INSTITUTO TECNOLOGICO DE CD JIMENEZ, CHIHUAHUA

PLANIFICACION DEL PROYECTO

INDICEIntroduccin pg. 2

3 Planificacin del proyecto pg. 3

3.1 Objetivo del Proyecto. pg. 6

3.2 Estimaciones de tiempo.... pg. 9

3.3 Estimaciones de costos pg. 11

3.4 Estimacin de personal requerido pg. 13

3.5 Anlisis de riesgos pg. 14

3.5.1 Tipos de riesgos pg. 19

3.5.2 Identificacin, Impacto y Proyeccin del riesgo pg. 22

3.5.3 Evaluacin del riesgo pg. 24

3.5.4 Estrategias frente al riesgo. pg. 26

3.6 Anlisis de la viabilidad del proyecto pg. 27

Conclusin pg. 31

INTRODUCCION

En esta unidad que es la planificacin del proyecto se pretende conocer lo que es la planificacin del proyecto, conocer lo que son los riesgos as como saber cmo conocer lo riesgos del proyecto.

Se planifica el proyecto mirando lo que suceder el momento de crearlo, como saber el impacto que tendr si es para bien o para mal, es decir si es factible llevarlo a cabo el proyecto, tomando en cuenta los tipos de riesgos as como que tanto pueden perjudicar los tipos de riesgos que pueda traer el proyecto as como ver las posibles soluciones.

Conoceremos las etapas para la planificacin del proyecto, conocer que es lo que necesitamos para llevar a cabo el proyecto, es decir, hablando de recursos ya sea humanos como econmicos.

Planificacin de ProyectoLa gestin de proyectos es una disciplina relativamente joven, aunque de importancia creciente en distintos entornos, en incluso trascendental en mbitos como el nuestro de la Ingeniera de Telecomunicaciones. As, se est convirtiendo en pieza esencial en muchos sectores como materia destinada al manejo de actividades singulares de carcter temporal, que maximiza la probabilidad de consecucin de resultados a tiempo, dentro del presupuesto y con la calidad esperada.

La gestin de proyectos es la rama de la ingeniera de administracin y direccin que se encarga de la planificacin y el control de proyectos. Por planificacin entenderemos todas aquellas tareas orientadas a planear la ejecucin de un proyecto antes de su inicio, mientras que las actividades de control se encargan de la monitorizacin y seguimiento del progreso del proyecto. Si tomamos la definicin dada por la American Management Association, tenemos que "la planificacin consiste en determinar qu se debe hacer cmo debe hacerse, quin es el responsable de que se haga y por qu".Por otra parte, segn el Project Management Institute, nos define la gestin de proyectos (o project management) como la aplicacin del conocimiento, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto, a fin de cumplir los requerimientos de este. La gestin de proyectos se consigue mediante el desarrollo de procesos tales como: iniciacin, planificacin, ejecucin, control y finalizacin. El equipo de proyectos dirige el trabajo desarrollado en los proyectos, y estos trabajos normalmente abarcan:

Cobertura de las demandas: Objetivo, Tiempo, Coste, Riesgo y Calidad Mantenimiento de las necesidades y expectativas Identificacin de los requerimientosEs importante tener en cuenta que muchos de los procesos asociados a la gestin de proyectos, son de naturaleza iterativa. Esto se debe en parte a la existencia y la necesidad de un desarrolloprogresivo del proyecto conforme avanza su ciclo de vida (procesos dinmicos), puesto que cuanto ms conocemos sobre el proyecto, mejor podremos gestionarlo.Tambin analizaremos la importancia de una correcta planificacin, que tendr siempre por objetivo la optimizacin de los recursos en conjuncin con los desarrollos y planes de trabajo. Para ello deberemos de tener en cuenta los correspondientes costes, limitaciones y condiciones iniciales prefijadas, y as mantener la mxima probabilidad xito en el proyecto.

DIAGRAMA DE DESCOMPOSICIN DEL TRABAJO

El xito en las funciones de planificacin y control depende de la correcta definicin del mbito del proyecto y el diagrama de descomposicin del trabajo puede ser una herramienta muy til en este sentido. Este diagrama es similar a un diagrama de organizacin. La parte superior del diagrama representa el proyecto, que es subdividido en elementos ms pequeos en el siguiente nivel, hasta que en el nivel inferior aparecen los paquetes de trabajo. Podemos decir que el diagrama de descomposicin del trabajo es un prerrequisito, que une el proyecto a nivel global con el mtodo del camino crtico. Este mtodo requiere una completa lista de las actividades del proyecto, que pueden ser desarrolladas a partir de los paquetes de trabajo.

El diagrama de descomposicin del trabajo deber poner de manifiesto el mbito del proyecto y la responsabilidad de cada paquete de trabajo. El diseo del diagrama debe contemplar un balance adecuado entre las distintas disciplinas y localizaciones del proyecto. No hay estructuras que sean mejores que otras, algunas pueden ser adecuadas para unos mbitos y malas para otros. La construccin del diagrama es similar a un grfico de organizacin en el que cada nivel sucesivorepresenta una subdivisin del nivel superior. Cada elemento del diagrama debe identificarse con una breve descripcin. En cuanto al nmero de niveles adecuado a establecer el diagrama lo normal son tres o cuatro, aunque se pueden hacer los que se estimen oportuno.

En general, existen otras formas de disear el diagrama de descomposicin del trabajo como la subdivisin del proyecto en fases, localizacin, por centro de coste, departamentos, productos o cualquier otro concepto que la empresa utilice para agrupar costes o actividades. Los nodos del diagrama suelen numerarse de forma que los diferentes nodos que nacen en un nodo comn, heredan de este los dgitos y aaden uno ms, diferente para cada uno.Microsoft Project permite generar el Diagrama de Descomposicin del Trabajo (o Estructura de Descomposicin del Trabajo -EDT-) directamente a partir de la lista de tareas, ya sea de todo el proyecto o de un conjunto de ste. Asimismo, los cdigos EDT son asignados por el programa de forma automtica, dependiendo de la jerarqua que se haya establecido entre las diferentes fases y/o actividades.

