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ASIGNATURAASIGNATURAGERENCIA ESTRATEGICAGERENCIA ESTRATEGICA

ASIGNATURAASIGNATURAGERENCIA ESTRATEGICAGERENCIA ESTRATEGICA

Sesión 3

UNIVERSIDAD NACIONAL

“SAN AGUSTIN” - AREQUIPA

IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE

ESTRATEGIAS

Augusto JAVES SANCHEZ

Lic. Administración

Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones

Doctorado en Administración

EXPOSITOREXPOSITOR

http://cursosparaemprendedores.blogspot.com

PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICAPROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

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CapacidadesMedulares

FactoresClaves del Exito

Misión, Visión y Objetivos Estratégicos

Balanced ScoreCard (BSC)Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),

Tablero de Control y Mapas Estratégicos

Identificación y Formulación de EstrategiasNiveles: Corporativo, Negocio y Funcional

Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales

1.- LineamientosEstratégicos

2.- Análisis Estratégico

3.- Identificacióny Formulación deEstrategias

4.-Elaboración e Implementación del Plan

Matrices de DiagnósticoDOFA, BSCG, ETC.

Análisis InternoMarketing, Finanzas,Operaciones, General

Análisis ExternoClientes,Competencia,

MercadoIncertidumbres

Escenarios

EstrategiasDiagnosticadas

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Introducción Introducción

Al fin de lograr la competitividad estratégica y obtener resultados superiores al promedio, una organización analiza su ambiente externo, identifica las oportunidades en ese ambiente, determina cuáles de sus recursos y capacidades internos son aptitudes centrales y selecciona una estrategia apropiada para ponerla en práctica.

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Estrategia Estrategia

Es un conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones diseñado para aprovechar las actitudes centrales y obtener una ventaja competitiva.

Estrategia

Dirige

Integra

Distribuye

Recursos

Capacidades

Aptitudes

EMPRESA

paraenfrentar

con éxito

Ambienteexterior

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Estrategia Estrategia

La prueba de efectividad de una estrategia es su capacidad para permitir que la empresa proporcione a sus clientes un buen producto o servicio que ofrezca un valor más alto en relación con el que ofrecen los productos de sus consumidores.

ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIONEGOCIO

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ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE NEGOCIONEGOCIO

BASES PARA COMPETIRBASES PARA COMPETIR

•Competencias

•Capacidades

•Activos Tangibles e Intangibles

•Sinergias entre Unidades que se

complementan unas con otras

DECISIONES DE INVERSIÓN

PRODUCTO-MERCADO•Parejas producto-mercado en

la que se

ha de competir•Nivel de Inversión

•Distribución de los recursos entre las

distintas unidades de negocios

DECISIONES DE INVERSIÓN

PRODUCTO-MERCADO•Parejas producto-mercado en

la que se

ha de competir•Nivel de Inversión

•Distribución de los recursos entre las

distintas unidades de negocios

ESTRATEGIAS POR ESTRATEGIAS POR ÁREAS FUNCIONALESÁREAS FUNCIONALES

•Producto•Precio

•Distribución•Comunicación•Segmentación

•Manufactura e IT•Organización, etc.

