sesión 02 - estrategia - diseño organizacional - efectividad.pdf
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Estrategia – Diseño Organizacional y la EfectividadWilliam Loyola
ESPAE
Curso: Administración
• Directivas:
• Valores• Políticas
• Planes:
• Objetivos operacionales
• Recursos• Capacidades
Dirección, Estrategia, Diseño y Resultados1. Análisis del Entorno
• Fuerzas Sociales y Políticas
• Fuerzas Industriales del Sector
Oportunidades / Amenazas
2. Situación Interna
Fortalezas / Debilidades
•Posición relativo al Sector•Estilo de liderazgo•Competencias personales•Capacidades
organizacionales
•Valores, historia(s), ritos, …
4. DiseñoOrganizacional
• Articula discurso:• Metas
Oficiales (Misión)
• Metas Operativas
• Estrategias - Competitivas- Cooperativas
• Estructura:• Explotar y/o• Explotar
• Arquitectura:• Sistemas de información• Sistemas de control• Tecnología productiva• Cultura• Red de vínculos externos• Relación entre la Elección
Estratégica y el Diseño Organizacional
Adaptado a partir de: Lewin Y. and Stephens C. (1994). CEO Attributes as Determinants of Organization Design: An integrated Model, Organization Studies 15, no. 2: 183-212.Grant R. (1996). A Knowledge based-View Theory of the firm.
CEO
Equipo Gerencial
3. Formulación Estratégica5. Resultados
• Enfoques para Medir Resultados • Indicadores:• Entradas• Procesos • Metas•Perspectivas BSC• Financiera• Cliente• Proceso• Conocimiento /
Infraestructura
Empresa y su
Cadena de
Valor
Cadena de Suministro del Sector Industrial de la OrganizaciónIdentifica con Quién se Compite y/o Colabora en los Varios Niveles de la Cadena del Sector
Material
Genético
Insumos para
material
vegetativo
Material
Vegetativo
Organización
Analizada
Acopio y
transformaci
ón
Centros de
distribución
Clientes
Comercia-
lizadores
Insumos para invernaderos
Invernaderos y
equipos
Insumos para refrigeración
Refrigeración
(Cámaras transporte)
Insumos para
productos
Insumos para
empaque
Comercio
electrónico
Modelo General del SectorEjemplo: Sector Floricultor
Identificar actores líderes en cada categoría:• Nombre de
empresas• % Participación• Ventaja competitiva
o colaborativa percibida
• Quien es quien en esa empresa
• Conocimiento clave que utilizan
Sector y su Clasificación
Sector
Grupo de organizaciones que producen productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí.
Clasificación
CIUU: Clasificación Internacional Industrial Uniforme, o
ISIC: International Standard Industrial Classification of All Economic Activities
Clasificación sistemática de todas las actividades económicas cuya finalidad es la de establecer su codificación armonizada a nivel mundial.
Es utilizada para conocer niveles de desarrollo, requerimientos, normalización, políticas económicas e industriales, entre otras utilidades.¿
Cada país tiene, por lo general, una clasificación industrial propia, en la forma más adecuada para responder a sus circunstancias individuales y al grado de desarrollo de su economía. internacional.
