metodo de guias, valuacion y encuestas as

5/11/2018 Metodo de Guias, Valuacion y Encuestas as - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/metodo-de-guias-valuacion-y-encuestas-as 1/20

2.5.5 LA VALUACIÓN DE PUESTOS POR ELMÉTODO DE “GUÍAS”, VALUACIÓN Y

ENCUESTAS COMBINADAS.



•Es una adaptación combinada de, graduación por

puntos y el método de comparación de factores.

•Su característica genérica: consiste en fijar grados desalarios -cada uno con superposición parcial y con

puntos medios, máximo y mínimo-, sobre la base de unaencuesta salarial. La corrección de salarios se hacecomparando los que se pagan en una empresa, con elpromedio resultante de la encuesta, en el caso de

puestos idénticos o similares; cuando no lo son, sedetermina entre cuales de los puestos-tipos, de un“grado” debe quedar, y el salario se fija entre los dospromedios respectivos señalados en la escala.



ETAPAS DEL MÉTODO

1. Realización o aprovechamiento de una encuesta de

salarios: Como ya se ha indicado, este método suponeque previamente existe una encuesta de salarios sobrepuestos-tipo, amplia, ya que debe comprenderaproximadamente el 50% del total de los puestosexistentes en la empresa.La encuesta puede ser hecha por la empresa, oaprovecharse de alguna de las que realizan

instituciones especialmente dedicadas a ello, ya que noes requisito que se lleve dicha encuesta hasta lacomparación de estructuras.



2. Los sueldos y salarios revelados por la encuesta paracada puesto-tipo, se promedian puede usarse el promedioaritmético, la mediana o de preferencia el modo en formade determinar cuál es el salario mas típico que por ese

puesto se paga en el mercado de trabajo en el que actúala empresa.A la manera como se ha señalado al hablar de lavaluación por puntos, los puestos tipo investigados debenreunir los siguientes requisitos mínimos para poder

proporcionar una escala útil y confiable:a) Abarcar, desde los puestos de mínima retribución, hastalos de la más alta dentro del ámbito en que se va arealizar la valuación.

b) No encontrarse concentrados en la parte inferior de lossueldos, ni en la superior, ni en el medio, sino más bienequidistantemente repartidos dentro de toda la amplitud,en forma tal que, de ser posible, exista entre cada par de

ellos, una diferencia semejante de salarios.



3. Sobre la base de los promedios de sueldo que se pagan en lospuestos tipo, se forma una serie de grados, que constituirá la escalade medición. En cada uno de estos grados tiene que fijarse un puntomedio, un mínimo y un máximo.

•La amplitud que comprenda cada grado suele variar conforme seva ascendiendo en la escala. Así, en los niveles inferiores sueleser de 15% hacia cada lado del punto medio, mientras que en los

superiores es de 30%.•Lo ideal es que cada grado esté representado por un puesto tipoen el centro o muy cerca de él, el que constituye a un "guía" paravaluar los demás.•Cuando esto no es posible, se fijan de manera arbitraria los

puntos medios, las amplitudes de cada grado y la su preposiciónque necesariamente debe haber entre dos grados continuos, asíde manera como se hace en la fijación de "clases de salarios"reseñada en el método de valuación por puntos.



4. Cuando la escala de valuación ha quedadoconstruida, para valuar los puestos, si se trata deaquellos de la empresa que sean idénticos o muysimilares a los de la encuesta, la correcciónconsistirá en fijarles como salario, o bien elpromedio que se pague en la región, o el que

corresponda al punto medio del grado en que esepuesto aparece en la escala.

Cuando se trata de puestos que no son en formaalguna comparables con los que comprende laescala, a la manera como se indica al hablar delmétodo de alineamiento.



5. En muchas ocasiones, puede fijarse como política el

que el salario de un puesto, al ingresar a él, sea el de laparte inferior del "grado"; que al pasar determinadotiempo, el señalado en los análisis de puestos como laexperiencia requerida en el puesto para poder dominarlo

se pague el salario señalado al punto medio; y que laporción superior del "grado" quede para remunerar laeficiencia, sobre la base de cumplimiento de losestándares de realización fijados, calificación deméritos, aumento de sueldos, etc.