DIVERSIFICACIÓN FUNCIONALES COMPETITIVASDIVERSIFICACIÓN FUNCIONALES COMPETITIVAS

NIVELES DE LA ESTRATEGIANIVELES DE LA ESTRATEGIA

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Fabricación

M arketing

Logistica

I & D

RRHH

Otros

Unidad de Negocio 1

Fabricación

M arketing

Logistica

I & D

RRHH

Otros

Unidad de Negocio 2

Fabricación

M arketing

Logistica

I & D

RRHH

Otros

Unidad de Negocio 3

Fabricación

M arketing

Logistica

I & D

RRHH

Otros

Unidad de Negocio n

CorporaciónNivel Nivel CorporativoCorporativo

Nivel deNivel deNegocioNegocio

NivelNivelFuncionalFuncional

Estrategias deEstrategias deDiversificaciónDiversificación

EstrategiasEstrategiasFuncionaleFuncionales

EstrategiasCompetitivas

ÉNFASIS EN LA PLANIFICACIÓNÉNFASIS EN LA PLANIFICACIÓN

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NIVEL DE LA ESTRATEGIACORPORATIVA NEGOCIOS FUNCIONAL

TIPO DE TIPO DE ESTRATEGIAESTRATEGIA

DIVERSIFICACIÓN

COMPETITIVA

FUNCIONAL

MAYOR ÉNFASIS

MENOR ÉNFASIS

NIVEL DE LA ESTRATEGIACORPORATIVA NEGOCIOS FUNCIONAL

HORIZONTE DE HORIZONTE DE PLANIFICACIÓNPLANIFICACIÓN

LARGO PLAZO

MEDIANO PLAZO

CORTO PLAZO

MAYOR ÉNFASIS

MENOR ÉNFASIS

EN FUNCIÓN DEL NIVEL DE ESTRATEGIA VS EL TIPO DE ESTRATEGIA

EN FUNCIÓN DEL NIVEL DE ESTRATEGIA VS EL HORIZONTE DE PLANIFICACIÓN

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La Estrategia a Nivel de NegociosLa Estrategia a Nivel de Negocios

• Es un conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones diseñado para ofrecer valor a los clientes y obtener una ventaja mediante el aprovechamiento de las aptitudes centrales en mercados de productos específicos e individuales.

• Esta debe reflejar la creencia de una empresa con respecto al punto y la forma en que tiene una ventaja sobre sus rivales.

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Clientes: Quién, Qué y CómoClientes: Quién, Qué y Cómo

• A fin de tener éxito, las organizaciones deben satisfacer las necesidades de cierto grupo de clientes.

• Una razón clave por la que las empresas deben satisfacer las necesidades de sus clientes es que, en el análisis final, los rendimientos que se obtienen de las relaciones con ellos constituyen el elemento vital de todas las organizaciones.

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Las organizaciones estratégicamente Las organizaciones estratégicamente competitivascompetitivas

1. Deberán pensar de manera continua quiénes son sus clientes.

2. Tendrán que mantener un contacto cercano y frecuente con sus clientes.

3. Deberán determinar cómo utilizar sus aptitudes centrales, de manera que los competidores no puedan imitarlas.

4. Diseñarán sus estrategias para satisfacer las necesidades actuales, anticipadas e incluso no anticipadas de sus clientes.

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Quién: determine a qué clientes servirQuién: determine a qué clientes servir

• Los clientes se dividen en grupos, con base en sus diferentes necesidades.

• Casi cualquier característica identificable del ser humano o de una organización puede utilizarse para subdividir un mercado potencial grande en segmentos que difieren entre sí en términos de esa característica.

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Las características comunes en las que Las características comunes en las que varían las necesidades de los clientes varían las necesidades de los clientes

incluyenincluyenVariables demográficas: edad, género, ingreso,

ocupación, raza, nacionalidad y clase social

Segmentación geográfica:

Departamentos, regiones, países, ciudades y

poblados

Selección del estilo de vida:

Valores o gustos que presenta un grupo de

clientes y que se reflejan en sus patrones de

consumo

Patrones de consumo: Índice de uso y lealtad a

una marca

Rasgos individuales de la personalidad

Características estructurales de la

industria

y

Tamaño de la organización

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Segmentación de mercados en aumentoSegmentación de mercados en aumento

• En el nuevo panorama competitivo, muchas empresas tienden a identificar las diferencias precisas entre las necesidades de sus clientes.

• Con este conocimiento, las empresas dividen a los clientes en grupos relevantes en el aspecto competitivo, en otras palabras grupos de clientes con necesidades singulares.

