analisis y valuacion de puestos

ESTUDIO DEL TRABAJO II | EQUIPO 2

INGENIERIA INDUSTRIAL

ANALISIS Y VALUACION DE PUESTOS


1

SECRETARA DE

EDUCACIN PBLICA

INSTITUTO TECNOLOGICO DE VERACRUZ

MATERIA: Estudio del Trabajo II TRABAJO: UNIDAD 5.Anlisis y valuacin de puestos. GRUPO: 4X6-C HORA: 10:00-11:00 hrs. SALON: 38 PROFESOR: Ing. Fredy Martnez Cortes INTEGRANTES EQUIPO 2: lvarez Cruz Sheila Leticia

Barrn de la Torre Oscar

Campos Carranza Ivn

Castillo Montejo Ulises

Del Carmen Lpez Yamili

Vigueras Hernndez Frida Stephany FECHA: Junio del 2013

CICLO ESCOLAR: Ene-Jun 2013


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INDICE

OBJETIVO GENERAL 4 OBJETIVOS ESPECIFICOS 5 INTRODUCCION 6 5.1 IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DEL TRABAJO PARA LA DESCRIPCION DEL PUESTO Y VALUACION DEL MISMO

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5.1.1 Concepto y Responsables del Analisis 7 5.1.2 Fases en el Anlisis de Puestos de Trabajo 8 5.1.3 Valuacion de Puestos 12 5.1.3.1 Definicion y Objetivos de Valuacion de Puestos 12 5.1.3.2 Sistemas de Valuacion de Puestos 14 5.1.3.2.1 Mtodo de Clasificacin 14 5.1.3.2.2 Sistema de Puntos 16 5.1.3.2.3 Mtodo de Comparacin de Factores 18 5.1.3.2.4 Mtodo de Jerarquizacin 19 5.2 EL ESTUDIO DEL TRABAJO EN LA ESTRUCTURA DEL SALARIO 21 5.2.1 El Salario 21 5.2.1.1 Salario Mnimo 21 5.2.1.2 Salario Base 23 5.2.1.3 Complementos salariales 23 5.2.1.4 Gratificaciones Extraordinarias 23 5.2.2 Ley Federal del Trabajo 24 5.2.2.1 Capitulo V Salario 24 5.2.2.2 Capitulo VI Salario Minimo 25 5.2.2.3 Capitulo VII Norma Protectora y Privilegios del Salario 25 5.2.3 Puntos Clave del Pago Salarial 25 5.2.3.1 El Pago de un Trabajador 25 5.2.3.2 Otorgamiendo de los Salarios 26 5.2.4 Prestaciones de Ley 26 5.3 ESTUDIO DEL TRABAJO EN LOS PLANES DE INCENTIVOS 28 5.3.1 Prerrequisitos y Diseo del Plan de Incentivos 29 5.3.2 Planes de Jornada de Trabajo 30 5.3.3 Planes de Compensacion Flexibles 31 5.3.3.1 Plan por Pieza Trabajada 32 5.3.3.2 Plan de Horas Estndar 32 5.3.3.3 Jornada de Trabajo Medida 33 5.3.3.4 Planes de Ganancias Compartidas 34 5.3.4 Otros Tipos de Incentivos 36 5.3.4 Administracion del Plan de Incentivos 37 5.3.5 Fracaso del Plan de Incentivos 37


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5.4 CURVA DE APRENDIZAJE 39 5.4.1 Estimacin del Porcentaje de Aprendizaje 42 5.4.2 Pautas para la Mejora del Aprendizaje 42 5.4.3 Aprendizaje de la Organizacin, Diferencia de Desempeos y Pauras para su Mejora

43

5.4.4 Formulas para el Calculo de la Curva de Aprendizaje 46 5.4.4.1 Calculo de la Curva de Aprendizaje 48 5.4.5 Retroceso de la Curva de Aprendizaje 49 5.4.5.1 Calculo de la Curva de Aprendizaje con Retroceso 49 CONCLUSION 50 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 51


4

OBJETIVO GENERAL

Adquirir los conocimientos necesarios para poder llevar a cabo

una evaluacin y valuacin correcta de los puestos, de acuerdo

al mtodo mas adecuado, para con ello asignar un salario de

acuerdo a los factores que requiera dicho puesto.


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OBJETIVOS ESPECIFICOS

Adquirir las competencias bsicas para describir puestos de trabajo: sus

funciones, tareas y requerimientos.

Conocer qu es la valuacin de puestos de trabajo.

Conocer los mtodos de valuacin de puestos, procedimientos y aplicacin

de los mismos.

Entender la formacin de los salarios en los empleados de acuerdo a la ley

Conceptos claves referente a salarios.

Identificar cada uno de los planes de incentivos manejados por empresas.

Adquirir los conocimientos bsicos acerca de la estructura de salarios.

Conocer el clculo e la importancia de la curva de aprendizaje.


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INTRODUCCIN

Definitivamente no es cuestin del azar ni de aproximaciones cuando hablamos de

qu tanto pagar a un trabajador?, con tan solo imaginar cuantos problemas

generara si fuese as podemos afirmar que no es as. Es por ello que existe lo que

se denomina Anlisis y Valuacin de puestos , la cual tiene un enfoque

meramente a los puestos de trabajo de una empresa, debiendo recordar que se

hace referencia en exclusiva al puesto de trabajo, y no a la persona que lo ocupa.

Se analizar a detalle las especificaciones de los puestos, que requisitos se

necesita para que una persona lo realice, las habilidades y aptitudes que exige

dicho puesto, y otras caractersticas que son de igual importancia para ejercer

adecuadamente una tarea.

Adems de que este tema conlleva a otros, como es el tema de salarios, que es

de gran importancia, ya que muchas veces existen conflictos entre los mismos

trabajadores por la diferencia en su sueldo, o con el sindicato y la empresa en

cuestin, pero con la ayuda de la valuacin de puestos se deja en claro el porqu

de los salarios de cada trabajador.

Otro tema que conlleva es al tema de incentivos, ya que si un trabajador tiene una

motivacin para realizar ms trabajo o poner mayor empeo, lo realizar sin

pensarlo, veremos que existen incentivos individuales y grupales, as como

tambin diferentes tipos de incentivos.

Por ltimo tenemos la curva de aprendizaje, la cual nos ser muy til para evaluar

al trabajador en cuestin, para medir su desempeo, y ser ms fcil compararlo

con otros trabajadores.

Como podemos observar esta unidad es de gran importancia para un Ing.

Industrial porque brinda herramientas necesarias para la facilitacin del anlisis de

los puestos de trabajo.


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5.1 IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DEL TRABAJO PARA LA DESCRIPCION

DEL PUESTO Y LA VALUACION DEL MISMO

5.1.1 CONCEPTO Y RESPONSABLES DEL ANLISIS

El anlisis de puestos de trabajo hace referencia en exclusiva al puesto de trabajo,

y no a la persona que lo ocupa.

En este sentido, se habla de unidades de trabajo impersonalizadas,

independientes de los empleados que las ocupan.

El APT permitir saber que se hace en un puesto determinado, como se hace,

porque se hace, en qu condiciones y que exige el trabajo.

-Quin debe realizar el anlisis de puesto de trabajo?

Segn la tcnica elegida, debe llevarse a cabo bien por un miembro del

departamento de recursos humanos, bien por el titular del puesto de trabajo.


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5.1.2 FASES EN EL ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

Primera Etapa: Establecimiento del objetivo del anlisis

Segunda Etapa: Obtencin de informacin para poder analizar el contenido del

puesto as como los requisitos para su desempeo.

La informacin que se requiere para hacer

un anlisis de puestos es muy extensa, y

para conseguirla se pueden utilizar

diversos sistemas.

Existen 3 mtodos que han demostrado

mayor utilidad al permitir obtener

resultados ms vlidos y fiables.

OBSERVACIN:

Mtodo sencillo y directo; puede utilizarse independiente o conjuntamente con

otros mtodos; consiste en evaluar al individuo que desempea el puesto y tomar

las notas pertinentes para describir el trabajo.

