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Lminas del Curso

Gerencia Estratgica

PLST M00

GERENCIA ESTRATEGICAInstructor: Humberto Corts [email protected] (0416) 713.8744 (0212) 943.2730/941.8941 (fax)PLST M00 - 1/266

Objetivo General del Curso

Gerencia Estratgica

Desarrollar competencias para realizar el diagnstico interno de una organizacin y el diagnstico de sus ambientes externos, a fin de elaborar con ellos un Plan Estratgico que, una vez implementado, la lleve a cumplir sus objetivos de largo plazo.

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Objetivos Especficos del Curso

Gerencia EstratgicaAl finalizar el curso, el participante estar en capacidad de: Interpretar los diversos cambios - en los ambientes nacional e internacional que han ocurrido en el pasado y estn ocurriendo en la actualidad actualidad. Identificar las etapas del proceso de elaboracin e implantacin de Planes Estratgicos para organizaciones unitarias y organizaciones complejas como corporaciones. Reconocer el papel que juegan los objetivos, los estrategas y la toma de decisiones en el proceso de planificacin a largo plazo en las organizaciones. Analizar l condiciones d los tres segmentos del entorno externo que A li las di i de l d l determinan las exigencias de competitividad, a fin de contrastar las amenazas y las oportunidades reales de la organizacin. Examinar en forma prctica y realista el ambiente interno de la organizacin a organizacin, fin de obtener una imagen rigurosa de sus fortalezas y debilidades. Evaluar en cul negocio est la organizacin y en cul debera estar, a fin de disear un camino para su logro. Disear un plan detallado y paso a paso, para cada rea funcional, que oriente las mejoras en el desempeo y haga a la empresa ms competitiva. Utilizar el Plan Estratgico -una vez elaborado- para impulsar la accin de Directivos, Gerentes y Supervisores hacia el cumplimiento de las metas y hacia la obtencin de niveles de desempeo de los cules son responsables.PLST M00 - 3/266

Contenido del Curso

Gerencia Estratgica1 Entorno Competitivo 1.1 Entorno Competitivo Internacional 1.2 Entorno Socioeconmico Nacional 12 E t S i i N i l 2 Modelos de la Planificacin Estratgica 2.1 Conceptos y Modelos de la Planificacin Estratgica 2.2 Implementacin para una Empresa 2.3 Unidades Estratgicas de Negocio 2.4 2 4 Implementacin Corporativa 3 Elementos de la Planificacin Estratgica 3.1 Objetivos j 3.2 Los Estrategas 3.3 Toma de Decisiones 4 Diagnstico del Ambiente 4.1 Ambiente Remoto 4.2 Ambiente Competitivo 4.3 Ambiente Operativo 4.4 Entorno InternacionalPLST M00 - 4/266

Contenido del Curso

Gerencia Estratgica5 Anlisis Interno 5.1 Elementos a Analizar 5.2 5 2 Anlisis para Unidades Estratgica 5.3 Anlisis de Corporaciones. 6 Opciones Estratgicas 6.1 Generacin de Opciones 6.2 Seleccin Estratgica 6.3 Proceso de Seleccin 7 Implementacin de la Estrategia 7.1 Implementacin de la Estructura 7.2 Implementacin del Liderazgo p g 7.3 Implementacin de Recursos y Polticas 7.4 Control de Gestin por Balanced Scorecard. 8E l Evaluacin d l Estrategia i de la E t t i 8.1 Proceso de Evaluacin 8.2 Evaluadores del Desempeo 8.3 8 3 Metodologa de Evaluacin 8.4 Gerencia por ObjetivosPLST M00 - 5/266

Bibliografa del Curso

Gerencia EstratgicaConceptos de Administracin Estratgica 9a. Edicin Fred R. David Prentice-Hall Hispanoamericana. Mxico. 2003 p Direccin Estratgica 7a. Edicin Gerry Johnson, Kevan Scholes y Richard Wittington Prentice Hall Prentice-Hall Hispanoamericana. Mxico. 2006 El Proceso Estratgico (Edicin Breve) Henry Mintzberg, James Brian Quinn y John Voyer Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. Mxico. Prentice Hall Hispanoamericana S A Mxico 1997 Direccin y Administracin Estratgicas Arthur Thomson & A.J. Strickland. Addison-Wesley Iberoamericana, Wilmington, Delaware. 1994 Addi W l Ib i Wil i t D l The Strategy Concept And Process: A Pragmatic Approach Hax, Arnoldo & Majluf, Nicolas Prentice-Hall, Inc. Englewood Cliffs, NJ, 1991 Applied Strategic Management Goodstein, Leonard; Nolan, Timothy & Pfeiffer, William , ; , y , McGraw-Hill. New York, 1993PLST M00 - 6/266


Curso

Gerencia Estratgica

PLST M20

MODELOS DE GESTION ESTRATEGICAInstructor: Humberto Corts [email protected] (0416) 713.8744 (0212) 943.2730/941.8941 (fax)PLST M00 - 7/266

Concepto Amplio de EstrategiaEs un conjunto coherente, unificado e integrado de decisiones y de acciones, el cual determina y revela el propsito de la organizacin en trminos de objetivos a largo plazo, planes de accin y prioridades en la asignacin de recursos. La estrategia selecciona los negocios en los q g g que la organizacin est o estar en el futuro y tiene la finalidad de desarrollar ventajas sostenibles a largo plazo en cada uno de estos negocios respondiendo l d d t i di d adecuadamente a las oportunidades y amenazas del ambiente de la empresa, as como a las fortalezas y debilidades de la organizacin.

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Concepto Amplio de EstrategiaLa estrategia cubre todos los niveles jerrquicos de la empresa, corporativo, unidad de negocios y funcional, y define la naturaleza de las contribuciones econmicas y no econmicas que ella intenta otorgar a sus pblicos.

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Justificacin de la Gerencia EstratgicaUnica manera de anticipar problemas y p , p oportunidades en forma sistemtica, dada la rapidez de los cambios en el ambiente. El proceso proporciona a todos los empleados de la empresa objetivos claros para el futuro. Despus d un perodo de d D de d d desprestigio, se est ti i t utilizando cada vez ms en los negocios. Integra los avances de las mejores prcticas de la empresas de clase mundial. Las empresas que utilizan procesos de Gerencia Estratgica son generalmente ms efectivas que las que no los usan.PLST M00 - 10/266

DefinicionesGerencia Estratgica: Es el conjunto de decisiones y acciones que conducen al desarrollo de un plan efectivo a largo plazo que permita enfocar todos los esfuerzos de la l it f t d l f d l empresa hacia el cumplimiento de sus objetivos bsicos Estrategia: Es un plan unificado, amplio e integrado que relaciona las ventajas competitivas de una empresa j p p con los desafos del ambiente y que tiene por propsito asegurar que se cumplan los objetivos bsicos d l empresa. b i de laPLST M00 - 11/266

DefinicionesAspectos Claves: Unificado: b U ifi d abarca todas l reas funcionales de la d las f i l d l empresa. Amplio: incluye todos los aspectos relevantes de ellos. Integrado: requiere coherencia entre las reas funcionales.

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Modelo de la Gerencia Estratgica

Anlisis Ambiente Externo

Revisar Misin

Generar Opciones Estratgicas

Seleccionar la Estrategia

Implantar la Estrategia

Evaluar Resultados

Anlisis Ambiente Interno

Planificacin Estratgica

Control de GestinPLST M00 - 13/266

Estrategia para una Empresa Aislada

Estrategia E t t i de la EmpresaPolticas y Planes Funcionales

Alta Gerencia

Polticas y Planes de Mercadeo

Polticas y Planes de Produccin

Polticas y Planes de Finanzas

Polticas y Planes de Recursos Humanos

Polticas y Planes de I&D

Polticas y Planes de Ingeniera

Gerencia Media y Supervisin

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Unidad Estratgica de NegociosSBU: Strategic Business Unit o UEN: Unidad g g Estratgica de Negocios Es una divisin operativa de una firma que sirve a: Un segmento distinguible producto/mercado O un conjunto de clientes bien definido O un rea geogrfica determinada Caractersticas de las UEN/SBU Toman sus propias decisiones estratgicas T i d i i t tgi Dentro de lineamientos corporativos Que lleven al logro de los objetivos corporativosPLST M00 - 15/266

Estrategia para una Corporacin

Estrategia Corporativa

Alta Gerencia Corporativa

Estrategia de la UEN 1

Estrategia de la UEN 2 Funcionales

Estrategia de la UEN 3

Alta Gerencia de la UEN

Politicas y Planes

Polticas y Planes de Mercadeo

Polticas y Planes de Produccin

Polticas y Planes de Finanzas

Polticas y Polticas y Planes de Planes Rec. Humanos de I & D

Polticas y Planes de Ingeniera

Gerencia Media y Supervisin de la UEN 2 i di i i d l

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Proceso de Gerencia EstratgicaProceso de Gerencia Estratgica para una Corporacin con Mltiples UEN.Elementos de la Gerencia Estratgica Anlisis y DiagnsticoObjetivos corporativos Estrategias corporativas Evaluacin del i d l ambiente de las UEN y de otros negocios potenciales Evaluar ventajas estrategicas de la UEN y de otros negocios potenciales

Proceso de la Gerencia Estratgica ImplementacinAsignar g fondos y comunicar polticas

SeleccinGenerar estrategias alternativas Seleccionar una estrategia

EvaluacinEvaluar resultados lt d de la UEN y de la corporacin

Nivel C Ni l Corporativo i

Objetivos de la UEN

Estrategias de la UEN

Evaluar el ambiente

Evaluar ventajas estrategicas g

Generar estrategias alternativas

Seleccionar una estrategia

Nivel UEN

Desarrollar polticas funciona funcionales y organizacionales

Evaluar resultados de l d la estrategia

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Desarrollo Histrico1. Planificacin Financiera (Financial Planning). p p (ca. 1900 Gerencia por Control Presupuestario ( inicio de los 40). 2. 2 Planificacin a Largo Plazo (Long Range Planning) Gerencia por Extrapolacin (50 mediados de los 60). 3. Planificacin Estratgica (Strategic Planning) Anlisis y Posicionamiento Estratgicos ( 70 inicio (70 de los 80). 4. 4 Gerencia Estratgica (Strategic Management) Pensamiento y acciones estratgicas difundidas en toda la organizacin ( g (mediados de los 80 presente).PLST M00 - 18/266

Gerencia EstratgicaFundamento conceptual: Integrar todas las capacidades de la organizacin I d l id d d l i i para asegurar uso del pensamiento y la accin estratgica en todos sus niveles niveles. Busca tanto modificar la estructura como transformar las modalidades de los procesos. t f l d lid d d l Se integra con otros Sistemas Gerenciales: Organizacin Asignacin de Recursos Sistemas de Informacin Gerencial Esquemas de IncentivosPLST M00 - 19/266

Gerencia EstratgicaIntroduce Asuntos Estratgicos y uso de Task Force Hace nfasis en: H f i Cultura Organizacional, g , Gerencia de los Recursos Humanos, Liderazgo, Comunicacin y Calidad de Vida Laboral

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Tendencias ActualesEn las prcticas de la Gerencia Estratgica Participacin y compromiso de l P i i i i d los gerentes de d todos los niveles (no slo de la Alta Gerencia) Orientacin externa: hacia los ambiente externos Implementabilidad: planes prcticos y realistas Agilidad: para responder rpidamente a los cambios d l ambiente bi del bi t Valor agregado al negocio

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Tendencias en Prcticas GerencialesLiderizar el Cambio Gerenciar la Cultura G i l C l Estimular la Innovacin y el Aprendizaje p j Organizacional Utilizar un enfoque integrado para los asuntos claves de la empresa. Ejemplo: Modelo de las 7 S de McKinsey:

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Modelo de las 7 S de McKinsey

Strategy St t g Estrategia

Structure Estructura

Systems Sistemas

Shared Values - Valores Compartidos Development Skills Aprendizaje Strategy Estrategia

Staffing Personal

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Plan de NegociosEs un documento que describe y analiza los g p proyecciones negocios de la empresa y muestra las p y de forma detallada para el futuro. Etapas en el desarrollo de un Plan de Negocios: Anlisis del medio ambiente. Objetivos. Estrategias. E t t gi Tcticas. Control.