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Qué: determine las necesidades de los Qué: determine las necesidades de los clientes a satisfacerclientes a satisfacer

• Cuando una empresa decide a quién servir, debe identificar, en forma simultánea, las necesidades del grupo de clientes que sus BB y SS pueden satisfacer.

• Por lo tanto, en las empresas que logran la competitividad estratégica, el contacto con los clientes es una responsabilidad clave de los administradores de alto nivel, así como del personal de mercadotecnia y ventas.

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Cómo: determine qué aptitudes centrales Cómo: determine qué aptitudes centrales se requieren para satisfacer las se requieren para satisfacer las

necesidades de los clientesnecesidades de los clientes• Las empresas utilizan sus aptitudes centrales

para poner en práctica estrategias a fin de crear valor y satisfacer las necesidades de los clientes.

• Por ejemplo, uno de los imperativos estratégicos de IBM es convertir con mayor rapidez la competencia tecnológica de la CIA. en productos comerciales que sean valorados por los clientes.

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Cómo: determine qué aptitudes centrales Cómo: determine qué aptitudes centrales se requieren para satisfacer las se requieren para satisfacer las

necesidades de los clientesnecesidades de los clientes• El conocimiento intensivo de IBM acerca de

sus clientes le facilita el logro de sus objetivos.• Uno de los proveedores más fuertes y

confiables en la industria de la electrónica y las computadoras es Hewlett – Packard, quien emplea sus aptitudes centrales en ingeniería para fabricar productos famosos por su calidad.

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Tipos de estrategias a nivel de negociosTipos de estrategias a nivel de negocios

• Las empresas que tienen una posición favorable cuentan con una ventaja competitiva sobre sus competidores, lo cual es importante pues el objetivo universal de toda CIA. es desarrollar y sostener ventajas competitivas.

ESTRATEGIAS

GENÉRICAS

EMPRESARIALES

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Las empresas eligen entre cinco estrategias genéricas a Las empresas eligen entre cinco estrategias genéricas a nivel de negocios para establecer y aprovechar una nivel de negocios para establecer y aprovechar una ventaja competitiva en un panorama competitivo ventaja competitiva en un panorama competitivo

particular:particular:

• Liderazgo en costos• Diferenciación• Bajo costo enfocado• Diferenciación enfocada

• Bajo costo / diferenciación: evoluciona a partir de los esfuerzos de las CIAS. por encontrar las formas más eficaces de aprovechar sus ventajas competitivas.

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Cuatro estrategias genéricasCuatro estrategias genéricas

• VENTAJA COMPETITIVA

Costo Singularidad

Meta

extensaPANORAMACOMPETITIVO

Metalimitada

Liderazgo encostos Diferenciación

Costo bajoenfocado

Diferenciaciónenfocada

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Al seleccionar una estrategia a nivel de negocios, se Al seleccionar una estrategia a nivel de negocios, se evalúan dos tipos de ventaja competitivaevalúan dos tipos de ventaja competitiva

“un costo más bajo que los competidores o la capacidad de diferenciación”

“y el manejo de un precio de primera que supere el costo adicional de hacerlo”

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Al seleccionar una estrategia a nivel de negociosAl seleccionar una estrategia a nivel de negocios

• Tener un costo más bajo que los rivales indica que la empresa cuenta con la capacidad para realizar sus actividades en forma diferente a sus competidores: la diferenciación

indica la capacidad de llevar a cabo actividades diferentes.

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Ninguna de las cinco estrategias es inherente o superior a Ninguna de las cinco estrategias es inherente o superior a otraotra

• Es importante que la empresa seleccione una estrategia que sea apropiada de acuerdo con sus aptitudes y oportunidades.

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Estrategia del liderazgo en costosEstrategia del liderazgo en costos

Es un conjunto integrado de acciones diseñado para fabricar productos al costo más bajo posible en relación con los competidores, y que incluyen características que sean aceptables para los clientes.

Una estrategia de diferenciación es un conjunto integrado de acciones diseñado para fabricar productos que los clientes perciben como diferentes en aspectos importantes para ellos.