La informacin incluye aspectos tales como: Qu hace?, Cuntas veces?, Por

qu?, durante cunto tiempo?, con quin?.

Inconveniente de la observacin: est limitada en parte a los puestos que

requieren ciclos breves y repetitivos; los puestos complicados y los que no tienen

ciclos repetitivos necesitan un periodo tan prolongado de observacin que este

mtodo resulta poco prctico.

El observador deber contar con un conjunto de caractersticas a saber:

-Curiosidad e inters sobre el puesto de trabajo y sus detalles

-Paciencia para permanecer en el lugar, en silencio, mientras rene los detalles

sobre la situacin

-Tacto para aclarar su presencia

-Habilidad para realizar varias actividades al mismo tiempo.


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ENTREVISTA:

Este mtodo exige el mantenimiento de una conversacin personal con el titular

del puesto, normalmente en el mismo lugar de trabajo.

Las entrevistas pueden ser:

-Estructuradas: El formato esta prediseado; stas tienen la ventaja de que se

garantiza la cobertura de todos los aspectos y facilitan la comparacin de la

informacin obtenida de diferentes personas que ocupan el mismo puesto.

-No Estructuradas: No hay una lista predefinida de comprobacin ni un formato

preparado previamente.

-Entrevista grupal: Se emplea cuando un gran nmero de personas realizan un

trabajo similar o idntico, pues de esta manera se obtienen rpidamente y a bajo

coste, datos sobre el puesto.

Inconvenientes:

El principal inconveniente del mtodo de las entrevistas radica en la gran cantidad

de tiempo que exige prepararlas, acercarse al lugar y realizarlas de manera

efectiva.

Otro problema a tener en cuenta es la deformacin de la informacin, ya sea

debido a una falsificacin directa de los datos o a un malentendido involuntario.

ENCUESTA:

Los cuestionarios que se utilizan pueden ser de tres tipos:

-Estructurado: Est formado por una serie de tems cerrados a los que el operario

debe responder; las respuestas de cada tem se pueden ordenar jerrquicamente

en funcin de criterios como: la importancia de la actividad en el puesto,

frecuencia de realizar la tarea, etc.

Facilitan la tabulacin e interpretacin posterior de las respuestas dadas por los

sujetos.

-Abierto: El cuestionario se compone de un conjunto de preguntas abiertas a las

que responden los ocupantes del puesto, sus superiores directos y/o expertos

previamente seleccionados.


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Este tipo de cuestionario no facilita la tabulacin e interpretacin de los datos y

habitualmente proporciona informaciones ms pobres y dispersas que en la

entrevista individual; sin embargo permite escoger aspectos cualitativos.

-Mixto: Es un cuestionario en el que a los encuestados se les presentan tems

estructurados e tems abiertos.

Tercera Etapa: Anlisis

Al realizar un APT, se pueden encontrar tres

tipos de datos:

CUANTITATIVOS

Son los datos de naturaleza cuantitativa, por ejemplo, nmero de personas que

dependen del ocupante del puesto.

CUANTITATIVOS PERO OBTENIDOS APARTIR DE JUICIOS

SUBJETIVOS

Son datos de naturaleza cuantitativa pero que, por razones prcticas, se obtienen

a partir de juicios subjetivos.

Por ejemplo, el tiempo que un operario necesita para aprender el trabajo se podra

obtener observando a uno de nuevo ingreso y comprobando el tiempo que tarda

en aprender las funciones y tareas incluidas en el puesto, sin embargo, por

razones prcticas, en la mayora de las ocasiones este dato se obtiene a partir de

la opinin de operarios que llevan ya tiempo realizando el trabajo, de superiores o

de expertos.

ESCENCIALMENTE SUBJETIVOS

Son los datos de naturaleza esencialmente cualitativa y que se tratan de

cuantificar; por ejemplo, el tipo de decisiones que debe tomar el ocupante del

puesto.

ANALISIS DEL INVENTARIO DE TAREAS:

Los anlisis de tareas se definen como una serie de procedimientos analticos que

tienen como objetivo describir el trabajo que realizan las personas en relacin a

las tareas incluidas en el puesto de trabajo.


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Un procedimiento a seguir consiste en elaborar la lista de tareas que forman parte

del puesto de trabajo, clasificarlas y elaborar una matriz que ponga de manifiesto

hasta qu punto son importantes diferentes conocimientos, habilidades o aptitudes

para cumplir con xito cada una de las tareas.

TECNICA DEL INCIDENTE CRITICO:

Esta tcnica consiste en elaborar una descripcin detallada de las conductas en el

puesto de trabajo.

Tanto trabajadores como supervisores identifican las conductas ms importantes a

desarrollar en el puesto de trabajo, y generan sucesos crticos de conducta que

representan niveles altos, medios y bajos de ejecucin; es decir, identifican

conductas positivas, intermedias y negativas que sirven como patrn para imitar o

evitar, segn el caso.

LA ELECCIN DEL MTODO:

Depender de la respuesta a las siguientes preguntas:

Cul es el propsito del anlisis?, Qu tipo de informacin se necesita?,

Cunta informacin general se tiene ahora?

Cuarta Etapa: Detalla la documentacin, recogiendo en la ficha del puesto de

trabajo la descripcin y especificacin del mismo.

Los resultados obtenidos sobre el APT se presentan en forma de descripcin y de

especificacin de los puestos.

DESCRIPCION DE LOS PUESTOS:

Consiste en elaborar una lista de las tareas, responsabilidades,

relaciones, condiciones de trabajo y responsabilidades de

supervisin de un puesto.

La descripcin explica que es cada puesto y cules son sus

funciones, tareas, responsabilidades, relaciones y dependencias y

comportamientos necesarios para producir un artculo o un

servicio.


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ESPECIFICACION DE PUESTOS:

Es una lista de los requerimientos del puesto, es decir, los conocimientos,

habilidades y aptitudes necesarias para desempear eficazmente el puesto de

trabajo.

Consiste en una relacin por escrito de las caractersticas y capacidades

personales requeridas para realizar el trabajo.

El conjunto de las fichas de todos los puestos de trabajo de una empresa

constituye el manual de funcionamiento de la misma, documento con el que

finaliza el proceso de anlisis de puestos de trabajo.

5.1.3 VALUACION DE PUESTOS

Dentro de los aspectos de los recursos humanos en una empresa, una parte,

suele dedicarse a los aspectos de los salarios; es decir, a todos aquellos que

estn vinculados de alguna forma con la remuneracin adecuada que debe recibir

un trabajador a cambio de su esfuerzo y servicio.

5.1.3.1 Definicin y Objetivos de Valuacin de Puestos

A continuacin se presentan algunas de las definiciones de valuacin de puestos.

La valuacin de puestos es un proceso que se auxilia de tcnicas

especiales para determinar el valor individual de un puesto dentro de

la empresa en relacin con los dems puestos de la misma.

Es la tcnica para analizar el puesto con la finalidad de determinar su

importancia en relacin con los dems, considerando: el grado de

habilidad, esfuerzo y responsabilidad requeridos en el miso, as como

las condiciones de trabajo en los cuales se desempea.


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En esencia, es un procedimiento mediante el cual una organizacin clasifica sus

puestos en orden de valor o importancia. Este proceso nos debe proporcionar lo

siguiente:

1. Una base para explicar a los empleados porque un puesto vale mas( o

menos que otro).

2. Una razn para los empleados cuyos salarios se ajustan debido a un

cambio en o del mtodo.

3. Una base para designar al personal con las habilidades especificas para

ciertos trabajos.

4. Criterios para ocupar un puesto cuando se emplea personal nuevo o se

realizan promociones.

5. Una base para determinar donde existen oportunidades para mejorar los

mtodos.

Objetivos de la valuacin de puestos:

Los principales objetivos que persigue la valuacin de puestos son:

Proporcionar las bases cientficas para lograr una buena administracin de

sueldos y salarios.

Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeacin y control

sobre los costos de fuerza y trabajo.

Formar una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con

otras autoridades.

Alcanzar la realizacin de los objetivos para la empresa y para los

trabajadores mejorando la moral y las relaciones.

Mejorar la imagen externa que tenga la empresa.


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Aspectos que se pretende combatir con la valuacin de puestos:

a) Favoritismo.

b) Descontentos del trabajador y del propio sindicato respecto a ciertos

salarios originados, originados precisamente por el desconocimiento de la

razn de ser de las diferencias.

c) Elimina los clculos defectuosos al pagar por los puestos de nueva

creacin.

d) La fuga imperceptible de las obligaciones y derechos de los trabajadores en

relacin con sus puestos y de la organizacin en relacin con su personal.

5.1.3.2 Sistemas de valuacin de puestos.

La mayor parte de los sistemas de valuacin de puestos que se usan en la

actualidad son una variacin o una combinacin de cuatro sistemas principales: el

mtodo de clasificacin, el sistema de puntos, el mtodo de comparacin de

factores y el mtodo de jerarquizacin.

5.1.3.2.1 Mtodo de clasificacin

Procedimiento:

1. Nombrar el comit valuador.

2. Definir el nmero de niveles o categoras que comprenda la estructura de la

empresa.

3. Por cada nivel se formularn las definiciones correspondientes.

4. Con base a un listado general de todos los puestos se acomodar cada

puesto.

Consiste en una serie de definiciones diseadas para dividir trabajos por

grupos de salarios. Una vez definidos los niveles de grado, los analistas

estudian cada puesto y lo asignan al nivel adecuado, con base en la

complejidad de los deberes y responsabilidades que implica y su relacin con

la descripcin de otros niveles.


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NIVELES

Un comit valuador definir los niveles y determinara los

puestos de cada nivel.

Este estar formado por gerentes y supervisores, jefe de

depto. de produccin, jefe de depto. de recursos humanos y

de uno o dos trabajadores.

Ventajas:

Sencillo, fcil de entender y de aplicar

Rpido en su formulacin y econmico en su implantacin

El grado de comprensin es aceptado por el trabajador

Desventajas:

o Poco confiable por ser emprico

o Se trata superficialmente a los puestos y de una forma global

DIRECTIVOS (ACCIONISTAS) I

II

III

IV

V

VI

VII

DIRECTORES

GERENTES

TCNICOS

SUPERVISORES

PERSONAL

CALIFICADO

PERSONAL

NO CALIFICADO


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5.1.3.2.2 Sistema de puntos

Mtodo ms usual de entre todos los existentes ya que permite al valuador aplicar

un juicio ms amplio, porque analiza el puesto en cada uno de los factores y

subfactores que lo conforman, a diferencia de aquellos que aprecian al puesto

como un todo.

Procedimiento:

1. Contar con un analista o bien un comit valuador.

2. Establecer y definir los factores bsicos y los subfactores comunes a la

mayora de los puestos, indicando los elementos de valor de todos los

puestos.

3. Definir especficamente los grados de cada factor.

4. Establecer los puntos que se acreditan a cada grado de cada factor.

La siguiente tabla es un ejemplo para la descripcin de los pasos 2 a 4.

FACTOR PESO EN % PARA

FACTORES

SUBFACTOR GRADOS

I II III IV V

PUNTOS

Habilidad 40 1. Experiencia 2. Conocimiento 3. Criterio e

iniciativa

22 14 4

44 28 8

66 42 12

88 56 16

110 70 20

Esfuerzo 20 4. Fsico 5. Mental

7 13

14 26

21 39

28 52

35 65

Responsabilidad 30 6. En resultados 7. Supervisin 8. Datos

confidenciales

14 11 5

28 22 10

42 33 15

56 44 20

70 55 25

Condiciones de trabajo

10 9. Ambiente y riesgo

10 20 30 40 50

Total (%) 100 Total (en puntos) 100 200 300 400 500

ste mtodo consiste en asignar cierto nmero de unidades de valor, llamadas

puntos, a cada uno de los factores o subfactores que forman el puesto y de esa

manera se llega a establecer un ordenamiento de los mismos.


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5. Preparar una descripcin de cada puesto.

6. Evaluar cada puesto determinando el grado en que contiene cada factor.

7. Sumar los puntos de cada factor para obtener los puntos totales del puesto.

8. Convertir los puntos del puesto en un ndice salarial.

En la tabla que se muestra que a continuacin se presentan ejemplos de 10

puestos con sus respectivos puntos y valor salarial correspondiente.


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Ventajas:

El uso de un mayor nmero de factores permite mejorar el anlisis de los

puestos para valuar a fin de darles un salario ms justo.

El proceso fundamental es sencillo y claro.

Reduce al mnimo la influencia subjetiva del titulo o personalidad del

puesto.

Desventajas:

o La seleccin y definicin de los factores no resulta tan fcil.

o Se requiere una capacitacin cuidadosa de todos los que intervienen en el

sistema.

o La valuacin en si misma, exige ms tiempo que otros sistemas.

5.1.3.2.3 Mtodo de comparacin de factores

Este mtodo as como la valuacin de puestos por puntos es cuantitativo y

analtico, porque a travs del proceso de la valuacin del puesto, permite

comparar factor por factor.

A diferencia del sistema de puntos, aqu las especificaciones de los puestos que

se van a evaluar, se comparan contra las especificaciones de puestos claves que

sirven como escala; as en lugar de comenzar con una escala de puntos, se

comienza con una escala de comparacin de factores.

Los factores a utilizar en este mtodo son los mismos que se utilizan en el sistema

de puntos.

Este mtodo consiste fundamentalmente en ordenar los puestos de una

empresa en funcin de sus principales factores comprados con los de ciertos

puestos clave o tipo.


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Procedimiento:

1. Integrar comit valuador.

2. Definir los puestos a valuar y seleccionar los

puestos tipo clave.

3. Determinar factores especficos o crticos,

dndoles a cada uno su definicin.

4. Distribuir los salarios actuales por hora, entre los

factores de los puestos tipo o clave.

5. Evaluar otros puestos, factor por factor, con base en los valores monetarios

asignados a los distintos factores de los puestos clave.

6. Determinar el salario al sumar los valores monetarios de los diferentes

factores.

Ventajas:

Es muy preciso y permite hacer un examen de cada puesto.

Proporciona valores numricos a los puestos.

Desventajas:

o Es muy complejo.

o No resulta prctico para estructuras con muchos puestos.

5.1.3.2.4 Mtodo de jerarquizacin

Al aplicar este mtodo se debe analizar todo el puesto e incluir la complejidad y el

grado de dificultad de los deberes, los requisitos de reas especificas de

conocimiento, nivel de autoridad, experiencia que se requiere, responsabilidad,

etc.

Este mtodo arregla los puestos en orden de importancia, o de acuerdo a su

valor relativo.


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Procedimiento:

1. Preparacin de las descripciones de puestos.

2. Jerarquizacin de los puestos (usualmente primero por departamentos) en

orden de acuerdo con su importancia relativa.

3. Determinacin de la clase o grado de grupos de puestos.

4. Establecimiento del salario o el rango de salarios de cada clase o grado.

Ventaja:

Sencillez y facilidad de instalacin.

Desventaja:

o Menos objetivo que las otras tcnicas, pues requiere de un gran

conocimiento de todos los puestos.


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5.2 EL ESTUDIO DEL TRABAJO EN LA ESTRUCTURA DEL SALARIO

El salario es la suma de bienes o dinero que recibe de forma peridica

un trabajador de su empleador por un cierto periodo de trabajo o un producto

determinado de su trabajo.

5.2.1 SALARIO MNIMO

El salario mnimo es la remuneracin establecida legalmente, por da, que

los empleadores deben pagar a sus trabajadores por sus labores. Fue establecido

por primera vez en Australia y Nueva Zelanda en el siglo XIX. Los costos y

beneficios de los salarios mnimos legales son an objeto de debate.

