proyecto final planificacion

UNIVERSIDAD DE ORIENTENCLEO DE MONAGASPROGRAMA DE INGENIERA DE SISTEMASPLANIFICACIN ESTRATGICAMATURN MONAGAS - VENEZUELA

DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO PARA LA EMPRESA GRUPO MEDICO CECILAP, C.A.

Profesora:Bachilleres:Ing. (M.Sc) Yamila Gascn Abreu, Carlos C.I.:Barreto, Daniela C.I.:Blanco, Yulexis C.I.:8.981.95520.312.68523.899.418Guevara, Ada V. C.I.:19.603.364Salazar, Luis G. C.I.:20.648.461

Maturn, Mayo de 2014NDICEINTRODUCCIN3CAPITULO IESTUDIO DEL ENTORNO ORGANIZACIONAL51.1 IDENTIFICACION DE LA EMPRESA51.2 SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA91.3 FILOSOFA ORGANIZACIONAL151.3.1 MISION151.3.2 VISIN261.3.3 OBJETIVOS ESTRATEGICOS341.4 FACTORES CRITICOS DEL XITO37

CAPTULO IIDISEO DEL PLAN ESTRATEGICO462.1 CADENA DE VALOR462.2 LAS 5 FUERZAS DE PORTER492.3 STAKEHOLDER612.4 MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (EFI)622.5 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE)672.6 MATRIZ DE FORTALEZAS-OPORTUNIDADES DEBILIDADES-AMENAZAS (FODA)732.7 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO812.8 MATRIZ DE LA POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA ACCIN (PEYEA)84CONCLUSIONES94RECOMENDACIONES96BIBLIOGRAFAS97INTRODUCCIN

No existe organizacin empresarial que no deba enfrentar todo tipo de situaciones que incluyen tomar decisiones sobre cmo y hacia dnde dirigir sus recursos, este es quizs el ms importante papel de toda gerencia, aunque no necesariamente del tipo empresarial sino en cualquier tipo de organizacin.

Sin embargo es el mundo de las empresas el que nos toca estudiar, los motivos por los cuales dichas estructuras econmicas se emprenden, como se ven a s mismas en el presente as como en el futuro, la manera en la cual ambos mbitos se pueden coordinar de forma tal que los esfuerzos de todos los departamentos se encuentren alineados, evitando todo tipo de sub-utilizacin y/o redundancia en el manejo de los recursos siempre limitados con los que cuenta todo sistema econmico.

El Grupo Mdico CECILAP, C.A. es una empresa moderna dedicada a los servicios mdicos-quirrgicos en la especialidad de laparoscopia, localizada en Maturn, que con su alta especializacin hace vida en el circuito empresarial de nuestro estado Monagas; es en esta organizacin donde se aplicar las herramientas de planificacin estratgica abordadas en este estudio.

La localizacin pormenorizada de aquellos motivos que dieron nacimiento y dan permanencia a la empresa, debe ser acompaado adems por un exhaustivo anlisis de los objetivos empresariales, siendo este un punto clave para la correcta planificacin estratgica de las actividades de la organizacin, de aqu se desprendern aquellos elementos que son crticos para el xito en los negocios de cualquier naturaleza.

Pero no es en este estadio donde finaliza la planificacin, se debe continuar con una localizacin de todas aquellas actividades que permitirn al final de ellas generar valor al cliente/consumidor, permitiendo que se destaque la empresa CECILAP por encima de otras.

Consecuentemente se localizarn las 5 fuerzas empresariales que permiten a la organizacin no solo relacionarse con sus clientes/consumidores, sino por otro lado con todas aquellas fuentes de recursos primarios para la realizacin de sus actividades, y tambin con sus competidores ya conocidos, as como los de nueva aparicin en el mercado.

Se debe mencionar que para finalizar el presente nivel de anlisis de planificacin estratgica la gerencia debe aplicar una serie de tcnicas de presentacin matricial, que le permitirn identificar con precisin aquellos elementos tanto internos como externos, que la fortalecen o debilitan; la seleccin antes realizada permitir generar una serie de propuestas para aprovechar fortalezas y oportunidades, dejando a la empresa en una mejor posicin econmica en caso de seguirlas.

Otra tcnica que se aplicar consiste en evaluar la posicin de CECILAP respecto a sus principales competidores, esto mediante una adecuada valuacin de las respuestas que se generan ante distintos retos, por parte de la organizacin as como de su competencia.

Por ltimo, se realizar un anlisis que permite indicar cul es el tipo de posicin estratgica adecuada ante el mercado que debe tomar el Grupo Mdico CECILAP, C.A..

CAPTULO IESTUDIO DEL ENTORNO ORGANIZACIONAL1.1 IDENTIFICACION DE LA EMPRESA

Grupo Mdico CECILAP, C.A. RIF J-29867661-2, se encuentra ubicada en la Av. La Paz, cruce con calle 1, N 1, sector Las Avenidas, Cdigo Postal 6201, Maturn Estado Monagas. Esta organizacin privada, se especializa en proveer servicios de salud, con el propsito de brindarle al paciente una atencin integral, apoyada en las nuevas tecnologas mdicas.ANLISIS PRELIMINAR SOBRE LA ORGANIZACINCuadroN 1. Ficha Informativa de la OrganizacinINFORMACIN SOBRE LA ORGANIZACIN

NOMBREGrupo Mdico CECILAP, C.A.

NATURALEZAEmpresa dedicada a los servicios mdicos.

UBICACIN FSICAAV. La Paz, cruce con calle 1, N 1, sector Las Avenidas.

TIPOFuncional

INFORMACIN RELACIONADA AL PROYECTO A LLEVAR A CABO

DEPARTAMENTO DONDE SE REALIZAR EL ESTUDIOToda la Organizacin

ACTORES QUE PREVN ESTARN INVOLUCRADOS EN EL PROYECTO

Personal activo en la Organizacin

LISTADO DE PROBLEMAS, NECESIDADES U OPORTUNIDADES QUE POSEE EL DEPARTAMENTO DONDE REALIZARN EL ESTUDIO

i) Espacio fsico reducido; presentando el claro problema de verse imposibilitados a dar respuesta satisfactoria en la creciente demanda.ii) Aproximadamente el 95% del material mdico-quirrgico utilizado es fabricado fuera del pas, entre ellos: medicinas, material descartable (guantes, jeringas, etc.), equipos de ciruga y repuestos, por lo tanto, la falta de divisas en el pas trae consigo un grave problema al momento de la obtencin de dicho material.iii) La constante solicitud de nuevas imposiciones de permisologa y la promulgacin de nuevas leyes que complican el fiel cumplimiento de todos estos requerimientos al unsono; se necesita asesoramiento legal permanente.iv) El recurso humano actual de la organizacin se ve sobrecargado de responsabilidades; existe la necesidad de personal altamente calificado en los diferentes departamentos, con experiencia previa y entrenamiento en el rea de salud.v) Condiciones especiales de estricto cumplimiento para el manejo de los desechos biolgicos y del material descartable utilizado; se necesita sub-contratar una empresa especializada en el rea, esta sera una buena oportunidad de liderar el tratamiento de dichos materiales en el mercado local. vi) Cuenta con sistemas clnicos complejos y se necesita personal con altos conocimientos administrativos y mdicos; esta es una oportunidad de contratar recursos humanos capaces de maximizar el uso de dichos sistemas.vii) En funcin de lo delicado de los procedimientos realizados en el rea quirrgica, dependen de equipos sensibles a fallas, por lo tanto se posee un duplicado de cada uno de ellos, con el consecuente problema de elevar sustancialmente los costos de funcionamiento.

MISINSer una organizacin privada especializada en proveer Servicios de Salud, cuyos propsitos son la excelencia en la atencin integral del paciente, la rentabilidad, el apoyo al mdico en su desarrollo profesional, mediante infraestructura innovadora de alta tecnologa y el desarrollo integral de nuestro equipo.Fuente: http://grupocecilap.amawebs.com/

VISINSer un centro de atencin mdica de alto nivel y permanentemente actualizada, que utilice los procedimientos y tecnologa de vanguardia, con un talento humano calificado que contribuyan en el desarrollo integral y mantenimiento de la salud.Fuente: http://grupocecilap.amawebs.com/

OBJETIVOS

OBJETIVOS

La organizacin no cuenta con objetivos estratgicos, pero los objetivos organizacionales son: Brindar servicios de salud de ptima calidad, confiable y oportuna, que garanticen una adecuada atencin a nuestros clientes y afiliados. Garantizar calidad de servicios y atencin mdica antes, durante y despus del tratamiento quirrgico. Contar con un excelente grupo de selectos mdicos cirujanos que le brinden a nuestros clientes y afiliados, atencin mdica y la informacin necesaria que stos requieran. Ejecutar asistencia preventiva, clnica y quirrgica a todos nuestros clientes y afiliados que soliciten los servicios de una manera ptima y eficaz.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVAFuente: Dpto. Gerente Administrativo

1.2 SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESAGrupo Mdico CECILAP, C.A.,es una organizacin privada que se especializa en proveer servicios de salud, con el propsito de brindarle al paciente una atencin integral, apoyada en las nuevas tecnologas mdicas. Est constituida por una Junta Directiva, la cual cuenta con Presidente, Vice-Presidente, Gerente Administrativo, Gerente General, que a su vez comprende un Contralor y un Director Mdico. Adems de esto, cuenta con tres Departamentos los cuales son, Departamento de Admisin, Departamento de Administracin y Recursos Humanos y Departamento de Enfermera; por ltimo se encuentra el Personal de Mantenimiento y Personal de Seguridad. En la actualidad, esta empresa est enfrentando problemas que producen ciertas desventajas a la hora de competir en el mercado, siendo una de stas, el desconocimiento de las herramientas de planificacin estratgica a la hora de tomar decisiones de gran importancia para la organizacin y esta situacin ocasiona el descontrol existente en los departamentos.Por este motivo es necesaria la aplicacin de alguna metodologa o herramienta que permita identificar cules son los problemas ms importantes en el desarrollo de las actividades de la organizacin. Para identificar dichos problemas se emplear la Metodologa del Marco Lgico (MML), la cual abordaremos a continuacin:La Metodologa del Marco LgicoLa metodologa del marco lgico es una herramienta para facilitar el proceso de conceptualizacin, diseo, ejecucin y evaluacin de proyectos. Su nfasis est centrado en la orientacin por objetivos, la orientacin hacia grupos beneficiarios y a facilitar la participacin y la comunicacin entre las partes interesadas. ILPES (2005:13)Teniendo presente una situacin problemtica y la motivacin para solucionarla, las etapas para llevar a cabo la metodologa segn el ILPES son dos:1. Identificacin del problema y alternativas de solucin, en la que se analiza la situacin existente para crear una visin de la situacin deseada y seleccin de las estrategias que se aplicarn para conseguirla.2. La etapa de planificacin, en la que la idea del proyecto se convierte en un plan operativo prctico para la ejecucin. En esta etapa se elabora la matriz de marco lgico.