En general suele ser conveniente dividir el proyecto en paquetes de trabajo, ya que permite descomponerlo en partes claramente identificables. Cada una de estas partes puede descomponerse en actividades o tareas a realizar, interdependientes entre s.

Las actividades deben tener las siguientes caractersticas:

Ser mensurables en trminos de tiempo, recursos, esfuerzo y coste Tener un producto final como resultado Tener un comienzo y un fin claro Ser responsabilidad de una sola persona Descripcin de la tarea Precondiciones necesarios Requerimientos de recursos con costes Tiempo estimado

Existe un tipo especial de tarea, con duracin nula, que podramos llamar fechas clave o hitos del proyecto. Los hitos son una forma de conocer el avance del proyecto sin estar familiarizado con el mismo y simbolizan un logro, un punto, un momento en el proyecto. Muchas veces se utilizan, entre otras cosas, para:

Proporcionar una medida del progreso del proyecto Comunicarse con la gente que no forma parte del equipo del proyecto Enfocar la atencin sobre los resultados

3.1 OBJETIVO DEL PROYECTO

La clave para empezar con xito un proyecto es que tengamos los trminos de referencia bien establecidos. Para ello, debemos conocer la usuarios (autoridad y el patrocinador), los objetivos, el mbito, las restricciones, los costes y /o presupuesto, los recursos, las entregas, las fases del proyecto, las estrategias, riesgos, hiptesis, roles y responsabilidades. Un aspecto muy importante para mantener el apoyo de la organizacin es que los objetivos del proyecto estn en perfecta conexin con los de aquella y adems que se hagan explcitos. En sntesis podemos decir que las principales razones para el establecimiento de objetivos son:

Objetivos de la Gestin de Proyectos. Definir el Proyecto y establecer la estructura organizativa de los equipos. Definir claramente los objetivos y establecer una planificacin del Proyecto. Realizar estimaciones concretas y reales de tiempos, costes y recursos. Controlar y supervisar los trabajos, inversiones, consumo de recursos, costes y tiempos de ejecucin del proyecto. Establecer unos criterios de calidad sobre los resultados esperados, y comprobar su cumplimiento. Prever los posibles riesgos que puedan surgir. Permitir la resolucin inmediata de los problemas surgidos durante la ejecucin del Proyecto Proporcionar una direccin. Enfocar los resultados. Permitir que se lleven a cabo los planes. Priorizar y organizar el trabajo. Motivar al personal. Comunicar el propsito del proyecto. Permitir que se reconozca el xito.

La administracin efectiva de un proyecto de software depende de planear completamente el progreso del proyecto. Las metas globales del negocio son un factor importante que debe considerarse cuando se formula el plan del proyecto. El proceso de planeacin del proyecto inicia con una valoracin de las restricciones que afectan el proyecto (fecha de entrega requerida, personal disponible, presupuesto global, etc.). sta se lleva a cabo con una estimacin de los parmetros del proyecto como su estructura, tamao y distribucin de funciones. Despus de algn tiempo (por lo general 2 o 3 semanas), se revisa el proyecto y sealan las discrepancias. Debido a que las estimaciones iniciales de los parmetros del proyecto son tentativas, el plan siempre deber actualizarse.

Las estimaciones estn asociadas con el esfuerzo y el tiempo con las actividades identificadas del proyecto. Los administradores del proyecto deben estimar las respuestas a las siguientes preguntas:

Cunto esfuerzo (personal necesario) se requiere para completar una actividad?Cunto tiempo se necesita para completar una actividad?Cul es el costo total de una actividad?

La estimacin y la realizacin del cronograma del proyecto se llevan a cabo de forma conjunta. Sin embargo, en las primeras etapas del proyecto se requieren algunas estimaciones de costos, antes que se tenga el cronograma detallado. Estas estimaciones son necesarias para establecer un presupuesto para el proyecto o para asignar un precio para el software de un cliente.

Una vez que el proyecto se comienza a ejecutar, las estimaciones se actualizan de forma regular. stas pueden ser: solicitar recursos adicionales para el proyecto o modificar el trabajo a realizar.

Existen tres parmetros involucrados en el clculo del costo total de un proyecto de desarrollo de software:

los costos de hardware y software, incluyendo el mantenimiento; los costos de viajes y capacitacin; los costos de esfuerzo (los costos de pago a los ingenieros de software).

Para muchos proyectos, el costo dominante es el costo del esfuerzo. Las computadoras que son suficientemente poderosas como para desarrollar el software son relativamente baratas. Aunque los costos de viajes pueden ser importantes si un proyecto se desarrolla en sitios distintos, son

Relativamente bajos para muchos proyectos. Los costos del esfuerzo no son simplemente los relacionados a los salarios de los ingenieros de software involucrados en el proyecto. Las organizaciones calculan los costos de esfuerzo en funcin de los costos de sobrecarga donde se toma en cuenta el costo total de hacer funcionar la organizacin y dividen ste entre el nmero de personas productivas.

Por lo tanto, los siguientes costos son parte de los costos de esfuerzo totales:

los costos de proveer, calentar e iluminar las oficinas los costos del personal de apoyo como los contadores, secretarias, limpiadores y tcnicos los costos de las redes y comunicaciones los costos de los recursos centralizados como las bibliotecas, los recursos recreativos, etc.

Debido a las consideraciones organizacionales involucradas, asignar precio del proyecto por lo general le concierne al administrador principal de la organizacin, as como a los administradores del proyecto de software.

El proceso de desarrollo de aplicaciones hipermedia al igual que el de cualquier producto de software, requiere la aplicacin de mtricas de estimacin para garantizar resultados ms precisos en su ciclo de vida.

El objetivo de este trabajo es investigar acerca de las tcnicas de estimacin que existen para los productos hipermedia, presentando mtricas para estimacin de costos dadas por varios autores de artculos, especialistas en el asunto de aplicaciones hipermedia y web.

3.2 ESTIMACIONES DE TIEMPO

La estimacin, es la actividad de la planificacin del proyecto que intenta determinar cunto dinero, esfuerzo, recursos y tiempo tomar construir un sistema o producto.