BENEFICIOS DE ESTE M TODO

1. Se señala por sus autores Smith, Murphy y asociados, enprimer lugar, su objetividad. En otros métodos, se dice, se usan

criterios mis bien subjetivos para la ponderación, la asignación depuntos, a la distribución del salario entre los factores (en elmétodo de comparación de factores), etc. En el método queestudiamos, se descansa en la realidad de lo que se está

pagando en la región.

2. Simplicidad: no se requiere de mayares conocimientos, nitiempo, para realizar este método: se afirma que la valuaciónde 40 a 50 puestos, puede hacerse en menos de una hora.

3. Puede comprenderse en este método a todo el personal,cualquiera que sea la categoría o rango del mismo: de suyo,puede abarcar desde mozos hasta gerentes, lo cual no ocurre,con el de puntos.



PRINCIPALES LIMITACIONES DEL M TODO 1. Ante todo, supone que la empresa realice previamente una encuestao al menos que disponga de una ya realizada con bastante amplitud-, y,

por supuesto, que esta encuesta haya sido hecha, no relacionadas conel puesto sobre la base de meros nombres, sino con los requisitosseñalados en este capítulo.

2. La fijación de los grados de salario sigue siendo empírica y subjetiva.

Se necesitaría contar con un puesto tipo que ocupara exacta, o almenos muy aproximadamente, el punto medio de cada grado, para queesa fijación no resulte casi arbitraria. Pero aun en ese supuesto, ladeterminación de Las amplitudes de cada grado, y de la superposiciónque debe existir entre los consecutivos, es algo Fijado sólo a criterio de

los valuadores.

3. El costó del sistema puede resultar semejante al de un sistema depuntos, aunque ciertamente superior a los métodos de clasificación y dealineamiento, siempre que éstos no sean seguidos de una encuesta desalarios.



Puesto que se trata de aquellas unidades de trabajo que se encuentranen la parte más alta de la jerarquía de una empresa, cuyas decisioneshabrán de fijar en gran parte los sistemas concretos, losprocedimientos, los programas y aun a veces los mismos objetivos

generales y, sobre todo particulares de la empresa y sus secciones, esobvio que los análisis de puestos, al señalar las funciones, precisarlas ycuantificarlas, establecen, por su propia naturaleza, mínimo*eminentemente superables, y que, inclusive, se espera que seránsuperados por las personas que ocupan el puesto.

De ello resulta que la valuación de estos puestos, sólo podría medir unode los elementos, quizá el de menor importancia, dentro del trabajoconcreto.Cuando se contrata a un alto ejecutivo, cuando se trata de retenerlofrente a ofertas que te hacen otras empresas, las funciones que aquél

tenga que realizar como mínimo, pasan a segundo termino, encomparación con elementos subjetivos, tales como los antecedentes deesa persona, su prestigio en el medio empresarial por sus éxitospasados, los resultados que ha podido obtener en un periodoinmediato, su personalidad, etc. Todo ello, de ninguna manera puedemedirlo la valuación de puestos, cualquiera que sea el sistema usado.

Ó



LA VALUACIÓN DE LOS PUESTOS DE LOS ALTOS EJECUTIVOS

Puesto que se trata de aquellas unidades de trabajo que se encuentran en laparte más alta de la jerarquía de una empresa, cuyas decisiones habrán de

fijar en gran parte los sistemas concretos, los procedimientos, los programas yaun a veces los mismos objetivos generales y, sobre todo particulares de laempresa y sus secciones, es obvio que los análisis de puestos, al señalar lasfunciones, precisarlas y cuantificarlas, establecen, por su propia naturaleza,mínimo* eminentemente superables, y que, inclusive, se espera que serán

superados por las personas que ocupan el puesto.De ello resulta que la valuación de estos puestos, sólo podría medir uno de loselementos, quizá el de menor importancia, dentro del trabajo concreto.