Utilizada por el INEC, SRI, IESS y Super Cías
Referencia http://www.inec.gob.ec/estadisticas/SIN/metodologias/CIIU%204.0.pdf
Clasificación de Sectores Industriales
Ejemplos del Sector Salud (4to Nivel):• Q8610 Actividades de Hospitales y Clínicas. • Q8620 Actividades de Médicos y Odontólogos. • Q8690 Otras Actividades de Atención de La Salud Humana. • Q8710 Actividades de Atención de Enfermería en Instituciones. • Q8720 Actividades de Atención En Instituciones Para Personas con Retraso
Mental, Enfermos Mentales y Toxicómanos. • Q8730 Actividades de Atención En Instituciones Para Personas de
Edad y Personas con Discapacidad. • Q8790 Otras Actividades de Atención en Instituciones. • Q8810 Actividades de Asistencia Social sin Alojamiento para
Personas de Edad y Personas con Discapacidad. • Q8890 Otras Actividades de Asistencia Social Sin Alojamiento
Clasificación Nacional de Actividades Económicas (CIIU Revisión 4.0)
Nivel Nomenclatura Cantidad
1 Sección 1 Carácter Alfabético 11
2 División 2 Caracteres Numéricos 88
3 Grupo 1 Carácter Numérico 238
4 Clase 1 Carácter Numérico 419
Separador . (Punto)
5 Subclase 1 Carácter Numérico 542
6 Actividad 1 Carácter Numérico 1737
Modelo General del Entorno Social e Industrial de la Organización
Organización
Loyola, W. (2010)
Dirección Liderazgo Transformacional
Gestión de RRHH GTH
Finanzas Operativas Finanzas / Largo Plazo
Gestión de la Tecnología Gestión de la Innovación
Adquisición de Bienes Adquisición de Conocimiento
Pro
vee
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Competencia (enemigos), Sustitutos y Nuevos Participantes Clientes - Usuarios - Comunidad - Proveedores – Empleados – Conocimiento - – Red Social
Organismos de Regulación y ControlHabilitación - Límites Organizacionales - Dinero – Conocimiento - Red Social
Unid
ades
de la
Org
aniz
aci
ón Logística
de
Entrada
Operaciones /
Prestación del
Servicio
Logística
de Salida
Mercadeo
y Ventas
(Ingresos)
Servicio Postventa
y
Retroalimentación
… … … … …
… … … … …
G e s t i ó n d e l a C a d e n a d e S u m i n i s t ro(Diseño Organizacional en Función del servicio o producto entregado)
Salarios - Utilidades – Oportunidad de Desarrollo y Realización - Conocimiento – Red SocialEmpleados - Gerencia - Directorio - Accionistas/Propietarios
Actividades de Soporte
Actividades de Soporte Actividades
SoporteLo que
Valoriza
el cliente
otorga
(en función
del Entorno)
-Costos
=Bienestar
yRiqueza
Ca
de
na
d
e
Va
lor
G e s t i ó n d e l a C a d e n a d e V a l o r(Diseño Organizacional en Términos de las Necesidades del Cl iente)
A c t i v i d a d e s P r i m a r i a s
Ecológico
Legal
Tecnológico
Social
Económico
Político
Herramientas para el Análisis del EntornoModelo de 5 Fuerzas Competitivas del Sector
2. Competidores del Sector
Rivalidad entre organizaciones
existentes
4. Posibles Nuevos Participantes
1. Clientes y Usuarios
3. Sustitutos
5. Proveedores y Aliados
Amenaza de ingreso de nuevos participantes
Poder de negociador de los compradores
Amenaza de productoso servicios sustitutos
Poder de negociación de los proveedores
1. Poder Negociador de los Compradores (Ej. cliente institucional o individual, usuario, paciente, asegurado)
Los compradores compiten en el sector industrial demandando: Bajar precios
Mejor calidad o más servicios
Competencia entre empresas
Bajando la rentabilidad del sector
Comunidades, vecindad y ONGs tienen poder en el sector cuando: Organizadas para impulsar o paralizar las actividades del sector o la
organización
Niveles de seguridad para la operación
Niveles de acceso a los medios de distribución o venta de los productos
…
Factores de poder:
Tienen grandes compras con relación a las ventas
Las compras representan al comprador un componente alto de sus costos
Los productos del sector no son diferenciados
Los productos o servicios no tienen costos de cambio
Comprador gana pocas utilidades
Comprador amenaza con integración hacia atrás
El producto o servicio no es importante para la calidad del comprador
El comprador tiene información total
1. Poder Negociador de los Compradores (Ej. cliente institucional o individual, usuario, paciente, asegurado)
2. Intensidad de la Rivalidad entre Organizaciones existentes