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Contenido de un Plan de Negocios1. Historia de la compaa. 2. Resumen d l negocios d la compaas. 2 R de los i de l 3. Plan de manufactura. 4. Productos y servicios. 5. Mercadeo y ventas. 6. Competencia. 7. Investigacin y desarrollo. 8. Organizacin y plan gerencial. 9. 9 Plan financiero financiero.PLST M00 - 25/266


Curso

Gerencia Estratgica

PLST M30

ELEMENTOS DE LA GESTION ESTRATEGICAInstructor: Humberto Corts [email protected] (0416) 713.8744 (0212) 943.2730/941.8941 (fax)PLST M00 - 26/266

ElementosLos elementos relevantes de la Gerencia Estratgica p proceso, sino componentes , p no son etapas de su p claves del mismo que intervienen en todas sus fases. Ellos son: Los Objetivos L Obj ti Los Estrategas La Toma de Decisiones

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ObjetivosEs el comienzo y el final del proceso de Gerencia g Estratgica. Constituyen los propsitos que se buscan Aportan criterios para medir la efectividad Todas las organizaciones persiguen muchos objetivos. A los objetivos se l asigna dif l bj ti les ig diferentes i t importancias t i en el tiempo. Hay dos tipos de objetivos: operacionales (reservados) y oficiales (pblicos). Existen muchas maneras de medir los objetivos, por lo que se necesita uniformidad semntica.

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ObjetivosNecesidad de objetivos en la empresa Definen a la organizacin en su ambiente D fi l i i bi Coordinan a las decisiones con los decisores Proporcionan normas para evaluar desempeo de la firma En la formulacin de los objetivos influye: El ambiente externo Las l i L relaciones de poder externas e internas d d t i t Los recursos organizacionales Los paradigmas de los altos ejecutivosPLST M00 - 29/266

Jerarqua de ObjetivosVisin Responde a la pregunta: Qu queremos ser? R d l Q ? Misin Responde a la pregunta: Cul es nuestro negocio? Elementos: propsito + productos/servicios + clientes y otros g li t t grupos d inters (stakeholders) de i t ( t k h ld ) + tecnologa + valores + intereses + competencias distintivas. Objetivos Estratgicos. Objetivos Tcticos y Metas Operacionales.PLST M00 - 30/266

Jerarqua de Objetivos

METAS OBJETIVOS VISION/MISIONPLST M00 - 31/266

Objetivos OrganizacionalesSon aquellos fines que la organizacin busca lograr a p travs de su existencia y de sus operaciones. Ejemplos: Rentabilidad y Eficiencia Satisfaccin y Desarrollo del Personal Productos de calidad Supervivencia y Adaptabilidad Liderazgo d l mercado Lid g del d Servir a la sociedad Maximizar los dividendosPLST M00 - 32/266

Los EstrategasSon los actores que participan en el proceso de g formulacin de la estrategia. Normalmente, slo participa la Alta Gerencia. Responsable principal de la estrategia y de su xito: el Gerente General, bajo la aprobacin de la Junta Directiva. Di ti En grandes organizaciones puede haber asistencia de una unidad de Planificacin Corporativa. As mismo, la Alta Gerencia puede recibir asistencia de consultores externos y la orientacin de la Junta Directiva.

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Toma de DecisionesProceso de pensamiento y de accin que lleva a tomar una decisin. La decisin es la escogencia entre dos o ms opciones. opciones Debe existir una brecha entre el estado actual y el estado d t d deseado. d La brecha debe ser claramente distinguible. Debe existir motivacin a reducir la brecha. La reduccin de la brecha debe ser percibida como posible.

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EnfoquesEnfoques para la Toma de Decisiones: Racional Intuitivo Emocional Quasi Racional Quasi-Racional (Herbert Simon).

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Enfoque Quasi-RacionalLos gerentes: Tienen una idea general de los objetivos sin Ti id ld l bj i i jerarquizarlos. Deciden por una solucin satisfactoria, no la ptima. Saben algo de los pro y de los contra de las opciones, pero carecen de los conocimientos, la informacin y del tiempo para dominarlos exhaustivamente.

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Enfoque Quasi-RacionalLos gerentes: Deciden por la primera opcin que cumple con las D id l i i l l exigencias. Si no hallan ninguna opcin satisfactoria, reduce el nivel de exigencia de los objetivos. Adoptan las decisiones por medio de pequeos cambios incrementales respecto a la situacin presente.

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Curso

Gerencia Estratgica

PLST M40

DIAGNOSTICO DEL AMBIENTE EXTERNOInstructor: Humberto Corts [email protected] (0416) 713.8744 (0212) 943.2730/941.8941 (fax)PLST M00 - 38/266

Anlisis y Diagnstico del AmbienteAmbiente: son los factores externos a una empresa q que p pueden significar oportunidades o amenazas g p para la firma. Anlisis: es el seguimiento de una oportunidad o amenaza hasta su fuente. Diagnstico: son decisiones gerenciales para Di ti d i i i l valorizar la significancia de la informacin proveniente del ambiente.

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Ambientes Externos de la EmpresaFACTORESGobierno / Legales Mercado / C M d Competencia t i Tecnolgico / Suplidores Ecolgicos

Ambiente Remoto

Econmicos Sociales Geogrficos

Ambiente de la Industria dust a

FACTORESRivalidad Competidores Actuales Nuevos Entrantes al Negocio Productos/Servicios Sustitutivos Poder de Negociacin de los Suplidores Poder de Negociacin de los Compradores

Ambiente Operativo Competidores C tid Acreedores Clientes Personal Elegible Suplidores

LA EMPRESA

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Factores del Ambiente Remoto1. Econmicos. 2. Gubernamentales /Legales. 3. Mercado /Competencia. 4. Suplidores/Tecnolgicos. 5. Geogrficos. 6. Sociales. 6 Sociales g 7. Ecolgicos.PLST M00 - 41/266

Factores EconmicosFase del Ciclo Econmico (depresin, recesin, recuperacin, prosperidad) i id d) Tendencias de la inflacin/deflacin Poltica Monetaria / Tasa de inters Poltica Cambiaria / Tipos de cambio Poltica Fiscal / Impuesto sobre la Renta y otros tributos Balanza de Pagos Comercio InternacionalPLST M00 - 42/266

Factores SocialesValores y actitudes de los clientes Niveles de educacin de la poblacin Valores sociales V l i l j Nmero de hijos deseados Trabajo de la mujer y de la esposas Calidad de vida deseada Valores y actitudes del personal potencial V l tit d d l l t i l Estilo de supervisin deseado p el p por personal potencialPLST M00 - 43/266

Factores GeogrficosLocalizacin de las operaciones p Localizacin de la Oficina Central Operaciones internacionales Comercio con pases vecinos Integracin y Bloques Comerciales Polticas locales (incentivos / desincentivos)

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Factores Gubernamentales/LegalesControles de precios y de salarios Legislacin laboral Seguridad y proteccin ambiental Ubicacin de empresas Permisologa Compras del gobierno Subsidios Proteccin arancelaria y para-arancelariaPLST M00 - 45/266

Factores de Suplidores/TecnolgicosDisponibilidad y costo de las materias primas Disponibilidad y costo de la energa Disponibilidad y costo del dinero Disponibilidad y costo de personal Disponibilidad y costo de contratistas Disponibilidad de empresas de outsourcing Disponibilidad de tecnologa Cambios tecnolgicosPLST M00 - 46/266

Factores EcolgicosLegislacin nacional/internacional y disposiciones ( ) locales (Alcaldas - Ministerio del Ambiente). Disponibilidad de tecnologa amigable con el ambiente. ambiente Condiciones de permisologa/medicin del impacto ambiental. bi t l Actitud de los consumidores frente a agresiones al ambiente (nacionales/extranjeros). Actitud de los habitantes de zonas vecinas a las instalaciones.

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Diagnstico del AmbienteDiagnosticar es valorizar la significancia de las p oportunidades y amenazas descubiertas en el anlisis del ambiente. Factores que afectan el diagnstico: 1. Los estrategas (experiencia, edad, motivacin, aversin al riesgo, estado psicolgico, etc.) i l i t d i l i t ) 2. El trabajo de los estrategas (estrs, presin del tiempo, disponibilidad de recursos, etc.) 3. Grupo de estrategas (espritu de equipo, cohesin, juego de poder, coaliciones, etc.)

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Diagnstico del Ambiente4. Dependencia del ambiente (poder de los , p , accionistas, hostilidad de los competidores, estabilidad, volatilidad, complejidad, etc.) 5. 5 Costo de la bsqueda restriccin de tiempo y bsqueda, suerte

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Fuentes de InformacinInformacin verbal: radio, televisin, empleados, , , p , p , clientes, corredores, suplidores, competidores, banqueros, accionistas, consultores, empleados del gobierno, universidades, etc. Informacin escrita o documental: internet, peridicos, revistas, cartas peridicas, reportes confidenciales, publicaciones, memorias, informes anuales, informes de la Bolsa de Valores, etc. Espionaje Prediccin formalizada (futurologa)

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Comprensin de la Industria y de la Competencia1) Cules son los lmites de la industria? 2) Cul es la estructura de la industria? 3) Quines son los competidores? 4) Cules son los principales predeterminantes de la competencia?

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Limites de la IndustriaIndustria: conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios similares (o son percibidos por consumidores como sustituibles uno por el otro). Importancia del concepto de industria: Permite determinar el campo de batalla donde la empresa compite. Enfoca la atencin sobre las competencias. Ayuda A d a establecer los factores claves del xito. t bl l f t l d l it Suministra una base adicional para evaluar las metas.PLST M00 - 52/266

Limites de la IndustriaDificultad: Su evolucin crea nuevas oportunidades y amenazas. Su evolucin crea industrias dentro de industrias. Las industrias se hacen cada vez ms globales.

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Anlisis de las Cinco FuerzasEntrantes Potenciales Amenazas de Nuevos entrantes Poder de negociacin de suplidores Suplidores Rivalidad Ri lid d entre t Empresas Existentes Competidores en la industria Poder de negociacin de compradores Compradores

Amenaza de productos/ Servicios sustitutivos Sustitutos

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Rivalidad entre CompetidoresTcticas: competencia en precios, introduccin de p productos y desbordes p publicitarios. Existe una rivalidad intensa si: Los competidores son muchos y son aproximadamente del mismo tamao y poder. El crecimiento de la industria es leve (hay que pelear por el mercado). El producto/servicio carece de diferenciacin o de costo de cambio. Costos fijos de fabricacin altos o bien el producto es perecible perecible.PLST M00 - 55/266

Rivalidad entre CompetidoresLa capacidad de fabricacin se aumenta normalmente en incrementos grandes. g Las barreras de salida son altas. Los nuevos competidores tienen diferentes estrategias, orgenes y personalidades.