El salario mnimo se divide en 3:

El salario base

Complementos

Gratificaciones extraordinarias

La Comisin Nacional de los Salarios Mnimos mediante resolucin publicada en

el Diario Oficial de la Federacin en 2012, ha establecido el salario mnimo 2013

que entr en vigencia desde el 1 de enero de 2013.

Salario Mnimo por rea Geogrfica

Salario Mnimo Zona/rea geogrfica A: 64.76 pesos diarios

Salario Mnimo Zona/rea geogrfica B: 61.38 pesos diarios


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Periodo Pesos diarios 2000 35.12 2001 37.57 2002 39.74 2003 41.53 2004 43.297 2005 45.24 2006 47.05 2007 48.88 2008 50.84 2009 53.19 2010 55.77 2011 58.06 2012 62.33 2013 64.76


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5.2.1.1Salario base

El salario base es la cantidad fija y garantizada que percibe el trabajador fijada por

unidad de tiempo o de obra.

5.2.1.2 Complementos salariales

Los complementos salariales son aquellas cantidades de dinero que se adicionan

al salario base, y se fijan en atencin a circunstancias personales del trabajador, a

las caractersticas propias del puesto de trabajo o por la situacin o resultados de

la empresa, dando lugar a distintos tipos de complementos salariales:

A) Complementos personales: Remuneran cualidades o

conocimientos del trabajador, cuando la empresa se sirve de ellos a

la hora de desempear su trabajo y, siempre que no se hayan tenido

en cuenta a la hora de fijar el salario base.

Ejemplo: Antigedad, titulacin, idiomas, conocimientos especiales,

etc.

B) Complementos de puesto de trabajo: Se trata de complementos

de ndole funcional y se reciben en funcin del ejercicio de la

actividad profesional en el puesto de trabajo asignado, por lo que, si

vara el puesto de trabajo o la forma de realizarlo, estos

complementos se perderan, salvo que el empresario acuerde lo

contrario.

Por ejemplo: Toxicidad, peligrosidad, cambio de turnos, nocturnidad

(trabajar de 10:00 pm y 6:00 am

C) Complementos de cantidad o calidad de trabajo: Se perciben por

una mayor o mejor realizacin del trabajo. Estn relacionados con el

volumen de la produccin y su calidad.

Por ejemplo: Incentivos (Determinado por el rendimiento del

trabajador), Asistencia o puntualidad, comisiones (Complemento

salarial por unidad de obra).

5.2.1.3 Gratificaciones extraordinarias

Todo trabajador tiene derecho, como mnimo a dos gratificaciones extraordinarias

al ao, las cuales son:

Reparto de utilidades: Es el derecho constitucional que tiene el trabajador a

participar en las ganancias que obtiene una empresa o patrn por la actividad

productiva o los servicios que ofrece en el mercado, de acuerdo con su

declaracin fiscal.


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Aguinaldo: La Ley Federal del Trabajo en su Art 87 establece que el aguinaldo

mnimo ser el equivalente de 15 das de sueldo base y que deber cubrirse antes

del 20 de diciembre de cada ao.

5.2.2 LEY FEDERAL DEL TRABAJO

Artculos de la Ley Federal del Trabajo sobre el salario:

5.2.2.1 Captulo V Salario

ARTICULO 82. Salario es la retribucin que debe

pagar el patrn al trabajador por su trabajo.

ARTICULO 83. El salario puede fijarse por unidad

de tiempo, por unidad de obra, por comisin, a

precio alzado o de cualquier otra manera.

ARTICULO 84. El salario se integra con los pagos

hechos en efectivo por cuota diaria,

gratificaciones, percepciones, habitacin, primas,

comisiones, prestaciones en especie y cualquiera

otra cantidad o prestacin que se entregue al

trabajador por su trabajo.

ARTICULO 85. El salario debe ser remunerador y nunca menor al fijado como

mnimo de acuerdo con las disposiciones de esta ley para fijar el importe del

salario se tomaran en consideracin la cantidad y calidad del trabajo.

ARTICULO 86. A trabajo igual, desempeado en puesto, jornada y condiciones de

eficiencia tambin iguales, debe corresponder salario igual.

ARTICULO 87. Los que no hayan cumplido el ao de servicios,

independientemente de que se encuentren laborando o no en la fecha de

liquidacin del aguinaldo, tendrn derecho a que se les pague la parte

proporcional del mismo, conforme al tiempo que hubieren trabajado, cualquiera

que fuere este.

ARTICULO 88. Los plazos para el pago del salario nunca podrn ser mayores de

una semana para las personas que desempean un trabajo material y de quince

das para los dems trabajadores.

ARTICULO 89. Para determinar el monto de las indemnizaciones que deban

pagarse a los trabajadores se tomara como base el salario correspondiente al da

en que nazca el derecho a la indemnizacin, incluyendo en el la cuota diaria y la

parte proporcional de las prestaciones mencionadas en el articulo 84.


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5.2.2.2 Captulo VI Salario mnimo

ARTICULO 90. Salario mnimo es la cantidad menor que debe recibir en efectivo

el trabajador por los servicios prestados en una jornada de trabajo,

ARTICULO 96. La comisin nacional determinara la divisin de la republica en

reas geogrficas, las que estarn constituidas por uno o mas municipios en los

que deba regir un mismo salario mnimo general, sin que necesariamente exista

continuidad territorial entre dichos municipios.

5.2.2.3 Captulo VII Normas protectoras y privilegios del salario

ARTICULO 98. Los trabajadores dispondrn libremente de sus salarios, cualquier

disposicin o medida que desvirtu este derecho ser nula.

ARTICULO 99. El derecho a percibir el salario es irrenunciable, lo es igualmente el

derecho a percibir los salarios devengados.

ARTICULO 100. El salario se pagara directamente al trabajador solo en los casos

en que este imposibilitado para efectuar personalmente el cobro, el pago se har a

la persona que designe como apoderado mediante carta poder suscrita por dos

testigos.

5.2.3 PUNTOS CLAVE DEL PAGO SALARIAL

Algunos puntos clave del pago salarial son:

1. Establecer incentivos sencillos pero justos, basados en estndares

probados.

2. Garantizar tasas de horas bsicas.

3. Proporcionar incentivos individuales

4. Relacionar los incentivos en forma directa con el aumento de produccin.

5. Recordar incluir la calidad del producto en el esquema de incentivos.

5.2.3.1 El pago de un trabajador est dividido en:

Percepciones Deducciones

Prestaciones de Ley Salario o Sueldo

Sptimo da Horas extras

Aguinaldo Vacaciones

Prima vacacional Prima dominical

ISPT Retencin de IMSS

Descuento de Infonavit Descuento de Fonaco


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5.2.3.2 Para poder otorgar los salarios primero deben de seguir estos pasos:

1. Definir tcnicamente las obligaciones y responsabilidades del puesto

(anlisis de puestos).

2. Valorar de manera objetiva los factores que integran el puesto (valuacin

de puestos).

3. Determinar tcnicamente la estructura de sueldos y salarios.

4. Se puede realizar una encuesta de sueldos y salarios.

5. Se deben clasificar los sueldos y salarios.

La liquidacin y el pago del salario se harn puntual y documentalmente en la

fecha y lugar convenidos o conforme a los usos y costumbres. Deben de asistir el

patrn, el trabajador y conciliacin y arbitraje.

5.2.4 PRESTACIONES DE LEY:

Salario: Cantidad de dinero (semana,

quincena, mes, etc).

Jornada de Trabajo: Diurna, nocturna,

mixta, por horas. Duracin mxima de

jornada semanal es de 48 horas para

diurna, 42 para nocturna y 45 mixta.

Horas Extra: Se pagarn en proporcin al

salario que corresponda por hora de jornada ordinaria. Mximo nueve horas

extra por semana.

Das de descanso: Uno por cada seis de trabajo con goce de salario

ntegro. Se procura que el domingo sea el da de descanso.