La rivalidad se presenta porque Los competidores sienten presión
Los competidores ven oportunidad de mejorar su posición
Los movimientos de una organización Tiene efectos observables sobre sus competidores
Inician esfuerzos para contrarrestar el movimiento
El patrón de acción y reacción tiene impacto Organización y sector involucrado
Competencia de precios / tarifas tiende a dejar al sector peor
Las campañas de publicidad pueden
Ampliar la demanda
Mejoran imagen del sector
2. Intensidad de la Rivalidad entre Organizaciones existentes
Determinantes de la rivalidad
Crecimiento del sector
Costos fijos
Diferencias del producto
Identificación con la imagen de la organización o sus productos o servicios
Costos de cambio
Barreras de salida
Restricciones sociales y gubernamentales
3. Amenaza de Sustitutos
Las empresas de un sector compiten con empresas que producen u ofrecen productos o servicios sustitutos, los cuales colocan un tope sobre los precios / tarifas limitando los rendimientos potenciales
Cuando más atractivos son los precios de los sustitutos más represión sobre las utilidades
La presión de los sustitutos aumenta cuando la capacidad esta excedida
3. Amenaza de Sustitutos
La posición del sector frente a los sustitutos pueden ser acciones colectivas: Publicidad intensa y sostenida del sector
Programas cooperativos de mejoramiento de la calidad
Máxima atención con los sustitutos: Productos del sector que obtienen elevados
rendimientos
Sustitutos que superan el desempeño o precio comparado con el producto o servicio del sector
4. Amenaza de Ingreso
Nuevas organizaciones en un sector Evaluar experiencia y contactos del nuevo participante
Adquisiciones dentro del sector Evaluar de las capacidades del nuevo participante
En ambos casos se aporta al sector: Capacidad adicional de producir y servir
Deseos de obtener una participación/relación con el mercado
Recursos sustanciales: ($, TI y Conocimientos)
Y puede obligar a: Bajar los precios / tarifas: Lista de precios del nuevo participante
Inflar los costos de las empresas existentes: estructura de costos
Reducir la rentabilidad o sustentabilidad
4. Amenaza de Ingreso
Barreras de Ingreso Economías de escala
Ej. Uso de TIC
Diferenciación del producto Calidad o servicio
Requisitos de capital Ej. Edificio de hospital, equipo de diagnóstico
Costos de cambio Ej. Suministros de equipos de diagnóstico
Acceso a canales de distribución o de servicio Ministerio de salud y Junta de Beneficencia
Desventajas en costo Costos hundidos de infraestructura (edificios)
Política gubernamental Limitar el número de participantes a la provisión de ciertos servicios
4. Amenaza de Ingreso
Reacción del sector depende de:
Históricamente han existido represalias
Empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse
Empresas establecidas con compromiso al sector y activos inmovilizados
Crecimiento del sector con limitaciones para absorber nuevos participantes
5. Poder Negociador de los Proveedores
Los proveedores compiten en el sector industrial demandando:
Elevar los precios
Reducir la calidad de los productos
Exprimir los beneficios del sector que no es capaz de trasladar el aumento de costos
5. Poder Negociador de los Proveedores
Factores de poder
Proveedores que venden a clientes fragmentados
Proveedores que no compiten contra sustitutos
Proveedores que venden a varios sectores industriales
Proveedores que venden un insumo importante no almacenable
Proveedores que venden productos diferenciados o con costos de cambio
Proveedores que representan una amenaza de integración hacia delante
Tabla de Reglas Competitivas del Sector para cada Fuerza
Sector:
Fuerza Competitiva Comportamientos (Reglas)
1. Poder de Clientes
y Usuarios
1
2
3
4
2. Rivalidad entre
Competidores
1
2
3
4
3. Amenaza de
Sustituto
1
2
4. Amenaza de
Ingreso
1
2
3
5. Poder de
Proveedores
1
2
3
Cooperación con y entre
IndividuosCooperación con y entre Instituciones
Modelos Cooperativos/Colaborativos (Alianzas) Buscan sumar esfuerzos con y entre proveedores, clientes/usuarios, comunidad,
habilitadores/controladores, competidores, sustitutos o nuevos entrantes para:
Reducir costos y tiempos de I&D, logística, producción, mercadeo , …