Gestin de Tiempos La gestin de tiempos rene todos aquellos procesos necesarios para asegurar el correcto desarrollo de las distintas tareas, dentro de los plazos especificados, as como de las herramientas para el control y seguimiento de la planificacin temporal y la programacin del proyecto.

Los principales procesos incluidos en esta categora son:

Definicin de tareas: Identificando las tareas especficas necesarias para el desarrollo del proyecto, y obtencin de los resultados. La definicin de las tareas consiste en identificar y documentar todas las tareas especficas que deben de realizarse para obtener los resultados esperados, tal y como se especifica en la planificacin del proyecto.

Secuencia de actividades: Definiendo las inter-relaciones existentes entre las diferentes tareas. Este proceso consiste en la identificacin y documentacin de las interacciones lgicas entre las distintas tareas, sus inter-relaciones y dependencias mutuas. Estas relaciones deben de ser planificadas con suficiente precisin, de forma que se pueda obtener posteriormente un calendario realista y una programacin razonable del proyecto.

Estimacin de la duracin de las tareas: Estimando el nmero de unidades necesarias para su completa finalizacin. Es el proceso de toma de informacin a partir de los objetivos y alcance del proyecto, y de los recursos necesarios y disponibles, para establecer una duracin lo ms aproximada posible a la realidad de cada tarea. Cada duracin, suele definirse por la persona, o grupo de personas a cargo de cada tarea, ya que ellos conocen ms detalladamente los requisitos individuales y especficos de las tareas a su cargo. Este proceso es un proceso progresivo, que depende en gran manera del grado de detalle, y de la calidad de la informacin de la que se disponga.

Establecimiento del calendario: A partir del anlisis de las secuencias de tareas, duraciones, y los recursos requeridos para cada una de ellas. Este proceso consiste en definir claramente las fechas de inicio y fin de cada una de las tareas a desarrollar en el proyecto. Lgicamente, si estas fechas no son realistas, es poco probable que el proyecto se desarrolle y finalice dentro de los plazos establecidos. Este proceso depende en gran medida de los procesos de estimacin de la duracin de las tareas, as como de la estimacin de costes.

Control del calendario: Realizando un seguimiento y ajustando en caso necesario los posibles cambios en la programacin. Estos procesos interactan entre ellos mismo, y con procesos de otras reas, y requieren el trabajo de una sola, o de un equipo de personas en funcin del tamao y de las necesidades del proyecto.

En algunos proyectos, especialmente en aquellos de reducido tamao, la secuencia de las tareas, la estimacin de la duracin, y el establecimiento del calendario estn tan ligados, que se desarrollan como un nico proceso.

3.3 ESTIMACIONES DE COSTOS

El proceso de estimacin del coste de un producto software est formado por un conjunto de tcnicas y procedimientos que se usan en la organizacin para poder llegar a una prediccin fiable. ste es un proceso continuo, que debe ser usado y consultado a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. Se divide en los siguientes pasos: Estimacin del tamao. Estimacin del costo y del esfuerzo. Estimacin de la programacin temporal. Estimacin de la cantidad de recursos computacionales. Asuncin de riesgos. Inspeccin y aprobacin. Redaccin de informes de estimacin.

Todas estas estimaciones necesarias estn basadas en probabilidades debido a la influencia de factores externos de difcil control. Adems de estas probabilidades, es necesario recurrir a informacin histrica, que debe ser fcilmente accesible y disponible para la organizacin en cualquier momento.

Por desgracia, no siempre se presta la suficiente atencin al cuidado de estos datos, por lo que en ocasiones acceder a ellos no resulta sencillo. La cantidad de esfuerzo y tiempo dedicada a la estimacin depende del tamao del proyecto, del equipo de desarrollo y del objetivo a cumplir. La naturaleza del proyecto y el entorno en el que se desarrolla son factores determinantes en esta tarea, y afectan en gran medida al mtodo de estimacin que se utilice. De una manera general podemos afirmar que existen dos maneras diferentes de estimar el presupuesto y el tiempo para un proyecto software: Usando modelos de costo y usando razonamiento basado en similitud. En ambas opciones es necesario recurrir a informacin histrica y de proyectos anteriores previamente almacenados en bases de datos. Existen cuatro puntos fundamentales sobre los que se apoya la estimacin:

i. Las consideraciones y opiniones de los profesionales de la materia, basada en la experiencia y la madurez de los gestores de proyecto, los cuales tendrn que adivinar y predecir el tiempo de realizacin del proyecto o su coste.

ii. La participacin de expertos, cuyas opiniones no deben ser consideradas y abordadas como las de los profesionales y gestores de proyecto, ya que los expertos no pertenecen a la organizacin y pueden estar no familiarizados con las prcticas propias de la organizacin.

iii. La utilizacin de factores estndar de tiempos, calculados y establecidos a partir de proyectos anteriores.

iv. Por ltimo el empleo de frmulas y funciones, que implica la existencia de datos cuantitativos que representen una buena aproximacin a la estimacin. Adems no deben existir dudas acerca de la fiabilidad y seguridad del predictor usado.

Gestin de Costes

Esta categora incluye todos aquellos procesos necesarios para asegurar que el proyecto se va a completar conforme al presupuesto establecido. Estos procesos se pueden resumir en:

Planificacin de recursos: Determinando que recursos (personal, equipamiento, materiales, etc.) y en qu cantidad son necesarios para desarrollar las tareas del proyecto. La planificacin de recursos se encarga de determinar que recursos fsicos (personas, equipamiento y materiales), en que cantidades son necesarias y en qu momento son requeridos, para desarrollar las tareas del proyecto.

Estimacin de costes: calculando aproximadamente los costes de los recursos consumidos. Se encarga de realizar un clculo aproximado de los costes de los recursos necesarios para el desarrollo de las tareas del proyecto, a la vez que de estimar las posibles variaciones de estas aproximaciones con respecto a la realidad.

Presupuestos y Financiacin de los costes: Estableciendo en que categora se deben asignar esos costes dentro del presupuesto.