Das descanso obligatorio: Estn sealados en el artculo 74 de la ley

federal de trabajo:

El 1o. de enero; El primer lunes de febrero en conmemoracin del 5 de

febrero; El tercer lunes de marzo en conmemoracin del 21 de marzo; El

1o. de mayo; El 16 de septiembre; El tercer lunes de noviembre en

conmemoracin del 20 de noviembre; El 1o. de diciembre de cada seis

aos, cuando corresponda a la transmisin del Poder Ejecutivo Federal; El


27

25 de diciembre, y El que determinen las leyes federales y locales

electorales, en el caso de elecciones ordinarias, para efectuar la jornada

electoral.

Prima dominical: Se otorga un veinticinco por ciento, por lo menos, sobre el

salario de los das ordinarios de trabajo, cuando los trabajadores deban

trabajar los das domingo.

Vacaciones: Depende del tiempo laborado

Prima vacacional: Es una cantidad que recibe el trabajador cuando disfruta

el derecho al descanso, es de 25% mnimo sobre el salario que

corresponde por las vacaciones.

Aguinaldo: Es una prestacin anual que deber pagarse antes del da

veinte de diciembre y equivale a quince das de salario como mnimo, para

los trabajadores que ya han cumplido un ao de servicio.

Prima de antigedad: Es un derecho que se adquiere por el transcurso del

tiempo y corresponde a doce das de salario por cada ao de servicios. Se

paga a los trabajadores que se separen voluntariamente de su empleo,

siempre que hayan cumplido quince aos de servicios.

Capacitacin: El trabajador tiene derecho a que su patrn le proporcione

capacitacin o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel

de vida y productividad.

Utilidades: Se trata de un derecho de la comunidad de trabajadores de una

empresa a recibir una parte de los resultados del proceso econmico de

produccin y distribucin de bienes o servicios. Implica que los trabajadores

tienen derecho a recibir parte de las utilidades de la empresa.

Seguro social: Los patrones deben cumplir con diversas obligaciones en

materia de seguridad social, tales como la afiliacin de sus colaboradores

en el Instituto Mexicano del Seguro Social cuando corresponda.


28

5.3 ESTUDIO DEL TRABAJO EN LOS PLANES DE INCENTIVOS

Actualmente, debido a la creciente necesidad de las empresas e industrias de

mejorar su productividad para reducir la inflacin y/o mantener su posicin en el

mercado global, las administraciones de las empresas han tomado en cuenta las

ventajas que los incentivos salariales pueden lograr para la empresa.

Podemos definir un incentivo como:

Dicha recompensa debe ser significativa para los empleados, ya sea financiera,

psicolgica o de ambos tipos.

Un trabajador no hace esfuerzo adicional o sostenido a menos que se encuentre

motivado con incentivo.

As, podemos puntualizar que el propsito de un incentivo es:

Una forma muy general de clasificar un plan de incentivos es de manera informal y

formal, as:

PLAN INFORMAL: No existe documentacin escrita y ninguna frmula de

financiamiento o pautas de asignacin. Este tipo de plan es ms apropiado para

las pequeas empresas con pocos empleados.

PLAN FORMAL: Para una empresa mediana o grande, un plan informal ses

ineficaz. Este tipo de organizacin ms grande requiere de un plan formal que por

escrito y que contenga una frmula de financiamiento predeterminada.

OBJETIVO: Generar trabajadores altamente productivos y satisfechos.

INCENTIVO: Es una compensacin extra que se paga a un empleado o

trabajador por realizar labores adicionales a los mnimos fijados, las compaas

deben recompensar y reconocer el desempeo eficiente.


29

5.3.1 PRERREQUISITOS Y DISEO DEL PLAN DE INCENTIVOS

Antes de implementar un programa de incentivos salariales, la administracin

debe estudiar su planta para asegurarse de que est lista para aplicar un plan de

incentivos

1. Debe introducir una poltica de Estandarizacin de mtodos para lograr una

medicin de trabajo vlida. Los operarios no deben seguir patrones de trabajo

distintos.

2. Se debe contar con inventarios de materiales adecuados, mquinas y

herramientas en condiciones apropiadas

3. Las tasas base establecidas deben ser justas y proporcionar tolerancias

apreciables para poder reconocer y diferenciar los diferentes puestos.

4. Se debe desarrollar estndares de desempeo justos, con tasas objetivas y

explicables. En ste punto se deben usar herramientas de medicin de trabajo

como: Estudio de tiempos con cronmetro, sistemas de medicin de tiempos

predeterminados, datos estndares y Muestreo del Trabajo.

Posteriormente, avanzamos al paso de diseo del plan, el cual debe de:

Ser sencillo y fcil de entender.

Cumplir el incentivo prometido

Ser justo para la compaa y para sus operarios

Existir una proporcin directa entre la compensacin y la produccin

Mostrarse con claridad en los recibos de pago los ingresos base y los ingresos

logrados con el plan de incentivos, as como comparar su eficiencia con el

periodo anterior.

Suspenderse solo si no existe la solvencia econmica para poder continuar con

l, en este momento habr fracasado.


30

5.3.2 PLANES DE JORNADA DE TRABAJO

Los planes de jornada de trabajo compensan al empleado con base en el nmero

de horas trabajadas multiplicadas por una tasa horaria base establecida.

Las polticas de la empresa que son justas contemplan tasas relativamente altas,

un salario anual garantizado y prestaciones ms o menos altas, creando actitudes

sanas por parte de los empleados, lo que contribuye con su buen nimo y

motivacin y por consiguiente de manera indirecta aumentan la productividad.

Es por eso que el plan de jornada de

trabajo, si bien se basa en un salario

tpico que no contempla incentivos,

puede llegar a ser un plan de

incentivo indirecto, ya que el

empleado al estar satisfecho con su

sueldo, sus prestaciones y garantas

genera un ambiente de motivacin

que ayuda en la produccin.

Ventaja:

Pareciera ser el plan ideal, puesto que los costos unitarios de mano de obra

disminuyen cuando la productividad aumenta:

Desventajas:

Permiten una amplia brecha entre los beneficios que reciben los empleados

y la productividad

Despus de un cierto periodo, los empleados toman las prestaciones como

un derecho adquirido y la empresa nunca lograr reducir los costos

unitarios de mano de obra.

Costos unitarios =


31

5.3.3 PLANES DE COMPENSACION FLEXIBLES

Los planes de compensacin flexibles son todos aquellos en los que el salario del

trabajador se relaciona con la produccin, los cuales incluyen a los planes de

incentivos individuales y en grupo.

-IncentivoskIndividuales

Est basado en las unidades producidas y acompaado por estudios de tiempos y

movimientos.

En ste tipo de planes, las comisiones son una forma de incentivo individual. Su

mejor aplicacin es en el rea de ventas, y generalmente es un porcentaje del

precio del producto

Los incentivos individuales mejoran el desempeo, pero pueden afecta

negativamente otros aspectos, como la calidad de los productos, o el servicio a la

clientela, en el caso de los vendedores.

-Incentivos Grupales

Los planes de incentivos grupales fueron diseados para situaciones en las cuales

las metas de un proyecto estn mejor orientadas a individuos que trabajan juntos

en vez que por separado. Los planes de incentivos grupales pueden premiar

aspectos que los planes de incentivos individuales no pueden, tales como el

trabajo en equipo y la cooperacin.

Muestran ventajas como el desarrollo de un trabajo de equipo y habilidades

administrativas adems que son fciles de medir, sin embargo tambin puede

traer contras como problemas en el personal por la falta de uniformidad en la

produccin.

Las industrias favorecen a los planes individuales debido a que permiten lograr

tasas de produccin ms altas y costos unitarios menores, adems que son ms

fcil de entender.


32

5.3.3.1 Plan por Pieza Trabajada

En ste plan, todos los estndares se expresan en dinero y se recompensa a los

operarios en proporcin directa a la produccin, con ste plan no se garantiza una

tasa diaria.

Este tipo de plan es el ms antiguo que existe, y en la actualidad ya no se utiliza,

debido a que las leyes exigen una tasa horaria mnima.

