajo logrando un excelente clima

laboral.  

Primero. Acatar las reglas (10)                                                                                               

Segundo. Acatar las reglas y políticas. (20)                                                                        

Tercero. Acatar las reglas y políticas además de  dar sugerencias para la mejora

continua. (30)

9. Maquinaria y equipo.                                                                                                         

Grado. Hacer el uso correcto de la maquinaria y equipo a su cargo.                                     

Primero. Hacer el uso correcto de la maquinaria. (7)                                                      

Segundo. Hacer el uso adecuado y cuidar de la maquinaria y equipo a cargo. (14)

Tercero. Hacer el uso adecuado, cuidado y reparación de la maquinaria y equipo a

su cargo. (21)

10. Seguridad e higiene (Ambiente y riesgos)                                                       

Grado. Posibilidad de que ocurra accidente de trabajo, aun supuestas las medidas

y cuidados que deban adoptarse.

Primero. Ambiente de trabajo normal con posibilidades de accidentes cotidianos.

(10)

Segundo. Exposición a accidentes o molestias que puedan ser causa  de

incapacidades temporales no mayor a 3 días. (20)

Tercero. Exposición a accidentes que puedan producir molestias graves o

incapacidades mayores a 3 días. (30)

Por último se toman los puestos previamente seleccionados, se le pone el grado

que se le requiere y se le asignan los puntos que debe tener respecto al grado

asignado y después se suman los puntos obtenidos para comparar puesto con

puesto. Cabe mencionar que se pondrá una pequeña descripción por el grado que

se le asignó al puesto.

Nosotros seleccionamos 2 puestos para hacer dicha comparación.

Por ultimo comparamos los puntos y los sueldos y quedaron de esta manera:

Cocinero: 181 puntos, con un sueldo diario de 165.

Cajero. 112 puntos, con un sueldo diario de 120.

Esto quiere decir que están bien calificados porque el que tiene mayor cantidad de

puntos tiene un mayor sueldo.

Método hay de perfiles y escalas.

En este método, la valuación de puestos es el proceso de establecer las

relaciones relativas de los puestos dentro de una organización, aplicando una

medida cuantitativa al contenido del puesto, teniendo como principales objetivos:

1. Lograr que los puestos tengan el orden de importancia correcto.

2. Establecer una distancia relativa adecuada entre el puesto dentro de ese orden.

Es importante hacer notar que la valuación de puestos no tiene como intención

producir un nivel de pagos. Más bien produce una estructura de puestos en

términos de “contenido del puesto valuado” alrededor del cual se puede establecer

una estructura salarial. El nivel competitivo (en relación al mercado externo) donde

se posiciona finalmente la estructura salarial es una decisión de política gerencial

que sigue del proceso de valuación de puesto. La valuación cuidadosa y objetiva

de los puestos va a asegurar el logro de la equidad interna. El desarrollo de las

estructuras salariales y del sistema de precios de los puestos individuales es una

función completamente diferente y no tiene nada que ver con el proceso de

medición de puestos. De la misma manera, el proceso de valuación no considera,

y no debe reflejar, el desempeño subyacente (ya sea que éste sea “sobresaliente”

o “marginal”). Más bien considera los requerimientos relativos de los puestos,

suponiendo que los puestos estén cubiertos por titulares experimentados que

estén desempeñando sus funciones de manera plenamente competente y que

todos los requerimientos del diseño del puesto se estén cubriendo. Una vez que

se establezca una estructura salarial, los rangos salariales de los puestos

individuales van a proporcionar el rango para reconocer la diferencia de

desempeño entre los individuos. El determinar el pago de cada individuo dentro

del rango salarial en base al desempeño individual es generalmente una

responsabilidad de gerencia dentro del contexto de la política de administración

salarial. En el proceso de valuación se establece la relación entre los puestos,

finalmente, por medio de una comparación de un puesto con otro. Este proceso

puede contemplarse como un ejercicio avanzado de la semántica dado que los

puestos se analizan y describen en palabras.