Habilitar acceso a capital, tecnología, conocimiento, canales de distribución, redes de contacto, …Reducir: costos de I&D, desarrollo, producción, mercadeo; tiempos para lanzar productos al mercado, …
Facilitar acceso a: capital, tecnología, conocimiento, canales de distribución, a redes de contacto, …
… para así competir en mejores condiciones
Contractos• Licencia
• Distribución
• Representación
• Sociedad sobre beneficios
• Acuerdos generales de
cooperación
• ---
Sin
Propiedad
Tipos de
Alianza
Inversiones• En una parte
• Cruzada
• Tercero (firma
independiente)
• ---
Con
Propiedad
Modelo de Base de la
Pirámide
• ---
• ---
• ---
Iniciativa
Integral
Desarrollo económico y
transformación social
Corporaciones
Consumidores vistos como potenciales
Emprendedores BdP
Instituciones Gubernamentales, ONGs
y/o Académicas
Mano de obra Logística de
distribución Puntos de venta Definición de
características del producto Productos de precio,
tamaño y rendimiento adecuados
Inteligencia Local Entendimiento de
mercado/tecnología Soporte comunitario Soporte político Soporte en I&D Auspicio a
programas de desarrollo
Soporte en gestión
C
EO
Modelo de Cooperación/Colaboración en la Base de la Pirámide
Co-creación de Beneficios
Programas de desarrollo social Programas de formación Interlocutor ante la empresa privada Reconocimiento del impacto social
Tensión Entre Fuerzas Competitivas y Colaborativas
Re-interpretando las Fuerzas del Sector en un Mundo Escaso e Interconectado1. Poder de Colaboración con y entre Clientes, Usuarios y Comunidad
Los consumidores/usuarios aman un gran producto/servicio y colaboran patrocinando sucesivas generaciones. Verlos como miembros de laorganización a través de mecanismos de comunicación y retroalimentación proporciona una fuerza para impulsar las organizaciones.
2. Poder de la Complementariedad entre CompetidoresEs posible que algunas, si no todas, las organizaciones de un sector puedan complementarse, mientras compiten en el sector, compartiendoáreas de operación, distribución, canales de comercialización, marcas, marketing, intercambio de componentes, licencias de propiedadintelectual, manteniendo identidades independientes y sin caer en colusión.
3. Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos como Impulsores de la InnovaciónProductos o Servicios sustitutos ayudan a los titulares actuales a re-pensar como enriquecer sus segmentos de producto-servicio-sector.
4. Amenaza de Nuevos Participantes como una Ventana de Oportunidad TemporalNuevos competidores amplían el sector incorporando innovaciones para usuarios/consumidores. Incluso en escenarios de cambios radicaleslos operadores tradicionales tienen oportunidades, ya que la organización innovadora generalmente no puede satisfacer inicialmente todoslos requerimientos.
5. Poder de Integración con y entre ProveedoresLa integración con y entre proveedores reduce costos y tiempos de I&D, logística, producción, mercadeo y habilita acceso a capital, tecnología,conocimiento, canales de distribución, redes de contacto, …para así competir en mejores condiciones.
6 y 7. Poder de la Confianza, Apertura y las Lecciones con y entre Partes InteresadasRepensar el rol de (6) empleados, gerentes, dirección y propietarios y la de los (7) organismos de habilitación y control como aliadosintegrados a los procesos de la organización, en un esquema que permita intercambios para la transformación de debilidades y lacontención de amenazas a menores costos y con mayores beneficios para todos. Este es un reto que requiere construcción de confianza,apertura a la innovación (cambios) y la incorporación de lecciones aprendidas como un proceso rutinario de retro-alimentación y mejora.
Cambios en Asunciones del Modelo Competitivo1. En una cada vez más generalizada situación de limitados
recursos , la alternativa de enfatizar la feroz competencia, tiene de riesgo de consumir el escaso capital de los jugadores y que en el largo plazo implique una auto-derrota del modelo competitivo.
2. Hoy en día, organizaciones, usuarios , consumidores, proveedores, reguladores están más interconectados y sus interdependencias habilitan posibilidades que extienden la alternativa competitiva.