Cuando se contrata a un alto ejecutivo, cuando se trata de retenerlo frente aofertas que te hacen otras empresas, las funciones que aquél tenga querealizar como mínimo, pasan a segundo termino, en comparación conelementos subjetivos, tales como los antecedentes de esa persona, suprestigio en el medio empresarial por sus éxitos pasados, los resultados que hapodido obtener en un periodo inmediato, su personalidad, etc. Todo ello, de

ninguna manera puede medirlo la valuación de puestos, cualquiera que sea el



ENSAYOS PARA ADAPTAR LA VALUACIÓN DE PUESTOS A ESTE TIPO DE EMPLEADOS.

1. Adaptación de los sistemas tradicionales. Algunas empresasy bufetes de consulta, han aplicado el método de valuación porpuntos, Cuidando sólo de escoger factores distintos a losnormales para valuación de obreros, empleados o supervisores

inmediatos. Así Mielen al imponerse factores tales como"conocimientos profesionales", "experiencia en puestosejecutivos", "responsabilidad en la planeación", "tipos deautoridad ejercida", "complejidad de las funciones ejecutivas",

"responsabilidad en resultados finales", etc.Suele usarse un número de factores inferior al que se empicaen la valuación ordinaria, y definirse dichos factores deacuerdo con las características especiales que estos puestossuponen.



2.-Comparación de factores. Este método se aplicaordinariamente tal y como se ha descrito en páginasanteriores, pero se cambian, como en el caso anterior, los

factores entre los que se dividirá o repartirá el salario quese paga en esos puestos.

3.-Clasificación y alineamiento combinados. Cuando se

trata de los puestos de altos ejecutivos, la determinacióndel "orden de importancia" no suele ser un aspecto muydiscutible, ya que todos están más o menos de acuerdo enel orden de colocación de tales puestos en cuanto a su

respectiva trascendencia, globalmente apreciada. Lo quese discute es, "en cuánto" debe superar el sueldo de unode esos puestos al sueldo de los demás, y esto no lopueden establecer los sistemas de clasificación y

alineamiento o rangos.



4.-Perfilamiento. Otro procedimiento empleado para la valuaciónde estos puestos, consiste en aplicar dos distintos sistemas devaluación, empleando por los mismos factores, y comparar losresultados que se obtienen , usar simultáneamente método de

puntos y comparación de factores. el resultado de la unidadesseñaladas se comparará de preferencia expresado en porcentaje,sobre el total de unidades atribuidas por los métodos, tratando decorregir la valuación de aquellos puestos que resulten muy

diferentemente valuados, a base de analizar las razones por lasque se obtienen distintos valores, y hacer las correccionesrespectivas.

5.-Combinación de características subjetivas y objetivas. Eneste sistema, la escala se forma empleando simultáneamentecaracterísticas que miden la importancia del puesto, y otrasque aprecian los factores objetivos de la persona, tales comointensidad o cantidad de su trabajo real, apreciación de las

realizaciones que haya obtenida en un período anterior, etc.



PERFILES Y ESCALAS

1. Se realizan los análisis de puestos en el sistema se

les conoce como descripción del puesto tratando deobtener un gran número de datos, no sólo de loimpersonal que el puesto implica, sino también de loque hace la persona concreta que lo ocupa.

2. Para hacer la valuación, se emplean sólo) tresfactores: "habilidad”; "solución de problemas" y

"responsabilidad final”.

3 T d d fi i d l d á d ll d ibl d f í



3. Tratar de definir del modo más detallado posible cada factor, así comolos grados y subgrados que indicaremos adelante:

a)Por cuanto hace al primero, habilidad, son las aptitudes

necesarias para ejecutar la labor; a base de una tabla de dobleentrada, se fijan los grados, que son ocho, "primaria',"especialidad elemental", "especialidad avanzada"..., "maestríaprofesional". Cada uno de estos grados se, subdivide, a su vez,en cuatro posibilidades de la amplitud de habilidad que supone lagerencia "mínima", "heterogénea" y "amplia". Dentro de cada unode los cuatro subgrados, se prevén todavía tres posibilidades;que sea "básica", "importante" o "crítica".En cada una de las 96 posibilidades entre las que el valuador

puede escoger, se dan todavía tres valores: medio, mínimo ymáximo para valuar con mayor afinamiento, de acuerdo con losdatos de la "descripción del puesto". Con base en la Ley deWeber, se establecen los valores, en forma tal, que el máximo

y el mínimo tengan una diferencia mínima de 151 con el medio.

