unidad iii herramientas de planificacion
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UNIDAD III
HERRAMIENTAS DE PLANIFICACION
Prof: René Legue Cárdenas
Administrador Público
TIPOS DE PLANES
En la actualidad, muy pocas organizaciones (sin importar su tamaño)
ofrece un solo producto o servicio. Por consiguiente, el desarrollo de un solo
plan suele ser insuficiente para cubrir todas las actividades de la
organización.
Planes estratégicos:
Los planes estratégicos centran su atención en el futuro (en su
sentido más amplio) de la organización, e integran las demandas del
ambiente externos y los recursos internos con las acciones que los
administradores necesitan realizar para alcanzar los objetivos que la
organización se propone a largo plazo.
Planes tácticos:
Los planes tácticos traducen los planes estratégicos en metas
especificas para áreas particulares de la organización. Por consiguiente, sus
marcos temporales tienden a ser mas breves y su alcance de alguna forma
es más reducido.
Planes operativos:
Los planes operativos centran su atención en el corto plazo y
traducen los planes tácticos en metas y acciones especificas para unidades
pequeñas de la organización. En general, el corto plazo abarca 12 mese o
menos
PLANES
ESTARTEGICOS
PLANES TACTICOS PLANES
OPERATIVOS
Horizonte
temporal
•En general abarcan un
periodo de entre 3 y 5 años
• A menudo abarca un
periodo de entre 1 y 2 años
•Suele abarcar u periodo
de 12 meses o menos.
Alcance • Son mas extensos; y se
originan y se refieren a toda la
organización
•Rara vez abarcan más allá
de una sola unidad
estratégica de negocios
•Son más limitados;
suelen referirse a los
departamentos o las
unidades más pequeñas
de una organización
Complejidad •Son los mas complejos y
generales, por las diversas
industrias y negocios que
potencialmente se cubren
•Un tanto complejo pero
más específicos, ya que su
dominio de aplicación es
más limitado
•Son los menos
complicados, puesto que
usualmente se refieren a
unidades pequeñas y
homogéneas
TIPOS DE PLANES : DIFERENCIAS CLAVES
PLANES
ESTARTEGICOS
PLANES TACTICOS PLANES
OPERATIVOS
Efecto •Sus efectos (positivos o
negativos) tendrán
consecuencias drásticas en
las vicisitudes y la
supervivencia misma de la
organización
•Pueden afectar negocios
específicos aunque en
general no las vicisitudes
ni la posibilidad de
supervivencia de toda la
organización
•Su efecto por lo regular
se limita en especifico a
un departamento o a
una unidad de la
organización
Interdependencia •Interdependencia relevante;
deben considerar los
recursos y capacidades de
toda la organización, así
como su ambiente externo
•Interdependencia
moderada; deben tomarse
en cuenta los recursos y
las capacidades de las
diferentes unidades dentro
de un negocio
•Interdependencia
irrelevante; sus planes
pueden relacionarse en
sentido ascendente con
planes tácticos y
estratégicos, aunque
guardan menos
Interdependencia con
ellos
TIPOS DE PLANES : DIFERENCIAS CLAVES
EL PROCESO DE PLANEACION
El proceso de planeación tiene siete elementos claves: análisis ambiental,
objetivos, requerimientos, recursos, acciones, implementación y
resultados.
• Análisis ambiental
El primer elemento en el proceso de planeación es la valoración del
ambiente. Los administradores que formulan o aplican planes en ausencia
de algún tipo de evaluación ambiental podrían estar lejos de generar
resultados que se desean.
En cambio, los administradores que tiene el cuidado de analizar el
ambiente, y de incorporar la información resultante en el proceso de
planeación, suelen obtener resultados muy satisfactorios con los planes
que formulan y aplican.
Pronostico
Para los administradores, el pronostico es una de las herramientas
más útiles para valorar el ambiente. Los administradores realizan
pronósticos sobre prácticamente cada elemento fundamental del ambiente
que consideren que afectaría a la organización o su área de
responsabilidad.
