Informe de Seminario

La Gestión Financiera Pública al Servicio de las Universidades

Presentado a:

Ministerio de Educación Nacional

Documento Final

Preparado por:

Diciembre 9 de 2009

Contenido

Introducción .................................................................................................................................................... 1

Objetivo ............................................................................................................................................................ 1

Actividades para el desarrollo del objetivo ........................................................................................... 2

Metodología .................................................................................................................................................... 4

Desarrollo del Seminario ............................................................................................................................ 4

Panel 1: Diálogo sobre la experiencia de las universidades públicas .................................... 5

Discusión – Panel 1: Diálogo sobre la experiencia de las universidades públicas. ......... 10

Respuestas de los Panelistas ............................................................................................................ 11

Panel 2: Diálogo con los expertos sobre la gestión financiera ................................................ 15

Uso de mecanismos para la gestión de la deuda. ...................................................................... 15

Discusión –Panel 2: Diálogo con los expertos sobre la gestión financiera ......................... 20

Cuadro de Conclusiones Panel 2: .................................................................................................... 22

Diálogo con los expertos sobre la gestión financiera ................................................................. 22

Mesas de Diálogo .................................................................................................................................. 23

Mesa de Diálogo 1: Catalogo de Cuentas ..................................................................................... 25

Cuadro de Conclusiones Catalogo de Cuentas ........................................................................... 28

Mesa de Diálogo 2: Costo por programa ....................................................................................... 30

Cuadro de Conclusiones Costos por Programa .......................................................................... 31

Mesa de Diálogo 3: Contabilidad y presupuesto ......................................................................... 32

Cuadro de Conclusiones Mesa Contabilidad y Presupuesto ................................................... 33

Cierre a cargo de María Victoria Ángulo, Directora de Fomento de la Educación Superior .................................................................................................................................................... 34

Anexos ........................................................................................................................................................... 36

Índice de tablas

Tabla 1: Mesas de Diálogo .............................................................................................. 23

Tabla 2: Lineamientos para las mesas de dialogo ........................................................... 24

Índice de anexos

Anexo 1 Listado de Asistentes ......................................................................................... 36

Anexo 2 Contenido del seminario .................................................................................... 38

Anexo 3 Agenda del Seminario ........................................................................................ 39

Anexo 4 Intervenciones generales ................................................................................... 40

Anexo 5 Equipo de trabajo ............................................................................................... 41

Anexo 6 Presentación Mesa de Dialogo “Presupuesto y Contabilidad” ............................ 42

Anexo 7 Presentación Universidad del Cauca ................................................................. 47

Anexo 8 Presentación Universidad Industrial de Santander UIS ...................................... 48

1

Introducción Dadas las conversaciones sostenidas durante los últimos meses entre los rectores de las universidades públicas y el Ministerio de Educación Nacional sobre las necesidades financieras de las primeras, y teniendo en cuenta el acuerdo al que llegaron en estudiar la posibilidad de integrar las perspectivas contable, de presupuesto y tesorería en su gestión financiera, el MEN abrió un espacio técnico de discusión, no político, para el intercambio de experiencias entre los vicerrectores financieros de dichas universidades. Lo anterior, como consecuencia de la manifiesta intención de la Señora Ministra de Educación Nacional de agotar este proceso, como una condición necesaria para continuar un diálogo más serio, con fundamentos técnicos y objetivos, sobre las necesidades presupuestales de este tipo de entidades. Pues, si bien es claro que en algunos casos estas entidades requieren aumentar su presupuesto para solucionar sus problemas financieros, también lo es, que en otros casos, la información con la que cuentan sobre su propia gestión no permite conocer la verdadera situación financiera por lo tanto no es posible conocer la naturaleza y la dimensión de sus necesidades. Para el mayor aprovechamiento del espacio de discusión, el MEN contrató a Oportunidad Estratégica, con el fin de estructurar la metodología y facilitar el desarrollo del Seminario “Gestión Financiera Pública al Servicio de las Universidades”, realizado el pasado 3 de diciembre de 2009 en la cuidad de Bogotá. A continuación se presentan los objetivos, la metodología, el contenido (relatoría de las presentaciones y aportes de los participantes), y el resultado del trabajo de la jornada. El evento contó con la participación de la mayoría de los vicerrectores financieros de las universidades públicas del país. En el Anexo 1 se puede ver la lista de participantes al Seminario. También, entre los panelistas, además de contar con la participación de algunos representantes de las universidades públicas, que presentaron experiencias significativas, se incluyó la presencia de expertos en la gestión financiera para enriquecer el diálogo. Objetivo El objetivo de la asesoría al MEN prestada por Oportunidad Estratégica y Econometría fue realizar la coordinación académica de un Seminario que permitiera el intercambio de experiencias sobre la gestión financiera en las universidades públicas, y sobre el alcance de la utilización de análisis financieros en estas instituciones, que incluyan la perspectiva contable, junto con la del presupuesto y tesorería. Con el fin de alcanzar el objetivo antes propuesto, los objetivos específicos del Seminario fueron los siguientes:

1. Generar un espacio para el intercambio de información y experiencias exitosas de Universidades en relación con la gestión financiera.