3.4 ESTIMACIN DE PERSONAL REQUERIDO

Gestin de Recursos Humanos Este apartado describe los procesos necesarios para hacer ms efectivo y eficaz el trabajo y la coordinacin entre las distintas personas que participan en el proyecto. En estos procesos participan desde los inversores, sponsors, clientes, socios, trabajadores, tcnicos, directores, responsables. Engloba tres procesos principales:

A. Planificacin de la Organizacin: Identificando, documentando, y asignando las distintas labores del proyecto a distintas personas, estableciendo las responsabilidades y la jerarqua y relaciones internas. Este proceso aborda la identificacin, recopilacin de documentacin, y la asignacin de responsabilidades, labores, relaciones del personal involucrado en el proyecto, tanto a nivel individual, como a nivel de equipo o grupos. Por tanto engloba la asignacin de tareas tanto a nivel individual, como a los distintos colectivos que participan en su desarrollo. En la mayora de los proyectos, esta asignacin se plantea y realiza en las primeras fases de desarrollo, sin embargo, deben de ser revisadas de forma continua, y actualizadas en caso de cambios, altas o bajas, en el personal de la empresa.

B. Seleccin de Personal: Escogiendo a las personas necesarias y adecuadas para el desarrollo del proyecto. Es el proceso encargado de escoger que personas o grupos trabajan para el proyecto. La mayora de las veces, los mejores recursos humanos no estarn disponibles, por lo que es responsabilidad del equipo de direccin, seleccionar a aquellos que aseguren el cumplimiento de los objetivos y resultados del proyecto.

C. Desarrollo de los Equipos: Desarrollando las habilidades individuales y de equipo de las personas, para mejorar el rendimiento del proyecto. El desarrollo de equipos tiene en cuenta desde la habilidad individual de cada miembro lo participante del proyecto de contribuir a su desarrollo, hasta la capacidad de trabajo de un equipo de proyectos como equipo, es decir, contempla desde el desarrollo y la motivacin individual, hasta su integracin y cooperacin dentro de un equipo de trabajo. A la hora de desarrollar un equipo para un proyecto, es imprescindible dejar bien claro desde el principio, tanto la jerarqua de la organizacin, como las atribuciones y responsabilidades de cada uno de los miembros.

3.5 ANLISIS DE RIESGOS

El anlisis del riesgo es un mtodo sistemtico de recopilacin, evaluacin, registro y difusin de informacin necesaria para formular recomendaciones orientadas a la adopcin de una posicin o medidas en respuesta a un peligro determinado. Hay pequeas variaciones en la terminologa utilizada por las tres organizaciones. Sin embargo, las tres organizaciones hermanas consideran el anlisis del riesgo como un proceso que consta de cuatro etapas: Identificacin del peligro. Evaluacin del riesgo. Gestin del riesgo. Comunicacin del riesgo.

Identificacin del peligroLa identificacin del peligro consiste en especificar el acontecimiento adverso que es motivo de preocupacin. Evaluacin del riesgoEn la evaluacin del riesgo se tiene en cuenta la probabilidad (la probabilidad real y no slo la posibilidad) de que se produzca el peligro, las consecuencias si ocurre y el grado de incertidumbre que supone. (Obsrvese que esta descripcin de la evaluacin del riesgo es diferente de la definicin que figura en el Acuerdo MSF.) Gestin del riesgoLa gestin del riesgo consiste en la identificacin y aplicacin de la mejor opcin para reducir o eliminar la probabilidad de que se produzca el peligro. Comunicacin del riesgo.La comunicacin del riesgo consiste en el intercambio abierto de informacin y opiniones aclaratorias que llevan a una mejor comprensin y adopcin de decisiones.

El anlisis de riesgo (tambin conocido como evaluacin de riesgo o PHA por sus siglas en ingls: Process Hazards Analysis) es el estudio de las causas de las posibles amenazas, y los daos y consecuencias que stas puedan producir. Este tipo de anlisis es ampliamente utilizado como herramienta de gestin en estudios financieros y de seguridad para identificar riesgos (mtodos cualitativos) y otras para evaluar riesgos (generalmente de naturaleza cuantitativa).El primer paso del anlisis es identificar los activos a proteger o evaluar. La evaluacin de riesgos involucra comparar el nivel de riesgo detectado durante el proceso de anlisis con criterios de riesgo establecidos previamente.

La funcin de la evaluacin consiste en ayudar a alcanzar un nivel razonable de consenso en torno a los objetivos en cuestin, y asegurar un nivel mnimo que permita desarrollar indicadores operacionales a partir de los cuales medir y evaluar.Los resultados obtenidos del anlisis, van a permitir aplicar alguno de los mtodos para el tratamiento de los riesgos, que involucra identificar el conjunto de opciones que existen para tratar los riesgos, evaluarlas, preparar planes para este tratamiento y ejecutarlos.

Como realizar un anlisis de riesgos en su lugar de trabajoSiguiendo los 5 pasos siguientes:1. Identificar los peligros2. Decidir quin puede ser daado y como3. Evaluar los riesgos y decidir las precauciones4. Registrar sus hallazgos e implementarlos5. Revisar su anlisis y poner al da si es necesarioNo hay que sobre complicar el proceso, en muchas organizaciones los riesgos son bien conocidos las necesarias medidas de control son fciles de aplicar.Por ejemplo, usted probablemente ya conoce que si sus operadores mueven cargas pesadas por lo tanto podran verse afectadas sus espaldas o existe la probabilidad de resbalarse en su camino, entonces usted tiene que tomar las razonables precauciones para evitar estos accidentes.Cuando piense acerca de un anlisis de riesgos recuerde:a) Un peligro es cualquier cosa que pueda causar dao, tales como, qumicos, elctricos, trabajos en alturas, etc.b) El riesgo es la chance, alta o baja de que alguien pueda ser daado a travs de este u otros peligros, junto con una indicacin de cuan serio este dao puede ser.