Las premisas de valuación y su diferenciación son de la misma forma cuestión de

palabras y se deben de considerar muchas facetas del contenido de un puesto o

sus requerimientos.

Por lo tanto, es difícil comparar y tratar de medir puestos completos o totales. En

pocas palabras, la cuestión básica “¿cuánto debe ganar un empleado? se

soluciona mediante:

1. La determinación de la relación relativa del contenido del puesto para todos los

puestos dentro de la organización.

2. Determinar a qué nivel la compañía le pagará a todas las posiciones (decisión

de política) en relación a otras compañías.

3. Determinar el pago de cada uno de los empleados dentro del rango salarial

basado en el desempeño individual y las pautas administrativas.

Es importante reconocer que cada una de estas determinaciones involucra una

decisión independiente y distinta y deberá permanecer de esta forma si han de

obtenerse los resultados más objetivos. Como miembro de un Comité de valuación

de puestos, la decisión del primer punto deberá ser su única preocupación. Cada

miembro del Comité va a leer independientemente la Descripción de Puesto que

esta previamente analizada y aprobada por el titular y uno o más niveles de

supervisión para asegurar la exactitud y acuerdo en relación al contenido, para

aplicar una serie de juicios en relación al puesto en términos de Habilidades,

Solución de Problemas y Responsabilidad por Resultados y llegar a un total de

puntos y énfasis para el puesto.

Cada valuación de los miembros del Comité se va a listar entonces abiertamente

para permitir la discusión de varios puntos de vista y facilitar el llegar a una

valuación de consenso. Los Consultores de Hay servirán como apoyo al Comité

hacia una consistencia y exactitud en la interpretación de las Matrices Hay y su

aplicación. La experiencia ha demostrado que el proceso de valuación se realiza

de manera mucho más sencilla, comparando ciertos aspectos de los elementos de

puestos que son comunes a todos los puestos en diferentes grados. El Método

Hay de Perfiles y Escalas permite la comparación de puestos a través de un

análisis de tres factores comunes (factores universales) dentro de los cuales se

hace un total de ocho juicios independientes en relación a los diferentes aspectos

(elementos) de cada puesto. Estos son:

FACTORES UNIVERSALES ELEMENTOS HABILIDADES

1. Habilidad Especializada.

2. Habilidad en Gerencia.

3. Habilidad en Relaciones Humanas.

SOLUCION DE PROBLEMAS

1. Marco de Referencia.

2. Complejidad del Pensamiento.

RESPONSABILIDAD POR RESULTADOS

1. Libertad para actuar.

2. Magnitud.

3. Impacto.

Las tres Escalas y sus definiciones, representan el criterio de valuación que se

usará en la valuación de todos los puestos. El patrón de numeración que se usa

universalmente en el proceso Hay de valuación de puestos se emplea en el diseño

de las Matrices, es una escala geométrica basada en pasos. Se define un “paso

de diferencia” como la diferencia mínima que los valuadores bien informados y

experimentados pueden discernir entre los puestos o los elementos de los

puestos. El paso es el bloque de construcción esencial del método y la unidad

básica de la escala de valuación de puestos. La experiencia ha demostrado que la

habilidad para discernir una magnitud de diferencia, es proporcional al tamaño de

las dos cosas que se están comparando. Por lo tanto, la diferencia de pasos es

siempre la misma en términos de porcentaje y para la valuación de puestos, el

tamaño de esa diferencia se ha establecido aproximadamente del 15%. Es decir,

el valor de cada paso en la escala aumenta en incrementos del 15% (por ejemplo:

50, 57, 66, 76,87, 100, etc.), duplicándose cada 5 pasos. Para no ser redundantes,

se hace referencia sólo a los puestos, pero debe comprenderse que se aplican a

los elementos de los puestos también. En conjunto, estas escalas permiten

realizar juicios disciplinados sobre la relatividad del contenido del puesto. Los

valores de puntos derivados de la escala incorporada en cada una de las tres

tablas por tanto se combinan para formar una expresión cuantificada del contenido

total de un puesto.