Modelo de 5+2 Fuerzas Competitivas y Colaborativas del Sector
2. Competidores del SectorPoder de la
Complementariedad entre Competidores
4. Posibles Nuevos
Participantes
1. Clientes/ Usuarios y
Comunidad
3. Sustitutos
5. Proveedores & Aliados
6. Empleados, Gerencia,
Dirección & Propietarios
Amenaza de Nuevos Participantes como una Ventana de Oportunidad Temporal
Poder de Colaboración con y
entre Clientes, Usuarios y
Comunidad
Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos como Impulsores de la Innovación
Poder de Integración con y entre Proveedores
Loyola, W. (2013)ESPAE Graduate School of Management
7. Organismos de Habilitación
y ControlPod
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Tabla de Reglas Competitivas y Colaborativas del Sector para cada Fuerza (5+2)
Sector:
Fuerza Comportamientos (Reglas)
1. Poder de Colaboración de los Clientes/Usuarios & Comunidad
1
2
3
2. Equilibrio entre Rivalidad Competitiva y Colaborativa
1
2
3
3. Sinergia de Productoso Servicios Sustitutos
1
2
4. Nuevos Participantes como Ventana de Oportunidad (Temporal)
1
2
3
5. Poder de Colaboración de Proveedores & Aliados
1
2
3
Po
de
r d
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lian
zaco
n:
6. Empleados, Gerencia & Propietarios
1
2
3
7. Organismos de Habilitación y Control
1
2
3
Propósito
Misión:Metas oficiales
• Lo que se desea ser o lograr • Lo que se aprecia (Valores)• La historia que legitima la razón de ser• Medio de comunicación para enfocar la dirección
Metas operativas
• Identifican fines a alcanzar mediante procedimientos operativos
• Relacionadas con el corto plazo
Propósito de la Organización
Desempeño General
Recursos
MercadoDesarrollo
de los Empleados
Innovación
y Cambio
Productividad
• Alinea decisiones•Motiva
empleados• Estándar de
Desempeño
3. Formulación Estratégica
¿Cuál es la Estrategia de la Organización?
•La formulación de la estrategia se ocupa del desarrollo coherente de la misión, los objetivos, valores éticos y las políticas de la organización.
•La estrategia de una organización es cumplir con su misión.
+
Estrategias Competitivas (Porter)
Estrategia competitiva plante dos dilemas:
1. ¿Debemos competir en base a costos bajos (y, por lo tanto en precio) o diferenciar los productos o servicios sobre una base distinta al costo, como calidad, servicio o innovación?
2. ¿Se debe competir frente a frente con los principales competidores por el principal, aunque más codiciado, amplio mercado o enfocarse en un nicho donde se pueda satisfacer un segmento de mercado menos codiciado, aunque también menos rentable?
Estrategias Competitivas Genéricas de Porter
Estrategia de menor costo
Radica en la capacidad de una empresa o unidad de negocio para diseñar, producir y vender un producto comparable de manera más eficiente que sus competidores
Estrategia de diferenciación
Implica la capacidad de una empresa para proporcionar al comprador un valor único y superior con respecto a la calidad y características de los productos o servicios
Estrategia de focalización
Implica la capacidad de una empresa o unidad de negocio para proporcionar a un grupo particular de compradores un valor único y superior ya sea porque conoce mejor sus necesidades o tiene mejor acceso a ellos.
Análisis Ambiental
Formulación Estratégica
Implementación Estratégica
Evaluación
Modelo de Administración Estratégica
Flujo de AjustesFlujo de Información
Gestión de Proyectos
•Integración de mejores
prácticas
Gestión de Procesos
•Modelamiento de
procesos de negocios
Gestiónde laEstructura
•Modelamiento de
procesos de negocios
Gestión del Cambio
•Matriz de impacto
Cuadro de
Control Integral•Mapa Estratégico
•BSC
Análisis Externo
•Social
•Industrial
Análisis Interno
•Recursos
estratégicos
•Capacidades
organizacionales
Opciones
•Competitivas
•Cooperativas
Valores Centrales
•Código de Ética
Valores Protegidos
•Políticas
Valores Creados
•Misión
•Objetivos
•Fórmulas
Relación entre la Elección Estratégica y el Diseño Organizacional
Orientación de la Estrategia
Ám
bit
o C
om
pet
itiv
o o
Me
rcad
o
Menor Costo Diferenciación
Am
plio
Liderazgo en Costos
•Requiere conocimiento detallado de la cadena valor y/o suministro para identificar actividades en las que puede aplicar impulsores de valor (reductor de costo) como:
• Recurso Financieros
• Sincronizar operaciones: alinear capacidad de producción del equipo, iniciativas de mercadeo y objetivos de ventas.
• Aplicar la Curva de Experiencia: costo unitario de producción disminuye con el # acumulado de unidades producidas o servidas porque reduce tiempos de ejecución.
• Implementar Lecciones Aprendidas: problemas o errores son analizados como oportunidades para reducir costos.