Paso 1Identificar los peligrosInspeccione el lugar donde se desarrolla el trabajo y vea que podra esperarse de las tareas que pueda causar dao.Hable con sus empleados o sus representantes que es lo que ellos piensan, ellos podra tener advertido cosas que no son inmediatamente obvias para usted.Investigue en las asociaciones locales de seguridad las guas prcticas sobre donde los peligros ocurren y como controlarlos.

Revise las instrucciones de los fabricantes o las hojas de datos para qumicos y equipamientos en general. Estas pueden ser muy tiles en detallar los peligros y poner a ellos en su correcta perspectiva.Revea sus registros de accidentes y de salud, ellos frecuentemente ayudan a identificar los peligros menos obvios.Recuerde pensar en peligros y daos a la salud que pueden suceder a largo plazo ejemplo: altos niveles de ruido, o exposicin a substancias peligrosasPaso 2Decidir que podra ser daado y comoPara cada peligro usted necesita ser claro acerca de quin podra ser daado, esto le ayudar a identificar el mejor camino para manejar el riesgo.Recordar:Algunos trabajadores tienen particulares requerimientos, ejemplo: trabajadores nuevos y jvenes, gente con capacidades reducidas podran estar en particular riesgo. Esfuerzos extras sern necesarios para algunos peligros.Personal de limpieza, visitantes, contratistas personal de mantenimiento etc., quienes podran no estar en el lugar de trabajo todo el tiempo.Si usted comparte su lugar de trabajo, usted necesitar pensar acerca de cmo su trabajo afecta a otros presentes, hable con su gente y pregunte a ellos si pueden decirle por alguno que usted haya olvidado.Paso 3Evaluar los riesgos y decidir por las precaucionesTeniendo anotado los peligros, entonces se debe decidir qu hacer acerca de ellos.Las leyes requieren que usted haga todo lo razonablemente practicable para proteger a los trabajadores de los peligros. Se puede trabajar con el anlisis solo, pero es aconsejable como mejor camino comparar los resultados con similares "mejores prcticas". Estas se pueden consultar en los institutos o asociaciones de seguridad.Entonces, luego de la comparacin sus resultados con las "mejores prcticas" vea si existen ms y mejores cosas que hacer para llevar su trabajo a lo estndar.Pregntese lo siguiente:Puedo librarme del peligro completamente?

Si no, como puedo controlar los riesgos para que el dao no sea probable?

Cuando procedemos a controlar los riesgos, aplicar los siguientes principios:1. Intentar una opcin menos riesgosa (ejemplo: cambiar por un qumico menos riesgoso)2. Prevenir el acceso a los peligros (ejemplo colocando protecciones)3. Organizar el trabajo para reducir la exposicin al peligro (ejemplo poner vallas entre peatones y trfico)4. Proveer de elementos de proteccin personal (anteojos de seguridad, zapatos de seguridad, protectores auditivos etc.).Paso 4Registre sus hallazgos e implemntelosLa puesta en prctica de los resultados de su anlisis de riesgo har la diferencia puesto que usted se est ocupando de su gente y su negocio.Escriba sus hallazgos y comprtalo con el personalEl anlisis no tiene que ser perfecto pero debe ser apropiado y suficienteEs necesario mostrar que:1. Una apropiada revisin se ha hecho2. 2 Se investig quienes podran verse afectado3. 3 Se evaluaron todos los peligros significativos, teniendo en cuenta el nmero de personas que podran ser involucradas4. Las precauciones son razonables y el riesgo remanente es bajo5. Se involucr a todo el personal y/o sus representantes en el procesoSi se encontr que es necesario realizar muchas modificaciones y mejoras en las tareas no trate de hacerlas de una vez, elabore un plan de accin con las cosas ms importantes primero.Un buen plan de accin frecuentemente tiene una mezcla de diferentes cosas tales como:

1. Algunas tareas de bajo costo y fciles de implementar, quizs como una solucin temporaria hasta que una ms confiable pueda ser realizada.

2. Soluciones a largo plazo para aquellos riesgos con ms probabilidad de accidente y/o dao a la salud.

3. Soluciones a largo plazo para aquellos riesgos que potencialmente tengan la peor consecuencia.

4. Plan de capacitacin para empleados sobre los principales riesgos y como ellos pueden ser controlados.

5. Verificaciones regulares para asegurarse que las medidas de control estn en el lugar.

6. Responsabilidades claras de quien lidera la accin y cuando recuerde de priorizar las cosas ms importantes primero.

Paso 5Revisar el anlisis de riesgos y realizar una actualizacin si es necesariaPocos lugares de trabajo no se modifican con el tiempo, ms tarde o ms temprano se traern nuevos equipos, substancias y procedimientos que podran generar nuevos peligros, etc. Esto, hace necesario, por lo tanto, revisar nuevamente.Cada ao, formalmente se debe revisar donde est uno con el anlisis, para asegurarse la mejora continua.Ha habido cambios? Hay alguna mejora que todava es necesario hacer? Tienen los trabajadores identificado un problema? Tiene usted aprendido todo sobre accidentes?Estas son algunas preguntas que nos debemos hacer para asegurarnos que el anlisis de riesgo est actualizado.Cuando usted est trabajando, es muy fcil olvidarse de revisar el anlisis de riesgo, hasta que alguna cosa sucede y es demasiado tarde. Entonces porque no hacer el anlisis ahora? Deje escrito que la revisin de los riesgos sea un evento anual.Durante el ao, si hay un cambio significativo, entonces no esperar, chequear los riesgos y realizar los ajustes necesarios.Si es posible, es mucho mejor realizar el anlisis de riesgo cuando se estn planeando los cambios y no despus.