Encuesta Salarial.

Toda empresa está interesada en conocer los salarios que pagan otras idénticas o

similares a ella dentro de la región en que opera, pues, si los suyos son muy bajos

en relación con las de aquéllas, estará expuesta constantemente a una fuga de

trabajadores, que preferirán prestar sus servicios en otra negociación donde sean

mejor remunerados. Si, por el contrario, los salarios que haga una empresa son

mucho más altos que en las demás, sus costos de mano de obra le dificultarán

competir con otras empresas.

A esta necesidad responde una técnica que, como complemento de la valuación

de puestos, se ha realizado con gran fruto: la encuesta regional de salarios. Tiene

como fin, determinar la relación que existe entre la estructura de salarios de una

empresa y las de otras que pueden tener influencia sobre ella.

Esta encuesta debe hacerse en forma tal, que se obtengan resultados precisos y

no vagos o equívocos. Por lo mismo, deben eliminarse las conversaciones

telefónicas, las pláticas ocasionales, visitas imprevistas y breves, etc., ya que todo

esto solo proporciona elementos incompletos e imprecisos que pueden resultar en

ocasiones, más perjudiciales que la ausencia completa de toda información.

Para realizar una investigación que permita a una empresa comparar sus salarios

con los que se pagan dentro de la región, deben tomarse en cuenta tres aspectos

distintos de la remuneración del trabajo:

Los salarios básicos. Si no existe otra compensación complementaria, no

hay necesidad de realizar ajustes posteriores.

Los promedias de salarios que resulten después de haber aplicado a las

cuotas básicas los incentivos, primas o demás compensaciones

económicas que dentro de la empresa tengan carácter ordinario.

Las prestaciones adicionales. Estas comprenden aquellos beneficios

otorgados al trabajador que, aun cuando Inmediatamente no se traduzcan

en dinero, hacen más apreciable el trabajar en una negociación

determinada, por ejemplo: premios por antigüedad, ayuda para deportes

etc.

Las empresas con cierta frecuencia realizan, aun por empresas especializadas,

encuestas de salarios, pero en algunas ocasiones no alcanzan a ser encuestas

técnicas. Para que una encuesta de este tipo pueda ser técnica, requiere:

Que se realice, no sobre nombres de puestos, sino sobre los contenidos de

los mismos. Se sabe por experiencia, que muchos puestos pueden tener

idéntico nombre y, sin embargo, ser muy distintos en realidad, aun en la

misma empresa, y con mayor razón cuando se trata de empresas diversas.

Que se determine de alguna manera el porcentaje de tiempo que cada

obligación de ese puesto implica dedicarle. Puede ocurrir, y hecho ocurre

con frecuencia, que dos puestos con el mismo nombre y con iguales

condiciones, apenas si son comparables en sus salarios, en razón del

tiempo que se dedica a cada una de las actividades, es totalmente

diferente, con lo cual, el salario que se pague tendrá que ser distinto.

Que se investiguen los requisitos mínimos, o de "especificación del puesto",

que deben llenar las personas que lo ocupan, especial importancia tienen

requisitos tales como experiencia previa, esfuerzo físico, responsabilidad en

el trabajo de otros, etc.

Que no se consideren sólo los salarios que se dan en dinero, sino que, de

alguna manera, se tomen en cuenta las compensaciones económicas,

cuando éstas constituyen de hecho salarios diferidos o complementos del

salario, y aun las prestaciones, siempre que éstas no representen

solamente un aumento del costo de la mano de obra para la empresa, sino

un beneficio económico directo para el trabajador.