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Amenazas de Entrantes PotencialesLos nuevos entrantes a una industria la hacen ms competitiva. Motivos: Aportan nueva capacidad adicional. A t id d di i l Intentan desarrollar una participacin en el mercado. d Aumento de los costos de defensa.

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Amenazas de Entrantes PotencialesDefensa de los competidores existentes: 1) Amenaza de retaliacin severa. ) g 2) Levantamiento de barreras al ingreso: 2.1) Economa de escala. 2.2) Diferenciacin del producto ) q p 2.3) Requerimientos de capital. 2.4) Costos de cambio. 2.5) Acceso a canales de distribucin ) j p 2.6) Desventajas en costos independientes de la escala, por ejemplo: tecnologas propias, polticas de gobierno, etc.PLST M00 - 58/266

Impacto de Barreras de Entrada y de Salida en la Rentabilidad de una Industria

Barreras de SalidaBajas Altas

Bar rreras de Entr d rada

Al ltas

Utilidades altas y estables

Utilidades altas, , pero posiblemente inestables

Baj jas

Utilidades bajas y estables

Utilidades bajas e inestables

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Amenazas de SustitutosSon productos/servicios que pueden realizar la p misma funcin. Se caracterizan por limitar los precios de la industria (y su potencial de utilidades). No siempre son percibidos como presentes por la industria. A veces, son descubiertos cuando ya es demasiado tarde. Conviene mejorar la calidad del producto o diferenciarlo de alguna manera ( por ejemplo va mercadeo). Los sustitutos que merecen la mayor atencin estratgica son aquellos que: (1) Estn sujetos a tendencias de mejora en su relacin j precio/desempeo y (2) Son producidos por industrias con mrgenes altos.PLST M00 - 60/266

Amenazas del Poder de Negociacin de los CompradoresA mayor poder de los compradores, mayor ser su p presencia en las utilidades de la industria. Los compradores son poderosos si: Estn concentrados o compran en volmenes grandes. Los productos de la industria son estndares o indiferenciados. El producto que se compra es un componente de d t t d su propio producto y representa una proporcin alta de su costo. Tienen mrgenes bajos (es ms sensible a los precios) y el producto que se compra no es importante para la calidad del producto/servicio del comprador.

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Poder de Negociacin de los SuplidoresLos suplidores pueden actuar aumentando precios y y/o reduciendo la calidad. Los suplidores son p poderosos si: Son pocos y ms concentrados que la industria a quin les vende. Su producto es nico o al menos diferenciado, o diferenciado bien, hace aumentar los costos de cambio ( g (originados al cambiar de suplidor). p ) No estn obligado a competir con otros suplidores. Pueden integrarse hacia adelante. El comprador no es un cliente importante del grupo suplidor.

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Ambiente OperativoAmbiente Operativo, se llama tambin Ambiente Competitivo o Ambiente de Tarea Son los factores que afectan el xito de la empresa en adquirir los recursos q q que necesita y y/o en mercadear rentablemente sus productos/servicios. p Los factores ms importantes del Ambiente Operativo son: 1. La Posicin Competitiva. 2. La Composicin de Clientes. 3. La Reputacin entre Proveedores y Acreedores. 4. La habilidad para captar en el Mercado Laboral personal capaz y con alto potencial.PLST M00 - 63/266

Ambiente OperativoEl Ambiente Operativo est mucho ms sujeto al p que el ambiente control o influencia de la empresa q remoto. Por lo tanto, la organizacin puede ser mucho ms tanto proactiva en el Ambiente Operativo que en el Ambiente Remoto.

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Complejidad del Entorno MultinacionalExisten mltiples ambientes polticos, sociales, , g , econmicos, legales y culturales, con diferentes velocidades de cambio en ellos. Interacciones complejas entre los ambientes domstico y multinacional por aspectos de soberana y diferencia en condiciones socioeconmicas. Dificultad de comunicaciones entre la Sede Central y las afiliadas por diferencia nacionales, geogrficas, temporales y culturales. Las multinacionales encaran fuerte competencia externa por diferencias en las estructuras de la p industria en cada pas.PLST M00 - 65/266

Complejidad del Entorno MultinacionalPueden haber restricciones en la seleccin de las g p por estrategias competitivas p los acuerdos multilaterales, tales como: Comunidad Europea Pacto Andino Mercosur Europea, Andino, Mercosur, etc.

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Curso

Gerencia Estratgica

PLST M50

DIAGNOSTICO DEL AMBIENTE INTERNOInstructor: Humberto Corts [email protected] (0416) 713.8744 (0212) 943.2730/941.8941 (fax)PLST M00 - 67/266

Anlisis Segn la Estructura Usualreas Funcionales: Produccin/Operaciones Mercadeo Finanzas Recursos Humanos Tecnologa de la Informacin Ingeniera Investigacin y Desarrollo

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Otro Criterio: La Cadena del Valor

ACTIV VIDADE ES DE APOYO A

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS DESARROLLO DE TECNOLOGAS PROCURA

LOGSTICA DE MATERIALES

OPERACIONES

DISTRIBU- MERCACION DEO / VENTAS

SERVICIO

VALOR AGREGADO

ACTIVIDADES PRIMARIAS

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Factores InternosFinancieros /Contables Mercadeo /Di ib i M d /Distribucin Produccin /Operaciones p Recursos Humanos Tecnologa de la Informacin Ingeniera Investigacin y Desarrollo Recursos Corporativos El anlisis debe aplicarse no slo al presente sino presente, tambin al futuro (el ms probable)PLST M00 - 70/266

Factores Financieros ContablesRecursos financieros (montos y capacidad). Costo del Capital. Estructura del Capital Capital. Relaciones con los propietarios/accionistas. Condiciones tributarias. Procedimientos de Planificacin Financiera, de P di i t d Pl ifi i Fi i d Capital de Trabajo y de Presupuesto de Capital. Sistemas contables para costeo, presupuestos, planificacin de utilidades y auditora. Polticas de valorizacin de InventariosPLST M00 - 71/266

Factores de Produccin/OperacionesCostos de produccin Capacidad para satisfacer la demanda Instalaciones Costos y disponibilidad de materias primas Equipos, maquinarias y repuestos Oficinas Localizacin de las oficinas y las instalaciones Sistemas de control de inventario Procedimientos de Diseo, Programacin, Control de Proceso y Control de Calidad Polticas y procedimientos de Mantenimiento P lti di i t d M t i i t Grado de integracin verticalPLST M00 - 72/266

Factores de Recursos HumanosCalidad de los empleados. Experiencia funcional de la Alta Gerencia. E i i f i l d l Al G i Polticas y p procedimientos de Entrenamiento. Polticas y procedimientos de Desarrollo. Relaciones Laborales y/o Sindicato. Polticas y procedimientos de reclutamiento, evaluacin, promocin y de remuneracin y otros beneficios. Costos de la Mano de Obra Rotacin/ausentismo/motivacinPLST M00 - 73/266

Factores de Mercadeo/DistribucinParticipacin en el mercado Investigacin de Mercadeo g Mezcla de Mercadeo Etapa del Ciclo de Vida del Producto Lneas de productos Liderazgo del mercado Patentes Lealtad de los consumidores Empaque/Precio Venta Personal/Publicidad/Promocin Distribucin Di t ib i ServicioPLST M00 - 74/266

Factores de Recursos CorporativosImagen y prestigio corporativo Estructura organizacional y clima laboral E i i l li l b l Tamao relativo de la empresa p Sistema de Gerencia Estratgica Desempeo histrico logrando objetivos Influencia en el Gobierno y otras entidades reguladoras o controladoras Sistemas de apoyo/asesora corporativos Si t d / ti Capacidad de Investigacin y Desarrollo Sistemas de Informacin Gerencial/Informtica /TIPLST M00 - 75/266

Herramientas AdicionalesAnlisis de Razones Financieras rboles d R b l de Rentabilidad / Anlisis D bilid d A li i Dupont. Flujo de Caja j j Valor Agregado Econmico Anlisis del Ciclo de Vida del Producto. Anlisis del Ciclo de Vida de la Organizacin.

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Razones o Indices FinancierosSon relaciones aritmticas generalmente cocientes entre cifras de los estados financieros. Las categoras ms utilizadas son: Indices de Rentabilidad. Indices de Liquidez. Indices de Apalancamiento. Indices de Actividad. Para que l razones sean til P las tiles, se d b disponer de debe di d patrones de comparacin externos, que usualmente son tpicos para cada clase de industria. En caso contrario, su utilidad es muy limitada, normalmente reducida a comparaciones y tendencias histricas.

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Indices de Rentabilidad1. Margen Bruto sobre Ventas = Ventas - Costo de Mercancas Vendidas Ventas

2. Margen Neto sobre Venta = Utilidad despus de Impuestos Ventas

3. Margen sobre Activos

=

Utilidad antes de Intereses e Impuestos Activo total

4. Margen sobre patrimonio = 4 M b t i i

Utilidad d Utilid d despus de Impuestos d I t Patrimonio TotalPLST M00 - 78/266

Indices de Liquidez1. Razn Corriente = Activo Corriente Pasivo Corriente

2. Razn Rpida = Activo Corriente - Inventarios Pasivo Corriente

3. Razn I 3 R Inventarios a Capital de Trabajo Neto t i C it l d T b j N t = Inventarios Activo Corriente Pasivo Corriente .

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Indices de Apalancamiento1. Deuda a Activo = Deuda Total Activo Total .

2. Deuda a Patrimonio =

Deuda Total Patrimonio Total

.

3. Deuda a Largo a Plazo a Patrimonio = Deuda a Largo a Plazo . Patrimonio Total

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Indices de Actividad1. Rotacin de Inventarios = Ventas Inventario 2. Rotacin de Activos Fijos = Ventas Activos Fijos 3. Rotacin d Cuentas por Cobrar = i de b Ventas a Crdito Anuales di l Cuentas por Cobrar 4. Perodo Promedio de Cobranza (D.S.O) = 360 x Cuentas por Cobrar Ventas Anuales . .

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Arbol de Rentabilidad DupontCosto de Mercancas Vendidas 7.213.000Ms

Ventas 11.048.000Menos

Gastos Operativos 3.085.000 Inventarios I t i 3.102.000Ms

Costos 10.298.000

UAII* 750.000Dividido por

Margen s/Ventas 6,79%

Ventas 11.048.000Multiplicado por

Retorno s/Activos 9,6%

Cuentas por Cobrar C b 243.000 Efectivo 1.464.000Ms

Activo Corriente 5.211.000Menos

Ventas 11.048.000Dividido por

Rotacin De activos 1,415

Gastos Prepagados 403.000 Otros 456.000

Total Activo 7.810.000

Activo Fijo 2.143.000

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Flujo de CajaFuentes de Fondos Ingresos de la Operacin g p Utilidad Depreciacin 402 250 652 Usos de Fondos

Efectivo Papeles Comerciales Cuentas por Cobrar Inventarios Activos Fijos Otros Activos Otras Inversiones & Cobrables Cuentas por Pagar C

D D D D D D D A 531 420

A A A A A A A D

31 400 69 . 1000 49 179 .