2. Conocer oportunidades de mejoramiento en la gestión financiera.

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3. Conocer la forma de abordar esas oportunidades de mejoramiento en la gestión en el corto y largo plazo.

4. Mesas de Diálogo en formato Open Space para abordar las oportunidades de mejoramiento o mejores prácticas.

Finalmente, como resultado de los objetivos antes planteados, se establecieron cuatro (4) productos fruto del desarrollo del Seminario, que están consignados en este informe:

1. Estructura y agenda del Seminario, incluidos los términos de referencia de los expertos.

2. Metodología de Seminario que mejor se ajuste a la estructura y agenda del Seminario.

3. Presentación de mínimo dos (2) funcionarios de Universidades Públicas, y tres (3) funcionarios de Universidades Privadas1, que puedan servir de referentes para la inclusión de la perspectiva contable a la gestión de las finanzas de las Universidades Públicas y

4. Compilación de las presentaciones del Seminario y relatoría de los paneles, el trabajo en Mesas de Diálogo y la plenaria del Seminario.

Actividades para el desarrollo del objetivo Las actividades que se llevaron a cabo por parte de Oportunidad Estratégica para la realización del Objetivo antes mencionado, fueron las siguientes:

1. Gestionar la convocatoria y acompañamiento de los expertos seleccionados.

En la agenda se puede apreciar la lista de los expertos seleccionados que participaron en el Seminario.

2. Diseñar la estructura y agenda del Seminario, con base en las necesidades y

lineamientos del MEN. (Ver Anexo 2, Contenido del Seminario y Anexo 3, Agenda del Seminario) El diseño de estos documentos fue acordado permanentemente con el MEN a través de las reuniones de trabajo realizadas con anterioridad al Seminario.

3. Elaborar los términos de referencia del contenido de cada una de las presentaciones del Seminario y efectuar las remuneraciones a los expertos a que pudiera haber lugar.

El diseño de los términos de referencia se hizo con base en las necesidades del MEN, aprovechando al máximo la experiencia de cada uno de los expositores, para lo cual, a través de preguntas base y aspectos puntuales planteados a los

1 En relación con la inclusión de las universidades públicas, se prefirió reemplazar dichas experiencias, pro las de

personajes expertos en la gestión financiera pública.

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expositores, se buscó la mayor profundidad posible en cada tema abordado en el Seminario y evitar repetir temas o discusiones.

Facilitar el desarrollo del Seminario, incluido el diseño e implementación de la metodología más apropiada, según la agenda definida. La metodología se describe en el siguiente acápite.

4. Ofrecer el correspondiente acompañamiento académico a los conferencistas

invitados, durante los días previos al Seminario, al igual que durante el evento.

Durante los días previos al Seminario, se mantuvieron conversaciones telefónicas y vía correo electrónico con los expositores para aclarara sus inquietudes, al tiempo que se realizó el envío de documentos insumo para situar sus intervenciones en el contexto del Seminario.

5. Recoger el material del Seminario, tanto a nivel de presentaciones de expertos,

como de las relatorías de los paneles, del trabajo en Mesas de Diálogo y de la plenaria final de discusión.

El material del Seminario quedó consignado en dos partes. La primera, que se repartió en un CD al finalizar el evento a todos los asistentes, que incluye las presentaciones de los panelistas, representantes a universidades, expertos, Oportunidad Estratégica y Econometría; y la segunda, incluye las relatorías de todo el desarrollo del Seminario, que forma parte del cuerpo del presente informe y se anexa también en CD adjunto.

6. Buscar y ofrecer un material previo para los panelistas.(Ver material incluido en el

CD anexo)

Como se menciona en el punto 5 anterior, se realizó el envío de un paquete de documentos insumo a cada panelista, con el fin de contextualizar sus presentaciones.

7. Realizar las labores de logística necesarias para el desarrollo del evento.

Se coordinaron todas las labores de logística para la realización del evento en la Calle 24 43A-85, Bogotá, desde las 9:00 a.m. hasta las 5:00 p.m. Se contrató el catering para los recesos y el almuerzo de 60 personas.

Así mismo, se contó con el soporte tecnológico necesario para realizar las presentaciones de los panelistas (computadores, videobeam, micrófonos, etc.), al igual que el material de trabajo necesario para las Mesas de Diálogo.