Para efectos de este trabajo se realizar slo como medio para lograr una clara definicin de los problemas presentados por la empresa, por lo tanto el alcance de la misma ser hasta la implementacin de la fase de anlisis.De acuerdo a la situacin actual de la empresa Grupo Mdico CECILAP, C.A., se procede a realizar la metodologa del Marco Lgico.

Paso 1. Identificacin del problema y alternativas de solucinConsiste en analizar el contexto en que se desenvuelve la organizacin o el proceso, los actores que intervienen en el mismo, todo esto con el fin de definir claramente el problema y lograr analizarlo para de esta manera establecer los objetivos y las estrategias para solventar dicho problema.

Paso 2. Anlisis del problema

Con este anlisis se trata de identificar los problemas reales de la empresa. Es conveniente diferenciar entre las causas del problema, el problema mismo y sus efectos o consecuencias. La utilizacin del llamado rbol de problemas puede servir para ordenar las ideas y con su definicin se pretende localizar el problema central o focal que se quiere solucionar con el proyecto.

Se sugieren los siguientes pasos a seguir para la construccin del rbol de problemas (causa y efectos):

1. Dada la manifestacin de una situacin problema, hay que analizar e identificar lo que se considere como problemas principales de la situacin analizada. 2. En trminos de anlisis se recomienda que a partir de una primera lluvia de ideas se establezca cul es, a juicio del grupo de analistas, el problema central que afecta a la comunidad analizada.3. Definir los efectos ms importantes del problema en cuestin.4. Identificar las causas del problema central detectado.5. Una vez que el problema central, las causas y los efectos estn identificados, se integran en un solo cuadro Diagrama del rbol del problema que representa el resumen de la situacin del problema analizado.6. Revisar la validez e integridad del rbol. Esto es, asegurarse que las causas representan causas y los efectos son efectos, que el problema central est bien definido y las relaciones causales estn correctamente expresadas.

Una vez realizado los pasos mencionados anteriormente, se obtiene el rbol de problemas, mostrado a continuacin:

Figura 1. rbol de problemas de la empresa Grupo Mdico CECILAP, C.A.Fuente: Autores (2014)En la figura mostrada se hacen notables de forma precisa los principales problemas y/o inconvenientes presentados por la organizacin. En la parte inferior se posicionan los problemas denominados problemas causa, que son la razn por la que se presenta el problema principal en primera instancia. En la mayora de los casos, estos factores son carencias o deficiencias que se muestran en el proceso, que impiden que estos se desarrollen de la forma ms ptima. Situado en el centro se encuentra el problema central, del cual derivan todos los problemas causa, y sobre el cual se centrarn los esfuerzos para darle solucin al mismo. Finalmente se encuentran los problemas efecto en la parte superior de la figura mostrada, que son las consecuencias de los problemas efecto suscitados por el problema central.

Paso 3. Anlisis de los objetivos (medios y fines)El anlisis de los objetivos permite describir la situacin futura a la que se desea llegar una vez se han resuelto los problemas.Pasos sugeridos para construir el rbol de objetivos:1. Cambiar todas las condiciones negativas del rbol de problemas a condiciones positivas que se estime que son deseadas y viables de ser alcanzadas. Al hacer esto, todas las que eran causas en el rbol de problemas se transforman en medios en el rbol de objetivos, los que eran efectos se transforman en fines y lo que era el problema central se convierte en el objetivo central o propsito del proyecto.

Figura 2. rbol de Objetivos de la empresa Grupo Mdico CECILAP, C.A.

Fuente: Autores (2014)

Una vez que se ha construido el rbol de objetivos es necesario examinar las relaciones de medios y fines que se han establecido para garantizar la validez e integridad del esquema de anlisis. Si al revelar el rbol de causas y efectos se determinan inconsistencias, es necesario volver a revisarlo para detectar las fallas que se puedan haber producido. Si es necesario, y siempre teniendo presente que el mtodo debe ser todo lo flexible que sea posible, se deben modificar las formulaciones que no se consideren correctas, se deben agregar nuevos objetivos que se consideren relevantes y no estaban incluidos, y se deben eliminar aquellos que no eran efectivos.

El rbol de objetivos (medios y fines), es el punto de partida para identificar y plantear varias alternativas (acciones) que permitirn solucionar el problema.

1.3 FILOSOFA ORGANIZACIONAL 1.3.1 MISIONSegn Fred R. David en su libro, Conceptos de Administracin Estratgica, 11 edicin (2008); las declaraciones de la misin son declaraciones perdurables del propsito que distingue a una compaa de otras similares. Una declaracin de la misin identifica el alcance que tienen las operaciones de una empresa en trminos del producto y del mercado. Debe responder la pregunta bsica que enfrentan todos los estrategas: cul es nuestro negocio?. Una declaracin clara de la misin describe los valores y las prioridades de la organizacin. Para estudiar cmo se ha formulado la misin, el autor Fred David propone una serie de preguntas que al ser respondidas por si solas dentro de la misin, indicaran una buena redaccin de la misma. Preguntas claves de la misin:

1) Quines somos?Identidad y reconocimiento legal que otorga legitimidad a nuestra accin

2) Qu buscamos?Cambios fundamentales que deseamos lograr en el medio en cual trabajamos

3) Por qu lo hacemos?Valores, principio, motivaciones de orden moral, religioso, poltico, social y cultural

4) Para quienes trabajamos? Sectores sociales para los cuales se orientan principalmente nuestros esfuerzos

Fred David (2008), tambin plantea que las declaraciones de la misin pueden variar en extensin, contenido, formato y grado de especificidad. Para que una declaracin de misin sea eficaz, despus de ser contestadas las preguntas anteriores podemos llenar la matriz de los 9 componentes de la declaracin de la misin, componentes que se nombran y se explican a continuacin:1) MercadosEn dnde compite la empresa geogrficamente?

2) TecnologaLa empresa est actualizada tecnolgicamente?

3) Preocupacin por la supervivencia el crecimiento y la rentabilidadLa empresa est comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?

4) FilosofaCules son las creencias bsicas, los valores, las aspiraciones y las prioridades ticas de la empresa?

5) Concepto que tiene la empresa de s misma Cul es su cualidad distintiva o su mayor ventaja competitiva?

6) Preocupacin por su imagen pblicaLa empresa sabe responder a las preocupaciones sociales, comunitarias y ambientales?

7) Preocupacin por los empleados Los empleados son valiosos para la empresa?

8) ClientesQuines son los clientes de la empresa?

9) Productos y serviciosCules son los productos y servicios ms importantes de la empresa?La mayora de los expertos ilustrados de la administracin estratgica consideran que utilizando estos nueves tems se evala la declaracin de la misin de la empresa y se determina en que porcentaje cubre los temas que debe contener para ser considerada ideal.La Misin actual de la Empresa Grupo Mdico CECILAP, C.A., es la siguiente:Ser una organizacin privada especializada en proveer servicios de salud, cuyos propsitos son la excelencia en la atencin integral del paciente, la rentabilidad, el apoyo al mdico en su desarrollo profesional, mediante infraestructura innovadora de alta tecnologa y el desarrollo integral de nuestro equipo.Fuente: http://grupocecilap.amawebs.com/A continuacin se utilizar el prrafo de la misin para responderlas 4 preguntas claves, segn la teora de Fred David (2008):Quines somos? Responde medianamente porque debe iniciar con el verbo somos. Ser una organizacin privada especializada en proveer servicios de salud...

Qu buscamos? No responde

Por qu lo hacemos? No responde

Para quienes trabajamos? No responde

Previamente contestadas las 4 preguntas claves, se proceder a llenar la matriz de componentes de la declaracin de la misin, para divisar si responde a los 9 tems establecidos por Fred David, que fueron mencionados anteriormente:

Cuadro N 2. 9 tems de la misin de Grupo Mdico CECILAP, C.A.Fuente: Autores (2014)

Cuadro N 3: Matriz de componentes de declaracin de la misin de Grupo Mdico CECILAP, C.A.ClientesProductos y/o serviciosMercadoTecnologaSupervivenciaFilosofaConcepto de s mismaInters por la imagen pblicaInters por los empleados

Grupo Mdico CECILAP, C.A.NONONOSINONONONONO

Fuente: Autores (2014)9 SI 100% 1 SI X X== 11,11 % (SI) 100% - 11,11% = 88,89% (NO)

Observamosque la matriz de componentes de declaracin de la misin actual de Grupo Mdico CECILAP, C.A., no cumple con la mayora de los tems, obteniendo como resultado una diferencia de 88,89% de incumplimiento de los requisitos fundamentales. Por esta razn, es necesario reformular la misin actual de la empresa para que cumpla con todos los aspectos nombrados anteriormente y as satisfaga y exprese con detalle el cometido de la organizacin.Misin reformuladaSomos una organizacin privada especializada en proveer servicios mdico-quirrgicos, asistencia mdica de alta calidad, entregando una atencin humanizada e integral y un cuidado mdico eficaz y eficiente, para la salud y bienestar de las personas que requieran de nuestros servicios, con el propsito de posicionarnos en todo el territorio del Estado Monagas, como la Unidad de Ciruga Laparoscpica de referencia, aportando dos cualidades especficas, atencin de calidad a un precio solidario, logrando la rentabilidad econmica y el apoyo al mdico en su desarrollo profesional; contamos con infraestructura innovadora de alta tecnologa, recurso humano calificado y comprometido con la institucin, siendo este un factor significativo en la bsqueda del xito de nuestra organizacin, fomentando el desarrollo integral de nuestro equipo, mantenindolo actualizado y capacitndolo constantemente; asimismo satisfacer las necesidades requeridas por nuestros pacientes, brindando un excelente servicio en cuanto a materia de salud se refiere.LEYENDA

Clientes

Productos y/o servicios

Mercado

Tecnologa

Supervivencia

Filosofa

Concepto de s misma

Inters por la imagen pblica

Inters por los empleados


Con la Misin reformulada, procedemos a contestar las preguntas que anteriormente no tenian respuestaQuines somos?