3.5.1 tipos de riesgosLos objetivos de la gestin de riesgos son identificar, dirigir y eliminar las fuentes de riesgo antes de que empiecen a afectar a la finalizacin satisfactoria de un proyecto software. El riesgo siempre implica dos caractersticas: Incertidumbre: el acontecimiento que caracteriza al riesgo puede o no puede ocurrir. Prdida: si el riesgo se convierte en una realidad, ocurrirn consecuencias no deseadas o prdidas. Para cuantificar el nivel de incertidumbre y el grado de prdidas asociado con cada riesgo se consideran diferentes categoras de riesgos:

Riesgos del proyecto: o Afectan a la planificacin temporal y al coste del proyecto. O Identifican problemas potenciales de presupuesto, calendario, personal, recursos. Riesgos tcnicos: o Amenazan la calidad y la planificacin temporal del software que hay que producir. O Identifican posibles problemas de diseo, implementacin, interfaz, verificacin y mantenimiento. Riesgos del negocio: o Amenazan la viabilidad del software. O Los principales riesgos de negocio son: Riesgo de mercado. Riesgo estratgico. Riesgo de ventas. Riesgo de direccin. Riesgo de presupuesto.

Se puede hacer otra categorizacin de los riesgos en funcin de su facilidad de deteccin:

Riesgos conocidos: son aquellos que se pueden predecir despus de una evaluacin del plan del proyecto, del entorno tcnico y otras fuentes de informacin fiables. Riesgos predecibles: se extrapolan de la experiencia de proyectos anteriores. Riesgos impredecibles: pueden ocurrir, pero es extremadamente difcil identificarlos por adelantado.

La gestin continuada de los riesgos permite aumentar su eficiencia:

Evaluar continuamente lo que pueda ir mal. Determinar qu riesgos son importantes o Implementar estrategias para resolverlos Asegurar la eficacia de las estrategias

Elementos de la gestin de riesgos:

1. Estimacin de riesgos:

Identificacin de riesgos: lista de riesgos capaces de romper la planificacin del proyecto. Anlisis de riesgo: medicin de la probabilidad y el impacto de cada riesgo, y los niveles de riesgo de los mtodos alternativos. Priorizacin de riesgos: lista de riesgos ordenados por su impacto.

2. Control de riesgos:

Planificacin de la gestin de riesgos: plan para tratar cada riesgo significativo. Resolucin de riesgos: ejecucin del plan. Monitorizacin de riesgos: comprobacin del progreso del control de un riesgo e identificacin de la aparicin de nuevos riesgos.

Identificacin de riesgos

Constituye un intento sistemtico para especificar las amenazas al plan del proyecto.

Las incertidumbres sobre diferentes caractersticas del proyecto se transforman en riesgos que pueden ser descritos y medidos.

Un mtodo para identificar los riesgos es crear una lista de comprobacin de elementos de riesgo que debe contener dos categoras de riesgos:

Riesgos especficos del producto: para identificarlos se examina el plan del proyecto y la declaracin del mbito del software.

Riesgos genricos: Son comunes a todos los proyectos de software. Para identificarlos se crean las siguientes subcategoras: Tamao del producto. Impacto en el negocio. Caractersticas del cliente. Definicin del proceso. Entorno de desarrollo. Tecnologa a construir. Tamao y experiencia de la plantilla.

Anlisis de riesgos Es el proceso de examinar los riesgos en detalle para determinar su extensin, sus interrelaciones y su importancia. Las actividades bsicas son:

Evaluacin: mejor comprensin del riesgo. Se cuantifican los siguientes conceptos:

Impacto: prdida que ocasiona el riesgo.

Probabilidad: probabilidad de que ocurra el riesgo.

Marco de tiempo: periodo de tiempo en el que es posible mitigar el riesgo.

3.5.2 Identificacin, Impacto y Proyeccin del riesgo

Identificacin del RiesgoUn mtodo para identificar riesgos es crear una lista de comprobacin de elementos de riesgo. La lista se puede usar para identificar riesgos y se enfoca en un subconjunto de riesgos conocidos y predecibles en las siguientes categoras:

I. Tamao del producto (PS). Riesgos asociados con el tamao del software a construir o modificar.II. Impacto en el negocio (BU). Riesgos asociados por las limitaciones impuestas por la administracin o el mercado.III. Caractersticas del cliente (CU). Riesgos asociados con la sofisticacin del cliente y la habilidad del desarrollador para comunicarse con l.IV. Definicin del proceso. Riesgos asociados con el grado de definicin del proceso y su seguimiento.V. Medio ambiente de desarrollo (DE). Riesgos asociados con la disponibilidad y calidad de las herramientas que se van a emplear en la construccin del producto.VI. Tecnologa a construir (TE). Riesgos asociados con la complejidad del sistema y la tecnologa punta que contiene el sistema.VII. Tamao y experiencia de la plantilla (ST). Riesgos asociados con la experiencia tcnica y de proyectos del equipo que va a realizar el trabajo.VIII. La Fuerza Area de USA tiene otro enfoque para identificar riesgos y evitarlos y requiere que el administrador del proyecto identifique los controladores de riesgo que afectan a los componentes de riesgo. Los componentes de riesgo son:

Riesgo de rendimiento. Grado de incertidumbre de que el producto cumpla con sus requisitos y se adecue para su uso pretendido. Riesgo de costo. Grado de incertidumbre del presupuesto del proyecto. Riesgo de soporte. Grado de incertidumbre de la facilidad del software para corregirse, adaptarse y ser mejorado. Riesgo de la planeacin temporal. Grado de incertidumbre de la planeacin y que el proyecto se entregue a tiempo.

El impacto de cada controlador de riesgo se divide en cuatro categoras, despreciable, marginal, crtico y catastrfico.

Proyeccin o estimacin del riesgo

Para cada riesgo intenta medir la probabilidad y las consecuencias de que ocurra. El jefe de proyecto realiza cuatro actividades de proyeccin de riesgo.Establecer la probabilidad del riesgo.Definir las consecuencias del riesgo.Estimar el impacto del riesgo en el proyecto y el producto. Hay tres factores que afectan a las consecuencias probables de un riesgo, si ocurre:1. Naturaleza. Son los problemas que pueden pasar si ocurre el riesgo.2. Alcance. Combina la severidad o gravedad del problema y su distribucin (el porcentaje del proyecto que es afectado o cuntos clientes sern perjudicados).3. Tiempo. Considera cundo y por cunto tiempo se dejar sentir el impacto del riesgo.Estimar la exactitud global de la proyeccin del riesgo.