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Flujo de CajaFuentes de Fondos Obligaciones Corto Plazo Deuda a Largo Plazo Acciones C A i Comunes y Retorno sobre Ingresos Total A 1.752 D 24 1.752 A A 132 17 D D Usos de Fondos . .

A = Aumento

D = Disminucin

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Ciclo de Vida del Producto

Ventas V tIntroduccin Crecimiento Madurez Declinacin Volumen de Ventas

Recuperacin de la Inversin

Utilidad Tiempo

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Organizacin Germinal

Presidente

Empleados

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Organizacin Funcional

Ejecutivo j Principal

Mercadeo

Ingeniera

Finanzas

Produccin

Personal

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Organizacin Divisional

Ejecutivo Principal Personal Administrativo

Gerente Divisin Alimentos

Gerente Divisin Bebidas

Gerente Divisin Computadores

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Organizacin con Unidades Estratgicas de NegocioEjecutivo Principal P i i l Personal Administrativo

Vice-Presidente Grupo de Productos IDivisin

Vice-Presidente Grupo de Productos IIDivisin

Vice-Presidente Grupo de Productos IIIDivisin

A B C

D E F G

H I

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Organizacin MatrizVP Ejecutivo Personal Corporativo

Vicepresidente de Mercadeo Gerente del Proy yecto Nuevo Sistema ERP Gerente del Programa de CertifiCertifi cacin ISO 9000 Gerente Regional del Programa de Compensacin Personal de Mercadeo Personal de Mercadeo M d Personal de Mercadeo

Vicepresidente de Sistemas Personal de Sistemas Personal de Sistemas Si t Personal de Sistemas

Vicepresidente Administracin Personal Administrativo Personal Administrativo Ad i i t ti Personal Administrativo

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Organizacin de Alto DesempeoTiene menos niveles jerrquicos que organizaciones tradicionales porque se apoya en la g p q p y gestin de equipos de trabajo multihabilidades y facultados.

Direccin

Responsables de Unidad p Especialistas Equipos de trabajo

Problemas se resuelven donde ocurren. Toma de decisiones es gil. Organizacin muy flexible al cambio.PLST M00 - 91/266

Organizacin de Alto Desempeo

Direccin

Frontera 1

Frontera 2

Staff

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Tcnicas de Anlisis de Ventajas EstratgicasAnlisis de portafolio del Boston Consulting Group ( (BCG) ) Semforo de la General Electric Anlisis de Hofer Arbol de polticas funcionales (Hofer) Matriz de asignacin de recursos funcionales (Hofer) Se utilizan para pasado, presente y futuro, tanto de la firma como de sus competidores.

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Anlisis de Portafolio del BCGUtiliza matrices para analizar corporaciones con p productos/servicios si mltiples U.E.N. o con varios p solo hay una U.E.N. Eje horizontal: posicin competitiva relativa o la participacin en el mercado (escala logartmica) Eje Ej vertical: tasa de crecimiento del mercado (escala ti l t d i i t d l d ( l natural) Suposicin bsica: se obtiene alta rentabilidad cuando la participacin en el mercado es alta en lneas de producto/servicio de alto crecimiento crecimiento. Si mercado crece lento, aumentar la participacin. Esto es normalmente muy costoso.PLST M00 - 94/266

El Portafolios de Sectores EstratgicosCU 0 CC + A Alto CU CC +

Creci imiento de la Demanda D a

Estrellas CU + CC -

Interrogantes CU 0 CC -

?

Bajo

Vacas de Efectivo

$

Perros

Participacin Relativa en el Mercado (Indice Logartmico) CU: Contribucin a las Utilidades CC: Contribucin al CrecimientoPLST M00 - 95/266

Matriz BCGObjetivo: Desarrollar un portafolio balanceado de p productos/divisiones. Deseable: Mayores ventas con estrellas y vacas de efectivo, efectivo pocos interrogantes y el mnimo de perros. Matriz: M t i Eje horizontal l Ej h i t l logartmico tamao circulo t i t i l proporcional al impacto divisin alto/bajo es arbitraria. Se recomienda hacerlo para el presente, a cinco aos atrs y varias proyecciones del futuro.

Tiempo:

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Matriz BCGPerros: Bajo crecimiento j Baja participacin Ganancias pobres Requieren efectivo para sobrevivir Deben ser minimizados Interrogantes: Alto crecimiento Baja participacin Alta necesidad de efectivo Baja generacin de efectivo Potenciales trampas de efectivo P t i l t d f ti Pueden llegar a estrellas y vacas de efectivoPLST M00 - 97/266

Matriz BCGEstrellas: Productos que crecen rpido. P d id Necesitan bastante efectivo. Generan mucho efectivo (equilibrio). Son lideres del mercado. Mejores oportunidades para crecimiento e inversin.

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Matriz BCGVacas de Efectivo: Crecimiento lento. C i i l Alta participacin mercado. p p Bajo costo/generan efectivo. Costos de reinversin bajos. Pagan gastos, dividendos e inversiones de la firma.

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Portafolios Equilibrado30x 22% 10x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.2x 0.1x

Tasa de Crec a cimiento de la Demanda

?

22% 20 18 16 14 12 10

20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 30x 10x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.2x 0.1x

$

8 6 4 2

Participacin Relativa en el Mercado (Indice Logartmico)PLST M00 - 100/266

Portafolios Anmico

22%


?

20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2%

$40x 10x 4x 2x 1.5x 1x .5x .2x .1x Participacin Relativa en el Mercado (Indice Logartmico)PLST M00 - 101/266

Portafolios Obeso

22%


?

20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2%

$40x 10x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.2x 0.1x Participacin Relativa en el Mercado (Indice Logartmico)PLST M00 - 102/266

Ciclo de vida en Funcin del Tiempo

Ventasintroduccin

estancamiento

crecimiento

$

madurez decadencia

?Tiempo

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Ciclo de Vida EstratgicoParticipacin en el Mercado Crec cimiento de la De emanda Alta Alt to Baja Tasa de Rentabilidad Alta Baja

T Tasa de In nversin

1 2

?

?2

Alt to

1

$(a) Ciclo de Mercadeo

$(b) Ciclo Financiero

Baj jo

Baj jo

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Tasa de RentabilidadTasa de Rentabilidad alta baja b j

Tasa de Invers d sin

Interrogantes

?

alta

Estrellas

baja

Perros

Vacas de Efectivo

$

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Lminas del Curso

Gerencia Estratgica

PLST T60

OPCIONES ESTRATEGICASInstructor: Humberto Corts [email protected] (0416) 713.8744 (0212) 943.2730/941.8941 (fax)PLST M00 - 106/266

Modelo Bsico

Analizar Ambiente Externo

Revisar Misin




Evaluar Resultados

Analizar Ambiente Interno



Definicin del Negocio1. Cul es nuestro negocio? Cul debera ser? Cul ser en 5 aos? Y en 10 aos? 2. Debemos mantenernos en el mismo negocio? 3. Debemos salir totalmente de este negocio, o slo en parte por medio de fusiones, liquidacin o venta? 4. Seramos ms efectivos y eficientes si nos reducimos? 5. Debemos tratar de crecer: 5.1 Aumentando nuestro negocio actual? 5.2 5 2 Adquiriendo negocios similares? 6. Deberamos tratar de crecer en otros negocios? 7. Podramos tomar las alternativas 3A y 5A?PLST M00 - 108/266

Matriz DOFA

Situaciones Anlisis

Positivas

Negativas

Interno

Fortalezas

Debilidades

Externo

Oportunidades

Amenazas

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Matriz DOFA

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Estrategias FO

Estrategias DO

Amenazas

Estrategias FA

Estrategias DAPLST M00 - 110/266

Matriz DOFA para Sopas Campbell

FORTALEZAS - F1.- Razn de liquidez aument a 2,52 2.- Margen de utilidad aument a 9,64% 3.- Buena motivacin del personal 4.- Nuevo sistema ERP 5.- Participacin en el mercado aument a 24%

DEBILIDADES - D1.- Demandas legales en curso 2.- Capacidad de Planta reducida a 74 % 3.- Planificacin Estratgica deficiente. 4.- Gastos de I&D suben 31% 5.- Incentivos para distribuidores no funcionan

OPORTUNIDADES O1.- Mercado Comn Europeo 2.- Demanda por alimentos ms nutritivos 3.- Desarrollo economas Asia Pacfico 4. 4.- Demanda de sopas aumenta un 10% anual 5.- Mejora Tratado libre comercio USAMxico

ESTRATEGIAS - FO1.- Comprar firma de alimentos en Europa (F1;F5;O1) 2.- Construir planta de fabricacin en Mxico (F2;F5;O5) 3.- Desarrollar sopas nuevas saludables (F3;O2) 4.- Constituir empresa de riesgo compartido para distribuir sopas en Asia (F1;F5;O3)

ESTRATEGIAS - DO1.- Constituir empresa de riesgo compartido para distribuir sopas en Europa (D3;O1) 2.- Desarrollar productos nuevos marca nueva (D1;O2;O4)

AMENAZAS - A1.- Ingresos por alimentos slo aumentan 1% anual 2.- Paquete de alimento listo para servir de la competencia es lder del mercado con 27,4 % 3.- Inestabilidad en economas asiaticas 4.- Los envases de latn no son biodegradables 5.- Valor bajo del dlar

ESTRATEGIAS - FA1.- Desarrollar nuevos paquetes de alimentos para microondas (F1; F5;A2) 2.- Desarrollar nuevos envases biodegradables para las sopas (F1;A4)

ESTRATEGIAS - DA1.- Cerrar operaciones europeas poco rentables (D3;A3;A5) 2.- Diversificarse con alimentos diferentes a las sopas (D5;A1)

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Matriz DOFA de una Clnica

FORTALEZAS - F1.- Participacin en el mercado alta 2.- Calidad d l 2 C lid d del personal buena lb 3.- Equipos de ltima tecnologa 4.- Capacidad para satisfacer demanda 5.- Prestigio de la clnica

DEBILIDADES - D1.- Cultura organizacional mala 2.- Competencia Gerencial baja 2 C t i G i lb j 3.- Bajo Indice de Liquidez 4.- Costos de Produccin altos

OPORTUNIDADES - O1.-Valores y actitudes de los clientes. 2.- Calidad de vida deseada. 3.- Permisologa para la adquisicin de equipos ya conocida

ESTRATEGIAS - FO1.- Incrementar las ofertas de servicios en los departamentos que generan mayores ingresos (Laboratorio en Imaginologa) adquiriendo equipos de ltima tecnologa para dichos departamentos. 2.- Motivar al personal para mantener la calidad del servicio y la satisfaccin de la demanda.

ESTRATEGIAS - DO1.- Redistribuir responsabilidades en nuevo organigrama de la clnica para convertirla en una empresa realmente productiva y mantener y elevar el nivel de atencin al cliente. 2.- Solicitar crditos a la banca privada para la compra de los equipos e insumos

AMENAZAS - A1.- Subsidios a la competencia 2.- Altos Costos de Insumos y Equipos 3.3 Poltica cambiaria Tipos de cambiaria. Cambios 4.- Competencia de otras Clnicas

ESTRATEGIAS - FA1.- Negociar condiciones de pago de deudas pendientes y suspender el servicio a pacientes beneficiados 2.2 Capacitacin del personal para mejor aprovechamiento de insumos y equipos 3.- Mantenimiento peridico y adecuado de equipos. Adquisicin de equipos modernos y rentables 4.- Mantener la calidad y la calidez en el servicio

ESTRATEGIAS - DA1.- Definir formalmente la Misin y la Visin de la empresa 2.- Establecer objetivos y metas a corto, mediano y largo plazo acorde con la situacin econmica del pas y de la clnica.