Analizar el ambiente
(pronósticos, referencias de comparación,
contingencias, análisis de competidores,
escenarios)
Establecer objetivos
Determinar
requerimientosEvaluar
recursos
Desarrollar planes
de acción
Implementar planes
Verificar resultados
PROCESO DE PLANEACION
Retroalimentación Retroalimentación
• ESTABLECER LOS OBJETIVOS
El segundo elemento en el proceso de planeación es el establecimientos
de objetivos o de resultados que se desean.
• Prioridades y objetivos múltiples
Unos de los primeros desafíos que enfrentan los administradores cuando
establecen sus objetivos es determinar sus prioridades.
No todos los objetivos tienen la misma importancia o valor
• Medición de objetivos
Una vez que quedan claros los objetivos de la organización, ¿cómo
deben medirse?
Por ejemplo, Se podría determinar que el desempeño financiero es el
objetivo numero uno.
Sin embargo, el desempeño financiero se evalúa de diferentes formas.
Puede medirse de en términos de utilidades relativas a ventas, o de
utilidades relativas a activos.
• Determinar los requerimientos
El tercer elemento del procesos de planeación consiste en determinar los
requerimientos.
• Evaluación de los recursos
El cuarto elemento del procesos de planeación es la evaluación tanto de
los recursos requeridos como de los recursos disponibles.
Estos no son lo mismo y la forma de diferenciarlos sea pensar en los
requerimientos como en lo que se necesita para lograr los objetivos, y en
los recursos como la cantidad de materiales disponibles para hacerlo.
HERRAMIENTAS DE PLANEACION
Los administradores emplean diversas herramientas de planificación, estas
facilitan a los administradores la tarea de establecer la secuencia y el tiempo
de las acciones que conforman un plan.
• Presupuestos
Sirven para cuantificar y asignar los recursos a las actividades especificas
En la mayoría de las organizaciones, los `presupuestos se proponen y se
establecen cada año.
Los presupuestos abarcan una variedad de rubros y conceptos de
gastos.
Presupuesto para gastos de capital:
Especifica la cantidad de dinero que se gastara en artículos específicos
de uso a largo plazo, cuya compra requiere cantidades significativas
Presupuesto para gastos
Incluye todas las cantidades primarias, en las cuales una unidad u
organización planea gastar su dinero, así como la cantidad que se les
asigna para el año siguiente
Presupuesto propuesto:
Brinda un plan sobre el monto de dinero que será necesario, y se
somete a la revisión de presupuesto.
Presupuesto autorizado:
Especifica los rubros y los montos en los cuales se autoriza el gasto al
administrador
Método de presupuesto incremental:
En este los administradores utilizan el presupuesto aprobado el año
anterior, como base para argumentar las razones por las cuales el
presupuesto siguiente debería ser mayor o menor.
• Establecer las metas
El establecimiento de metas es un proceso especifico de planeación paraadministrar el desempeño.
Por lo regular, pensamos en ello a nivel individual; sin embargo, todos susprincipios son aplicables al establecimiento de metas de equipos,unidades y todo tipo de organización.
Metas Especificas
Metas Medibles
Metas Concensuada
Metas Realista
Concepto de toma de decisiones
Definimos toma de decisiones como el proceso de identificar la naturaleza
de un problema o una oportunidad particular y de seleccionar entre las
alternativas disponibles para resolver un problema y aprovechar una
oportunidad.
En este sentido, la toma de decisiones incluye dos aspectos: el acto y el
proceso.
El acto de tomar una decisión comprende varios pasos que se dividen en
dos categorías distintas la primera se denomina formulación y conlleva a
identificar un problema o una oportunidad, adquirir información, desarrollar
las expectativas del desempeño deseado, diagnosticar las causas, y las
relaciones que hay entre los factores que afectan el problema o la
oportunidad.