Que se comparen, no solamente salarios aislados, lo cual puede tener

ciertamente utilidad, pero no permite el ajuste de la estructura de los

salarios, fin principal de la encuesta. Es indispensable que la encuesta

permita que sus resultados lleven hasta la formulación de dos gráficas, que

representen las estructuras de la empresa investigadora y de las

investigadas, a fin de poder deducir conclusiones y políticas de ajuste

general de los salarios. Obviamente, se requieren requisitos secundarios o

accidentales, como son el diseño de formas adecuadas, la preparación de

los analistas etc.

En la preparación de la investigación se debe seleccionar los investigadores que

deben escogerse personas que conozcan, lo más ampliamente que sea posible,

las técnicas de análisis de puestos, de valuación de puestos y de encuesta de

salarios. Cuando no se cuenta con personas que posean ampliamente estos

conocimientos, debe capacitárseles del modo más completo que sea posible.

Cuando no sea posible conseguir que los analistas tengan conocimiento muy

detallado de los puestos que se van a investigar, se procurará darles, por lo

menos, alguna preparación a este respecto.

Uno de los puntos básicos del programa de encuesta de salarios, radica en la

preparación de los analistas, pues de ello dependerá el éxito en la obtención de

los datos: no basta con darles normas y práctica en el manejo de las diversas

formas que habrán de emplearse, sino que es necesario prepararlos también

sobre la manera de llevar a cabo las entrevistas, en las que habrán de obtener los

datos de la encuesta. Podría decirse, en forma sintética, que hay que investigar

toda aquella región que constituya un mercado de trabajo para la empresa

investigadora.

Como se comprende, la amplitud de ésta región y los lugares que deba

comprender, variarán de acuerdo con una serie de circunstancias. Deben  tornarse

en cuenta las distancias que se dan entre las empresas, los medios de

comunicación y facilidades de realizarla. Así, distancias, que en un lugar donde no

hay medios fáciles de comunicación, dejarían fuera de la región a determinadas

empresas, en otros lugares, donde las comunicaciones sean numerosas y fáciles,

exigirán que se investiguen las que se hallan dentro de esa distancia.

En algunas ocasiones tienen que tomarse en cuenta elementos tales corno

costumbres que se han establecido: por ejemplo.: en una región, que en situación

normal no constituiría por su distancia fuente de trabajadores para una empresa,

por esa costumbre, acuden muchos obreros hacia una fábrica.

En resumen, puede establecerse el siguiente principio: la encuesta debe abarcar

toda la región dentro de la que, las diversas empresas que en ella se encuentran,

suelen abastecerse del mismo personal, en forma tal, que la oferta de trabajo de

una de ellas, pueda influir sobre la empresa que realiza la encuesta.

Evidentemente, lo más deseable es realizar la encuesta en empresas de carácter

idéntico o similar a aquella que investiga, ya que, en esa forma, se encontrarán

con mayor facilidad los puestos que se pretende conocer y, al mismo tiempo,

puede considerarse que serán precisamente dichas empresas las que mayor

atracción podrán ejercer sobre los trabajadores o empleados de la empresa

investigadora. Sin embargo, tomando en cuenta que tales empresas, por ser

competidoras de la que investiga, pueden tener reparos en proporcionar los

informes, o hacerlo en forma fidedigna, con mucha frecuencia se opta por realizar

la encuesta en otro tipo de empresas, aunque sean de rama diferente. Esto puede

ser bastante aceptable, ya que lo esencial, no es la investigación de puestos

concretos, sino la comparación de la estructura de sueldos de las demás

empresas con relación a la empresa interesada.

La experiencia de investigaciones ha arrojado que, si se presenta el problema en

forma conveniente a las demás empresas éstas se interesan en cooperar con el

programa, en ocasiones hasta se interesan tanto que proponen conocer el

resultado de la investigación, y así aprovechar estos estudios para llevar a cabo

un programa parecido en sus propias empresas.