Somos una organizacin privada especializada en proveer servicios mdico-quirrgicos, asistencia mdica de alta calidad, entregando una atencin humanizada e integral y un cuidado mdico eficaz y eficiente

Qu buscamos?

posicionarnos en todo el territorio del Estado Monagas, como la Unidad de Ciruga Laparoscpica de referencia, aportando dos cualidades especficas, atencin de calidad a un precio solidario

Por qu lo hacemos?

satisfacer las necesidades requeridas por nuestros pacientes, brindando un excelente servicio en cuanto a materia de salud se refiere.

Para quienes trabajamos?

para la salud y bienestar de las personas que requieran de nuestros servicios

Cuadro N 4. Matriz de componentes de declaracin de la misin reformulada de Grupo Mdico CECILAP, C.A.

ClientesProductos y/o serviciosMercadoTecnologaSupervivenciaFilosofaConcepto de s mismaInters por la imagen pblicaInters por los empleados

Grupo Mdico CECILAP, C.A.SISISISISISISISISI


9 SI 100% NO 0%La Misin reformulada ahora si cumple con lo especificado en las 4 preguntas y 9 tems establecidos por Fred David (2008). El resultado de la matriz de componentes de declaracin de la misin reformulada de Grupo Mdico CECILAP, C.A. arroj como resultado un 100% de respuestas positivas.Cuadro N 5. Comparacin entre ambas misionesTEMSMISIN ACTUALMISIN REFORMULADA

ClientesNo dice claramente quines son sus clientespara la salud y bienestar de las personas que requieran de nuestros servicios

Productos y/o serviciosNo especifica notoriamente cules son los productos y/o serviciosSomos una organizacin privada especializada en proveer servicios mdico-quirrgicos, asistencia mdica de alta calidad, entregando una atencin humanizada e integral y un cuidado mdico eficaz y eficiente

Mercado No precisa el territorio en que compite la empresacon el propsito de posicionarnos en todo el territorio del Estado Monagas

Tecnologainfraestructura innovadora de alta tecnologainfraestructura innovadora de alta tecnologa

Supervivenciala rentabilidad, el apoyoal mdico en su desarrollo profesional- No expresa visiblemente la supervivenciala rentabilidad econmica, el apoyo al mdico en su desarrollo profesional

FilosofaNo especificaUnidad de Ciruga Laparoscpica de referencia, aportando dos cualidades especficas, atencin de calidad a un precio solidario

Concepto de s mismaNo indica en la misin actualrecurso humano calificado y comprometido con la institucin, siendo este un factor significativo en la bsqueda del xito de nuestra organizacin

Inters por la imagen pblicaEste aspecto no se menciona en la misin actualsatisfacer las necesidades requeridas por nuestros pacientes, brindando un excelente servicio en cuanto a materia de salud se refiere."

Inters por los empleadosel desarrollo integral de nuestro equipo- No detalla claramente el inters por los empleadosel desarrollo integral de nuestro equipo, mantenindolo actualizado y capacitndolo constantemente


1.3.2 VISIN

De acuerdo al autor Humberto Serna (2008) la visin corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. La visin no se expresa en trminos numricos, la define la alta direccin de la compaa debe ser amplia e inspiradora; conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor. Requiere lderes para su definicin y cabal cumplimiento. Cuando Toyota escogi ser la empresa de automviles ms grande del mundo; cuando la Empresa de Telfonos Francesa escogi ser la mejor de Europa, sin serlo en el momento de definicin; cuando el Banco BOD defini ser uno de los tres primeros bancos de Venezuela en trminos de participacin, rentabilidad y servicio al cliente; y Peldar trabaj para convertirse en una Compaa Clase Mundial, estaban estableciendo su visin.

La visin seala rumbo, da direccin; es la cadena o el lazo que une, en las empresas el presente con el futuro.

La visin de las empresas sirve de gua en la formulacin de las estrategias, a la vez que le proporciona un propsito a la organizacin. Esta visin debe reflejarse en la misin, los objetivos y las estrategias de la institucin, y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas especficos, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de ndices de gestin bien definido.

Por ello, el ejercicio de definir la visin es una tarea gerencial de mucha importancia, pues es parte fundamental del proceso estratgico de una empresa.

La Visin actual de la Empresa Grupo Mdico CECILAP, C.A., es la siguiente:

Ser un centro de atencin mdica de alto nivel y permanentemente actualizada, que utilice los procedimientos y tecnologa de vanguardia, con un talento humano calificado que contribuyan en el desarrollo integral y mantenimiento de la salud. Fuente: http://grupocecilap.amawebs.com/Para proceder a la evaluacin de la misin Humberto Serna (2008), sugiere la resolucin de tres preguntas claves, las cuales se muestran a continuacin.Cuadro N 6. Visin: Preguntas Claves1. Cul es la imagen deseada?Cmo vemos a la poblacin con la cual trabajamos? Es decir, cul es la situacin futura deseada para nuestros usuarios o beneficiarios.

2. Cmo seremos en el futuro?Cmo nos vemos en el futuro? Esto significa: cul ser la posicin futura de nuestra organizacin en relacin a otras organizaciones

3. Qu haremos en el futuro?Qu queremos hacer en el futuro? Cules son las contribuciones distintivas que queremos hacer en el futuro y/o cules son los principales proyectos o actividades que queremos desarrollar.

Fuente: Humberto Serna (2008)Procedemos a realizar la evaluacin de la visin siguiendo los pasos anteriores Para apreciar con mayor facilidad las respuestas, se elabor el cuadro siguiente (N 7). Los colores que caracterizan a las preguntas fungen de leyenda al leer la visin de la empresa.Cuadro N 7. Evaluacin de la Visin

1.- Cul es la imagen deseada?Ser un centro de atencin mdica de alto nivel y permanentemente actualizada

2.- Cmo seremos en el futuro?No indica cul ser su accin en el mercado competitivo y en la colectividad.

3.- Qu haremos en el futuro?utilizar los procedimientos y tecnologa de vanguardia, con un talento humano calificado que contribuyan en el desarrollo integral y mantenimiento de la salud.

Posterior a la evaluacin, es notorio que la misma cumple slo dos de las tres preguntas de Humberto Serna; procedemos a una reformulacin de la visin.

Visin ReformuladaSer un centro de atencin mdica de alto nivel y permanentemente actualizada, lder a nivel regional como la Unidad de Ciruga Laparoscpica de referencia en todo el territorio del Estado Monagas con un talento humano calificado e interesado en contribuir en el desarrollo integral y mantenimiento de la salud, garantizando la calidad de una atencin humanizada e integral y un cuidado mdico eficaz y eficiente, mantener record al momento de brindar nuestros servicios a la clientela en general utilizando procedimientos y tecnologa de vanguardia, logrando prestigio confianza y seguridad a nuestros clientes y proveedores que se traduzcan en bienestar para nuestro personal.A continuacin se realiza la evaluacin y se constata que todas las preguntas tienen una respuesta inmersa en la visin, por lo que est correctamente reformulada.Cuadro N 8. Visin Reformulada

1.- Cul es la imagen deseada?Ser un centro de atencin mdica de alto nivel y permanentemente actualizada

2.- Cmo seremos en el futuro?lideres a nivel regional como la Unidad de Ciruga Laparoscpica de referencia en todo el territorio del Estado Monagas con un talento humano calificado e interesado en contribuir en el desarrollo integral y mantenimiento de la salud

3.- Qu haremos en el futuro?garantizar la calidad de una atencin humanizada e integral y un cuidado mdico eficaz y eficiente, manteniendo record al momento de brindar nuestros servicios a la clientela en general, utilizando para ello procedimientos y tecnologa de vanguardia, logrando as prestigio confianza y seguridad a nuestros clientes y proveedores que se traduzcan en bienestar para nuestro personal.

Alineacin de la Misin y Visin

Segn Riaz Khadem (2002), es un proceso de alineacin e integracin de los esfuerzos cada persona de la organizacin con la visin y estrategia de la compaa. Si no hay alineacin, no hay eficacia. Incluso un pequeo grado de desalineacin puede suponer unas prdidas superiores a los beneficios de la compaa. Cuanto ms grande es la compaa, mayor valor tiene llevar a cabo la alineacin. Y cuanto ms diversificada est mayor es el reto para llevarlo a cabo. La alineacin de misin y visin se representa grficamente en el cuadro (N 9) a travs de la sealizacin de los verbos que se manejan tanto en la misin como en la visin de la empresa, correctamente formuladas. El objetivo del cuadro es identificar si la misin apunta a la visin, para poder continuar con la declaracin de objetivos estratgicos.Pasos para elaboracin del Cuadro de Alineacin de Misin y Visin:

1.- Identificar en una lista los verbos (acciones) tanto de la misin como de la visin de la organizacinSe identifican los verbos de importancia presentes en la misin. Los cuales se encuentran con color de resaltado de texto verbo en la misin reformulada de la pgina 19.Una vez identificados, se extraen en infinitivo, dando como resultado la siguiente lista de verbos asociados a la misin: Ser Proveer Entregar Requerir Aportar Lograr Buscar Fomentar Satisfacer BrindarSe identifican los verbos de importancia presentes en la visin.Los cuales se encuentran con color de resaltado de texto verbo en la visin reformulada de la pgina 28.Una vez identificados, se extraen en infinitivo, dando como resultado la siguiente lista de verbos asociados a la visin: Ser Contribuir Garantizar Mantener Utilizar Lograr Traducir2. Construccin del cuadro de alineacinEn funcin de cmo aparezcan los verbos se arma la matriz; se procede a colocar en la primera columna los verbos de la misin, y en la primera fila los verbos de la visin. Luego se evala si cada idea asociada al verbo en el rengln Misin, apunta a la prosecucin del verbo correspondiente en el rengln Visin; es decir, si la misin apunta a la visin.En caso de no apuntar, se coloca NO en casilla correspondiente a los verbos que se estn evaluando; en caso contrario se coloca S. Luego de la evaluacin, se realiza un conteo y se calcula el porcentaje de respuestas para conocer el porcentaje de alineacin. El mencionado debe ser igual a 100%; de no ser as, debe reformularse misin y/o visin hasta que resulte una alineacin del 100%.