La estrategia de diferenciación requiere que las empresas vendan productos no estandarizados a clientes con necesidades únicas.

La implantación exitosa de la estrategia de liderazgo de costos requiere un enfoque sólido en la reducción de costos, en comparación con el de los competidores.

Algunas medidas: inversiones en instalaciones de escala eficiente, control estricto en gastos y costos generales …

Algunas medidas: reducción al mínimo en costos de servicios, fuerza laboral e investigación y desarrollo.

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Al implantar la estrategia de liderazgo en costosAl implantar la estrategia de liderazgo en costos

• Las organizaciones deben tener cuidado de no ignorar por completo las fuentes de diferenciación (p.e. diseños innovadores, servicios post venta, calidad del producto, etc.) que los clientes valoran.

• “Lograr el costo más bajo que sea congruente con la calidad”. De esta manera, los productos de la empresa ofrecen a los clientes un nivel

de calidad que por lo menos cubre, y a menudo supera, sus expectativas en relación con el precio de compra.

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Al implantar la estrategia de liderazgo en costosAl implantar la estrategia de liderazgo en costos

• “Para mí, económico quiere decir un hotel limpio y cómodo con una tarifa accesible. Pero lo que recibí fue mediocre a un

precio alto”.• Lo anterior nos demuestra que los clientes evalúan el

producto de un líder en costos, en relación con los beneficios que reciben.

• En resumen: la implantación efectiva de una estrategia de liderazgo de costos permite a una organización obtener rendimientos superiores al promedio a pesar de la presencia de poderosas fuerzas competitivas.

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Riesgos competitivos de la estrategia de liderazgo de Riesgos competitivos de la estrategia de liderazgo de costoscostos

Volverse obsoleto debido a las innovaciones tecnológicas de sus competidores

Riesgo de enfoque que no permite detectar cambios en las necesidades de los clientes o los esfuerzos de los competidores por diferenciar el producto

Las relacionadas con la imitación. Los competidores aprenden a imitar con éxito la estrategia del líder en costos. Para esto el líder debe encontrar formas de incrementar el valor que ofrece su producto o servicio

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Estrategia de diferenciaciónEstrategia de diferenciación

• Mediante esta estrategia, los atributos y características “únicos” del producto de una empresa (muy aparte del costo) ofrecen valor a los clientes.

• Las empresas que aplican esta estrategia, cobran precios de primera.

• “una compañía realmente debe ser única en algo, o ser percibida como tal”

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EJEMPLOSEJEMPLOS

• Características poco comunes

• Servicio al cliente adecuado

• Rápidas innovaciones de productos

• Liderazgo tecnológico• Prestigio percibido• Gustos diferentes

• Diseño de ingeniería• Mejor desempeño• Escuchar al cliente• Experiencia en

fabricación• Innovación• Velocidad• Comodidad

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Riesgos competitivos de la estrategia de diferenciaciónRiesgos competitivos de la estrategia de diferenciación

Los clientes pueden decidir que la diferencia de precios entre el producto diferenciado y el líder en costos es muy significativa.Es probable que una empresa ofrezca características diferenciadas que excedan las necesidades de los clientes

Los medios de diferenciación de la empresa ya no ofrezcan el valor que los clientes están dispuestos a pagar.

El aprendizaje puede limitar la percepción que tienen los clientes del valor de las características diferenciadas de una empresa (cuando empiezan a familiarizarse con el producto).