Como es de suponer, deben ser varias las empresas que se investiguen, para que

el resultado sea confiable; se hace relevante que si la región donde se encuentra

enclavada la empresa, es muy grande, deberá escogerse un número bastante

representativo, se aconseja que para la investigación se debe tomar un número no

menor a 25 empresas.

Para este efecto se deben tener en cuenta las siguientes reglas:

Se elegirán los puestos que con toda probabilidad sean comunes en las

empresas investigadas.

Los puestos elegidos deben comprender el máximo de salario y el de

mínimo salario dentro de la encuesta.

Deben escogerse puestos, cuyos salarios no sufran en forma muy

acentuada los efectos de la oferta y la demanda.

Las formas que se utilicen deben ser detalladas de manera que no se haga perder

el tiempo a las empresas investigadas, es decir contener información pertinente,

deben ser sencillas y de fácil entendimiento, por ello se recomienda el uso de

listas verificables, en las que se ponen marcas para consignar los hechos y sólo

de manera excepcional tendrán espacios para rellenar o anotar otras

circunstancias.

Se usan dos clases principales de formas:

Una de carácter general, sobre la estructura de salarios y las políticas

seguidas al respecto en las empresas investigadas.

Otra específica, dirigida a recoger la información concreta respecto de cada

puesto determinado. Normalmente se adiciona un instructivo con las reglas,

advertencias etc., necesarias para realizar la investigación.

Principales datos que deben investigarse. De manera enunciativa los datos más

importantes que debe comprender la encuesta, se referirán por separado a las dos

formas de que se ha hecho mención anteriormente. En la forma de carácter

general, destinada a recoger los informes relativos a la estructura general de

salarios en la empresa, y a las prestaciones que no sean exclusivas de un puesto

determinado, pueden incluirse preguntas que se refieran a los siguientes puntos:

Nombre y dirección de la empresa investigada. Clave que se le asigna.

Determinación de la actividad concreta a la que se dedica. Persona que

proporcionó los datos, con especificación del puesto que ocupa. Número de

trabajadores de la empresa: cuántos obreros, empleados, técnicos, jefes

inmediatos e intermedios y altos ejecutivos Cuántos hombres y cuántas

mujeres laboran.

Promedio de salarios de los obreros y de sueldos de los empleados.

Salarios máximo y mínimo en ambas categorías. Tipos diversos de salarios

que se usen: por jornal, a destajo, etc.

¿Se paga un solo salario para cada puesto, o se pagan salarios distintos a

quienes los ocupan? En este caso, ¿cuál es el método de progresión que

se usa en su pago: por aumentos basados en la antigüedad, por aumentos

basados en los méritos; ambos elementos combinados?,

Bonificaciones que reciban los trabajadores en forma regular; por ejemplo:

gratificaciones anuales, participación de beneficios, etc. ¿Cuál es el

promedio mensual que representan para los trabajadores.

¿Existen algunos sistemas de incentivos? ¿De qué tipo? ¿Qué porcentaje

del salario básico representan en promedio?

Jornada semanal: diurna, nocturna y mixta. ¿Qué promedio de horas extras

se trabajan? ¿Cuál es el promedio de trabajo nocturno o mixto empleado?

¿Cuál es el promedio de retribución total a los trabajadores por estos

conceptos?

¿Cuántos días de descanso con goce de sueldo se otorgan en la empresa?

¿Qué tiempo se concede para alimentos, si tal tiempo está comprendido

dentro del remunerado? ¿Qué periodo de vacaciones se concede, si éstas

exceden a los señalados por la ley? ¿Qué permisos se otorgan a los

trabajadores con goce de sueldo: promedio del tiempo que representen?

De qué ropas se dota a los trabajadores, y cada cuando? ¿Qué

herramientas se exigen al trabajador?

¿Qué prestaciones contractuales existen en beneficio del obrero:

despensas, cajas de ahorro, centros deportivos, etc.? ¿Qué prestaciones

de naturaleza semejante se otorgan extracontractualmente?