Se caracteriza por su fcil comprensin y su aplicacin sencilla

5.3.3.2 Plan de Horas Estndar

Cuenta con una tasa base garantizada, y es

establecida mediante la evaluacin del trabajo,

en la actualidad es la ms popular, ya que

ofrece todas las ventajas del plan por piezas

trabajadas y elimina el problema legal

estableciendo una tasa base.

Ejemplo:

Supongamos que tenemos una produccin estndar de 373 piezas/turno de 8

horas. Si el operario tiene una tasa base de $140 por jornada entonces la tasa de

dinero por el trabajo es de:

As, si el operario produce 412 piezas en la jornada de 8 horas, su salario ser de

En ste caso, la eficiencia del trabajador sera de

Tasa de dinero por trabajo = $140

373 = 0.3753 $/pza.

Salario del operador = (412 pzas)(0.3753 $/pza) = $154.63 por jornada

Eficiencia del operario = 412

373 100 = 110.4%


33

5.3.3.3 Jornada de Trabajo Medida

El plan de incentivos por jornada de trabajo medida es un sistema de incentivos

que amplia la distancia entre los estndares establecidos y los ingresos del

trabajador.

Actualmente, existen muchas variantes de ste plan, pero la mayora sigue un

patrn especfico:

Primero. Las evaluaciones del trabajo establecen una tasa base para todas las

tareas que se incluyan en el plan.

Segundo. Alguna forma de medicin del trabajo determina los estndares de

todas las operaciones

Tercero. Los analistas mantienen un registro continuo de la eficiencia de cada

empleado desde uno hasta tres meses.

Dicha eficiencia, multiplicada por la tasa base

establece una nueva tasa base para el

siguiente periodo.

Ejemplo:

Supongamos que la produccin base de cierto periodo es de 3500 pzas/periodo.

Si al culminar el periodo obtuvo una produccin de 4000 pzas/periodo, entonces

obtuvo una eficiencia de

Por lo que, en recompensa, si al trabajador se le pagaba $150 por jornada,

entonces ahora su sueldo en el siguiente periodo ser de:

Eficiencia del operario = 4000

3500 100 = 114%

Tasa base del nuevo periodo = ($150)(1.14) = $ 171.42 por jornada.


34

Ventajas:

Elimina la presin directa sobre los trabajadores, pues ellos saben cul es

su tasa actual e independientemente de su desempeo, recibirn esa

cantidad durante el periodo presente.

Desventajas:

Debido a la longitud en el periodo de desempeo, el incentivo no es tan

fuerte.

Para ser eficaz, se le debe de asignar gran responsabilidad a los

supervisores para mantener la produccin siempre a la alza, pues si

disminuye, la tasa base del siguiente periodo tambin disminuir y el

trabajador se mostrar inconforme.

5.3.3.4 Planes de Ganancias Compartidas

Los planes de ganancias compartidas, conocidos tambin como planes de

productividad compartida, como su nombre lo dice, se caracterizan por compartir

los beneficios de los aumentos de la productividad, la reduccin de costos o la

mejora de la calidad.

El principio consiste en recompensar a los empleados por los aumentos de la

productividad o la reduccin de costos, ya sea que las mejoras se deban o no a un

desempeo ms eficiente que el normal o a mejoras en los mtodos de trabajo.

Se calculan incentivos mensualmente y se

acostumbra a distribuir solo 2/3 de los incentivos

ganados en ese periodo, el otro tercio es

guardado para aquellos meses en que el

desempeo caiga por debajo del estndar.

El plan Scanlon: Este plan reconoce el valor y contribucin de cada miembro de

la empresa, estimula la toma de decisiones descentralizada y buscan que cada

empleado se identifique con los objetivos de la organizacin a travs de la

participacin financiera.

Antes de calcular el bono, se establece una razn base:

Razn Base =


35

Entonces si por ejemplo, la razn base resulto de 15% y el valor de produccin del

mes pasado fue de $2 000 000, entonces a la mano de obra se le asigna $300 000

(2 000 000 x 0.15); y adems el costo real de mano de obra fue de $270 000

entonces genera un bono de grupo de $30 000.

Este tipo de programa estimula la identificacin con la compaa, por lo que

constantemente se desarrollan programas de comunicacin y oportunidades.

El plan Rucker: Este plan proporciona un bono en el que todos, excepto la alta

administracin comparten un porcentaje de las ganancias. Hace uso de una

relacin histrica entre la mano de obra y el valor agregado.

As, suponiendo que los costos de mano de obra con base en un periodo de un

ao son de 350 000 dlares, el estndar Rucker es:

Entonces, en cualquier periodo futuro de un mes, en los que los costos reales de

mano de obra sean menores de 0.583 del valor de produccin, los empleados

recibirn bonos.

Este plan exhorta a los empleados a ahorrar en materiales, pues ellos tambin

resultan beneficiados en ello.


36

El plan Improshare: Mide el desempeo y estimula a los trabajadores a mejorar

la productividad. Este compara las horas-trabajo que se ahorran en un nmero

dado de unidades producidas con las horas que se requieren para fabricar ese

mismo nmero de unidades durante un periodo base. La productividad base se

mide mediante la comparacin entre el valor de la hora de mano de obra de la

produccin terminada con el total de mano de obra contratada para esta

produccin:

Ejemplo:

Suponga que en una fbrica 122 empleados producen 65 500 pzas en 50

semanas. Si las horas-trabajo totales fueron 244 000, la hora-trabajo estndar

sera:

244 000

65 500 = 3.725 hr/pza

Si en una semana, 125 empleados trabajaron un total de 4908 hrs, y produjeron

1650 unidades, el valor de la produccin sera 1650 x 3.725 = 6146.25 hrs.

La ganancia sera 6146.25 4908 = 1238.25 hrs.

Generalmente el 50% de esta cantidad se reparte entre los empleados, esto

significa un pago adicional del 12.6% (619.125/4908) para cada uno de ellos.

5.3.4 OTROS TIPOS DE INCENTIVOS

Planes de Posesin de Acciones ESOP. Incluye la creacin de un fondo con

acciones de la compaa para sus empleados.

Reparto de Utilidades. Adems del salario base, el empleador paga a todos los

empleados sumas actuales o diferidas basadas en la prosperidad de la compaa.

Planes de Incentivos No Financieros. Constituyen cualquier recompensa que

no tenga relacin con el pago pero que mejore la moral de los empleados de tal

manera que el esfuerzo adicional sea evidente, ste incluye tcnicas como: invitar

al empleado y su esposa a cenar, proporcionar boletos para eventos deportivos o

conciertos, organizar viajes especiales; todos ellos concuerdan en que deben de

motivar al trabajador.

Estndar de horas-trabajo =


37

5.3.5 ADMINISTRACION DEL PLAN DE INCENTIVOS

Una vez elegido e instalado el plan de incentivo que convenga, la administracin

debe:

Mantener dicho plan

Cambiar los estndares cada vez que los mtodos o equipos cambien

Distribuir a todos sus empleados un manual de instrucciones de

operacin, especificando todas las polticas relativas al plan, detalles del

trabajo y ejemplos.

Establecer un clima motivacional

Establecer las metas realistas con claridad

Tener retroalimentacin regularmente por parte de todos los empleados

Verificar diariamente el desempeo bajo o excesivamente alto, si es as, es

sntoma de estndares muy holgados o demasiado justos.

Verificar que todos los puestos estn estandarizados, si no generar falta

de armona entre el personal debido a las diferencias significativas de

dinero que ganaran cada uno.

5.3.6 FRACASO DEL PLAN DE INCENTIVOS

El plan se considera un fracaso cuando su mantenimiento cuesta ms de lo que

en realidad ahorra, en ste caso el plan debe suspenderse.

En su mayora esto sucede por una administracin competente que permite la

instalacin del plan con mala programacin, mtodos no satisfactorios o falta de

estandarizacin en sus procesos.