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Opciones Estratgicas con Matriz B.C.G.T Tasa de Crecim miento del Neg gocio Ba aja A AltaEstrellas Unas Interrogantes Pocas

Seleccionadas

?

El resto: Desposeer

Bs. Vacas de Efectivo Perros

Liquidar

Alta

Baja

Posicin Competitiva Relativa p (Participacin en el Mercado)PLST M00 - 113/266

Lineamientos EstratgicosMadurez de la Industria Posicin CompetitivaDominante

EmbrionariaImpulsar vigorosamente la participacin. participacin Mantener posicin.

CrecimientoMantener posicin Mantener participacion.

MadurezMantener posicin

Envejecimiento j

Crecer con la industria.

Mantener posicin.

Fuerte

Intentar mejorar la posicin. Impulsar vigorosamente la participacin Impulsar vigorosap g mente o selectivamente la participacin intento selectivo de mejorar la posicin

Intentar mejorar la posicin. Impulsar la I l l participacin. Intentar mejorar la posicin. Impulso selectivo a la participacin ti i i

Mantener posicin. Crecer con la C l Industria. Custodiar o mantener. Encontrar Nicho e intentar protegerlo

Mantener posicin. O Cosechar. C h

Cosechar. Retirada por etapas

Favorable

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Lineamientos EstratgicosMadurez de la IndustriaPosicin Competitiva Embrionaria Crecimiento Madurez Encontrar nicho y no soltarlo o retirada por etapas. Envejecimiento Retirada por etapas o abandonar.

Defendible

Impulsar selectivamente la l posicin. i i

Encontrar nicho y protegerlo

Dbil

Mejorar o salirse

Contramarcha o abandonar

Contramarcha o retirada por etapas

Abandonar

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Estrategias GenricasExisten cuatro posibilidades genricas: S Sostenimiento (estabilidad). i i ( bilid d) Expansin. p Reduccin. Combinacin. Que se pueden aplicar a tres aspectos del negocio: Producto/Servicio. Mercado. Funciones Funciones.PLST M00 - 116/266

Sostenimiento (Estabilidad)

Definicin del Negocio Productos Mercados Mantener Mantener

Nivel de Esfuerzo Cambiar presentacin Mejorar la calidad Proteger participacin en el mercado mercado. Enfocarse en nichos Mejorar eficiencia de produccin

Funciones

Mantener

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ExpansinCambio en la Definicin del Negocio Productos Mercados

Nivel de Esfuerzo

Agregar Nuevos Encontrar nuevos Productos P d t usos. Buscar Nuevos Territorios Integracin Vertical hacia Delante Penetrar Mercados Aumentar Capacidad

Funciones

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Ejemplos de Estrategias de ExpansinAmrica Mvil, de Mxico, mayor operadora de , telefona celular de Latinoamrica, incrementar su inversin de capital a US$ 3.000 millones. El dinero se repartir entre los pases donde ya opera y en el lanzamiento de su servicio en Brasil y Per antes de l i t d i i B il P t d Navidad. (WSJ-050801).

General Electric est en conversaciones para adquirir partes de Vetco International, propietario de tecnologas usadas en la produccin de petrleo y gas en altamar. El acuerdo estara avaluado en US$ $ 1.000 millones. (WSJ-050801)

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Ejemplos de Estrategias de ExpansinOracle, estadounidense de software, comprar una p participacin mayoritaria en i-flex Solutions, la p y , mayor empresa de software financiero en India, por cerca de US$ 900 millones. Recientemente Oracle adquiri t d i i tambin P fitL i y R t k bi ProfitLogic Retek, estadounidenses de software para minoristas. (WSJ050803).

LAN, aerolnea chilena, ampliar su flota con la compra de seis Boeing 767-300, confirm el fabricante de aviones. La compra se suma a otra igual hecha el ao pasado. Los aviones sern entregados gradualmente hasta 2008 (WSJ-050803) 2008. (WSJ-050803).PLST M00 - 120/266

Estrategias de ExpansinDesarrollo Interno Adquisicin Externa (Fusin) Diversificacin HorizontalMercado: Concntrico Desarrollo de productos/servicios que sirven a clientes similares en mercados similares. Desarrollo de productos/servicios que son diferentes a la lnea de productos o mercados actuales. Desarrollo de productosque usan tesnologas ll d d l similares a la lnea actual. Desarrolla productos que usan tecnologas diferentes de la lnea actual. Adquisicin de compaas con productos/servicios que sirven a clientes similares en mercados similares Adquisicin de compaas con productos/servicios, que sirven a clientes/mercados diferentes.

Conglomerado

Tecnologa: Concntrico i Conglomerado

Adquisicin d Ad i i i de empresas que utilizan tecnologas ili l similares a la lnea presente. Adquisicin de empresas que utilizan/tecnologas diferentes a la lnea presente.

Diversificacin Vertical (Integracin Vertical)Hacia Adelante Desarrollo de tiendas para la venta a clientes de productos presentes y productos relaciorelacio nados (si son diferentes productos =conglomerados). Desarrollo de una divisin propia de suministros para cubrir materiales presentes ( o diferentes = conglomerado) Adquisicin de tiendas para la venta de productos al consumidor

Hacia Atrs

Adquisicin de suplidores de materias primas y suministros.

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Estrategias Producto - Mercado

Productos o ServiciosNu uevos

Actua ales

Penetracin de Mercado

Desarrollo de Mercado

Desarrollo de ProductoActuales

Diversificacin ConglomeradaNuevosPLST M00 - 122/266

Mercado/Clientes

Estrategias de ExpansinIntegracin Horizontal Comprar a competidores

Penetracin de Mercado Aumentar participacin con los mismos productos p Desarrollo de Mercado Vender mismos productos en otras reas geogrficas d t t fi Desarrollo de Producto Aumentar ventas con modificaciones o mejoras de productos actuales Diversificacin Concntrica Nuevos productos con alguna relacin con productos, tecnologa o mercado existentes. Puede ser interna o externa.PLST M00 - 123/266

Estrategias de ExpansinDiversificacin de Conglomerado Nuevos productos sin relacin con productos tecnologa o productos, mercado existentes. Puede ser Interna o Externa. Asociacin tambin llamada Joint Venture. Nueva empresa conjunta. p j Integracin Vertical Hacia Delante distribuidores di t ib id Integracin Vertical Hacia Atrs proveedores Comprar a

Comprar a

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ReduccinCambio en la Definicin del Negocio

Nivel de Esfuerzo

Productos Mercados participacin Funciones

Descontinuar productos viejos Eliminar canales de distribucin Convertirse en compaa cautiva

Reducir desarrollo de productos Reducir mercado Reducir I & D del proceso

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Estrategias de ReduccinContramarcha (Turnaround) Fuerte reduccin de costos y de activos p para contrarrestar la declinacin de la rentabilidad

Desposeimiento (Divest) Venta de una divisin o de d una parte de la compaa t d l

Liquidacin

Vender todo

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Ejemplos de Estrategias de ReduccinWendy's, tercer cadena estadounidense de comidas p , j q p pblico hasta un rpidas, dijo que piensa vender al p 18% de su cadena de cafeteras Hortons y deshacerse de varios restaurantes Wendy's y otras propiedades con el objetivo de detener el i d d l bj ti d d t l crecimiento para mejorar los mrgenes operativos. (WSJ 050801) (WSJ-050801)

Satmex, operador satelital mexicano, acept declararse en bancarrota en Mxico, en un acuerdo con sus acreedores estadounidenses, que poseen la mayor parte de sus US$523 millones en bonos vencidos. vencidos (WSJ-050801)PLST M00 - 127/266

CombinacinDefinicin del Negocio y/o Nivel de Esfuerzo Productos Mercados Funciones Descontinuar productos antiguos y agregar otros nuevos g g t Eliminar clientes antiguos, encontrar otros nuevos Aumentar la capacidad y mejorar la eficiencia.

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Seleccin de una Estrategia GenricaBase: Curva de Participacin en el Mercado versus Retorno sobre la Inversin Retorno sobre la Inversin (R.O.I.)Visin de los aos 50 50 Baja Alta Participacin en el Mercado

Buscar ROI altos conduce a tres estrategias genricas (Michael Porter, 1980). 1. Liderazgo en Costos. 2. Diferenciacin. 3. Enfoque sobre un segmento.PLST M00 - 129/266

Estrategias Genricas de PorterVentaja Competitiva j p Bajo Costo Amplitud del Me d ercado o Am mplio Diferenciacin

Liderazgo en g Bajo Costo

Diferenciacin Dif i i

echo Estre

Enfoque en Bajo Costo

Enfoque en la Diferenciacin

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Liderazgo en Bajo CostoLiderazgo en Bajo Costo disposicin a: requiere una agresiva

Desarrollar instalaciones a una escala eficiente Reduccin de costos por la (Curva de) p Experiencia Control de costos directos e indirectos Minimizacin de costos de Investigacin y p Desarrollo, servicio, ventas, publicidad, etc.

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DiferenciacinDiferenciacin: Crear algo que toda la Industria lo perciba como nico nico. Puede tomar diversas formas: Calidad Diseo o imagen de la marca Tecnologa Caractersticas Servicio al cliente Red de distribuidores, etc.PLST M00 - 132/266

Enfoque sobre un SegmentoEnfoque sobre un segmento: concentrarse sobre un g p grupo especial de compradores, segmento de la p p , g lnea de productos o un mercado geogrfico. Puede tomar tambin muchas formas aunque siempre sirviendo muy bien a un mercado objetivo particular. Cada poltica funcional apunta hacia all.

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Modelo Bsico

Analizar Ambiente Externo

Revisar Misin




Evaluar Resultados

Analizar Ambiente Interno




Lminas del Curso

Gerencia Estratgica

PLST M70

SELECCION ESTRATEGICAInstructor: Humberto Corts [email protected] (0416) 713.8744 (0212) 943.2730/941.8941 (fax)PLST M00 - 135/266

Seleccin EstratgicaEs la decisin que escoge entre las estrategias p ,p p j opcionales, para establecer cul cumplir mejor los objetivos de la firma.

La seleccin incluye consideraciones sobre los factores de la decisin, y la evaluacin de las f t d l d i i l l i d l opciones vis vis tales criterios y la escogencia actual.