ó é



b) El segundo factor, solución de problemas, tiene también ochogrados, tales como "rutina estricta", "rutina", "semirutina", etc.Dentro de estos ocho grados, existen cuatro subgrados decomplejidad. Dentro de estos últimos, se dan un máximo y un

mínimo. Pero en este caso, no se trata de puntos, sino deporcentajes, ya que el número de los que se asignen por estefactor se obtiene aplicando el escogido a los puntos obtenidos enel factor "habilidad".

c)Finalmente, respecto del factor: responsabilidad final, se usa tambiéncomo en "habilidad” una tabla de doble entrada; los grados son ocho,como en los anteriores casos: "prescrito", "controlado", "normado", etc.Los subgrados. se refieren aquí a la magnitud económica de la unidad

administrada. Así "muy pequeña" (1.25 millones), "pequeña", de (1.25 a12.5 millones), "mediana" y "grande". Dentro de cada subgrado, existentambién cuatro alternativas, que se refieren a que la responsabilidadsea "remota", "contributaria", "compartida" o "primaria“ todo, comoexplicamos al principio, debidamente definido

4 Có f i l i ? S d i d é d



4. ¿Cómo funciona, en concreto, el sistema? Se determina, después deuna discusión en el comité, cuántos puntos corresponden a un puestoconcreto, respecto de "habilidad"; 350. Se aplican a estas unidades devaluación el porcentaje que le corresponda según la escala del factor

"solución de problemas", 50%, con lo que se obtendrán 175.Finalmente, se determina por "responsabilidad final", el número deunidades que le tocan, 200. Así, el puesto, valdrá 725 unidades demedición, suma de lo obtenido en los tres factores. IB) / Técnicasrelacionadas con el puesto

5. Como lo hemos explicado respecto de los demás sistemas devaluación, se realiza una encuesta de salarios para corregir, no sólo lainconsistencia' interna, sino también las que puedan existir en laestructura de sueldos de la empresa, comparada con la de otras queoperan en el mismo mercado de trabajo.

6. Es indiscutible en este sistema la adecuada selección de los factores;su cuidadosa definición; de interrelaciona; su afinación, a través deponer en cada grado una serie muy amplia de posibilidades: suesfuerzo por encontrar un método de valuar juntamente el puesto y lapersona, como se requiere para un ejecutivo.



APLICACIÓN DEL MÉTODO DE “GUÍAS”

•Quizá, una de las mejores soluciones para lavaluación de este tipo de puestos, sea el utilizarel método de "guías": éste puede tener la ventaja

de que la fijación de los sueldos, se basaprincipalmente en una encuesta de sueldos, laque, si está debidamente realizada, debe habertomado en cuenta los factores de experiencia,complejidad de trabajo, tiempo en la empresa,etc. Esta fue la razón de haber dejado hasta estecapitulo el problema de la valuación de los

puestos de ejecutivos.Si b á d li i i



Sin embargo, encontramos una vez más dos limitaciones:la primera consiste en que tales encuestas, tratándose dealtos ejecutivos, son poco confiables, ya que, con mucha

frecuencia, el sueldo que éstos reciben en forma directa yconforme a la nómina, es muy corto en relación con otroselementos, tales como gastos de representación,gratificaciones especiales, honorarios por formar parte de

Consejos de Administración de otras empresas filiales, etc.

Estos datos, cuesta trabajo que sean proporcionados converacidad y exactitud en las encuestas de sueldos de altos

ejecutivos. Por otra parte, sigue siendo una gran dificultad,a nuestro juicio, tratar de medir factores de apreciaciónmeramente personal, tales como prestigio, personalidad,etc., dentro de un procedimiento de valuación de puestos.

metodo de guias, valuacion y encuestas as

Documents