38

A manera de conceptualizar lo anterior descrito, se tiene que:


39

5.4 CURVA DE APRENDIZAJE

Antes que todo debemos definir que a lo que nos enfocaremos en el tema; puesto

que definiremos aprendizaje:

Tomando en cuenta que es aprendizaje podemos tener una idea ms clara y

concreta de lo que es Curva de Aprendizaje por lo que se puede definir como:

Por lo que podemos decir que una curva de aprendizaje, es una lnea que muestra

la relacin existente entre el tiempo (o costo) de produccin por unidad y el

nmero de unidades de produccin consecutivas. Tambin pueden tomarse en

consideracin la cantidad de fallas o errores, o bien el nmero de accidentes en

funcin del nmero de unidades producidas.

El aprendizaje es el proceso a travs del cual se adquieren o modifican

habilidades, destrezas, conocimientos, conductas o valores como

resultado del estudio, la experiencia, la instruccin, el razonamiento y la

observacin.

Es una curva que describe el grado de xito obtenido durante el

aprendizaje en el transcurso del tiempo. Formado por un diagrama en

que el eje horizontal representa el tiempo transcurrido y el eje vertical

el nmero de xitos alcanzados en ese tiempo.


40

Las curvas de aprendizaje se pueden aplicar tanto a individuos como a

organizaciones. El aprendizaje individual es la mejora que se obtiene cuando las

personas repiten un proceso y adquieren habilidad, eficiencia o practicidad a partir

de su propia experiencia. El aprendizaje de la organizacin tambin es el resultado

de la prctica, pero proviene de cambios en la administracin, los equipos, y

diseos de productos y procesos. Se espera que en una empresa se presenten al

mismo tiempo ambos tipos de aprendizaje, y con frecuencia se describe el efecto

combinado como una sola curva de aprendizaje.

Las curvas de aprendizaje ponen de manifiesto la manera en que los costos

variables medios (por unidad) varan en funcin de la experiencia. Las curvas de la

experiencia incluyen tambin los costes fijos y representan los cambios de costes

medios cuando se tienen en cuenta todos los factores. Las curvas de aprendizaje

dependen de la capacidad, y de la dedicacin, de la organizacin para hacer las

cosas mejor con cada lote de produccin.


41

Las curvas de aprendizaje son un componente esencial de una especie de pista

de carreras circular que se da en muchos mercados. En esta pista se evoluciona

de la siguiente manera:

Al aumentar el volumen, los costes unitarios descienden.

Al descender los costes unitarios, la empresa puede reducir sus precios

sin que ello suponga menoscabo de la rentabilidad o los flujos de

tesorera.

Al reducirse los precios, aumenta la demanda de consumo

y crece la participacin en el mercado.

Al aumentar la participacin en el mercado, los beneficios

resultantes hacen posible la realizacin de inversiones en

marketing y tecnologa que reducen todava ms los

costes.

Al descender los costes unitarios....., etctera.

La teora de curvas de aprendizaje se basa en tres suposiciones:

1. El tiempo necesario para completar una tarea o unidad de producto ser

menor cada vez que se realice la tarea.

2. La tasa de disminucin del tiempo por unidad ser cada vez menor.

3. La reduccin en tiempo seguir un patrn previsible.

Las curvas de aprendizaje son tiles para una gran variedad de aplicaciones, entre

las cuales cabe incluir:

1. previsin de la mano de obra interna, programacin de la

produccin, establecimiento de costos y presupuestos.

2. compras externas y subcontratacin de artculos

3. evaluacin estratgica de la eficiencia de la empresa y de

la industria.


42

5.4.1 ESTIMACIN DEL PORCENTAJE DE

APRENDIZAJE

Si la produccin lleva algn tiempo efectundose,

es fcil obtener el porcentaje de aprendizaje a

partir de los registros de produccin. En trminos

generales, si es larga la historia de produccin, la

estimacin es ms precisa. Muchas empresas no

comienzan a recopilar datos para el anlisis de la

curva de aprendizaje hasta despus de producir

algunas unidades, ya que pueden acontecer

diversos problemas en las primeras fases de la

produccin. Para ello ser menester el uso del

anlisis estadstico.

Si an no se ha iniciado la produccin, la estimacin del porcentaje de aprendizaje

se convierte en una adivinanza, pudindose seleccionar entre tres opciones:

1. Suponer que el porcentaje de aprendizaje ser el mismo que se ha

presentado en aplicaciones anteriores dentro de la misma industria.

2. Suponer que ser el mismo que existi con productos iguales o similares.

3. Analizar las similitudes y diferencias entre el inicio propuesto y los inicios

anteriores y desarrollar un porcentaje de aprendizaje modificado que se

ajuste lo mejor posible a la situacin.

5.4.2 PAUTAS PARA LA MEJORA DEL APRENDIZAJE INDIVIDUAL

1. Seleccin adecuada de trabajadores. Deben establecerse pruebas

para seleccionar debidamente a los trabajadores. Estas

pruebas debern ser representativas del trajo previsto: una

prueba de destreza para el trabajo manual, una prueba de

habilidad mental para labores que as lo requieran, pruebas

de interaccin con clientes para trabajo de venta, etc.

2. Capacitacin adecuada. Si es mejor la capacitacin, es


43

ms rpida la tasa de aprendizaje.

3. Motivacin. No se obtienen ganancias en materia de productividad a no

ser que exista una recompensa. Estas recompensas pueden ser

monetarias o no monetarias.

4. Especializacin del trabajo. Por regla general, es ms rpido el

aprendizaje si la tarea es ms sencilla. Pero debe tenerse el debido

cuidado de evitar tal grado de especializacin que conduzca a la cada

de los rendimientos producto del aburrimiento.

5. Hacer uno o pocos trabajos a la vez. El aprendizaje es ms rpido si

se termina un trabajo a la vez, en vez de atacar todos al mismo tiempo.

6. Utilizacin de herramientas. Equipos que ayuden o apoyen el

desempeo.

7. Proporcione acceso rpido y fcil a la ayuda. Cuando se dispone de

asistencia, se logran y continan los beneficios de la capacitacin.

8. Permitir que los trabajadores rediseen sus tareas. Si se extiende el

alcance de la curva de aprendizaje para que abarque ms factores del

desempeo, ello permitir desplazar la curva hacia abajo.

5.4.3 APRENDIZAJE DE LA ORGANIZACIN. DIFERENCIA DE DESEMPEOS

Y PAUTAS PARA SU MEJORA

No slo los individuos adquieren experiencia,

tambin las organizaciones aprenden. As la curva de

aprendizaje de una organizacin incluir a la

tecnologa, los equipos de trabajo, la ingeniera, los

diseos de los procesos y la capacitacin. Las tasas

de aprendizaje varan, como antes se explic, tanto

entre empresas, como entre industrias.

Existen varias razones para dichas diferencias,

incluso cuando producen el mismo servicio o


44

producto, las cuales constituyen a su vez las pautas a tener en cuenta para

mejorar los niveles de productividad organizacionales. Entre ellas cabe citar:

1. Posicin de la curva de aprendizaje. Si todos los dems aspectos son

iguales, la empresa que tenga mayor produccin acumulada deber

tener el menor costo.

2. Tasa de produccin. Los estudios muestran que la experiencia reciente

tiene mayor efecto en la reduccin de costos que la experiencia ms

vieja. Por tal razn dos empresas con igual produccin acumulada

tendrn diferentes tasas, siendo mayor la de experiencia ms reciente.

3. Participacin de los empleados en la productividad y la reduccin de

costos. Los programas con incentivos econmicos para los grupos

mejoran considerablemente la tasa de aprendizaje.

4. Existencia de estndares. Es necesario la existencia de una base para

hacer comparaciones destinadas a la medicin del desempeo.

5. Presencia de experiencias similares. Una empresa puede aprovechar la

experiencia existente escogiendo productos complementarios, pudiendo

as transferir gran parte de la experiencia, originando una tasa de

aprendizaje ms rpida y un punto de inicio ms bajo. Si dos

organizaciones fabrican el mismo producto, la que tenga un producto

relacionado tendr una tasa de aprendizaje ms alta.