La tcnica ms sencilla para la proyeccin del riesgo es desarrollar una tabla de riesgo. Para elaborarla hay que seguir los siguientes pasos:

En la primera columna se listan todo los riesgos en desorden.En la segunda columna se pone la categora del riesgo.En la tercera columna se pone la probabilidad estimada del riesgo. Puede ser estimada por consenso, o individualmente y sacar un promedio.En la cuarta columna se pone el impacto del riesgo, 1 - catastrfico, 2 - crtico, 3 - marginal, 4 - despreciable.La quinta columna apunta a un plan RM3 o RMMM (plan de reduccin, supervisin y administracin del riesgo).Se ordena la lista por probabilidad e impacto.Se dibuja una lnea de corte. Los riesgos que queden encima de la lnea sern a los que se les preste atencin. Los que queden debajo de la lnea sern reevaluados y tendrn una prioridad de segundo orden.

3.5.3 Evaluacin del riesgoEvaluacin de riesgo es uno de los pasos que se utiliza en un proceso de gestin de riesgosEl riesgo de un proyecto se puede definir como la variabilidad de los flujos de efectivo reales respecto a los estimados. A mayor variabilidad mayor riesgo, la distribucin de probabilidad en el caso que el riesgo pueda ser medido en trminos de probabilidad permite visualizar dicha variabilidad, as como el uso de la estadstica especficamente el uso de estadgrafos de dispersin.

Es la actividad fundamental que la Ley establece que debe llevarse a cabo inicialmente y cuando se efecten determinados cambios, para poder detectar los riesgos que puedan existir en todos y cada uno de los puestos de trabajo de la empresa y que puedan afectar a la seguridad y salud de los trabajadores.Esta evaluacin es responsabilidad de la Direccin de la empresa, aunque debe consultarse a los trabajadores o a sus representantes sobre el mtodo empleado para realizarla; teniendo en cuenta que ste deber ajustarse a los riesgos existentes y al nivel de profundizacin requerido. Para empezar, es recomendable examinar los accidentes, enfermedades y dems daos derivados del trabajo que hayan acontecido en los ltimos aos y de los que se tenga constancia.El objetivo fundamental de la evaluacin es minimizar y controlar debidamente los riesgos que no han podido ser eliminados, estableciendo las medidas preventivas pertinentes y las prioridades de actuacin en funcin de las consecuencias que tendra su materializacin y de la probabilidad de que se produjeran.La evaluacin de riesgos es una actividad que debe ser realizada por personal debidamente cualificado y su procedimiento de actuacin debe ser consultado con los representantes de los trabajadores.La evaluacin de riesgos es una tarea que debe ser llevada a cabo por personas que tengan la formacin legalmente requerida y que sean trabajador designado por la Direccin de la empresa o formen parte del Servicio de prevencin propio o ajeno. Tal actividad debiera realizarse con la participacin del personal expuesto a los riesgos con la finalidad de recoger su opinin y poder contrastar con lo observado.Aunque la actividad evaluadora sea realizada por un servicio de prevencin ajeno, es importante que una persona de la empresa est implicada en el seguimiento y control de tal actividad.El anlisis de riesgos antes del inicio de cualquier actividad debera ser reflexin obligada y base consustancial de la propia calidad del trabajo a realizar y difcilmente ello puede ser transferido a personal ajeno. La reunin inicial del mando intermedio con sus trabajadores para verificar que stos conocen los riesgos a los que pueden estar expuestos y las medidas preventivas a adoptar en una nueva actividad o tarea es algo bsico para evitar accidentes, fallos y errores.La evaluacin de riesgo es probablemente el paso ms importante en un proceso de gestin de riesgos, y tambin el paso ms difcil y con mayor posibilidad de cometer errores. Una vez que los riesgos han sido identificados y evaluados, los pasos subsiguientes para prevenir que ellos ocurran, protegerse contra ellos o mitigar sus consecuencias son mucho ms programticos.Parte de la dificultad en la gestin de riesgos es que la medicin de los dos parmetros que determinan el riesgo es muy difcil, por lo cual se dice que es un proceso subjetivo. La incertidumbre asociada a la medicin de cada uno de los dos parmetros (L y p) es por lo general grande. La gestin de riesgo tambin sera ms simple si fuera posible contar con una nica mtrica que refleje en la medicin toda la informacin disponible. Sin embargo esto no es posible, ya que se trata de medir dos cantidades. Un riesgo con gran magnitud de prdida o dao y una baja probabilidad de ocurrencia debe ser tratado en forma distinta que un riesgo con una reducida magnitud de prdida o dao y una alta probabilidad de ocurrencia. En teora los dos riesgos indicados poseen una idntica prioridad para su tratamiento, pero en la prctica es bastante difcil gestionarlos cuando se hace frente a limitaciones en los recursos disponibles, especialmente tiempo para llevar a cabo el proceso de gestin de riesgo.

3.5.4 Estrategias frente al riesgo

Reactivas, cuyo mtodo es evaluar las consecuencias del riesgo cuando este ya se ha producido (ya no es un riesgo) y actuar en consecuencia. Este tipo de estrategias acarrea consecuencias negativas, al poner el proyecto en peligro.Proactivas, que aplican el mtodo de evaluacin previa y sistemtica de los riesgos y sus posibles consecuencias, a la par que conforman planes de contingencias para de evitar y minimizar las consecuencias.Consecuentemente, este tipo de estrategias permite lograr un menor tiempo de reaccin ante la aparicin de riesgos impredecibles. Se considera que la estrategia ms factible para enfrentar los riesgos es la proactiva y se considera necesario la realizacin de los anlisis de riesgos de forma temprana, sistemtica, formal y profunda.