¿Están sindicalizados los trabajadores? En caso afirmativo: ¿se trata de

sindicato: a) gremial; b) de empresa; c) industrial; d) nacional industrial; c)

de oficios varios? Central o Federación a la que pertenece. Tipos de

empleados no afiliados al sindicato.

Seguidamente se podrá encontrar el modelo donde puede encontrarse otros

tópicos de menor importancia que suele comprender este cuestionario. En la

forma específica relativa a cada puesto, deben recogerse, entre otros informes, los

que siguen: Título que al puesto se dé en las empresas investigadora e

investigada. Descripción de su contenido, sumario, pero de la mayor precisión

posible. Porcentaje aproximado de la jornada, que se dedica a cada actividad. Su

especificación. Número promedio de trabajadores que lo ocupan. Grados que se

den dentro del puesto, y número de trabajadores en cada uno. Tipo de la jornada

en el puesto: diurna, nocturna o mixta. Porcentaje anual, semestral o mensual de

horas extras trabajadas en el puesto y en cada uno de sus grados. Salario básico

que se paga en ese trabajo y en cada uno de sus grados. (Si son varios los

salarios pagados, pedir todos ellos, o por lo menos el promedio modal, o, en último

caso, el que la empresa investigada considere el más típico.) Porcentaje anual,

semestral o mensual que reciben los trabajadores de cada grado, después de

aplicar los aumentos por antigüedad, mérito, incentivos, etc. Qué tipo de

prestaciones adicionales pueden existir específicamente para ese puesto. Uno de

los cuidados más importantes al recoger los datos sobre los puestos en particular,

debe ser el de precisar qué elementos pueden hacerlo distinto de los

correspondientes que existen en la empresa investigadora. En ocasiones, la

persona que realiza la investigación tendrá necesidad de observarlo, hacer

preguntas al supervisor inmediato, etc.

Ejemplo de Encuesta Salarial.

¿Ramo de la empresa a la que pertenece?

¿Tiene sucursales, divisiones, o ramas?

¿Cantidad de empleados que tiene?

¿Cuántos Jefes tienen la organización?

¿Cuál es su puesto u oficio tiene?

¿En qué nivel de la estructura organizacional se encuentra?

¿Cuál es su percepción bruta?

Unidad 6

Auditoria administrativa en el área de recursos humanos

La auditoría, es un término utilizado especialmente para hacer hincapié al control,

supervisión y verificación de procesos de una entidad o área, en la cual se estima

observar si la gestión de los recursos sean públicos o privados están siendo

adecuadamente asignados y utilizados, en base a criterio de eficiencia, efectividad

y economía. Todo ello con la finalidad de mejorar siempre y de forma continua la

administración que permitan brindar un mejor servicio y el desarrollo de todos los

miembros de una organización o toda una nación.

Concepto

Es un conjunto de procedimientos de revisión que tiene como objeto revisar y

comprobar todas las funciones y actividades que en materia de personal se

realizan en los distintos departamentos, para determinar sui se ajustan a los

programas establecidos y evaluar si se cumplen los objetivos y políticas fijados en

la materia, sugiriendo en su caso cambios y mejoras que deban hacerse para el

mejor cumplimiento de sus fines de la administración de personal"

Áreas en la que se aplica.

Ámbito de aplicación

La auditoría analizara si los gerentes de línea están siendo responsables en

materia de RRHH, así como si se cumple con los procedimientos y políticas

establecidas al respecto. También se verificara si cumple con las reglas en general

y, especialmente, con las disposiciones legales.

a) Auditoria de la función de administración de recusas humanos:

El comienzo de la auditoria consiste en verificar el trabajo que realizan los

miembros del Departamento de RRHH.

b) Auditoria de las funciones de personal de los gerentes en línea:

Como señalamos en el párrafo anterior, la función de los RRHH no se realiza

exclusivamente en el departamento de RRHH; este en in departamento de

servicios a disposición de toda la organización. Por este motivo, la colaboración de

los gerentes de línea es fundamental para que todo marche correctamente.

c) La auditoría a nivel de satisfacciones de los empleados:

El departamento de RRHH debe velar por la consecución de los objetivos de la

organización armonizándolos con los objetivos de los empleados. Si estos pueden

cumplir sus objetivos, se mostraran insatisfechos, surgirán conflictos que dan lugar

al absentismos laboral, elevadas tasas de rotación, entre otros. Esta situación

afectara al clima de trabajo, lo que acabara afectando negativamente a la

productividad.

Proceso para la realización de la auditoria.

El programa de Auditoría, es la línea de conducta a seguir, las etapas a franquear,

los medios a emplear. Es una especie de cuadro anticipado en el cual los

acontecimientos próximos se han previsto con cierta precisión, según la idea que

uno se ha formado de ellos.

El método a emplearse en la elaboración del plan o programa de Auditoría, según

apreciación de los Contadores Públicos Colegiados que se dedican a la Auditoría,

debe ser preparado especialmente para cada caso, ya que no existen dos casos

de Auditoría exactamente iguales, así como es imprescindible dar a cada

Programa de Auditoría la autonomía necesaria.

En la preparación del programa de Auditoría se debe tomar en cuenta:

Las Normas de Auditoría.

Las Técnicas de Auditoría.

Las experiencias anteriores.

Los levantamientos iniciales.

Las experiencias de terceros.

Análisis interpretación e informe del control del Capital Humano.

Existen dos formas de Informe: 1. - Informe Corto, es cuando el Auditor presenta

su opinión escrita a cerca de la razón habilidad o no de los estados económicos y

financieros elaborados por la empresa o entidad, y que fueron revisados y

estudiados de acuerdo a los alcances de las Normas Internacionales de Auditoria

y los Principios Generalmente Aceptados de Contabilidad. 2. - Informe Largo, es

cuando el Auditor presenta su opinión escrita sobre la situación en las que se

realizaron las operaciones y registros de la empresa o entidad, y abarca la parte

administrativa y los sistemas internos de control. Este informe servirá a la alta

dirección de la empresa o entidad para la toma de decisiones que incluya acciones

correctivas.

La globalización es un tema polarizante que no se define fácilmente. Ella permite

un aumento de la competencia, levanta las barreras de ingreso a los países en

desarrollo, ayuda a promover el crecimiento económico y trabaja para unificar las

economías del mundo. Sin embargo, con esta unificación de las economías, viene

la interdependencia. Es decir, los acontecimientos negativos en los principales

países industrializados, como los Estados Unidos, tiene un impacto significativo en

las economías de otros países. Además, el crecimiento económico de un país

puede significar la contracción económica de otro.

Reclutamiento

La globalización hace una fuerza laboral más grande entre las que elegir, pero

también aumenta la posibilidad de las barreras lingüísticas y culturales en el

proceso de contratación. Si la empresa no se ocupa de este tipo de barreras,

puede hacer que el proceso de reclutamiento sea cada vez más lento y difícil. Los

gerentes de recursos humanos deben adaptarse a las diferentes costumbres y

culturas en la contratación de trabajadores en los diferentes países. Las barreras

lingüísticas también pueden requerir la contratación de empleados bilingües y

adaptar los documentos empleados, tales como manuales de empleados y

materiales de capacitación, en diferentes idiomas.

Leyes laborales

Las leyes laborales pueden variar mucho de un país a otro. Con la creciente

globalización, los responsables de recursos humanos deben estar al tanto de las

leyes laborales de los países en los que operan para garantizar que la empresa no

esté violando sin querer estas leyes. Además, la gestión de los recursos humanos

debe asegurarse de que no se estén aprovechando de las leyes laborales que

puedan ser más laxas en otros países que las de su país de origen. Por ejemplo,

el trabajo infantil es ilegal en los Estados Unidos, pero en diferentes países, este

no es el caso. La gestión de recursos humanos debe implementar la contratación y

capacitación de las prácticas que sean compatibles para todos los países en los

que opera la compañía.