6. Habilidad para aprender de otras empresas o benchmarking. Puede

aprenderse mucho de los datos de empresas competidoras, e inclusive

de otras ramas industriales. Adems el benchmarking implica una

disciplina de mejora continua para estar como mnimo al nivel de los

mejores.

7. Simplificacin de las actividades de trabajo. Simplificar las tareas facilita

su aprendizaje, requiriendo adems por tal motivo menor tiempo de

capacitacin.

8. Prevencin de la discontinuidad. Las interrupciones requieren

reaprendizaje, aunque slo se trate del reinicio de una operacin. Por tal

motivo evitar tales interrupciones resulta fundamental.


45

9. Prevencin de la rotacin de personal. Los nuevos empleados requieren

capacitacin y por lo tanto afectan la tasa de aprendizaje.

10. Mantenimiento de la demanda. Al igual que las discontinuidades

producen efectos negativos en la curva de aprendizaje. Por tal razn es

fundamental buscar formas de evitar la cada en los niveles de

produccin.

11. Diseo normal de las actividades de trabajo para toda una industria.

12. La asistencia a reuniones, conferencias y asociaciones profesionales da

como resultado la transferencia de conocimiento entre organizaciones.

13. Contratacin de personal con experiencia (sobre todo de la

competencia). La experiencia externa es muy valiosa en las primeras

etapas de una curva de aprendizaje.

14. Efectos del tiempo calendario.

15. Separacin del trabajo si se operan dos o ms turnos. En lugar de tener

dos o tres turnos que dupliquen las tasas de aprendizaje de las mismas

tareas, es ms conveniente asignar trabajos distintos a cada uno. De tal

forma cada turno logra mayor productividad al producir ms unidades y

avanzar ms en la curva de aprendizaje.

16. Economa de escala. Es fundamental aumentar la produccin para lograr

economas de escala en equipo, personal y operaciones. Los aumentos

en productividad de la economa de escala se suman a las ganancias en

productividad del aprendizaje.

17. Establecimiento de una memoria organizacional. Eliminacin de la curva

de aprendizaje tipo pestaa.


46

T

I

E

M

P

O

D

E

C

I

C

L

O

5.4.4 FORMULAS PARA EL CLCULO DE LA CURVA DE APRENDIZAJE

La teora de la curva de aprendizaje sostiene que cuando se duplica la cantidad

total de unidades producidas, el tiempo por unidad disminuye en un porcentaje

constante.

En la siguiente tabla se muestra la disminucin del tiempo:

Numero de ciclos Tiempo de ciclo Relacin con tiempo

anterior

1 12.00 ******************

2 9.60 80

4 7.68 80

8 6.14 80

16 4.92 80

32 3.93 80

Las tasas tpicas de aprendizaje son las siguientes: para trabajo grande o fino de

ensamble es de 70 a 80%, para soldadura es de 80 a 90%, y para maquinado es

de 90 a 95%. La tasa del 70 % es la tasa ms alta de aprendizaje, que es

caracterstica de todas las operaciones manuales, mientras que la tasa de

aprendizaje del 100% no representara ningn tipo de aprendizaje en el caso de

las operaciones completamente automatizadas.


47

El porcentaje de aprendizaje se puede obtener con la siguiente formula:

K (2x)n = 2n

KXn

Para poder obtener el exponente de la pendiente se pueden utilizar cualquiera de

las 2 formulas siguientes:

=

2

=

Para conocer la curva de aprendizaje se utilizara la siguiente ecuacin:

Porcentaje de la curva de

Aprendizaje Pendiente

70 -0.514

75 -0.415

80 -0.322

85 -0.234

90 -0.152

95 -0.074


48

5.4.4.1 CALCULO DE LA CURVA DE APRENDIZAJE

Suponga que se emplean 20 minutos para producir la unidad nmero 50 y 15

Minutos para producir la unidad nmero 100. Calcular la curva de aprendizaje.

=

=

20 15

50 100 = -0.4152

Utilizando el valor de n obtenido, encontrar el porcentaje de aprendizaje.

2n = 2-0.4152 =0.7499*10075%

Para conocer el tiempo del primer ciclo se despeja la formula Y=KXn quedando

de la siguiente manera:

K=y/xn =20/50-0.4152 =101.4944101.5minutos

Si se desea conocer el nmero de ciclos necesarios para poder obtener un tiempo

estndar como 5minse utilizara la frmula:

Log10y=log10k+nxlog10x

Sustituyendo tenemos:

Log1010= log10101.5 + (0.4152) log10x =

Log10(10/101.5)= -0.4152log10x

Log10x=(-1.006/-0.4152)=2.423

X=102.423 =264.8265 ciclos


49

5.4.5 RETROCESO DE LA CURVA DE APRENDIZAJE

Esto se presenta cuando un trabajador sale de vacaciones y se estimar con la

siguiente formula:

Y=k + 1

1

Efecto de las interrupciones del aprendizaje:

5.4.5.1 CALCULO DE LA CURVA DE APRENDIZAJE CON RETROCESO

Conociendo este tema, aplicaremos estos conocimientos con base a lo

establecido en el ejemplo pasado, suponer que el trabajador se detiene despus

de haber concluido 50 ciclos y se tomas unas vacaciones de 1 mes. Iniciando el

ciclo 51 se tiene que determinar por la funcin de retroceso.

Y= 101.5 + 101.510 511

1265 =84.17

El tiempo de ciclo del operario sin una interrupcin hubiera sido de:

Y=101.5 (51-0.4152) =19.84

El retroceso fue de 84.17 19.84 =64.33 minutos.


50

CONCLUSIN

Podemos reafirmar la importancia que tiene el hacer un anlisis de puesto y su

posterior valuacin en el mbito empresarial, ya que no est de ms decir que

tener el conocimiento completo de las actividades que va a desarrollar un

trabajador en su rea de trabajo y delimitarlas con el manual de operaciones, nos

permiten tener un valioso sustento para poder justificar la carga de trabajo

asignado a un operador, y con ello, su salario.

En conclusin se puede decir que el objetivo principal del anlisis de un puesto es

proporcionarnos el conocimiento real de las operaciones que se llevan a cabo en

cada puesto de la empresa y a partir de ello poder asignar salarios o tener una

nocin de los requerimientos necesarios a la hora de contratar nuevo personal

para el puesto evaluado.

Para elaborar un anlisis y evaluacin de puestos hay que ser muy minucioso y

hasta cierto punto chismoso, esto nos ayudara a no perder ningn dato

importante ni ninguna actividad que pueda ser incluida en las actividades

desarrolladas en el puesto de trabajo, al hacer el anlisis tambin se puede

beneficiar al trabajador para saber si tiene sobre carga de trabajo y necesita ms

ayuda en su rea, para saber si hay actividades que no deben hacerse ya que no

tienen importancia y atrasan al operador.

Adems, siempre debemos estar al tanto de las situaciones legales que respectan

a los salarios, ya que nosotros como ingenieros, Cmo vamos a poder asignar un

salario justo y conveniente para la empresa y el trabajador sin saber siquiera el

salario minimo? Debemos estar al tanto de los reglamentos establecidos en la Ley

Federal del Trabajo y tomar decisiones siempre bajo el rubro de la ley.

No debemos dejar fuera punto de que una buena motivacin a los empleados

generara un mejor ambiente laboral, y con ello un aumento en la produccin. Pero

cmo lograrlo? Los planes de incentivos son una muy buena opcin para incitar

al trabajador a trabajar ms y estar a gusto con ello.

Finalmente, el empleo de una curva de aprendizaje para medir el rendimiento de

aprendizaje positivo, o negativo de un trabajador nos dar una idea mas clara del

ritmo de aprendizaje del trabajador, o bien, desaprendizaje dado un periodo

vacacional, sta herramienta nos ser de utilidad en el control de calidad de una

lnea de produccin.


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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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analisis y valuacion de puestos

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