Diferenciación
•Requiere incorporar recursos (por medio de proyectos) y capacidades (por medio de conocimiento y procesos explícitos) que identifiquen, construyan y sustenten los atributos tangibles o intangibles del producto o servicio que logran que clientes o usuarios lo perciban como especial o único dentro del mercado,es decir impulsores de valor diferencial como:
• Fuertes capacidades de marketing e ingeniería de productos.
• Capacidad creativa.
• Reputación en calidad y tecnología.
• Estrecha relación con proveedores de tecnología y canales.
• Capacidades para gestionar y proteger el conocimiento.
• Sentido de urgencia.
Nic
ho
Focalización en Costos
•Combinación de los recursos y capacidades de arriba y conocimiento superior de las necesidades del grupo particular de compradores como la ventaja logística para atender un mercado geográfico específico.
Focalización en Diferenciación
•Combinación de los recursos y capacidades de arriba y conocimiento superior de las necesidades del grupo particular de compradores como la ventaja de una sólida red de contactos en el segmento de mercado.
Relación entre la Elección Estratégica y el Diseño Organizacional
Estrategias de Miles & SnowESTRATEGIA DISEÑO ORGANIZACIONAL
Prospectiva(Exploración)
Orientación hacia el aprendizaje; estructura flexible, fluida y descentralizada
Capacidad en investigación
Defensiva(Explotación)
Autoridad centralizada, limitado empoderamiento y estrictasupervisión
Énfasis sobre la eficiencia productiva
Estricto control de costos y orientación a gastos generales bajos.
Analítica
Equilibrio entre eficiencia y aprendizaje
Control de costos con adaptabilidad
Producción eficiente para líneas de productos estables, mientras toma riesgos prudentemente buscando innovación
ReactivaNo tiene un diseño organizacional claro. El diseño puede cambiar según las necesidades.
Cooperación con y entre
IndividuosCooperación con y entre Instituciones
Estrategias Cooperativas/Colaborativas (Alianzas) Buscan sumar esfuerzos con y entre proveedores, clientes/usuarios, comunidad,
habilitadores/controladores, competidores, sustitutos o nuevos entrantes para:
Reducir costos y tiempos de I&D, logística, producción, mercadeo , …
Habilitar acceso a capital, tecnología, conocimiento, canales de distribución, redes de contacto, …Reducir: costos de I&D, desarrollo, producción, mercadeo; tiempos para lanzar productos al mercado, …
Facilitar acceso a: capital, tecnología, conocimiento, canales de distribución, a redes de contacto, …
… para así competir en mejores condiciones
Contractos• Licencia
• Distribución
• Representación
• Sociedad sobre beneficios
• Acuerdos generales de
cooperación
• ---
Sin
Propiedad
Tipos de
Alianza
Inversiones• En una parte
• Cruzada
• Tercero (firma
independiente)
• ---
Con
Propiedad
Modelo de Base de la
Pirámide
• ---
• ---
• ---
Iniciativa
Integral
Entradas de Recursos Actividades y procesos internos Salidas de Productos y Servicios
1. Enfoque basado en los Recursos
2. Enfoque basado en el Proceso Interno
3. Enfoque basado en las Metas
Mide la capacidad para obtener y administrar los recursos clave que son
necesarios para ser efectivas.
Indicadores:•Posición de negociación•Competencia de quienes toman las decisiones •Competencia gerencial para utilizar recursos tangibles e intangibles•Capacidad organizacional para responder a los cambios del entorno
Utilidad:Es un enfoque útil durante laimplementación estratégica.
Mide la salud y eficiencia de los procesos que crean y capturan valor
Indicadores:•Cultura y clima laboral•Espíritu de equipo•Nivel de distorsión en la comunicación vertical y horizontal •Distancia (tramo) a la información en la toma de decisiones •Nivel de desarrollo de subordinados•Nivel de la interacción con partes interesadas
Utilidad:Es un enfoque útil cuando el cómo esclave para el logro del propósito de laorganización
Identifica las metas de producción de y evalúa qué tan se logran
Indicadores:•Cumplimiento de metas operativas
Utilidad:Relativamente sencillo de aplicar yútil para modo de explotación.