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Factores de la Seleccin EstratgicaPercepcin de la alta gerencia respecto a la dependencia externa: Propietarios Clientes Comunidad A mayor dependencia, menor flexibilidad g g Actitud de alta gerencia frente al riesgo El riesgo es necesario para tener xito Algo de riesgo es deseable El riesgo debe minimizarse En general, esta actitud vara con respecto a la volatilidad de la industria. Competidores Gobierno

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Factores de la Seleccin EstratgicaEstrategias anteriores Son el punto de partida de la seleccin S l d id d l l i estratgica Pueden eliminarse ciertas opciones

Relaciones de poder / estructura organizacional Decisiones tomadas por juicio, regateo y anlisis

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Factores de la Seleccin EstratgicaImpacto de gerentes de nivel inferior Filtran ciertas alternativas Fil i l i Presentan criterios dispares segn su p g conveniencia Tiempo Presin adicional Limites impuestos generalmente por otros

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Seleccin EstratgicaSe hace dentro del contexto del decisor y de la situacin a decidir. Ciertas alternativas son bloqueadas por su aversin al riesgo y por sus sentimientos hacia la empresa empresa. Adems a causa de falta de habilidad, insuficiente informacin y condiciones cambiantes le i f i di i bi t l imposibilitan seguir el modelo racional. Por lo tanto el estratega enfoca su seleccin sobre las alternativas que cambian el status-quo en forma incremental. incremental

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Seleccin EstratgicaActitud de la Alta Gerencia Frente al Riesgo 1. El riesgo es necesario para obtener xito. 2. 2 Es riesgo es un hecho de la vida y algo de riesgo es deseable. Seleccin Estratgica Probable 1. Los proyectos de alto riesgo son aceptados o incluso deseados. 2. 2 Balancear proyectos de alto riesgo con otros de bajo riesgo.

3. 3 El alto riesgo es lo que lt i g l destruye a las empresas y por lo tanto, debe ser minimizado.

3. 3 Aversin al riesgo: se rechazan los proyectos de alto riesgo.

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Area de Seleccin

Creci imient to

de

Seleccin i

SostenimientoInviable p por Dependencia Muy Riesgosa g Polticamente Inaceptable p Estrategia Anterior

Red duccin nPLST M00 - 142/266

Zona

Criterios para Evaluar EstrategiasCoherencia: La estrategia no debe incluir polticas y objetivos mutuamente inconsistentes inconsistentes. Consonancia: La estrategia debe representar una respuesta adaptiva al ambiente y a los cambios t d ti l bi t l bi crticos que ocurren en l. Ventajas: La estrategia debe proveer la creacin y/o conservacin de alguna ventaja competitiva en el rea de actividad seleccionada seleccionada. Factibilidad: La estrategia no debe exigir demasiado de los recursos disponibles ni crear problemas insolubles adicionales.

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Planes de ContingenciaLas condiciones del proceso de seleccin pueden q cambiar en cualquier momento.

Una posibilidad es establecer un plan nico con tal vez una o dos variaciones.

Otra Ot mejor es establecer una batera compleja de j t bl b t l j d escenarios y de planes de contingencia alternativos.

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Curso

Gerencia Estratgica

PLST M80

IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIAInstructor: Humberto Corts [email protected] (0416) 713.8744 (0212) 943.2730/941.8941 (fax)PLST M00 - 145/266

Implementacin de la EstrategiaEl haber seleccionado la estrategia no garantiza su p y realizacin. La implementacin incluye cinco actividades: 1. Designar - o redesignar - l Ld 1 D ig d ig los Lderes Corporativos C ti y los Lderes de las UEN. 2. Desarrollar Polticas Funcionales. 3. Establecer una Estructura Organizacional. 4. 4 Construir un Clima de Apoyo para la estrategia estrategia. 5. Asignar Recursos ( g (Presupuesto Estratgico). p g )PLST M00 - 146/266

Implementacin OrganizacionalTenemos la organizacin adecuada para nuestra g estrategia? Organizar: dividir el trabajo entre grupos e individuos (divisin del trabajo) y asegurarse que subpartes estn enlazadas de manera que aseguren que trabajarn juntas en forma efectiva (coordinacin). Evitar en el personal tanto la duplicacin de esfuerzos como la excesiva especializacin (aburrimiento/visin de tnel).

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Arbol de Desarrollo OrganizacionalConglomerado Multinacional Organizacin Funcional DescentralizadaDesarrollo Internacional Desarrollo Internacional

Holding InternacionalDesarrollo Internacional

Organizacin Multidivisional

Organizacin Centralizada FuncionalIntegracin Vertical

Crecimiento, Integracin Horizontal

Holding

Organizacin FuncionalCrecimiento de Volumen

Integracin g Horizontal

Empresa CentralizadaPLST M00 - 148/266

GlosarioEmpresa Centralizada: Todas las responsabilidades/decisiones corresponden al Director General, el hombre-orquesta.

Organizacin Funcional:

La autoridad y las responsabilidades se distribuyen por funciones (Mercadeo (Mercadeo, Finanzas, Produccin, etc.). Ejemplo: Gerente General

Gerencia de Mercadeo

Gerencia de Produccin

Gerencia de FinanzasPLST M00 - 149/266

GlosarioOrganizacin Multidivisional: La autoridad y las responsabilidades se distribuyen segn los campos de y g p actividad en una empresa diversificada

Ejemplo: Ej l Gerente General

Dpto. Dpto Finanzas

Dpto. Dpto Legal

Dpto. Dpto I&D

Dpto. Dpto Planificacin

Divisin Electrnica

Divisin Metalurgia

Divisin MecnicaPLST M00 - 150/266

GlosarioHolding: Grupo financiero de empresas que operan dentro del mismo sector de actividad o en sectores complementarios. Conglomerado: Grupo financiero de empresas que operan en sectores diferentes. Integracin H i I t i Horizontal: Fabricacin y t l F b i i comercializacin de productos complementarios del productos inicial de la empresa. Opuesto: Concentracin.

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GlosarioIntegracin Vertical: Fabricacin de un nmero ms g grande de componentes de un p p producto ( (Integracin g Hacia Atrs), o toma de control de la distribucin del producto, cuando anteriormente la empresa no se encargaba del mercadeo de sus productos b d l d d d t (Integracin Hacia Delante). Diversificacin: Actividades nuevas (mercados nuevos, productos nuevos, tecnologas nuevas). Opuesto: Consolidacin Consolidacin.

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Evolucin de la EstructuraAumento de tamao: estructura cumple el Ciclo de Vida Organizacional. Al evolucionar desde Producto nico Producto Dominante Diversificacin Concntrica o de Conglomerado, ConglomeradoPersonal Administrativo Ejecutivo Principal

Ejecutivo Principal

Mercadeo

Ingeniera

Finanzas

Produccin

Personal

las firmas efectivas van de Organizacin Funcional a Divisional

Vice-Presidente Grupo de Productos I

Vice-Presidente Grupo de Productos II

Vice-Presidente Grupo de Productos III

Divisin

Divisin

Divisin

A

D

H

B

E

I

F C

G

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Evolucin de la EstructuraFirmas con ambiente estable o tamao pequeo o producto o mercado nico son ms efectivas con Organizacin FuncionalMercadeo Ingeniera Ejecutivo Principal P i i l

Finanzas

Produccin

Personal

Firmas con ambiente moderadamente Fi bi t d d tPersonal Administrativo

Ejecutivo Principal

dinmico/grandes/diversificadas concntricamente con producto o mercado nico son ms efectivas con Organizacin Divisional.Vice-Presidente Grupo de Productos I Vice-Presidente Grupo de Productos II Vice-Presidente Grupo de Productos III Divisin Divisin Divisin A D H

B

E

I

F C

G

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Cul Tipo de Organizacin es Mejor?No existe una nica forma que sea correcta. Mejor M j organizacin: la que se ajusta al tamao, i i l j l volatilidad, complejidad, caractersticas personales y dependencia del ambiente ambiente. En general, la Forma Funcional marcha bien en ambientes estables, con menos necesidad de bi t t bl id d d coordinacin y de comunicaciones departamentales y con menor necesidad de innovacin. Mientras ms corta sea la lnea de productos o servicios, servicios mejor es su marcha. marcha

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Estilos de LiderazgoLos lideres actuales pueden dirigir bien y p , comunicarse efectivamente con sus superiores, colegas y subordinados con su estilo presente? Podran cambiar su estilo si la nueva estrategia lo requiere? La t t i L estrategia requiere ser reforzada con un clima i f d li correcto de valores gerenciales y de estilos de liderazgo

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Implementacin de LiderazgoPuede realizarse por: Cambios de liderazgo en niveles adecuados. C bi d lid i l d d Refuerzo de motivacin con ms incentivos. Participacin en planes de carrera para los futuros estrategas. Lo primero es preguntarse si se tienen los estrategas correctos en los puestos correctos para la estrategia t l t t l t t gi seleccionada. Caractersticas: Educacin y competencias, experiencia, as como personalidad y temperamento.

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Implementacin de LiderazgoMotivacin - Incentivos Conviene reforzar l motivacin h i el l C i f la i i hacia l logro de d los objetivos estratgicos relacionando estos con los incentivos, los cuales no solo tienen incentivos dimensin monetaria. Plan d C Pl de Carrera de Estrategas d E t t La Alta Gerencia debe entender bien las decisiones funcionales y las de UEN. Conviene planificar las carreras enfatizando la Polivalencia.

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Estrategia y Cultura

Cultura Personas Sistemas De Motivacin

Estrategia Tareas

Esquema Organizacional Sistemas de Informacin y de Decisin Estructura

Desempeo

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Implementacin de Polticas FuncionalesAbarca dos aspectos: Asignacin d l Recursos y A i i de los R Desarrollo de Polticas que hagan operativa la q g p estrategia. Es importante porque: La rentabilidad depende de la implementacin efectiva de polticas sistemticas de producto. f ti d lti i t ti d d t La rentabilidad depende de un balance adecuado de recursos y polticas para las funciones de produccin, mercadeo e I & D.

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Desarrollo de PolticasPoltica: conjunto orgnico de criterios o de guas p para la toma de decisiones. Contenido: Especificar claramente como se va a realizar la seleccin estratgica. Establecer mecanismos de seguimiento para asegurar cumplimiento de estrategia y de la propia poltica. Crear las polticas debe considerar Que los subordinados conozcan lo que se espera que hagan hagan. Implementen la poltica voluntariosamente.PLST M00 - 161/266

Polticas FuncionalesLa estrategia principal es dividida en polticas para , q p cada rea funcional, las que deben ser compatibles Las polticas son guas de decisiones que deben lograr que la estrategia funcione

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Polticas FuncionalesEl mnimo de polticas funcionales a establecer son: Finanzas/Contabilidad Mercadeo Produccin Investigacin y Desarrollo Recursos Humanos Logstica

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Polticas de Recursos HumanosTendremos una fuerza laboral adecuada? Cuntas contrataciones y reentrenamiento se C i i requiere? Qu tipo de personal se requiere: graduados o con postgrado? Cmo reclutar? Qu mtodos de seleccin usar? Como se harn las promociones? Por mrito, por C h l i ? P it antigedad...? Cmo se relaciona logro de objetivos con la compensacin de la Alta Gerencia y de la Gerencia Media?PLST M00 - 164/266

Polticas de ProduccinPodemos manejar ms negocios con las Se instalaciones actuales? Con ms turnos? deben agregar instalaciones? Dnde? Cul es el nivel seguro de inventarios? Qu nivel de costos y productividad se busca? Cunto nfasis dar al control de calidad? Cun anticipado programar la produccin? C ti i d g l d i ? Queremos ser los lderes en produccin y tecnologa, con los ltimos equipos y mtodos?