Finalmente, en los casos en los que fue necesario, se coordinaron los itinerarios de los conferencistas con el MEN, quien realizó la compra de los respectivos tiquetes.

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Metodología El Seminario se desarrolló en tres fases. (i) Panel I; (ii) Panel II y (iii) Mesas de Dialogo. (Ver Anexo 2 Contenido y Anexo 3, Agenda del Seminario) En la fase I se realizaron unas presentaciones sobre la experiencia de algunas universidades públicas en torno a la gestión financiera. En el panel I participaron el Doctor Jaime Alberto Camacho, Rector de la Universidad Industrial de Santander; el Doctor Marlon Molina Coordinador del proyecto Círculos de Aprendizaje de la Universidad del Magdalena y el Doctor Juan Manuel Quiñones Vice rector Administrativo de la Universidad del Cauca y se contó con la moderación del Doctor Jorge Hernán Cárdenas. En la fase II se realizó un dialogo con expertos sobre la gestión financiera en general bajo la moderación del Doctor Jaime Silva. En este panel participaron el Doctor Héctor José Cadena, Ex Ministro de Hacienda; el Doctor Augusto Acosta, Ex Superintendente Financiero; la Doctora María Carolina Barón, Director Asociado Sector Público de la firma calificadora de riesgo BRC Investor Services S.A. y el Doctor Álvaro Reyes, consultor de la firma Econometría. Finalmente en la fase III, se realizó una actividad por mesas temáticas que se denominaron Mesas de Diálogo. Esta metodología buscaba recoger las percepciones y sugerencias de los asistentes acerca de diferentes temas clave para la gestión financiera al servicio de las universidades públicas, de manera abierta y libre. La idea central de la metodología era que todos los asistentes al Seminario pudiesen participar en todas la mesas al rotar entre ellas cuando lo consideren pertinente. En este sentido se llevaron a cabo tres (3) Mesas de Diálogo alrededor de los siguientes ejes temáticos:

1. Catalogo de cuentas para la educación superior. 2. Costos por programa 3. Contabilidad y presupuesto

Para cada Mesa se asignó un moderador, teniendo en cuenta su experiencia y afinidad con el tema propuesto, con el fin de que orientara la discusión hacia los aspectos clave (Ver Anexo 2, Contenido del Seminario). De igual manera, cada mesa contó con un relator, miembro del equipo de Oportunidad Estratégica, que tenía como misión recoger todos los temas discutidos en la Mesa para realizar la síntesis de las principales conclusiones. Luego del espacio de discusión, los moderadores de cada Mesa presentaron en plenaria los resultados consolidados. Desarrollo del Seminario A continuación se presenta el ejercicio de relatoría del Seminario, que realizó Oportunidad Estratégica, que recoge los principales temas planteados en el evento: La apertura del Seminario estuvo a cargo del Viceministro de Educación Superior, Gabriel Burgos Mantilla. El Doctor Gabriel Burgos hace una bienvenida y abre la discusión y

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empieza por resaltar que la conclusión de las conversaciones que se han sostenido; con las universidades es que es necesario asignar nuevos recursos para la vigencia 2010 y a corto plazo no descartar que haya modificar las leyes para fortalecer la educación superior y así poder satisfacer las necesidades educativas del país. Para el efecto, es necesario llegar a un acuerdo sobre la interpretación de las cifras, sobre lo cual afirma que la Ministra se manifestará al día siguiente. Agradeció la presencia de los asistentes y dio inicio a la sesión. Panel 1: Diálogo sobre la experiencia de las universidades públicas Para el desarrollo de este panel se sugirieron unos términos de referencia, que los conferencistas desarrollaron en sus presentaciones. Estos elementos son:

Aspectos relevantes que las universidades identifican para hacer la planeación financiera de corto y largo plazo.

Cómo se articula la planeación financiera con la misión y metas en investigación, docencia y función social, teniendo en cuenta las restricciones presupuestales.

Participantes

Jaime Alberto Camacho, Rector Universidad Industrial de Santander (UIS): El doctor Camacho presentó la experiencia de la UIS como una forma de administrar la gestión financiera, en un contexto financiero y administrativo que incluye el incremento de recaudo como la estampilla, el apalancamiento de ciertas inversiones como el crédito de largo plazo, entre otros. Manifestó que en el largo plazo, los lineamientos son dados por el PEI y el Plan de Desarrollo, con un horizonte de 10 años. Y en el corto plazo, se mira el plan anual de gestión para lo cual el presupuesto toma los recursos de la Nación y del Departamento, y a partir de eso, hace el balance de ingresos y egresos para valorar sus necesidades. Dado que es difícil hablar de más ingresos de forma autónoma, en ocasiones es necesario retrasar actividades, como proyectos de inversión. También. para el corto plazo se tiene en cuenta la gestión de calidad, la gestión del riesgo y las herramientas de uso administrativo como el Balance Score Card, que se recogen en los sistemas de información que utiliza la Universidad. A continuación, un ejemplo de dichas herramientas:

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VECTOR 1: Implementar la planificación de la

actividad financiera

Finalmente resaltó, que para la gestión financiera de corto y largo plazos, resulta muy importante contar con un catálogo de cuentas. A continuación el Ingeniero Luis Eduardo Becerra, Jefe de la División Financiera hizo una breve presentación para explicar más en detalle el modelo financiero de la Universidad.

