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ASIGNATURAASIGNATURAGERENCIA ESTRATEGICAGERENCIA ESTRATEGICA

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Sesión 4

UNIVERSIDAD NACIONAL

“SAN AGUSTIN” - AREQUIPA

ESTRATEGIAS FUNCIONALES

Augusto JAVES SANCHEZ

Lic. Administración

Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones

Doctorado en Administración

EXPOSITOREXPOSITOR

http://cursosparaemprendedores.blogspot.com/

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Penetración Crecimiento Maduración Declinación t

V.V.

CICLO DE VIDA Y MARKETING MIX

Introducción crecimiento madurez declinación

clientes innovadores seguidores masivo leales competencia poco o nula aumentado intensa poca velocidad crec. baja alta baja caida utilidad nada alta declinado depende estrategia de mercado penetración M defensiva retiro costos altos unitarios declinando estables bajos distribución selectiva intensiva intensiva selectiva promoción conocimiento preferencia lealtad refuerzo producto único ampliado extensión optimización

• Igor Ansoff propuso en 1965, una matriz de cuatro estrategias que se hicieron muy populares: Penetración en el Mercado, Desarrollo del Producto, Desarrollo del Mercado y Diversificación.

• En 1980 Michael Porter introdujo la lista de "estrategias genéricas": Costo de Liderazgo, Diferenciación y Punto Central o Foco, mientras Ansoff se centraba en la estrategia de ampliaciones del negocio, Porter se centraba en la identificación del negocio.

A continuación un resumen del articulo donde Henry Mintzberg presenta las familias de estrategias más representativas de las organizaciones en general, que divide en cinco grupos:

• La Ubicación del Negocio Medular,

• La Diferenciación del Negocio Medular,

• La Elaboración del Negocio Medular,

• La Ampliación del Negocio Medular,

• La Reconsideración del Negocio Medular.

FORMULACIÓN DE OPCIONES ESTRATÉGICAS PRIMARIAS

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UBICACIÓN DEL NEGOCIO MEDULARSe puede concebir la existencia de un negocio en conexión con

una red de industrias que, mediante la compra y la venta de materiasprimas entre unos y otros, producen varios artículos terminados.

Las estrategias de ubicación del negocio medular puedendescribirse en relación a la etapa en la que se encuentra el negocio enla red de industrias y en la industria especifica. Las empresas han sidoclasificadas tradicionalmente en tres grandes grupos:a. primaria (materias primas, extracción, conversión),b. secundaria (manufactura), yc. terciara (servicios),

recientemente se favorece la descripción de estos tipos de actividadesa partir de la noción de "corrientes".

Entre corrientes

Corrientes Arriba

Corrientes Abajo

Primario

Secundario

Terceario

Estrategia de los Negocios Corriente ArribaEstos negocios funcionan cerca de las fuentes de materias

primas, el flujo productivo tiende a ser divergente, de una materiaprima a una variedad de usos de ella (madera, hierro), tienden a serindustrias sólidas en capital y tecnología, se inclinan mas por laobtención de utilidades a través de bajos costos, que por altosmárgenes de ganancia.

Estrategia de Negocios Entre CorrientesLa organización se sitúa como en un cuello de un reloj de arena, y

utiliza diversos materiales para un solo proceso productivo, del quesurge un producto destinado a diferentes usuarios.

Estrategia de Negocios Corriente AbajoSe caracteriza por una gran variedad de materiales que

convergen como en un estrecho embudo, como las tiendas dedepartamentos.

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LA DIFERENCIACIÓN DEL NEGOCIO MEDULARUna vez localizado el circulo que implica el negocio medular, el

siguiente paso es ampliarlo, para distinguir las características quepermiten a una organización lograr la ventaja competitiva y con ellosobrevivir en su propio contexto.Este segundo nivel de la estrategia puede englobar muchas estrategiasen las diferentes áreas funcionales, estas pueden incluir estrategiasde fuentes de abastecimientos de materiales, de procesamiento, dedistribución, reforzadas a su vez por estrategias de soporte.

Las Estrategias Genéricas de PorterSe trata de estrategias para distinguir los negocios medulares,

para Porter solo existen dos tipos básicos de ventajas competitivas quelas empresas pueden poseer: las de bajo costo y las dediferenciación, las cuales se combinan con el alcance de lasoperaciones de la Empresa, para producir tres estrategias genéricas yalcanzar un desempeño superior a la media de la industria: el Costo delLiderazgo, la Diferenciación y el Alcance.Las empresas se distinguen a si mismas en los mercados competitivos,mediante la diferenciación de los productos que ofrecen, haciendo quesus productos o servicios se distingan de los de sus competidores. Lasorganizaciones pueden diferenciar sus productos de seis manerasdiferentes:

La Estrategia de Diferenciación de Precios. Esto es simplementevender los productos mas baratos, la diferenciación de precios puedeaplicarse en productos no diferenciados, con un diseño estándar oproductos de primera necesidad.La Estrategia de Diferenciación de Imagen. En ocasiones lamercadotecnia es utilizada para aparentar una diferenciación donde nola hay, se crea una imagen para el producto. Pueden incluirsediferencias estéticas del producto.La Estrategia de Apoyo a la Diferenciación. Aunque sin efecto en elproducto mismo, la diferenciación esta sustentada en algo queacompaña al producto, una base de apoyo que puede ser tanto a lasventas, como a los servicios.La Estrategia de Diferenciación de la Calidad. Tiene que ver con lascaracterísticas del producto que lo hacen mejor, el producto sedesempeña con una confiabilidad inicial mayor, con mayor durabilidad,un desempeño superior, o ambos.La Estrategia de Diferenciación de Diseño. Se ofrece algo que seaen verdad diferente, con diseño dominante, para proporcionarcaracterísticas únicas.La Estrategia de no Diferenciación. Los espacios abiertos delmercado y las administraciones sin capacidad y voluntad paradiferenciar lo que venden, dan pie a los imitadores.

Las Estrategias de AlcanceEl alcance se refiere al impulso de la demanda a partir del

mercado mismo. Por el contrario la diferenciación es un conceptorelacionado con el impulso de la oferta, basado en la naturaleza delproducto. Las estrategias de alcance incluyen cuatro tipos:Estrategia sin Segmentación. Aunque hoy resulta difícil pensar enalgún producto que no este de alguna manera segmentado, medianteuna configuración básica del producto que ofrece, la organizaciónespera captar una porción amplia del mercado.Las Estrategias de Segmentación. Las posibilidades desegmentación son ilimitadas, algunas organizaciones buscan serilimitadas, para así atender todos los segmentos (cigarrillos), mientrasotras prefieren ser selectivas y atender a ciertos segmentos solamente.La Estrategia de Nicho. Se enfocan únicamente a un solo segmento.Las Estrategias de Fabricación sobre Pedido. Este es un casoextremo de segmentación a un grado tal que cada cliente representa unsegmento único, cuando el producto es creado a partir de cero para elcliente (barcos). Estos casos implican la cadena de valor completa.

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ELABORACIÓN DE LOS NEGOCIOS MEDULARESEn 1965 Igor Ansoff propuso cuatro estrategias:

Estrategias de PenetraciónFuncionan a partir de la base de productos y mercados ya existentes, buscando

penetrar en el mercado mediante el incremento de su participación, esto puede lograrsecon la expansión directa, a través de la incorporación de la competencia existente.Obviamente que, cuando es posible la incorporación o fusión, se evita la competenciaaunque a un alto costo.

Estrategias de Desarrollo del MercadoEn este caso, la elaboración del mercado constituye una estrategia

predominante. La sustitución de productos representa un ejemplo especifico de laestrategia de elaboración del mercado. La consolidación del mercado es lo contrario a laelaboración del mercado y se refiere a la reducción del numero de segmentos delmismo.

Estrategias de Expansión GeográficaRepresenta una forma importante de desarrollar el mercado, llevar la oferta deproductos existentes a nuevas áreas geográficas. Cuando ello involucra también unaestrategia de racionalización geográfica, la localización de las diversas funciones de losnegocios en lugares diferentes, suele llamársele estrategia global.

Estrategias de Desarrollo de ProductosEs necesario distinguir entre una estrategia de ampliación de productos, una de

proliferación de líneas de productos, y la racionalización de una línea de productos.

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AMPLIACIÓN DE LOS NEGOCIOS MEDULARESLas estrategias presentadas mas adelante han sido diseñadas

para llevar a las empresas mas allá de sus negocios medulares, seexponen tres maneras de realizarlo: verticalmente, horizontalmente yuna combinación de ambas. Vertical en una cadena operativa significatanto hacia atrás como adelante. La diversificación horizontal sellamara diversificación en otros negocios paralelos.

Estrategias de Cadena de IntegraciónLas empresas pueden ampliar sus cadenas de operaciones si

incorporan en ellas las actividades de sus clientes en la etapa final dela distribución, o la de sus proveedores en la etapa final delaprovisionamiento. Las empresas prefieren "hacer" en vez de"comprar".

Estrategias de DiversificaciónLa diversificación se refiere al acceso a un negocio existente, pero

no a la misma cadena de operaciones. La diversificación puede estarrelacionada con algunas capacidades o ventajas excepcionales delnegocio medular (llamada también diversificación concéntrica), de locontrario se denomina diversificación no relacionada o conglomerado.En el caso de la diversificación relacionada existe sinergía potencialentre el nuevo negocio y el medular, basado en facilidades,capacidades, ventajas, canales y aun oportunidades comunes.