La segunda es la fase de solución e implica generar alternativas, elegir la
solución mas conveniente e implementar el curso de acción que se
decida.
Una vez que se aplica la solución, el administrador debe verificar la
situación para evaluar el grado de excito que tuvo la decisión tomada.
Paso 1
Identificar las situaciones en la decisión
•Problemas
•Oportunidades
Paso 2
Desarrollar los objetivos y los criterios
•Criterio especifico
• Pesos relativos
Paso 3
Generar alternativas
•Soluciones pasadas
•Soluciones Creativas nuevas
Paso 4
Analizar alternativas
•Resultados mínimos aceptables
•Mejores resultados
Paso 5
Seleccionar alternativa
Paso 6
Implementar la decisión
•Fuentes y motivos para la resistencia
•Cronología y secuencia de acciones
•Recursos necesarios
•Delegación de tareas
Paso 7
Verificar y evaluar los resultados
MODELO
CLASICO DE LA
TOMA DE
DECISIONES
Paso 1: Identificar las situaciones en la decisión
Se enfrenta un problema cuando un administrador detecta una brecha
entre el desempeño existente y el desempeño que se desea.
Está es la razón por la cual con frecuencia se habla de intercambio en la
toma de decisiones y la solución del problema.
Hay una oportunidad, por ejemplo, cundo el administrador detecta la
posibilidad de alcanzar un estado mas deseable que el actual.
Paso 2: Desarrollar los objetivos y los criterios
Una vez que identifica la situación de conflicto que supone una decisión,
el siguiente paso consiste en determinar un criterio para la selección de
alternativas.
Dicho criterio esencialmente representa aquello que importa en el
resultado.
Por ejemplo, antes de que uno decida a quien contratar entre los
solicitantes de empleo, es necesario determinar las características
importantes de los resultados necesarios.
Si se necesita que el nuevo empleado sea eficaz para las ventas, entonces quizásel criterio adecuado seria tener buenas habilidades interpersonales.
Sin embargo, en raras ocasiones basa un solo criterio para guiar el proceso detoma de decisiones, en parte porque en casi nunca un solo factor produce losresultados que se desean.
Consideremos que UD, podría decidir que la capacidad para las ventas del nuevopersonal depende de cuatro factores:
Habilidades interpersonales,
Motivación
Conocimiento del producto y,
Comprensión del proceso de ventas.
Sin embargo, el efecto de estos factores quizá no sea equivalente. En cuyo casoUd. Como administrador podría designar un valor a cada criterio; a saber,motivación, 30%; habilidades interpersonales, 25%; comprensión del proceso deventas, 25% y conocimiento del producto, 20%.
Paso 3: Generar alternativas
Una vez que se establecen los objetivos y los criterios, el siguiente paso es
generar alternativas que hagan posible el resultado que se desea. ¿Cómo
resolver un problema especifico o como aprovechar una oportunidad
determinada?.
Paso 4: Analizar alternativas
El cuarto paso del proceso entraña el análisis de las alternativas antes
generadas. Para comenzar, es necesario especificar las alternativas que
producirían los resultados mínimos aceptables.
Por consiguientes, puede destacarse cualquier opción con escasa
probabilidad de generar, cuando menos, los resultados mínimos
aceptables.
Luego, es necesario analizar la viabilidad de las alternativas restantes.
Retomando nuestro ejemplo de contratación, quizás se hayan encontrado
tres candidatos con posibilidades de alcanzar las ventas mínimas
aceptables para ocupar el puesto vacante.
Sin embargo, la demanda salarial de uno de los candidatos excede su
presupuesto, por lo cual no es viable contratar a esa personas.
Así, una vez que se destacan las alternativas que no son factibles, el
siguiente paso consiste en identificar cual de las alternativas restantes
daría el resultado mas satisfactorio.