Cuadro N 9. Alineacin de Misin y Visin

VisinMisinSerContribuirGarantizarMantenerUtilizarLograrTraducir

SerSiSiSiSiSiSiSi

ProveerSiSiSiSiSiSiSi

EntregarSiSiSiSiSiSiSi

RequerirSiSiSiSiSiSiSi

AportarSiSiSiSiSiSiSi

LograrSiSiSiSiSiSiSi

BuscarSiSiSiSiSiSiSi

FomentarSiSiSiSiSiSiSi

SatisfacerSiSiSiSiSiSiSi

BrindarSiSiSiSiSiSiSi

Fuente: Autores (2014)Respuestas:S=70; No= 0La misin y la visin estn alineadas en un 100%, es decir, la misin apunta a la visin y ambas satisfacen las expectativas de la empresa.

1.3.3 OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Humberto Serna (2008) define los objetivos estratgicos como objetivos globales y establece que son aquellos que identifican las reas estratgicas y definen la direccin que ha de seguirse en la bsqueda por lograr la misin y la visin corporativas. Se seguirn los pasos propuestos por Humberto Serna para la redaccin, declaracin y formulacin de los objetivos estratgicos que debe plantearse Grupo Mdico CECILAP, C.A.Paso a paso segn Humberto Serna G.Paso 1.Realizar reuniones con las personas claves de la organizacin, foros para conocer la situacin actual de la organizacin haciendo uso de herramientas como la lluvia de ideas se recolecta la informacin ms relevante y se procede a formular los objetivos estratgicos de la empresa.Paso 2.Definir los objetivos sobre la base de una accin, indicada por un verbo en infinitivo. Luego de haber realizado los paso 1 y 2 se obtuvo la siguiente lista de objetivos: Convertir la empresa Grupo Medico CECILAP, C.A., en una organizacin privada especializada en proveer servicios mdico-quirrgicos lder a nivel regional como la Unidad de Ciruga Laparoscpica de referencia en el Estado Monagas.Apoyar constantemente al mdico en su desarrollo profesional mantenindolo actualizado y capacitado.Garantizar calidad de servicios y atencin mdica antes, durante y despus del tratamiento quirrgicoBrindar confianza y seguridad a nuestros clientes y proveedores que se traduzcan en mejoramiento y desarrollo de nuestra organizacin.Incrementar los beneficios econmicos de los accionistas.Paso 3.Depurar la lista de los objetivos, es decir, observar aquellos que son redundantes y reformularlos de manera que se puedan englobar todos en uno solo.Se obtuvo la siguiente lista de objetivos depurando los objetivos obtenidos anteriormente:Convertir la empresa Grupo Medico CECILAP, C.A. en una organizacin privada especializada en proveer servicios mdico-quirrgicos basados en tecnologa de punta lder a nivel regional como la Unidad de Ciruga Laparoscpica de referencia en el Estado Monagas.Apoyar constantemente al personal mdico en su desarrollo profesional garantizando su continua formacin en los avances de la ciencia.Garantizar calidad de servicio basado en atencin al paciente antes, durante y despus del tratamiento quirrgico.Brindar confianza y seguridad a nuestros clientes y proveedores que se traduzcan en mejoramiento y desarrollo organizacional.Incrementarlos beneficios econmicos, con el fin de mantener la confianza de los accionistas en su inversin.Paso 4.Emplear indicadores que no son ms que variables asociadas con los objetivos que se utilizan para medir su logro y para expresar las metasSe sealan los indicadores de cada uno de los objetivos estratgicos de color rojo: Convertir la empresa Grupo Medico CECILAP, C.A. en una organizacin privada especializada en proveer servicios mdico-quirrgicos basados en tecnologa de punta lder a nivel regional como la Unidad de Ciruga Laparoscpica de referencia en el Estado Monagas.Apoyar constantemente al personal mdico en su desarrollo profesional garantizando su continua formacin en los avances de la ciencia.Garantizar calidad de servicio basado en atencin al paciente antes, durante y despus del tratamiento quirrgico.Brindar confianza y seguridad a nuestros clientes y proveedores que se traduzcan en mejoramiento y desarrollo organizacional.Incrementar los beneficios econmicos, con el fin de mantener la confianza de los accionistas en su inversin.1.4 FACTORES CRITICOS DEL XITO

Los factores crticos del xito son el nmero limitado de reas en las cuales los resultados, si son satisfactorios, asegurarn un funcionamiento competitivo y exitoso para la organizacin. Propone establecer los factores crticos del xito entrevistando a los ejecutivos de ms alto nivel en el negocio y preguntndoles que hace falta para ser exitoso en ese negocio. A partir de sus respuestas se establecen objetivos, medidas de desempeo y metas. John F. Rockart (1982)Paso a paso para establecer los FCE.1. Elaborar una Lista de los Objetivos de la OrganizacinSe determinar la misin, metas y objetivos de la Organizacin. Es conveniente ser explcitos en la especificacin de objetivos, intentando cuantificarlos en la medida de lo posible. En la seccin anterior se desarrollaron dichos puntos.2. Depurar la Lista de ObjetivosEn este paso se revisar la lista de objetivos obtenida en el paso anterior, para asegurar que dichos objetivos constituyen un fin en s mismos y no meramente un medio para obtener otro objetivo de la lista, en cuyo caso se considerara como un Factor de xito o Factor Crtico de xito. Como ya se han determinado los objetivos estratgicos con anterioridad, los pasos 1 y 2 para determinar los factores crticos del xito ya se hicieron, los cuales consistan en: Elaborar una lista de objetivos y depurar la lista de objetivos, por lo tanto se pasa directamente al paso 3.3. Identificar los Factores de xitoTeniendo en cuenta el concepto de Factor de xito, como medio necesario para alcanzar los objetivos especificados, se obtendr una lista de factores de xito para cada uno de dichos objetivos, contemplando tanto aquellos que dependen de la Organizacin, como aquellos externos que estn fuera de su control (legislacin, comportamiento de la economa, entre otros). Cuadro N 10. Factores del xitoObjetivos EstratgicosFactores del xito

Apoyar de manera continua al personal mdico en su desarrollo profesional con el fin de que alcance un mayor progreso en su especializacin, de manera tal que el Grupo Mdico CECILAP, C.A. se convierta en la empresa lder en servicios mdicos-quirrgicos de Ciruga Laparoscpica, basados en tecnologa de punta en el Estado Monagas.

Profesionales de alta especializacin

Tecnologa de punta

Garantizar calidad de servicio basado en atencin al paciente antes, durante y despus del tratamiento quirrgico.

Enfoque en el cliente

Brindar confianza y seguridad a nuestros clientes y proveedores que se traduzcan en mejoramiento y desarrollo organizacional. Enfoque en la organizacin

Incrementar los beneficios econmicos, con el fin de mantener la confianza de los accionistas en su inversin.

Posicin econmica

Fuente: Autores (2014)4. Eliminar los Factores de xito no crticosSe utilizarn en este punto diferentes criterios para eliminar los F.E., dependiendo de si los mismos estn dentro o fuera del control de la Organizacin.Los criterios que se seguirn son:Factores de xito dentro del control de la Organizacin. Es el FE esencial para cumplir los objetivos? Requiere especial cuidado en su realizacin, es decir, recursos especialmente cualificados?Si la respuesta a alguna de estas preguntas es NO, se eliminar el FE de la tabla.Factores de xito fuera del control de la Organizacin. Es el FE esencial para cumplir los objetivos? Hay una probabilidad significativa de que el FE no ocurra? Si no ocurre el FE Podran alterarse las estrategias con el fin de minimizar el impacto de dicho incumplimiento, suponiendo que hubiese suficiente tiempo disponible?Si la respuesta a alguna de estas preguntas es NO, se elimina el FE de la tabla.Se aplicaron los criterios antes mencionados resultando que todos los factores del xito son crticos para la empresa Grupo Mdico CECILAP C.A..5. Agrupar Factores de xito con sus respectivos Objetivos EstratgicosEste paso permite depurar la tabla, dado que al analizar cada objetivo por separado puede que los FE estn repetidas o sean sinnimos de un objetivo.En el caso de los factores del xito del Grupo Mdico CECILAP C.A. no se encontraron factores repetidos o sinnimos de un objetivo. 6. Identificar los Componentes de estos Factores de xitoEn este paso se analizan los Factores de xito para identificar lo que se debe hacer para conseguir cada uno de estos FE. De la descomposicin de los FE se pueden encontrar componentes que son verdaderamente crticos, mientras otros exigen menos esfuerzo o recursos.Cuadro 11. Factores Crticos del xito.Objetivos EstratgicosFactores del xitoFactores Crticos del xito

Apoyar de manera continua al personal mdico en su desarrollo profesional con el fin de que alcance un mayor progreso en su especializacin, de manera tal que el Grupo Mdico CECILAP, C.A. se convierta en la empresa lder en servicios mdicos-quirrgicos de Ciruga Laparoscpica, basados en tecnologa de punta en el Estado Monagas. Profesionales de alta especializacin

Tecnologa de punta Especializacin

Tecnologa

Garantizar calidad de servicio basado en atencin al paciente antes, durante y despus del tratamiento quirrgico. Enfoque en el cliente Clientes

Brindar confianza y seguridad a nuestros clientes y proveedores que se traduzcan en mejoramiento y desarrollo organizacional. Enfoque en la organizacin Organizacin

Incrementar los beneficios econmicos, con el fin de mantener la confianza de los accionistas en su inversin. Posicin econmica Finanzas

Fuente: Autores (2014)7. Asignar RecursosEn este paso se obtiene una lista final que representa las reas que son cruciales para el xito de la Organizacin, y donde la direccin debe enfocar su atencin.Para los FCE controlables por parte de los directivos, se deben asignar los recursos necesarios para garantizar su realizacin correcta, as como las herramientas e informacin necesarias para dicha realizacin. As mismo, se deben establecer procedimientos que permitan asegurar un seguimiento y realimentacin sobre el grado de cumplimiento de dichos Factores Crticos.Cuadro 12. RecursosObjetivos EstratgicosFactores del xitoFactores Crticos del xitoRecursos

Apoyar de manera continua al personal mdico en su desarrollo profesional con el fin de que alcance un mayor progreso en su especializacin, de manera tal que el Grupo Mdico CECILAP, C.A. se convierta en la empresa lder en servicios mdicos-quirrgicos de Ciruga Laparoscpica, basados en tecnologa de punta en el Estado Monagas.Profesionales de alta especializacin

Tecnologa de puntaEspecializacin

Tecnologa Capacitacin

Tecnolgicos

Garantizar calidad de servicio basado en atencin al paciente antes, durante y despus del tratamiento quirrgico.Enfoque en el cliente ClientesIndicadores de satisfaccin

Brindar confianza y seguridad a nuestros clientes y proveedores que se traduzcan en mejoramiento y desarrollo organizacional.Enfoque en la organizacin Organizacin Indicadores de desarrollo

Incrementar los beneficios econmicos, con el fin de mantener la confianza de los accionistas en su inversin.Posicin econmicaFinanzas Indicadores financieros


CAPTULO IIDISEO DEL PLAN ESTRATEGICO2.1 CADENA DE VALOR

Es el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Porter (1987).