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Polticas Financieras/ContablesDnde se obtendrn los fondos para crecer: , interna o externamente? Si es externamente, cmo? Dnde? Qu efectos tendr el crecimiento en el flujo de caja? Qu sistemas y polticas contables se utilizarn? Q i t lti t bl tili ? Inventarios por FIFO/LIFO/Promedio? Qu estructura de capital se busca? Sin deuda o fuertemente apalancada? Qu hay respecto a los accionistas? Y respecto a los bonos? Cunto efectivo y otros activos mantener en mano?PLST M00 - 166/266

Polticas de MercadeoQu productos o servicios se van a expandir: los actuales o los nuevos? Qu canales se usarn? Distribuidores exclusivos? Canales mltiples? Cmo se promovern los productos/servicios? TV, P TV Prensa o Internet? Venta personal? Precios I t t? V t l? P i y descuentos? Tenemos una fuerza de ventas adecuada?

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Polticas de Investigacin y DesarrolloQu nuevos proyectos se requieren para apoyar el crecimiento? Debemos hacerlo todo en casa o subcontratar en parte? Cul debe ser el nivel de gasto en Investigacin y Desarrollo? D ll ?

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Polticas de LogsticaCules polticas de distribucin tenemos? Entrega garantizada en X d ? E i d das? Cul es el despacho mnimo? p Necesitaremos nuevos almacenes? Ms personal o transporte?

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Implementacin de PolticasLa etapa se completa cuando todas las funciones de p lnea y staff han desarrollado la implementacin de la seleccin estratgica con estrategias funcionales Habrn polticas de corto, medio y largo plazo corto Habr cascada de polticas, en la que las de largo plazo (+ de 3 aos) afectarn a las de mediano plazo l d ) f t l d di l (1 a 3 aos) y stas a las de corto plazo (hasta 1 ao).

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Asignacin de RecursosDebe reforzar la estrategia elegida. Debe i l i f d D b incluir fondos, instalaciones, personal y i l i l gerentes. Si no se hace, se visualizar la seleccin como una estrategia de papel. Ejemplo: si la estrategia en una Unidad Estratgica de Negocio es cosechar, los fondos obtenidos deben canalizarse hacia otra UEN cuya estrategia sea crecimiento.

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Perfil de Recursos de HoferPara cada rea funcional: Ingeniera I i Manufactura/Produccin Mercadeo Finanzas Gerencia Corporativa Recursos Humanos Tecnologa de la Informacin Etc. EtcPLST M00 - 172/266

Perfil de Recursos de HoferSe listan: Los L montos d l asignaciones financieras a cada de las i i fi i d aspecto importante del rea Recursos Fsicos Recursos Humanos Sistema Organizacional Capacidades Tecnolgicas

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Matriz de Asignacin de Recursosrea Funcional Ingeniera e I&Dnfasis en Asigna cin de Recursos% del Presupuesto Estratgico Foco del esfuerzo % del Presupuesto Estratgico Foco del esfuerzo % del Presupuesto Estratgico Foco del esfuerzo % del Presupuesto Estratgico Foco del esfuerzo % del Presupuesto Estratgico i Foco del esfuerzoPLST M00 - 174/266

5 aos atrs

4 aos atrs

3 aos atrs

2 aos atrs

1 ao atrs

Este ao

Manufactura

Mercadeo

Finanzas

Gerencia

Perfil de rea Funcional TpicoIngeniera e I & D (Conceptualizacin/Diseo/ ) Desarrollo) $ para Investigacin Bsica $ para Desarrollo de Nuevos Productos $ para Mejoramiento de Productos $ para Mejoramiento de Procesos Tamao, antigedad y localizacin de las Instalaciones de I & D. Igual, de las instalaciones de desarrollo N, perfiles y edades de los cientficos e ingenieros claves. Rotacin del personal clave. Manufactura (Produccin) $ $ $ $ para para para para plantas equipos inventario la fuerza laboral

Foco de las Asignaciones Financieras Recursos Fsicos

N, ubicacin, tamao y antigedad de las plantas. Grado de automatizacin. Grado de integracin Tipo de equipo p q p N, perfiles y edades de personal staff y supervisorio. Rotacin del personal clave. Naturaleza y complejidad de los Sistemas de Abastecimiento, de Programacin y Control de la Produccin y de Control de Calidad Disponibilidad de materias primas Di ibilid d d i i Tendencias en moneda constante Costo unitario de materia prima Componentes comprados Mano de obra directa y equipos Productividad P d ti id d Utilizacin de la capacidad instalada SindicalizacinPLST M00 - 175/266

Recursos Humanos

Sistema para monitorear desarrollos tecnolgicos. Sistemas Organizacionales Sistema para controlar los procesos de conceptualizacin/diseo/desarrollo Capacidades Tecnolgicas N de patentes N de nuevos productos % de venta debida a nuevos productos Calidad de producto relativa p

Perfil de rea Funcional TpicoMercadeo (Distribuir/Vender/Servicio) Foco d l F de las Asignaciones Financieras Recursos Fsicos Recursos Humanos $ $ $ $ para para para para Venta y Promocin Distribucin Servicio Investigacin de Mercados Finanzas $ $ $ $ para para para para Gestin de Caja a Corto Plazo levantar fondos a largo Plazo asignar a fondos a largo Plazo Desarrollo Gerencial

N y Localizacin Oficinas de Ventas N de Localizacin de Almacenes N y Localizacin de Instalaciones de Servicio N, perfil y edades del personal clave de Ventas Personal de Mercadeo. Rotacin del personal clave. Naturaleza y complejidad del Sistema de Distribucin y de Servicio, Personal de Facturacin y Cobranzas y Personal de Investigacin de Mercados. Tendencias en montos totales en moneda constante de Costos d t t d C t Unitarios de Promocin y Ventas de Distribucin y de Servicio. Cobertura (%) de detallistas Ventajas en cuentas claves Competitividad en precios precios. Amplitud de la lnea de productos. Lealtad a la marca. Efectividad del Servicio

N de cajas de seguridad j g N de proveedores financiero mayores Dispersin de la propiedad accionaria N y tipos de computadores N, perfiles y edades del personal clave de Finanzas y Contabilidad Rotacin del personal clave Tipo y complejidad de: Sistema de Gestin del Flujo de Caja j j Sistema de Pronsticos Modelos de Finanzas Corporativas Sistema de Contabilidad Reputacin de Crdito Disponibilidad de Crdito Apalancamiento Razn Precio/Utilidad Precio de la Accin Flujo d C j Fl j de Caja Pago de DividendosPLST M00 - 176/266

Sistemas Organizacionales

Capacidades Tecnolgicas

Perfil de rea Funcional TpicoGerencia (Planificacin/Organizacin/Control) Foco d l F de las Asignaciones Financieras Recursos Fsicos Recursos Humanos $ para el Si t l Sistema de Planificacin d Pl ifi i $ para el Sistema de Control $ para Desarrollo Gerencial Localizacin de la Oficina Central Corporativa N, perfiles y edades de los gerentes y personal staff corporativos claves l ff i l Rotacin del personal clave Naturaleza de los valores y de la cultura organizacional Complejidad de los sistemas de planificacin y control. Delegacin de autoridad Nivel del sistema de compensacin Imagen y prestigio corporativo. Influencia en el gobierno y entidades de control. Calidad d l t ff C lid d del staff corporativo ti Sinergias organizacionalesPLST M00 - 177/266

Sistemas Organizacionales

Capacidades Tecnolgicas


Curso

Gerencia Estratgica

PLST M81 T

CONTROL DE GESTION POR BALANCED SCORECARDInstructor: Humberto Corts [email protected] (0416) 713.8744 (0212) 943.2730/941.8941 (fax)PLST M00 - 178/266

Desarrollo de la EstrategiaPara ser exitosa, una estrategia debe definir en g que conduce al cumplimiento p forma clara la lgica q de la Visin Estratgica, la que es una descripcin clara del futuro que se desea alcanzar. Esta Visin, a su vez, engloba a la Misin: un enunciado de qu es la organizacin, porqu existe y cmo va a cumplir con la Visin. Esta lgica se muestra a travs de lineamientos amplios que se denominan Temas Estratgicos, los que constituyen las vas que la organizacin debe tomar para alcanzar el logro de la Visin y la Misin. Un Tema Estratgico es un racimo de objetivos y g j metas que se articulan con mtodos que utilizan personal, otros recursos y procesos.PLST M00 - 179/266

Desarrollo de la EstrategiaLa estrategia constituye as un Plan del Juego que p se elabora para alcanzar la Visin. Ella describe las principales iniciativas - lo que se necesita ejecutar - para lograr los resultados estratgicos deseados, que son las recompensas tanto financieras como no financieras que se buscan con la estrategia. La articulacin de los objetivos estratgicos suele generar entre tres y cinco Temas Estratgicos, los que van a determinar el desarrollo de los Mapas Estratgicos respectivos.

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Desarrollo de la EstrategiaAdems de la Visin y de la Misin, otra declaracin p p , importante es la Proposicin de Valor, en la cual se expresa el conjunto de beneficios o de valores que la organizacin promete entregar a sus clientes para satisfacer sus necesidades. ti f id d En la Proposicin de Valor se comunica al cliente la promesa de entregarle la mezcla nica de producto, precio, servicio, relaciones e imagen que es deseada por l Por ese motivo a la Proposicin de Valor se l. motivo, la designa tambin como el Racimo de Beneficios. La Proposicin de Valor est conformada por tres partes: el segmento objetivo, los beneficios ofrecidos y las capacidades que impulsan tales beneficios.PLST M00 - 181/266

Desarrollo de la EstrategiaLa Proposicin de Valor, permite a una empresa p , diferenciarse de sus competidores en el mercado, por medio de tres estrategias opcionales, a saber: 1. 1 Liderazgo en Producto: innovacin constante y esfuerzo para hacer altamente deseables a los productos (Apple). 2. Cercana a los Clientes: construccin de puentes hacia los clientes, conocimiento de qu es lo que ellos necesitan y de qu venderles (Wal Mart). 3. 3 Excelencia Operacional: entregar una combinacin de calidad, precio y facilidad de compra ( y p (Toyota). )PLST M00 - 182/266

Temas EstratgicosLos Temas Estratgicos que usualmente se asocian a j g los objetivos y a las metas estratgicas son: 1. La eficiencia en las operaciones. 2. La rentabilidad. 3. Las relaciones con los clientes. 4. La innovacin de los productos, y 5. El crecimiento del negocio.

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Metodologa de la ImplantacinLa metodologa de implantacin de la estrategia por g medio de los Balanced Scorecard utiliza cuatro guas fundamentales: 1.Traducir 1 Traducir la estrategia a trminos operativos operativos. 2.Difundir y enlazar la estrategia a travs de toda la organizacin. i i 3.Comprometer a todos los empleados en el cumplimiento de la estrategia. 4.Establecer con los tres puntos anteriores un proceso continuo de aprendizaje y de ajuste al cambio.

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Implantacin de la EstrategiaPara comunicar la estrategia a los niveles ms bajos g , p de la organizacin, sta debe ser expresada en trminos operativos. La forma ms fcil de realizarlo, que es fcilmente realizarlo comprensible por esos niveles, es fijando los objetivos y metas que se deben alcanzar en cada gerencia, junto a los indicadores que permitirn monitorear su logro. La metodologa del Balanced Score Card (BSC) establece entonces un marco conceptual para implantar la estrategia de la organizacin, facilitando a los gerentes y supervisores monitorear y reportar sus resultados a travs de sus respectivos Tableros de Control.PLST M00 - 185/266

Implantacin de la EstrategiaEsta metodologa permite no slo difundir en forma g efectiva la estrategia hacia los niveles funcionales y operativos, sino tambin hacerlo con una disciplina causa-efecto de gran claridad, al alinear en el marco estratgico fijado todos los resultados claves que t t i fij d t d l lt d l deben obtenerse en estos dos niveles.