La función del Capital Humano ante la globalización.

Implicaciones de la fuerza laboral

La globalización tiene un efecto significativo en la fuerza de trabajo de una

empresa. Esto permite una mayor diversidad dentro de la empresa, así como el

crecimiento económico de los países en los que la empresa está contratando. Sin

embargo, a menos que la empresa cree nuevos puestos de trabajo en diferentes

países y no sólo mude puestos de trabajo existentes de un país a otro, el

crecimiento del empleo en un país es igual a la pérdida de empleos para otro. El

gerente de recursos humanos debe ser consciente de que la reducción de efectos

negativos puede estar en la moral de los empleados porque la disminución de ésta

a menudo conduce a la disminución de la producción. Los recursos humanos

deben tener procedimientos proactivos que aborden estas cuestiones de moral

Tendencias internacionales y su práctica en México.

El ser humano de la era de la globalización y la tecnología de la información

requiere habilidades muy sofisticadas que comienzan con el lenguaje, las

matemáticas y la capacidad de resolver problemas. El hombre primitivo no

requería de la educación formal; el ser humano de hoy no puede ser exitoso si no

cuenta con una educación excepcional.

El mundo de hoy ha cambiado de tal manera que la  vieja forma de educar ya no

responde a las necesidades de la vida actual. Hoy en día el éxito de las personas

ya no depende de su capacidad para trabajar en una línea de producción,

característica típica de la era industrial, sino de crear ideas, inventar procesos o

desarrollar nuevas tecnologías.

El sistema fue diseñado y orientado a las disciplinas de la era industrial y toda su

estructura y modo de funcionamiento dependía de los intereses del sindicato. La

suma de un inadecuado proyecto educativo y de un sindicato dedicado a controlar

a los agremiados en lugar de promover el desarrollo de las capacidades de los

educandos nos había colocado en una posición de inmovilidad e incapacidad para

ser exitosos, como personas y como país, en la era de la información en que hoy

vivimos. El mundo cambiaba y nosotros, gracias a este peculiar arreglo político-

institucional, seguíamos atados al pasado.

Sin embargo ultimadamente se ha notificado que la educación en México va a

mejorar debido a una nueva reforma que esta por implementarse, lo cual podría

ser la salida del agujero en que vivimos.

El principal factor de desarrollo de una persona y de toda una nación es el nivel

educativo con que este cuente, así que si en México se desarrollara a un nivel

máximo la educación, el panorama de crecimiento económico, político y social

seria generoso.

Influencias extranjeras y aplicación actual.

A lo largo de la historia México ha tenido diferentes facetas para poder constituirse

como la nación que representa hoy en día.

Podría decirse que es una nación con mucha riqueza cultural, ya que dentro de

ella se encuentran los diferentes modismos que hemos adoptado de otras

naciones o simplemente que se nos han implementado debido a la gran

interacción que se tiene con ellos.

Su influencia es tan grande que se puede decir que han afectado hasta en nuestra

forma de comer, y en muchas cosas más, incluso se dice que nuestra forma de

vida ya es tan diferente que nuestras costumbres y tradiciones están por

desaparecer.

Lo mismo sucede cuando una organización o en especial un departamento de

recursos humanos entran a un mercado internacional ya que se ven obligados a

modificar sus estrategias y a adoptar las del país en cuestión, modificando la

mayoría de los procesos.

O simplemente la globalización nos ha llevado a hacer que las grandes naciones

tecnológicamente avanzadas nos impulsen a modificar, o ser flexibles para

adaptarnos al cambio de la sociedad y así estar a la par del  desarrollo.

Es por esta razón que la gestión por competencias es cada día más desarrollada

en la mayoría de las organizaciones.