La cadena de valor representa todas las actividades que se llevan a cabo en una empresa, en la cual se realiza una separacin entre las actividades de mayor inters (actividades primarias) y las actividades que le sirven de apoyo con la finalidad de prestar mayor atencin y centrarse en aquellas actividades que generan mayores ventajas al momento de competir con otras empresas.

Para realizar la cadena de valor de la empresa Grupo Mdico CECILAP, C.A., Porter (1987) propone los siguientes pasos:

Paso 1: Definir la Estructura Organizativa de la empresa Grupo Mdico CECILAP, C.A.. (Ver Cuadro N 1: Ficha Informativa de la Organizacin. Estructura Organizativa).

Paso 2: Identificar las actividades primarias.

Logstica Interna: Recepcin del paciente, almacenamiento y distribucin de insumos. Logstica Externa: Servicio de ambulancia, recepcin y almacenamiento de los productos. Marketing y Ventas: Actividades con las cuales se dan a conocer nuestros servicios, cubrir las necesidades de los clientes, ofrecer servicios de calidad. Servicios: Hospitalizacin, urgencias, consulta externa, cirugas, obstetricia y pediatra, ginecologa.

Paso 3: Identificar las actividades secundarias o de apoyo.

Enfermera: Atender las necesidades de los clientes, ayudar en la recuperacin del paciente, rehabilitacin y restauracin de la salud. Compras: Aprovisionamiento de todos los insumos necesarios, almacenamiento y distribucin de materiales a cada departamento, asegurar la disponibilidad de insumos. Recurso Humano: Captacin de personal calificado, capacitacin y desarrollo de personal, realizacin de talleres para motivacin. Administracin: Planeacin, organizacin, direccin, coordinacin, control y evaluacin. Mantenimiento: Mantener condiciones ptimas de uso y operacin; equipos, instalaciones y mobiliario en general. Sistemas de Informacin: Automatizacin de procesos operativos y administrativos, proporciona informacin de apoyo al proceso de toma de decisiones.

Paso 4: Examinar las conexiones entre los eslabones de la cadena.

Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempee una actividad y el costo o desempeo de otra. Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general, as como la necesidad de coordinar actividades. La capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el costo o aumenta la diferenciacin.

Se proceder a realizar la cadena de valor, con el fin de mostrar de manera grfica los componentes y el conjunto de actividades que se desempean dentro de la organizacin. En la parte superior se situarn las actividades de apoyo o secundarias y en la parte inferior las actividades primarias.

Paso 5: Graficar la Cadena de Valor.

Figura 3. Cadena de Valor de la empresa Grupo Mdico CECILAP, C.A.Fuente: Autores (2014)

2.2 LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Las 5 fuerzas de Porter es una herramienta que nos permite una vez que son aplicadas, lograr una superioridad en cuanto a sus rivales. Como menciona Fred David (2008) el modelo de las cinco fuerzas de Porter del anlisis competitivo es un enfoque muy usado para desarrollar estrategias en muchas industrias (p.100)Este anlisis se realiza al momento que se desee desarrollar ventajas competitivas con respecto a los rivales, al momento entender mejor alguna dinmica que influya en la empresa o cuando se analiza la posicin estratgica de un componente de la organizacin y se busquen iniciativas para mejorar dicha posicin. La intensidad de la competencia es ms alta en industrias de bajas ganancias. El efecto colectivo de las fuerzas competitivas es tan brutal en algunas industrias que el mercado es claramente poco atractivo desde el punto de vista de la obtencin de utilidades. La rivalidad entre las empresas existentes es intensa, los nuevos rivales pueden entrar en la industria con relativa facilidad, y tanto proveedores como clientes tienen un amplio margen de negociacin.De acuerdo con Porter, la naturaleza de la competitividad en una industria se compone de cinco fuerzas:1. Rivalidad entre empresas competidoras.2. Ingreso potencial de nuevos competidores.3. Desarrollo potencial de productos sustitutos.4. Capacidad de negociacin de los proveedores.5. Capacidad de negociacin de los consumidores.Figura 4. Las 5 Fuerzas de Porter Fuente: Modelo de competencia de las cinco fuerzas.Fuente: Conceptos de Administracin Estratgica Fred R. David

1. Rivalidad entre empresas competidoras.

Las estrategias de cada empresa tendrn xito solo en la medida en que representan una ventaja competitiva sobre las estrategias de las empresas rivales. Es probable que los cambios en la estrategia que realiza una empresa se enfrenten con movimientos de represalia por parte de la competencia, como la reduccin de precios, un aumento en la calidad, nuevas caractersticas de los productos, ofrecer servicios, ampliar las garantas y aumentar la publicidad.

Cada da las empresas se vuelven ms competitivas mediante el uso de diversas estrategias, que le permitan lograr ventajas dentro de un mercado, por lo cual de existir una mayor rivalidad existen ms posibilidades de que las ganancias sean poco beneficiosas.

2. Ingreso potencial de nuevos competidores.

El objetivo de esta fuerza se basa en identificar cules son esas nuevas empresas que logran entrar en el mercado, para de esta forma estar alerta ante las estrategias de sus competidores, contraatacar cuando lo consideren necesario haciendo uso de diversas acciones como por ejemplo la reduccin de los precios, ofrecer mejores financiamientos y de esta manera impedir el ingreso de nuevos competidores. Dicho en otras palabras buscar emprender planes que fortalezcan su posicionamiento en el mercado y proteger as su posicin competitiva a costa de sus rivales en el sector. Fred David (2008).

Cuando las nuevas empresas pueden entrar fcilmente en una industria en particular, la intensidad de la competencia aumenta. Sin embargo, las barreras para el ingreso incluyen la necesidad de lograr rpidamente economas de escala, la de obtener tecnologa y conocimiento especializado, la falta de experiencia, una fuerte lealtad del consumidor, fuertes preferencias por las marcas, grandes necesidades de capital, falta de canales adecuados de distribucin, polticas reguladoras gubernamentales, aranceles, falta de acceso a las materias primas, la posesin de patentes, ubicaciones poco deseables, el contraataque por parte de empresas bien afianzadas y la posible saturacin del mercado.

3. Desarrollo potencial de productos sustitutos.

En muchas industrias, las empresas compiten muy de cerca con fabricantes en otras industrias de productos sustitutos. La presencia de productos sustitutos establece un lmite al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores cambien al producto sustituto. Estos lmites al precio se equiparan con la ganancia mxima y con una competencia ms intensa entre rivales.

La magnitud de la presin competitiva que se deriva del desarrollo de productos sustitutos generalmente se hace evidente en los planes de los rivales para expandir la capacidad de produccin, as como por sus cifras de crecimiento de las ventas y utilidades. Las presiones competitivas ocasionadas por los productos sustitutos aumentan conforme el precio relativo de los productos sustitutos disminuye y cuando el costo de cambiar de un producto a otro tambin se reduce para los consumidores. La fuerza competitiva de los productos sustitutos se mide mejor por la participacin del mercado que esos productos logran afianzar, as como por los planes de sus empresas para incrementar su capacidad y penetracin de mercado. Fred David (2008).

4. Capacidad de negociacin de los proveedores.

La capacidad de negociacin de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria, sobre todo cuando existe un gran nmero de proveedores, cuando slo existen unas cuantas materias primas sustitutas o cuando el costo de cambiar la materia prima por otra es especialmente alto. A menudo los proveedores y productores estn interesados en ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad, el desarrollo de nuevos servicios, entregas justo a tiempo y costos de inventario reducidos, con lo que mejoran la rentabilidad a largo plazo de todos los interesados.

Algunas empresas siguen una estrategia de integracin hacia atrs para controlar o aduearse de los proveedores. Esta estrategia es especialmente eficaz cuando los proveedores no son confiables, implican elevados costos o no son capaces de cumplir con las necesidades de la empresa de manera constante. Cuando la integracin hacia atrs es una estrategia comn entre empresas rivales de una industria, las compaas, por lo general, estn en condiciones de negociar en trminos ms favorables con sus proveedores.

Cada vez es ms comn que en las industrias los vendedores establezcan alianzas estratgicas con proveedores selectos en un esfuerzo por: 1. Reducir el costo de inventarios y logstica (por ejemplo, por medio de entregas justo a tiempo),2. Acelerar la disponibilidad de componentes de la siguiente generacin, 3. mejorar la calidad de las partes y componentes que se proveen, reduciendo as el nmero de defectos, y 4. lograr importantes ahorros tanto para s mismos como para sus proveedores.

5. Capacidad de negociacin con los consumidores.

Cuando los clientes son muchos, estn concentrados o compran en volumen, su capacidad de negociacin representa una importante fuerza que afecta la intensidad de la competencia en una industria.