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Estrategias de enfoqueEstrategias de enfoque

Es un conjunto integrado de acciones diseñado para fabricar productos que cubran las necesidades de un segmento competitivo en particular

Mediante su implantación, una organización obtiene ventaja competitiva en los segmentos-objetivo que elige, aun cuando no posea una VC en toda la industria

El éxito radica en la capacidad de encontrar segmentos en las que las necesidades únicas son tan especializadas que los competidores no prefieren cubrirlos

Las empresas deben ser capaces de realizar diversas actividades primarias y de apoyo en forma superior, a fin de lograr la competitividad estratégica

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTOESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

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PRODUCTOS ACTUALES PRODUCTOS NUEVOS

MercadosActuales

MercadosNuevos

IntegraciónVertical

Diversificación con productos y mercados nuevos

•Relacionada•No relacionada

Diversificación con productos y mercados nuevos

•Relacionada•No relacionada

Crecimiento en Mercados Existentes

•Incrementar market share•Incrementar el uso de los

productos: frecuencia de uso, cantidad del uso o encontrar nuevas aplicaciones para usuarios actuales

Desarrollo de Mercado•Expansión geográfica

•Ataque a nuevos segmentos.

Desarrollo de Mercado•Expansión geográfica

•Ataque a nuevos segmentos.

Desarrollo de Productos•Adicionar características/mejoras al

producto•Desarrollar una nueva generación del

producto•Desarrollar nuevos productos para el

mismo mercado

Estrategias de Integración Vertical•Integración aguas arriba•Integración aguas abajo

MATRIZ DE ANSOFF

DIVERSIFICACIÓN: MOTIVACIONESDIVERSIFICACIÓN: MOTIVACIONES

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Intercambiar o compartir cualidades y competencias,

explotando.MARCA

Habilidades de mercadeo,

Capacidad de venta y distribución,

Habilidades de manufactura,

Capacidad de R&D,

Economías de escala.

Manejar y asignar flujo de caja,

Obtener alto ROI,

Obtener precio negociado,

Reenfocar la firma,

Reducir el riesgo, operando en múltiples mercados de

producto,

Beneficios fiscales,

Defenderse de una compra,

Proveer interés a los ejecutivos.

DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA

INTEGRACIÓN VERTICAL Y HORIZONTALINTEGRACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL

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HORIZONTAL:HORIZONTAL: Vinculación entre unidades estratégicas de negocios

semejantes, que realizan las mismas actividades, Pueden corresponder a distintas zonas geográficas o ser el

resultado de adquisiciones, A través de la integración horizontal, se consolidan o fusionan

Unidades Estratégicas (o Unidades funcionales de estas) que se encontraban a un mismo nivel horizontal dentro de la organización.

VERTICAL:VERTICAL: Vinculación entre unidades estratégicas de negocios entre las

que existe transferencia de bienes y servicios a lo largo de la cadena de producción,

"aguas arriba": integración de funciones o etapas de la cadena de producción relacionadas a los suministros o materias primas de la empresa (Ej. Decidir producir alguno de los insumos que actualmente compran),

"aguas abajo": integración de funciones o etapas de la cadena de producción relacionadas a los bienes a ser provistos a los clientes (Ej. Crear una cadena de distribución propia).

ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓNESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN

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EVADIR EVADIR

BARRERAS BARRERAS

COMERCIALESCOMERCIALES

ACCESO A ACCESO A

MERCADOS MERCADOS

ESTRATÉGICOSESTRATÉGICOS

SUBSIDIOSSUBSIDIOS

CRUZADOSCRUZADOS

ACCESO A ACCESO A

MATERIALESMATERIALES/LABOR /LABOR

DE BAJO COSTODE BAJO COSTO

TENER ACCESO TENER ACCESO

A INCENTIVOS A INCENTIVOS

NACIONALESNACIONALES

CREAR ALIANZAS

ESTRATÉGICAS

GLOBALES

ESTRATEGIAS DEESTRATEGIAS DEINTERNACIONALIZACIÓINTERNACIONALIZACIÓN

OBTENER OBTENER

ECONOMÍAS DE ECONOMÍAS DE

ESCALAESCALA

TIPOS DE ESTRATEGIAS COMPETITIVASTIPOS DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

• Las ESTRATEGIAS GENÉRICAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS pueden implementarse orientadas a cualquiera de los siguientes propósitos:– DISUASIÓN:DISUASIÓN: Tiene como objetivo evitar los conflictos con los competidores o