3.6 ANLISIS DE LA VIABILIDAD DEL PROYECTO

El objetivo es llegar a la ltima fase del Plan de Empresa que no es otra que conseguir la transformacin de la idea empresarial en un proyecto viable y ello se consigue a travs de los correspondientes anlisis e informes econmicos.En consecuencia, el anlisis de viabilidad global de la Idea Empresarial solo persigue un fin, argumentar razonadamente la aceptacin o rechazo del proyecto.Al mismo tiempo el Plan de Empresa ser de gran utilidad porque revelara informacin crtica relativa a: Rentabilidad de las inversiones que se realicen. Solvencia frente a terceros. Garantas frente a entidades financieras. Nivel de endeudamiento permitido sin poner en peligro el proyecto. Nivel mnimo de ventas que permitan alcanzar la rentabilidad esperada.

Expectativas de crecimiento potencial del negocioPara ello, hemos de elaborar un balance inicial y final que refleje las inversiones y recursos (propios y ajenos) necesarios al inicio y durante los tres aos de actividad, y una Cuenta de Resultados que refleje los ingresos por las ventas y los gastos que tendremos que afrontar para los prximos tres aos.Es conveniente familiarizarse con las cuentas econmicas y estados financieros porque te ayudarn a comprender mejor la empresa que vas a poner en marcha y el dinero que necesitas. Pero tambin, porque tendrs que explicarlas a terceras personas. La confianza de los bancos, inversores y las instituciones con las que entrars en contacto, depender en buena medida de la calidad del Plan Econmico Financiero que les presentes.Hay tres informes o estados que habitualmente se utilizan para mostrar los rendimientos y la situacin de una empresa desde el punto de vista econmico y financiero. Son complementarios entre s ya que cada uno parte de una perspectiva diferente del negocio.

1- El Balance que confronta lo que la empresa tiene con lo que debe.

2- Cuenta de Resultados que confronta lo que gasta con lo que ingresa.

3- Plan de Tesorera que muestra el desfase entre pagos y cobros.

El BalancePresenta el estado econmico financiero de la empresa. El balance presenta una foto del patrimonio de la compaa, identificando lo que tiene (activo) y lo que debe (pasivo). El activo comprende los bienes e inversiones de la empresa. Es importante distinguir entre el activo fijo y el circulante:Activo fijo: Inversiones realizadas a largo/medio plazo ligadas a la estructura permanente de la empresa.Activo circulante: Inversiones realizadas a corto plazo necesarias para la actividad diaria de la empresa.El pasivo, por su parte, integra las obligaciones de la empresa, es decir las diferentes fuentes de financiacin de las inversiones reflejadas en el activo. Se diferencian dos grandes bloques en funcin de donde proceden los recursos:Recursos propios, que est formado por el capital aportado por los accionistas y el acumulado de los beneficios obtenidos por la empresa.Recursos ajenos, que bien pueden ser exigible a largo/medio plazo o exigible a corto plazo.Los recursos propios y los recursos ajenos a largo/medio plazo constituyen el pasivo fijo y el exigible a corto plazo el pasivo circulante. Es importante que el pasivo fijo sea utilizado para financiar las inversiones permanentes de la empresa y que el pasivo circulante se destine a financiar los activos ordinarios.

La Cuenta de ResultadosPresenta la relacin de los gastos e ingresos previstos para un periodo de tiempo determinado.La finalidad de la cuenta de resultados es anticipar cul va a ser el beneficio que se espera obtener, lo que permitir ver si est de acuerdo con los objetivos planteados. En caso contrario, se podran volver a replantear los presupuestos de ventas, compras, promocin, gastos, etc. hasta conseguir el resultado pretendido.Entre los gastos, se pueden diferenciar los fijos y variables. Como su propio nombre indica, los gastos fijos son aquellos que son independientes del volumen de actividad de la empresa (alquiler, seguros, sueldos, etc.), mientras que los variables son proporcionales (materia prima, mercaderas, etc.) En el caso de una empresa de nueva creacin, es aconsejable que se trate de minimizar la estructura de costes fijos y que la mayora de los gastos sean variables en funcin del volumen de negocio.

El Plan de TesoreraSirve para prever los pagos y cobros del periodo.As, mediante la anotacin sistemtica de todas las salidas y entradas de dinero en efectivo se pretende detectar con antelacin suficiente si se va a necesitar ms dinero del que proporciona la actividad diaria de la empresa y cuanto se va a necesitar.As, el presupuesto de tesorera:En caso de prever un dficit de tesorera ayuda a programar las necesidades de crdito por periodos e importes determinados.En caso de prever un supervit de tesorera ayuda a conocer que importe se puede invertir para rentabilizar este dinero no utilizado.El Plan de Empresa, tendr que presentar los estados financieros previstos para los prximos 5 aos. Es decir, las cuentas de Resultados de cada ejercicio de operacin de la empresa y el Balance al final de cada uno de ellos.Estas suposiciones deben estar fundamentadas y en la medida de lo posible, contrastadas con datos o fuentes reales; ofertas o presupuestos y estudios de mercado.Mediante las Cuentas de Resultados previstas para los primeros 3-5 aos de tu empresa podrs entender y explicar cmo se van a cubrir los gastos de operacin con los ingresos generados y si la empresa ser rentable en el tiempo.Mediante el Balance podrs mostrar el equilibrio entre inversiones que se van a realizar y las fuentes de financiacin propias o ajenas que se van a utilizar. La experiencia demuestra frecuentemente que en los primeros meses o aos, una nueva empresa suele obtener resultados escasos. De manera que mediante los Balances previsionales vas a mostrar de qu forma piensas cubrir los resultados negativos que pudieran producirse o aplicar los resultados positivos obtenidos (reparto, reforzar Fondos Propios).

CONCLUSION

En esta unidad se conoci acerca de la planificacin del proyecto, como lo son los objetivos, los tipos de riesgos que trae plantearlo, la manera de planificarlo o planearlo, como llevar un margen de pasos para llevarlo a cabo.

Se conoci como en todos los proyectos que se crean siempre se topara con tipos de riesgos durante la planeacin de algn proyecto, se conoci como evitarlos o solucionarlos conociendo y aplicando lo que es la planificacin de proyectos.

Como enfrentar los riesgos que se presenten frente a nuestro proyecto, as como dependiendo de los tipos de riesgos que nuestro proyecto tenga conocer lo viabilidad de nuestro proyecto.pg. 29