La capacidad de negociacin de los consumidores podra constituir asimismo la fuerza ms importante que afecte la ventaja competitiva. Los consumidores consiguen ms capacidad de negociacin en las siguientes circunstancias:

a) Si pueden cambiarse a marcas competidoras o a sustitutos a un precio reducido.b) Si son de particular importancia para el vendedor.c) Si los vendedores enfrentan una reduccin en la demanda por parte de los consumidores.d) Si estn informados acerca de los productos, precios y costos de los vendedores.e) Si pueden decidir a su antojo si compran o no el producto, y cundo hacerlo. Para realizar el anlisis de las cinco fuerzas de Porter se plantean los siguientes pasos:

Paso 1: Identificar a aquellos posibles competidores potenciales; es decir, llevar a cabo el anlisis de la Fuerza de Porter, referente a la amenaza de nuevos entrantes o ingresos.

Posibles nuevos competidores.

Los posibles competidores sern todas aquellas empresas de salud, que se encuentren capacitados para ofrecer a la demanda un cuidado mdico eficiente y eficaz, en el mbito hospitalario. Las organizaciones que se encuentran en un rango competidor con respecto a la empresa en estudio son entes que siempre estn a la vanguardia en el ramo de la salud, por ello tienen un impacto en el mercado, que los hace competidores de la misma; entre ellos se encuentran:

Centro Mdico, C.A. Policlnica, C.A. Isamica, C.A. Centro de Especialidades Mdicas, C.A.

Empresas que van a tratar de incursionar en el sector donde la empresa labora.

Todas aquellas que consideren alcanzar, en sa rea geogrfica, una alta demanda de interesados que requieran de servicios mdicos calificados con una infraestructura innovadora de alta tecnologa, con recurso humano calificado y comprometido con los clientes. Factor que ellos van utilizar para ingresar al sector. Para unirse al sector de salud se manejara una filosofa empresarial en la cual intervienen todos los modelos estructurales de orden mdico, que optimicen horas trabajo brindando atencin de vanguardia a los paciente, el talento humano conformado por equipos y personal capacitado para lograr ofrecer una mejor atencin al pblico y satisfacer sus necesidades.

Paso 2. Relacionar a la empresa con los proveedores y encontrar oportunidades y amenazas de esta interrelacin. Este paso se encuentra enfocado al poder de negociacin de los proveedores o vendedores. Proveedores estratgicos.Son aquellos facultados de promocionar a la organizacin y ofrecer a la demanda un excelente concepto de s misma, igualmente como todos aquellos proveedores que puedan brindar atencin especializada y de eficacia a la empresa, con la meta de atraer a los clientes. Los diferentes proveedores que fusionan con la empresa son punto clave para su durabilidad dentro del mercado, teniendo en cuenta la calidad y el buen servicio que prestes dichos proveedores a esta. Los principales proveedores que surten al Grupo Medico CECILAP, C.A. son los siguientes: Suministros MATVEN, C.A.: Empresa dedicada al suministro e insumos de materiales mdicos quirrgicos.

Inversiones Inrayberca, C.A.: Es una organizacin que provee material de oficina y de red, y computadoras (tner, cartuchos, etc.)

Droguera Farmamdica La Suiza, C.A.: Provee medicamentos, material descartable (guantes, jeringas, gasas, tubos, endotraqueales, yelco, soluciones hidroelectrolticas, etc.

Orienca, C.A.: Imprime los talonarios de facturas, historias mdicas, gastos de Qx, etc.

Paso 3. Determinar el nivel de satisfaccin que el cliente manifiesta sobre los servicios que brinda la empresa. Es decir, en el poder de negociacin de los compradores o clientes. Poder de negociacin con los clientes.

El poder de negociacin se ubica en todas aquellas ventajas y herramientas que sean necesarias utilizar para atraer a los clientes y asegurar que, en toda la gama de opciones que ofrece la empresa, estas sean altamente atractivas a los usuarios y a su vez accesibles, lo cual significara un gran avance en el proceso de negociacin y dara mayor certeza de que el cliente se convence de optar por hacer uso de los beneficios que ofrece la empresa. Este depender de su concentracin, de la cantidad de pacientes que existan en un determinado espacio, tambin depender de su diferenciacin y de la cantidad de paciente que soliciten un mismo servicio. Las relaciones son a largo plazo y bilateralmente beneficiosas con sus proveedores obteniendo insumos a precios econmicos y equipos de alta tecnologa.

Por qu los clientes se encuentran satisfechos o insatisfechos con el producto o servicio que se le brinda?

Porque es una organizacin la cual est dedicada a brindar atenciones y asistencias de calidad, proporcionando servicios dignos con personal calificado, en caso contrario que el cliente se encuentre en un estado insatisfecho se proceder a realizar un estudio donde se indagara con los pacientes del centro de salud para confirmar que se est cumpliendo con los objetivos planteados, a partir de los resultados que esto arroje se procede a tomar una accin.

Paso 4. Encontrar los productos o servicios sustitutos, sus ventajas en aspectos de accesibilidad econmica, adems encontrar las oportunidades de este servicio as como sus desventajas. Productos que se perfilan como sustitutos del producto de la empresa.

En este caso, todo servicio que permita a la clientela alcanzar ms cmodamente sus objetivos como usuario y le facilite al mismo tiempo la mayor facilidad econmica, implicar la identificacin inmediata de un servicio mayor al que la empresa ofrece, lo cual significara una sustitucin del servicio.Si nos referimos a servicios sustitutos, tenemos que estos son muy limitados, ya que en el mercado de la salud privada existe una gran competencia pero la mayora de los centros de salud ofrecen un servicio eficiente a sus clientes para no permitir que dicha clientela tenga que sustituir a la organizacin, a menos que el motivo sea de otra ndole. Existen servicios sustitutos como lo son las diferentes organizaciones que se encuentran en el rango de la salud pero brindndole a la clientela una alternativa de la medicina tradicional, tales como: La Medicina Sistmica. La Medicina Naturista. La Medicina Teraputica. Paso 5. El objetivo de este paso es analizar la naturaleza, caractersticas, tcticas y estrategias de los competidores. Se centra en la fuerza de Porter, competidores del sector: Rivalidad entre los competidores. Las capacidades y limitaciones de los competidores.

Se reconocen aspectos positivos y negativos que son tanto pocos para la demanda y para el resto de la competencia en el mercado laboral. El reconocimiento debe realizarse de manera minuciosa pues, de acuerdo a lo que se observe como competidores, se podrn emplear mtodos de mercado, publicidad, mejoramiento de funciones, desarrollo e innovacin de estrategias que permitan rebasar en materia de calidad a la competencia. Decidir si la fuerza conjunta de los elementos justifica que la empresa ingrese o permanezca en el sector, es un punto suficientemente relevante ya que de esto depende del futuro de la organizacin y el ciclo de permanencia dentro del mercado.Las Fuerzas nombradas manifiestan que la organizacin GRUPO MEDICO CECILAP C.A. tiene potencial para disputar con otras empresas, constantemente est en la bsqueda de la evolucin de sus servicios, brindando bienestar a sus clientes, y as poder dominar el mercado atrayendo la mayor clientela que requieran de sus servicios, posicionarse como el primero a nivel estadal manteniendo la rentabilidad, todo esto le ayudaran a crecer y consagrarse, como el centro de salud con mayor trayectoria y experiencia a lo largo de los aos.

Movimientos previsibles de los competidores.Son las diferentes acciones predecibles que ejecuta una empresa para sobresalir en el mercado. Deben ser coordinadas para ampliar las probabilidades de xito de la organizacin. Las cinco fuerzas de Michael Porter son un modelo de abstraccin estratgica coordinada que permite determinar la rentabilidad de un sector en especfico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyeccin futura de empresas.Figura 5. Representacin grfica de las 5 Fuerzas de Porter de la empresa Grupo Mdico CECILAP, C.A.

2.3 STAKEHOLDER

Los stakeholders son aquellos grupos que pueden afectar o ser afectados por el logro de los propsitos de la organizacin. E. Freeman (1984). Existen varios tipos de stakeholders, segn sea su influencia directa o indirecta sobre la empresa, entre estos se encuentran:

a) Los primarios o definicionales: son vitales para el crecimiento continuo y sobrevivencia de cualquier empresa (Propietarios, directivos, trabajadores, proveedores, clientes).b) Los stakeholders instrumentales: estn en el entorno amplio de la empresa y son aquellos que pueden influenciar a los primarios (activistas, competidores, ambientalistas, medios de comunicacin, sociedad en general, entre otros).

Todos estos "stakeholders" sacan beneficios o sufren daos como resultado de las acciones de la misma empresa.

Pasos para realizar un Stakeholders:1. Identificar la empresa u organizacin. 2. Detectar cules son las partes internas involucradas.3. Detectar cules son las partes externas involucradas.4. Realizar el esquema de Stakeholders.

Al aplicar los pasos 1, 2 y 3 a la empresa Grupo Mdico CECILAP, C.A., se procede a realizar el paso 4, graficando el esquema de Stakeholders:


2.4 MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (EFI)

Es un paso que constituye un resumen en la conduccin de una auditora interna de la direccin estratgica es la elaboracin de una matriz de evaluacin del factor interno (EFI). Esta herramienta para la formulacin de la estrategia resume y evala las fortalezas y debilidades principales en las reas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas reas. Una comprensin detallada de los factores incluidos es ms importante que los valores absolutos. Fred David (2008)

Esta matriz se elabora en cinco pasos:

1. Enumere los factores internos clave identificados en el proceso de auditora interna. Utilice un total de diez a veinte factores internos, incluyendo tanto fortalezas como debilidades. Elabore primero una lista de las fortalezas y despus de las debilidades. Sea lo ms especfico posible, usando porcentajes, ndices y cifras comparativas.

2. Asigne un valor que vaya de 0,0 (sin importancia) a 1,0 (muy importante) a cada factor. El asignado a determinado factor indica la importancia relativa del mismo para que sea exitoso en la industria de la empresa. Sin importar si un factor clave es una fortaleza o una debilidad interna, los factores considerados como aqullos que producen los mayores efectos en el rendimiento de la empresa deben recibir los valores ms altos. La sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1,0.

3. Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada factor para indicar si dicho factor representa una debilidad mayor (calificacin de uno), una debilidad menor (calificacin de dos), una fortaleza menor (calificacin de tres) o una fortaleza mayor (calificacin de cuatro). De este modo, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores del paso 2 se basan en la industria.