atenuar su magnitud.– OFENSIVAS:OFENSIVAS: Destinadas a eliminar o debilitar los competidores.– DEFENSIVAS:DEFENSIVAS: Nacen como respuesta a los ataques de los competidores.– COOPERACIÓN O ALIANZAS:COOPERACIÓN O ALIANZAS: Mediante las cuales varias empresas combinan

esfuerzos para competir más eficaz y eficientemente. – PUEDEN LLEVARSE A CABO CON: PUEDEN LLEVARSE A CABO CON: Proveedores, Clientes, Complementadores y

Competidores.• Las estrategias competitivas se centran en una unidad de negocios en Las estrategias competitivas se centran en una unidad de negocios en

particular. particular. • En empresas con integración vertical, estas estrategias pueden involucrar a En empresas con integración vertical, estas estrategias pueden involucrar a

más de una unidad.más de una unidad.

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PARADIGMAS DE ESTRATEGIAS COMPETITIVASPARADIGMAS DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Al día de hoy se considera que existen Al día de hoy se considera que existen CUATRO GRANDES PARADIGMAS CUATRO GRANDES PARADIGMAS COMPETITIVOS:COMPETITIVOS:

1.1. PARADIGMA DE PORTERPARADIGMA DE PORTER: : Basado en la combinación de las Estrategias Genéricas y las Estrategias Competitivas, propiamente dichas (1980).

2.2. PARADIGMA DE LA COOPETENCIAPARADIGMA DE LA COOPETENCIA: : Creado por Nelebuff y Branderburger (1996). Combina la competencia entre empresas con la cooperación entre ellas.

3.3. PARADIGMA DEL DESIGNIO ESTRATÉGICO:PARADIGMA DEL DESIGNIO ESTRATÉGICO: Creado por Hamel y Prahalad (1989). El concepto central es competir más por el futuro que por el presente.

4.4. PARADIGMA DE LA HIPERCOMPETENCIA:PARADIGMA DE LA HIPERCOMPETENCIA: Creado por D’Aveni (1994). Plantea un modelo de competencia dinámica en la cual toda ventaja competitiva es temporal y resulta inútil intentar crear y defender ventajas competitivas sostenibles de carácter permanente.

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POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICOPOSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO

• ES ESTRATÉGICO:– Debe reflejar un esfuerzo de largo plazo para aventajar a los competidores en

el mercado,– Se relaciona a la estrategia y debe durar igual que ella.

• ES LA CARA DE LA ESTRATEGIA:– Esta bajo el control de la empresa y debe reflejar la estrategia de la empresa.

• SE DEFINE RELATIVA A LA COMPETENCIA:– Debe indicar diferenciación respecto a la competencia.

• DEBE SER RELEVANTE PARA EL MERCADO:– Debe tener resonancia lógica/emocional entre los clientes.

• DEBE REFLEJAR LA CULTURA Y ESTRATEGIA DEL NEGOCIO:– No tratar de reflejar algo que no se es.

• DEFINE EL PROGRAMA DE COMUNICACIONES:– Uno de los principales mensajes a comunicar, es el posicionamiento que se

desea tener.

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TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

ANALIZAR EL ENTORNO EMPRESARIAL PERUANO (DIARIOS, TV, TADIO, ETC.); E IDENTIFICAR DIEZ (10) EMPRESAS, SEÑALANDO SUS RESPECTIVAS ESTRATEGIAS; TOMANDO COMO REFERENCIA LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS ESTUDIADAS EN CLASES.

CADA UNA DE LOS CASOS A EXPONER DEBERÁ ESTAR ACOMPAÑADA DE EVIDENCIA (GRAFICA, AUDIOVISUAL, ETC.)

NO SE ESTA PIDIENDO NINGUN ASPECTO TEÓRICO, SINO APLICACIONES PRÁCTICAS.

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