Enfoques para Medir la Efectividad (Resultados ) de la Organización
Herramienta gráfica (mapa) útil para revelar las relaciones causales entre los objetivos operativos y los oficiales, apoyando así el cumplimiento de la Misión y Visión
Diseñado para fomentar la colaboración, la comunicación y la medición del progreso de la estrategia
El alineamiento de la organización a las relaciones causales declaradas en este mapa ayuda a optimizar el proceso de decisiones y de priorización
Enfoque Integrado para Alinear las Metas Operativas con las OficialesMapa Estratégico
Estructura del Mapa Estratégico
MISIÓN DESCOMPUESTA EN
METAS ESTRATÉGICAS
VARIAS FÓRMULAS (PROYECTOS) DENTRO DE CADA OBJETIVO
PER
SPEC
TIVA
S
Garantizar a los afiliados la disponibilidad del Sistema
Nacional de Salud del Afiliado del Seguro Social
Ecuatoriano (SNSA), con calidad y eficiencia, generando
valor para los afiliados, colaboradores y la comunidad,
promoviendo así la salud del país.
Perspectiva FinancieraPara generar riqueza y bienestar ¿Cómo debemos presentarnos ante nuestros propietarios?Perspectiva del Cliente¿Cómo debemos presentarnos ante nuestros clientes y grupos de interés para lograr nuestros objetivos?Perspectiva del Proceso Interno¿Qué procesos debemos dominar para satisfacer a nuestros clientes y grupos de interés?Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento¿Cómo cambiar y mejorar para conseguir nuestros objetivos?
OBJETIV
OS JER
ARQ
UIZ
AD
OS EN
PER
SPEC
TIVA
S
O9. GTH POR
COMPETENCIAS Y
CLIMA LABORAL
O10.
DESARROLLAR
COMPETENCIAS
O11. SISTEMA
INTEGRADO DE
INFORMACIÓN
O6.
SISTEMATIZAR
LA GESTIÓN
O7. OPERAR Y
MANTENER
SNSA
O8. AMPLIAR EL
SNSA
O4. INCREMENTAR
SATISFACCIÓN DEL
AFILIADO
O5. RESPONSABILIDAD
SOCIAL EMPRESARIAL
O1. RACIONALIZAR
COSTOS OPERATIVOS
O2. ASEGURAR
FINANCIAMIENTO
PLANES Y OPERACIÓNO3. INCREMENTAR
COTIZADORES
GENERACIÓN DE
VALOR A GRUPOS
DE INTERÉS
CALIDAD Y
EFICIENCIA EN
PROCESOS
DISPONIBILIDAD
DEL SNSA
O9. GTH POR
COMPETENCIAS Y
CLIMA LABORAL
O10.
DESARROLLAR
COMPETENCIAS
O11. SISTEMA
INTEGRADO DE
INFORMACIÓN
O6.
SISTEMATIZAR
LA GESTIÓN
O7. OPERAR Y
MANTENER
SNSA
O8. AMPLIAR EL
SNSA
O4. INCREMENTAR
SATISFACCIÓN DEL
AFILIADO
O5. RESPONSABILIDAD
SOCIAL EMPRESARIAL
O1. RACIONALIZAR
COSTOS OPERATIVOS
O2. ASEGURAR
FINANCIAMIENTO
PLANES Y OPERACIÓNO3. INCREMENTAR
COTIZADORES
GENERACIÓN DE
VALOR A GRUPOS
DE INTERÉS
CALIDAD Y
EFICIENCIA EN
PROCESOS
DISPONIBILIDAD
DEL SNSA
O9. GTH POR
COMPETENCIAS Y
CLIMA LABORAL
CLIENTES Y
COMUNIDAD
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
PROCESOS
INTERNOS
FINANCIERA
Garantizar a los afiliados la
disponibilidad del SNSA,
con calidad y eficiencia,
generando valor para los
afiliados, colaboradores y la
comunidad,
promoviendo así la salud
del país
O9. GTH POR COMPETENCIAS
Y CLIMA LABORAL (100%)
20%
20%60%
100%
30% 30%70%30%
20%
20%
10%
40%
35%5%
30%
20%
35%
10%
15%
15%
20%15%
25%
30% 20%
20%
CLIENTES Y
COMUNIDAD
APRENDIZAJE
&
CRECIMIENTO
PROCESOS
INTERNOS
FINANCIERA
PER
SPEC
TIVA
S