4. Multiplique el valor de cada factor por su calificacin para determinar un valor ponderado para cada variable.

5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa.

Sin importar cuntos factores estn incluidos en una matriz EFI, el puntaje del valor total vara de 1,0 a 4,0, siendo el promedio de 2,5. Los puntajes de valor muy por debajo de 2,5 caracterizan a las empresas que son dbiles internamente, mientras que los puntajes muy por arriba de 2,5 indican una posicin interna slida. Al igual que la matriz EFE, un matriz EFI debe incluir de 10 a veinte factores clave. El nmero de factores no produce ningn efecto en el total de los puntajes de valor porque los valores siempre suman 1,0.

A continuacin se plantean los cinco pasos propuestos por Fred David (2008) para la elaboracin de esta matriz de evaluacin de factores internos (EFI) y su aplicacin a la empresa Grupo Mdico CECILAP, C.A..Paso 1:Enumere los factores internos clave identificados en el proceso de auditora interna. Utilice un total de diez a veinte factores internos, incluyendo tanto fortalezas como debilidades. Elabore primero una lista de las fortalezas y despus de las debilidades. Sea lo ms especfico posible, usando porcentajes, ndices y cifras comparativas. Fortalezas internas:1. Tecnologa mdica de punta.2. Alta preparacin del personal mdico.3. Excelencia en la atencin general.4. Precios acordes a la realidad econmica venezolana.5. reas adecuadas a la atencin quirrgica.6. Buena rentabilidad econmica.Debilidades Internas:1. Poca publicidad.2. Insuficiencia en las reas en general.3. Desconocen las herramientas de planificacin.4. Carencias en la gerencia.Paso 2:Asigne un valor que vaya de 0,0 (sin importancia) a 1,0 (muy importante) a cada factor. El asignado a determinado factor indica la importancia relativa del mismo para que sea exitoso en la industria de la empresa. Sin importar si un factor clave es una fortaleza o una debilidad interna, los factores considerados como aqullos que producen los mayores efectos en el rendimiento de la empresa deben recibir los valores ms altos. La sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1,0.

Paso 3:Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada factor para indicar si dicho factor representa una debilidad mayor (calificacin de uno), una debilidad menor (calificacin de dos), una fortaleza menor (calificacin de tres) o una fortaleza mayor (calificacin de cuatro). De este modo, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores del paso 2 se basan en la industria.

1= Debilidad mayor2= Debilidad menor 3=Fortaleza menor4=Fortaleza mayor

Paso 4 y 5:

Multiplique el valor de cada factor por su calificacin para determinar un valor ponderado para cada variable.

Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa.

Cuadro N 14. Formato de Matriz EFI

Fuente: Autores (2014)Cuadro N 15. Matriz EFI

Fuente: Autores (2014)Como se puede observar el total de las puntuaciones ponderadas generan un valor de 3.35, valor que de acuerdo con Fred David (2008) se encuentra por encima del promedio de 2.5, lo cual significa que la empresa Grupo Mdico CECILAP, C.A., se encuentra fortalecida internamente. Esto le permite plantear posibles estrategias de mercado del tipo agresivo.

2.5 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE)

La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva. Fred David (2008)

La elaboracin de una matriz EFE consta de cinco pasos:1. Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de auditora externa. Incluya un total de entre diez y veinte factores, tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su sector. Haga primero una lista de las oportunidades y despus de las amenazas. Sea lo ms especfico posible, usando porcentajes, ndices y cifras.2. Asigne a cada factor un valor que vare de 0,0 (sin importancia) a 1,0 (muy importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener xito en el sector de la empresa. Las oportunidades reciben valores ms altos que las amenazas, pero stas pueden recibir tambin valores altos si son demasiado adversas o severas. Los valores adecuados se determinan comparando a los competidores exitosos con los no exitosos, o bien analizando el factor y logrando un consenso de grupo. La suma de todos los valores asignados a los factores debe ser igual a 1,0.3. Asigne una calificacin de uno a cuatro a cada factor externo clave para indicar con cunta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor, donde 4=una respuesta superior, 3=una respuesta superior a la media, 2=una respuesta media y 1=una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. As pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores del paso 2 se basan en la industria.

4. Multiplique el valor de cada factor por su calificacin para determinar un valor ponderado.5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa.Sin importar el nmero de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el valor ponderado ms alto posible para una empresa es 4,0 y el ms bajo posible es 1,0. El valor ponderado total promedio es de 2,5. Un puntaje de valor ponderado total de 4,0 indica que la empresa responde de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su sector. En otras palabras, las estrategias de la empresa aprovechan de forma eficaz las oportunidades existentes y reducen al mnimo los efectos adversos potenciales de las amenazas externas. Un puntaje total de 1,0 significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas.

Los pasos para la elaboracin de la matriz EFE se describen a continuacin con su respectiva aplicacin a la empresa Grupo Mdico CECILAP C.A.:Paso 1:Elaborar una lista de los factores externos que se identificaron en la aplicacin de la auditora externa. Se incluyen un total de diez a veinte factores, tanto oportunidades como amenazas, que afecten a la empresa y a su sector. Haga primero una lista de las oportunidades y despus de las amenazas. Sea lo ms especfico.Oportunidades:1. Alta especializacin.2. Lealtad por parte de sus pacientes.3. Acceso a todo el mercado regional.4. Disponibilidad de proveedores.5. Tecnologa de alto nivel.Amenazas:1. Mayor cantidad de clnicas competidoras en aos recientes.2. Nuevas estrategias creadas por los competidores.3. Poca disponibilidad de divisas.4. Aumento de precios en equipos mdicos.Paso 2:Asignar a cada factor un valor que vare de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante). El valor indicara la importancia relativa de dicho factor para tener xito en el sector de la empresa. Las oportunidades reciben valores ms altos que las amenazas. Los valores adecuados se determinan comparando a los competidores exitosos con los no exitosos, o bien analizando el factor y logrando un consenso de grupo. La suma de todos los valores asignados a los factores debe ser igual a 1.0.Paso 3:Asignar una calificacin de uno (1) a cuatro (4) a cada factor externo clave para indicar con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor. Cabe destacar que estas calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa, mientras que los valores del paso 2 se basan en la industria o el sector.

1= Respuesta mala2=Respuesta media3= Respuesta superior a la media4= Respuesta superior

Paso 4 y 5:Multiplicar el valor de cada factor por su clasificacin para determinar un valor ponderado.Sumar los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado de la empresa.

Cuadro N 16. Formato de Matriz EFE.

Fuente: Autores (2014)Cuadro N 17. Matriz EFE.


Luego de asignar el valor y las calificaciones correspondiente a cada uno de los factores, el total del valor ponderado arrojado fue de 3.60. Este valor indica que la empresa est por encima de la media (2.5) por lo tanto se interpreta que la misma responde de manera acertada ante las oportunidades y amenazas existentes en la industria en la cual se desenvuelve. Su gerencia es eficiente y eficaz en el manejo de aquellas variables externas a la empresa, los resultados de esta matriz junto con los obtenidos en la matriz EFI confirman lo siguiente: la empresa se puede plantear estrategias agresivas de mercado.

2.6 MATRIZ DE FORTALEZAS-OPORTUNIDADES DEBILIDADES-AMENAZAS (FODA)

Luego de haber culminado los anlisis de las matrices EFI y EFE, se procede a aplicar la matriz FODA, basada en los datos obtenidos las matrices EFI y EFE siguiendo los preceptos de Fred David. Segn Fred David 2008, la matriz amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA) es una herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas (DA). El ajuste de los factores internos o externos es la parte ms difcil de desarrollar en una matriz FODA y requiere un criterio acertado.Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las oportunidades externas. Las empresas siguen por lo general estrategias DO, FA o DA para colocarse en una situacin en la que tengan la posibilidad de aplicar estrategias FO. Cuando una empresa posee debilidades importantes, lucha para vencerlas y convertirlas en fortalezas; cuando enfrenta amenazas serias, trata de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.

Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las oportunidades externas. Las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas al aprovechar las oportunidades externas. Las estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Las estrategias DA son tcticas defensivas que tienen como propsito reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas.

Una matriz FODA est compuesta de nueve cuadrantes, de los cuales existen cuatro cuadrantes con factores claves, cuatro cuadrantes de estrategias y un cuadrante que permanece siempre en blanco. Estos cuatro cuadrantes de estrategias, denominados FO, DO, FA y DA, se desarrollan despus de que stos se completan con factores claves, llamados F, D, O y A.

La construccin de la matriz FODA consiste en ocho pasos:

1. Elabore una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.2. Elabore una lista de las amenazas externas clave de la empresa.3. Elabore una lista de las fortalezas internas clave de la empresa.4. Elabore una lista de las debilidades internas clave de la empresa.5. Establezca la relacin entre las fortalezas internas con las oportunidades externas y anote las estrategias FO resultantes.6. Establezca la relacin entre las debilidades internas con las oportunidades externas y anote las estrategias DO resultantes.7. Establezca la relacin entre las fortalezas internas con las amenazas externas y anote las estrategias FA resultantes.8. Establezca la relacin entre las debilidades internas con las amenazas externas y anote las estrategias DA resultantes.

Cuadro N 18. Estrategias provenientes de la matriz FODA

Fuente: Fred David (2008). Conceptos de Administracin Estratgica.

El propsito de cada herramienta de ajuste es crear alternativas de estrategias posibles, no seleccionar ni determinar cules estrategias son las mejores. Por lo tanto no todas las estrategias que se desarrollen con la matriz FODA se elegirn para su implementacin.Cuadro N 19. Formato de la Matriz FODA

Fuente: Autores (2014)La matriz FODA se elabora segn Fred David en 8 pasos los cuales se aplicarn a la empresa Grupo Mdico CECILAP C.A:

Paso 1: Elaborar una lista de las oportunidades externas.

Oportunidades:

1. Alta especializacin.2. Lealtad por parte de sus pacientes.3. Acceso a todo el mercado regional.4. Disponibilidad de proveedores.5. Tecnologa de alto nivel.Paso 2: Realizar una lista de las amenazas externas.