Estrategias de EntradaLa cadena de integración o diversificación puede lograrse

mediante un desarrollo interno o adquisición. Una empresa puedeacceder a un negocio nuevo, ya sea desarrollándolo o comprándolo aotra empresa que ya esta en la industria.

Estrategias Combinadas de Integración- DiversificaciónCombinan la cadena de integración con la diversificación de los

negocios y muchas veces conducen a las empresas a establecernegocios nuevos. La diversificación por productos derivados implicavender los productos derivados de la cadena de operaciones, endistintos mercados. La diversificación articulada amplia ladiversificación de productos derivados: un negocio simplemente noslleva a otro, ya sea integrado "verticalmente" o diversificado"horizontalmente". La diversificación "cristalina" impulsa la estrategiaanterior hasta su limite, de manera que resulta difícil y en ocasionesirrelevante distinguir la integración de la diversificación.

Estrategias de RetiradaEstas estrategias revocan todas las estrategias de diversificación,

las empresas suspenden los negocios que habían emprendido. Suelesuceder que las empresas reduzcan sus actividades, cancelenlicencias a largo plazo, suspendan la venta de productos derivados,reduzcan sus redes cristalinas. Otras veces liquidan o abandonan susnegocios, o los desincorporan.

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RECONSIDERACION DE LOS NEGOCIOS MEDULARESDespués de que un negocio medular ha sido ya identificado, distinguido,

elaborado y ampliado, por lo general surge la necesidad no solo de consolidarlo, sinotambién de redefinirlo y reconfigurarlo, es decir reconsiderarlo. Al desarrollarse,algunas empresas pierden su sentido de identidad, es entonces cuando lareconsideración representa la ultima forma de consolidación. Es posible identificar tresformas de Reconsideración.

Estrategia de Redefinición del NegocioUn negocio puede ser definido de varias maneras: la función que desempeña, el

mercado que atiende, el producto que fabrica. Algunos negocios tienen definicionesconocidas, otros son mas amplios y vagos, pero todas son conceptos que están en lamente de actores y observadores, por lo tanto resulta posible redefinir un determinadonegocio, reconsiderar la "receta" bajo la cual opera.

Estrategia de Recombinación del negocioSon esfuerzos para- de alguna manera- recombinar negocios diferentes, al

extremo de reconsiderar varios negocios como uno solo. Estos pueden serrecombinados de manera tangible o solo conceptualmente. La recombinación puedeser mas tangible si se basa en actividades compartidas en la cadena de valor - comoen la estrategia por paquetes- donde el producto es vendido con algunos productoscomplementarios por un mismo precio.

Estrategia de Reubicación MedularAun cuando las empresas cuentan con una o más posiciones estratégicas en

una plaza del mercado, las mismas tienden a tener un solo "centro de gravedad", ciertoespacio conceptual donde se concentran no solo sus principales capacidades sinotambién su corazón cultural. Conforme surgen los cambios en las posicionesestratégicas, el centro de gravedad también cambia de muchas maneras. Primero laempresa puede moverse junto con la cadena de operaciones corriente arriba ocorriente abajo. Segundo, puede haber un cambio entre las funciones dominantes, porejemplo de producción a mercadotecnia. Tercero, el cambio hacia un negocio nuevo,sea o no en la misma etapa de la cadena de operación, por ultimo esta el cambiohacia un negocio medular nuevo como en los casos en los que la función básica o elproducto único de una organización, son reorientados hacia un concepto mas amplio.

Las estrategias genéricas representan un marco referencial de apoyo parareflexionar acerca de la situación de una empresa, el utilizarlas solo como adornos,pudría colocarla en desventaja en relación a los competidores que desarrollan susestrategias con mas creatividad.

Crecimiento del mercado de productos lácteos

Estabilidad Monetaria y créditos a largo plazo

Crecimiento Económico del

Perú.

Desarrollo en tecnología de información y

telecomunicaciones

Crecimiento de las

exportaciones

Inestabilidad política y social

Corrupción y Burocracia del aparato estatal

Depreciación del dólar.

Gran competencia en

el mercado nacional e

internacional

Bajo poder adquisitivo en el Perú

Calidad de los Productos que ofrece

Conocimiento del sector

Segmentacion del mercado

Lanzamiento de nuevos productos económicos

Incremento de las marcas corporativas

Producción de productos perecibles

Falta de un Sistema de Información Gerencial integrado

No cubre todo el mercado andino y amazónico

AMENAZAS

FO

RT

AL

EZ

AS

MATRIZ DE ACCIONES

ESTRATEGICAS

DE

BIL

IDA

DE

S

OPORTUNIDADES

ESTRATEGIAS