Paso 5: Seleccionar la alternativa
Tras el análisis de las alternativas se desprende lógica o naturalmente la
selección de una opción.
El modelo clásico sostiene que los administradores elegirán la alternativa
que maximice el resultado deseado.
El modelo de la utilidad subjetivamente esperada se utiliza con frecuencia
para expresar el mismo concepto.
Este modelo afirma que los administradores eligen la alternativa que
subjetivamente creen que maximiza el resultado deseado.
Los dos componentes básicos que conforma su esquema teórico son una
alternativa dada que produce el resultado esperado y que esta alternativa
tenga probabilidad de implementarse.
Aplicación de criterios al análisis de alternativas
Candidata Criterio Calificación* x Valor = Puntuación
Martha Motivación 8 x .30 = 2.40
Habilidades interpersonales 6 x .25 = 1.50
Conocimiento de ventas 7 x .25 = 1.75
Conocimiento del producto 6 x .20 = 1.20
Puntuación total = 6.85
Candidata Criterio Calificación* x Valor = Puntuación
Jane Motivación 9 x .30 = 2.70
Habilidades interpersonales 8 x .25 = 2.50
Conocimiento de ventas 6 x .25 = 1.50
Conocimiento del producto 5 x .20 = 1.00
Puntuación total = 6.85
Paso 6: Implementar la decisión
Según el modelo clásico para la toma de decisiones, la implementación
eficaz de una decisión se compone de cuatro elementos.
El primero es evaluar las fuentes y las razones de posible resistencia a la
decisión.
El segundo elemento consiste en precisar la cronología y la secuencia de
las acciones diseñadas para vencer la resistencia a la decisión y asegurar
su aplicación eficaz.
La valoración de los recursos que se requieren para implementar la
decisión de manera eficaz.
Paso 7: Verificar y evaluar los resultados
El ultimo paso en el modelo clásico implica la verificación y la evaluación
de los resultados.
Para hacerlo, se necesita reunir la información pertinente, y luego
comparar los resultados con los objetivos y los estándares que estableció
desde el principio.
Factor Descripción Ejemplo
Sesgo en la información Renuncia a dar y a recibir
información negativa
Usted favorece a Jane como
candidata y destaca la
información sobre un
problema de desempeño
Absorción
de la
incertidumbre
Tendencia a que la
incertidumbre en la
información se pierda
conforme se va comunicando
No está claro qué tan bueno
fue el desempeño Martha en
su ultimo empleo, pero
cuando usted recibe la
retroalimentación, se la
describe como un elemento
con desempeño deficiente
Percepción selectiva Inclinación a ignorar o a
evitar cierta información, en
especial la que es ambigua
Jane puede tener varias
opciones de empleo, y quizás
hasta este pensando en
regresar a la escuela, pero
cuando usted le ofrece el
puesto desconoce esas
situaciones
Factores que inhiben el análisis y la identificación correcta de los problemas
Factor Descripción Ejemplo
Inclinación a formar
estereotipos
Decidir acerca de una
alternativa con base en las
características que se
atribuyen a los demás.
Puesto que Jane estudió se
graduó en la escuela privada, y fue
aceptada en una reconocida
universidad donde obtuvo una
media beca, Ud. Se imagina que
seria la candidata ideal
Complejidad cognoscitiva Limites en la cantidad de
información que la gente es
capaz de procesar al mismo
tiempo
Al inicio había 200 solicitantes,
pero Ud. Optó por eliminar a todo
aquel que no tuviera como mínimo
tres años de experiencia en ventas
Estrés Disminución de la capacidad
de los individuos para hacer
frente a las demandas sobre
información
La participación de mercado de su
compañía está declinando porque
no cuenta con suficientes
vendedores en el campo, por lo
cual Ud. Cree que no podrá
entretenerse en revisar cada
detalle de la información sobre los
candidatos
Factores que inhiben el análisis y la identificación correcta de los problemas