Amenazas:

1. Mayor cantidad de clnicas competidoras en aos recientes.2. Nuevas estrategias creadas por los competidores.3. Poca disponibilidad de divisas.4. Aumento de precios en equipos mdicos.

Paso 3: Listar las fortalezas internas.Fortalezas:

1. Tecnologa mdica de punta.2. Alta preparacin del personal mdico.3. Excelencia en la atencin general.4. Precios acordes a la realidad econmica venezolana.5. reas adecuadas a la atencin quirrgica.6. Buena rentabilidad econmica.

Paso 4: Hacer una lista de las debilidades internas.

Debilidades:1. Poca publicidad.2. Insuficiencia en las reas en general.3. Desconocen las herramientas de planificacin.4. Carencias en la gerencia.

Paso 5: Consiste en utilizar las fuerzas internas para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas, llenando as el cuadrante de la FO.

Estrategias FO:

1. Planes de financiacin de especializaciones mdicas y tcnicas (F1, F2, O1, O5).2. Maximizar la atencin, incrementar las reas logrando un mayor acceso al mercado y lealtad de los pacientes (F3, F5, O2, O3).3. Acuerdos con proveedores que permitan precios competitivos y rentabilidad econmica (O4, F4, F6).

Paso 6: Adecuar una relacin entre las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas llenando as, la casilla de las estrategias DO.

Estrategias DO:

1. Usar la especializacin, la lealtad, la tecnologa y acceso al mercado en publicidad (O1, O2, O3, O5, D1)

2. Basado en acceso al mercado y disponibilidad de proveedores aumentar las reas, planificando de acuerdo a la gerencia moderna (O3, O4, D3, D4).

Paso 7: Relacionar las fortalezas internas con las amenazas externas y aprovechar las fuerzas de la empresa, para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas, llenando la casilla de las estrategias FA.

Estrategias FA:

1. Usar la tecnologa, la alta preparacin, la excelencia en atencin, las reas y los precios para contrarrestar a la competencia y sus estrategias (F1, F2, F3, F4, F5, A1, A2).

2. Con la rentabilidad solventar la falta de divisas y el aumento de precios en equipos (F6, A3, A4).

Paso 8: Generar relaciones entre las debilidades internas con las amenazas externas y as localizar las estrategias DA.

Estrategias DA:

1. Aumentar publicidad y reas para responder a la mayor cantidad de clnicas y sus estrategias (D1, D2, A1, A2).

2. Implementar herramientas de planificacin y gerencia, para solventar falta de divisas y aumento de precios en equipos (D3, D4, A3, A4).

Cuadro N 20. Matriz FODA.Fuente: Autores (2014) La matriz FODA nos muestra con toda claridad las acciones a tomar para implementar un plan estratgico por parte de la empresa Grupo Mdico CECILAP, C.A.. Con los resultados de las matrices EFI y EFE se presume una estrategia agresiva, sin embargo se deben esperar los resultados delas matrices MPC y sobre todo de la matriz Peyea.

2.7 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Define a los competidores como empresas que ofrecen productos y servicios similares en el mismo mercado .

Este autor habla sobre la matriz de perfil competitivo y dice que identifica los principales competidores de una compaa as como sus fortalezas y debilidades principales en relacin con la posicin estratgica de una empresa que se toma como muestra. Fred David (2008).

Segn Fred David (2008), los pasos a seguir para elaborar una Matriz de Perfil Competitivo son los mismos que se siguen para elaborar una Matriz de Evaluacin de Factores Externos con algunas diferencias. Para el caso de la empresa Grupo Mdico CECILAP C.A., la matriz MPC se realiza de la siguiente forma.

Paso 1: Determinar los principales competidores de la compaa a estudiar.1. Centro Mdico C.A.2. Policlnica C.A.3. Isamica C.A.4. Centro de Especialidades Mdicas, C.A. (CEMCA)Paso 2: Elaborar una lista de factores crticos del xito.1. Crecimiento del mercado.2. Avances tecnolgicos.3. Lealtad de clientes.4. Disponibilidad de proveedores.5. Mayor cantidad de clnicas competidoras.6. Nuevas estrategias creadas por los competidores.7. Poca disponibilidad de divisas.8. Aumento de precios en equipos mdicos. Paso 3: Asignar una ponderacin a cada uno de los factores crticos del xito que oscile entre 0,0 (no importante) y 1,0 (muy importante): El valor asignado indica, la importancia relativa de ese factor para tener xito en el mercado donde se desenvuelve la compaa. La sumatoria de las ponderaciones debe ser igual a 1,0.Paso 4: Atribuirle una clasificacin del 1 al 4 a cada factor: Esta atribucin depender de si es una fortaleza o debilidad, y del impacto de cada factor en el perfil de la empresa frente a sus competidores:

1 = Debilidad Principal2 = Debilidad Menor3 = Fortaleza Menor4 = Fortaleza Principal

Paso 5: Determinacin de la puntuacin: Para determinar la puntuacin se debe multiplicar las ponderaciones por las clasificaciones anteriormente establecidas.

Paso 6: Obtencin de la puntuacin ponderada total para cada una de las empresas evaluadas en la matriz: Esta se logra sumando cada una de las puntuaciones obtenidas de los factores crticos del xito, de forma vertical.Cuadro N 21. Matriz MPC.

Fuente: Autores (2014)El resultado que arroja la matriz de perfil competitivo sobre la empresa Grupo Mdico CECILAP (2.50), en comparacin a las otras empresas competidoras en el mercado de servicios de salud la establece en el primer puesto junto a Centro Mdico C.A., este resultado de la matriz FODA sigue confirmando el de las anteriores matrices, la empresa est en posicin de establecer una estrategia agresiva de mercado. 2.8 MATRIZ DE LA POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA ACCIN (PEYEA)

La matriz PEYEA es una herramienta para adecuar y definir estrategias, la cual est formada por un marco de cuatro cuadrantes y nos indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada para una organizacin dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financieras [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes ms importantes de la de la posicin estratgica de la organizacin.

Segn Fred David (2008), la matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA), tiene como objetivo determinar cules son las estrategias ms adecuadas para una organizacin una vez definidas sus posiciones estratgicas interna y externa.

Diagrama N 1. Posicin estratgica y evaluacin de la accin (PEYEA)

Fuente: Fred David (2008)Diagrama N 2. Perfiles de la Matriz PEYEA:

Fuente: Fred David (2008). Conceptos de Administracin Estratgica. Mxico. PEARSON Educacin.Pasos para la elaboracin de una matriz PEYEA Segn Fred David (2008):

1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).2. Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico de 1 (mejor) 6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.3. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensin respectiva.4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA.5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la interseccin del nuevo punto xy.6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la interseccin. Este vector revelar el tipo de la estrategia recomendable para la organizacin agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.

Dependiendo del tipo de organizacin que se estudie, la matriz PEYEA puede tener numerosas variables en sus ejes, a continuacin la aplicacin de los pasos que describe Fred David (2008) para elaborar la matriz PEYEA a la empresa Grupo Mdico CECILAP, C.A..

Paso 1: Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).

Fuerzas financieras (FF): Las fuerzas financieras de una empresa son caractersticas importantes que la ayudan a coexistir bajo situaciones econmicas adversas, como lo es la inflacin. Las principales fuerzas financieras para CECILAP son las siguientes:1. Alto nivel de liquidez.2. Bajo nivel de endeudamiento.3 Excelente retorno sobre la inversin.

Ventaja competitiva (VC): La ventaja competitiva es aquella que posiciona a la empresa sobre sus competidores dentro del mercado, costos, tecnologas, empleados y todos aquellos factores que la hacen mejor dentro de sus competidores.

La empresa Grupo Mdico CECILAP, C.A., cuenta con las siguientes ventajas competitivas:1. Participacin en el mercado.2. Calidad de los servicios.3. Tecnologa de vanguardia.

Estabilidad ambiental (EA)La estabilidad ambiental puede debilitar la fortaleza financiera, dentro de la matriz PEYEA se ubican en ejes opuestos, ya que si una empresa no tiene suficientes fortalezas financieras le ser difcil mantenerse dentro del mercado turbulento en el que se desenvuelve. En el caso de CECILAP, la estabilidad ambiental viene determinada por la falta de divisas, los avances tecnolgicos, y nuevos competidores. 1. Falta de divisas.2. Avances tecnolgicos de la competencia.3. Nuevos competidores.Fortaleza industrial (FI)Estas caractersticas ayudan a mantener o compensar las ventajas competitivas, son oportunidades que tiene la empresa para sobrevivir dentro del mercado. En el caso de la empresa CECILAP, las fortalezas industriales son las siguientes:1. Clientes leales a la empresa.2. Convenio con proveedores.3. Especializacin de alto nivel.Paso 2: Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico de 1 (mejor) 6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.Paso 3: Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensin respectiva.

Cuadro N 22. Matriz PEYEA

Fuente: Autores (2014)Paso 4: Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA.

Diagrama N 3. Promedio de las FF, FI, VC, EA en la matriz PEYEAFuente: Autores (2014)

Paso 5: Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la interseccin del nuevo punto XY.

Cuadro N 23. Puntos de Interseccin


Paso 6: Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la interseccin. Este vector revelar el tipo de la estrategia recomendable para la organizacin agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.

Cuadro N 24. Vector direccional de la matriz PEYEA.

Fuente: Autores (2014)El vector direccional ligado a cada uno de los perfiles sugiere el tipo de estrategias que conviene seguir: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. En el caso del Grupo Mdico CECILAP, C.A. el vector direccional result en el cuadrante agresivo (cuadrante superior derecho), esto significa que la empresa debe implementar estrategias de expansin para mejorar su posicin en el mercado. Apertura de sucursales en otros estados del pas, aumentar el rea de atencin al pblico y realizar mayor publicidad. Se confirma lo establecido en las matrices EFI, EFE, MPC, para lo cual se debe seguir lo establecido en la matriz FODA. CONCLUSIONES

Uno de los principales aspectos que se encuentran al realizar un estudio de planificacin estratgica es que las organizaciones muy pocas veces tienen alineadas su visin y su misin, no fue una excepcin al analizar el caso del Grupo Mdico CECILAP, C.A., entre las cuales se encontraron solo un 11,11% de cumplimento de los componentes de la declaracin de su misin, por lo tanto se procedi a reformularla.

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