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Objetivos EstratgicosLos Objetivos Estratgicos surgen como respuestas a p g que se deben formular al analizar a la las preguntas q Estrategia y a la Visin usando cada una de las cuatro perspectivas (o lentes) del BSC. El estilo de esas preguntas puede ser: Para alcanzar la Visin con la estrategia escogida: qu aspectos son los ms crticos para asegurar su xito futuro? As, en el rea de Finanzas se debe plantear: Para Para lograr la Visin y al enfocarnos sobre las Finanzas, es decir, para tener xito financiero: qu modelos financieros debemos implantar para obtener crecimiento global, viabilidad sustentable y reinversin? reinversin? (estos tres son los impulsores clave del desempeo financiero de una organizacin).PLST M00 - 187/266

Objetivos EstratgicosPara alcanzar la Visin, y al enfocarnos sobre los presentarnos ante los Clientes: Cmo debemos p clientes? Qu valor se les va a aportar? Para alcanzar la Visin, y al enfocarnos sobre los Para Visin Procesos Internos: Cmo se van a suministrar los servicios a los clientes? En cules procesos y procedimientos debemos ser excelentes para que queden satisfechos? Para alcanzar la Visin, y al enfocarnos sobre la Organizacin: Cmo puede nuestra organizacin aprender y cambiar para sustentar nuestras habilidades de mejora? Qu capacidades se deberan desarrollar? desarrollar?PLST M00 - 188/266

Perspectivas del Desempeo en el BSCFINANZASPara lograr el xito financiero, it fi i cules modelos financieros debemos implantar?Objet tivos Metas s Mtric cas Inicia ativas

CLIENTESObjetivos Metas Mtricas Iniciativas s

Para lograr la Visin cmo debemos p presentarnos frente a nuestros Clientes?

Visin y Estrategia

Para satisfacer a los Clientes y Propietarios, en cules procesos debemos ser excelentes?

APRENDIZAJE yPara alcanzar la Visin, cmo vamos a sostener la capacidad de cambiar y de mejorar?O Objetivos M Metas M Mtricas In niciativas

CRECIMIENTO

Objetivos Metas Mtricas Iniciativas sPLST M00 - 189/266

PROCESOS INTERNOS

Lgica Causa-Efecto del DesempeoY Realizar la Visin y la Estrategia (cosecha)

Resultados Financieros

Para Lograr el xito Financiero... (frutos)

Beneficios a los Cliente

Necesarias para Entregar un Conjunto nico de Beneficios a los Clientes (ramas)

Capacidades Internas

para Construir las Capacidades E t t i Estratgicas... (t (tronco) )

Competencias Sistemas y Herramientas Competencias,

Equipar al Personal con C Competencias, Sistemas y Herramientas... (raz)PLST M00 - 190/266

Desarrollo de la EstrategiaLa Perspectiva del Cliente constituye el corazn del g desarrollo de la estrategia y define como se alcanzar el crecimiento De esta forma el objetivo referente a los Clientes forma, del BSC determina: Los Procesos I t L P Internos La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento y Ayuda, finalmente, a llevar a cabo los objetivos financieros

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Lgica Causa - Efecto del DesempeoLogro de Visin y de EstrategiaPaso

4Paso

Finanzas FiImpulsar las Utilidades

3

ClientesValor para Clientes los Externos e Internos E t I t

Paso

2Paso

Capacidades InternasProcesos para Entregar un Servicio Excelente a los Clientes

1

Capital Humano pDotar de Herramientas, de Competencias y de Compromiso a los Equipos de TrabajoPLST M00 - 192/266

Objetivos EstratgicosLos objetivos estratgicos marcan la direccin g escogida en trminos concretos y anclan los procesos del negocio. Los objetivos estratgicos de alcance amplio amplio, aunque con enunciado breve - deben estar relacionados en forma directa con la Misin y deben estar, as mismo, alineados con la Visin. Su perodo de cobertura es de largo plazo (3 a 5 aos). Ejemplos: Mejorar la Calidad de Servicio Servicio. Aumentar las competencias del personal. Desarrollar productos o servicios ms innovativos.PLST M00 - 193/266

Desarrollo de la EstrategiaLa Perspectiva del Cliente es el ncleo del desarrollo de la estrategia y define como se alcanzar el crecimiento. Los objetivos referentes a los Clientes determinan luego: Los Procesos Internos La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento y Ayuda, finalmente, a llevar a cabo los objetivos financierosPLST M00 - 194/266

Objetivos EstratgicosMarcan la direccin escogida en trminos concretos y anclan los procesos del negocio negocio. Son de alcance amplio, pero de enunciado breve. Deben estar relacionados directamente con la Misin y estar alineados con la Visin. i i li d l i i Su perodo de cobertura es de largo plazo (3 a 5 aos). Los objetivos estratgicos se derivan de la Matriz DOFA.

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Objetivos EstratgicosEjemplos de Objetivos Estratgicos: Mejorar la Calidad de Servicio. M j l C lid d d S i i Aumentar las competencias del p p personal. Desarrollar productos o servicios ms innovativos.

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La Matriz DOFA Genera Objetivos Estratgicos

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Estrategias FO

Estrategias DO

Amenazas

Estrategias FA

Estrategias DAPLST M00 - 197/266

Matriz DOFA para Sopas Campbell

FORTALEZAS - F1.- Razn de liquidez aument a 2,52 2.- Margen de utilidad aument a 9,64% 3.- Buena motivacin del personal 4.- Nuevo sistema ERP 5.- Participacin en el mercado aument a 24%

DEBILIDADES - D1.- Demandas legales en curso 2.- Capacidad de Planta reducida a 74 % 3.- Planificacin Estratgica deficiente. 4.- Gastos de I&D suben 31% 5.- Incentivos para distribuidores no funcionan

OPORTUNIDADES O1.- Mercado Comn Europeo 2.- Demanda por alimentos ms nutritivos 3.- Desarrollo economas Asia Pacfico 4. 4.- Demanda de sopas aumenta un 10% anual 5.- Mejora Tratado libre comercio USAMxico

ESTRATEGIAS - FO1.- Comprar firma de alimentos en Europa (F1;F5;O1) 2.- Construir planta de fabricacin en Mxico (F2;F5;O5) 3.- Desarrollar sopas nuevas saludables (F3;O2) 4.- Constituir empresa de riesgo compartido para distribuir sopas en Asia (F1;F5;O3)

ESTRATEGIAS - DO1.- Constituir empresa de riesgo compartido para distribuir sopas en Europa (D3;O1) 2.- Desarrollar productos nuevos marca nueva (D1;O2;O4)

AMENAZAS - A1.- Ingresos por alimentos slo aumentan 1% anual 2.- Paquete de alimento listo para servir de la competencia es lder del mercado con 27,4 % 3.- Inestabilidad en economas asiaticas 4.- Los envases de latn no son biodegradables 5.- Valor bajo del dlar

ESTRATEGIAS - FA1.- Desarrollar nuevos paquetes de alimentos para microondas (F1; F5;A2) 2.- Desarrollar nuevos envases biodegradables para las sopas (F1;A4)

ESTRATEGIAS - DA1.- Cerrar operaciones europeas poco rentables (D3;A3;A5) 2.- Diversificarse con alimentos diferentes a las sopas (D5;A1)

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Estrategias GenricasExisten cuatro posibilidades genricas: S Sostenimiento (Estabilidad). i i (E bilid d) Expansin. p Reduccin. Combinacin. Que se pueden aplicar a tres aspectos del negocio: Producto/Servicio. Mercado. Funciones Funciones.PLST M00 - 199/266

Estrategias de ExpansinIntegracin Horizontal Comprar competidores p p Penetracin de Mercado Aumentar participacin con mismos productos en el mismo mercado Desarrollo de Mercado Vender mismos productos en nuevas reas geogrficas Desarrollo de Producto Aumentar ventas con modificaciones o mejoras de productos actuales u otros productos (en el mismo mercado)PLST M00 - 200/266

Estrategias de ExpansinDiversificacin Concntrica Relacin con p productos, tecnologa o mercado actuales ( , g (mismos clientes). Puede ser interna o externa. Diversificacin Horizontal o de Conglomerado Nuevos productos no relacionados. Puede ser Interna o Externa. Asociacin Joint-Venture

Integracin Vertical Hacia Delante Comprar Distribuidores Integracin Vertical Hacia Atrs Comprar Proveedores

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Area de Seleccin Estratgica

Crec cimien nto

Zona de

Seleccin

SostenimientoInviable por Dependencia Muy Riesgosa Polticamente Inaceptable Estrategia AnteriorPLST M00 - 202/266

Reduccin n

Ejemplo Lnea Area

Objetivos EstratgicosRentabilidad Finanzas

Cmo se va a impulsar la Rentabilidad?Menos Aviones Ms Clientes

Con ms Clientes en menos aviones Cmo se consigue esto? Atrayendo al segmento de clientes que valoriza el precio y los horarios puntuales Y cul ser el foco interno? Con paradas ms cortas y apresto ms rpido

ClientePuntualidad Tarifas Bajas j

Procesos InternosApresto Rpido

Aprendizaje A di jPersonal de Tierra Alineado

Y cmo lo vamos a hacer con nuestro personal? Entrenando y remunerando al personal de tierra por su contribucin al xito de la empresa Ms un programa de incentivos por resultados

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Mapas EstratgicosLos Mapas Estratgicos son diagramas de una pgina q que cuentan la historia de la organizacin y q g que clarifican a todo el personal cmo se relacionan sus respectivos puestos con los objetivos estratgicos de la i l misma. Los Mapas Estratgicos muestran las relaciones causa-efecto entre los objetivos claves, suministrando una representacin visual de cmo su articulacin impulsa el desempeo desempeo. Cada objetivo estratgico se localiza en el Mapa sobre una de las cuatro perspectivas, de acuerdo a su naturaleza y mostrando con flechas su relacin con otros objetivos Para cada Tema Estratgico se objetivos. requiere un Mapa Estratgico.PLST M00 - 204/266

Mapas EstratgicosCompletados los Mapas Estratgicos, stos deben p por para validar la ser aprobados p la Alta Gerencia p exactitud con la cul los mapas estn reflejando las estrategias. Si no son aprobados, se les debe rehacer para no arrancar la construccin de los BSC con premisas incorrectas

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Mapas EstratgicosEn la construccin de los mapas estratgicos, se p perspectivas p utiliza como reas del mapa las cuatro p claves del BSC: 1. 1 Financiera: es la capa superior del mapa mapa. Representa los resultados financieros (utilidades, ingresos ). 2. Clientes: es la capa siguiente, aquella que posibilita obtener los resultados financieros (servicio, imagen, precio, calidad ). 3. 3 Procesos Internos: los valores agregados que se incorporan en el producto o servicio que se entrega a los clientes (p g (prestacin, produccin, ,p , distribucin ...).PLST M00 - 206/266

Mapas Estratgicos4. Aprendizaje y Crecimiento: la organizacin, los personas q que ejecutan los p j procesos sistemas y las p

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Ejemplo Lne

laminas gerencia estrategica

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