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El esquema que se utiliza para el manejo del sistema financiero está enmarcado en el sistema de calidad ISO. De esta manera, la División Financiera ha implementado procedimientos para cumplir con los estándares. En dos años el sistema ha evolucionado y cuenta Caracterizaciones y Manuales. Desde que la Universidad empezó el proceso de calidad, se puede ver la dinámica de cambio que ha tenido con 29 acciones correctivas, 16 acciones preventivas y 56 acciones de mejora. Se han montado indicadores estratégicos que se nutren automáticamente y se monitorean diariamente para evaluar la gestión financiera. De tal forma, los informes que se deben entregar al MEN, a la Contraloría, a control interno, etc. Se producen automáticamente. Esto genera una gran eficiencia, pues son de consulta automática. En el Anexo 8 se pueden ver elementos centrales de la presentación de la UIS Jorge Hernán Cárdenas, el moderador, resaltó algunos elementos importantes que incluye el modelo financiero de la Universidad:

- Está conectado a un Balanced Score Card, - Está atado a la Pagina Web, en donde usuarios y proveedores pueden consultar

todos los temas de planeación financiera y de pagos. - Cuenta con un sistema muy completo de indicadores - Permite hacer análisis de riesgo, que es algo innovador.

Resaltó lo manifestado por el Rector, en cuanto a la importancia que tiene adoptar un catálogo único de cuentas de la Educación Superior, para que la gestión financiera se facilite. Marlon J. Molina, Coordinador Administrativo y Financiero, Proyecto Círculos de Aprendizaje de la Universidad del Magdalena. El señor Moreno expresó que usualmente en las Universidades se pueden generar ingresos vía participación en ventas de servicios, pero no se tiene claro cómo esas ventas ingresan a las utilidades de la universidad; no es claro cómo esos ingresos se gestionan. De esta forma, se debe estructurar los costos por programas para conocer cuánto tiene la institución en capacidad instalada, materiales fungibles, recurso humano, entre otros. Pues, en algunas ocasiones no se estiman los costos propios de las ventas de servicios, y eso es una dificultad para que los programas sean autosuficientes. Cabe resaltar que los costos de los programas son de tres tipos: administrativos, docentes (recursos académicos, educativos, de apoyo docente, etc.) y de prestación de servicios. En la Universidad del Magdalena, los costos por programas diferencian los bienes de uso común, es decir los que pueden ser utilizados por todos los estudiantes de la Universidad, de los bienes para uso propio de cada programa. Bajo ese modelo, se puede saber con mayor precisión cuánto cuesta cada hora de salón o de laboratorio. Más aún, se puede

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conocer cuánto cuesta la depreciación, el mantenimiento, etc. Finalmente, lo fundamental de esto es que permite conocer en detalle cuál es el costo de cada estudiante. Juan Manuel Quiñones, Vice rector Universidad del Cauca: En el año 2006 la Universidad inicia un proceso de modernización de las TICS, lo que se refleja directamente en su gestión financiera. En el año 2008, encuentra que tiene una debilidad, pues venía de un sistema manual de recaudo, a través de cajas e implementa tres bancos de recaudo. De esta forma, todo el recaudo que se efectúa, se enlaza con el sistema financiero, contable, de tesorería y de presupuesto. También, del 2006 al 2009 se actualizan el sistema SIMCA, Sistema Integrado de Matrícula y Control Académico y los paquetes de finanzas, recursos humanos, recursos físicos y SQUID, Sistema Recaudador Integral, que se conecta con el sistema financiero. Todos ellos funcionan sobre una misma plataforma de sistemas. En relación con la cobertura que pueda lograr la Universidad, el doctor Quiñones mencionó que no hay mucha más capacidad y que, dados los problemas de presupuesto, por el momento no es posible buscar una mayor cobertura. Finalmente, manifestó que se ha invertido en equipos de mejor tecnología, mediante contratos de leasing de operación y todos los campus tienen acceso a red inalámbrica. Todo esto, como parte del nuevo enfoque gerencial de la Universidad que busca mejor operatividad y mayor eficiencia. Por último resaltó las dificultades a las que se enfrentan día a día las universidades públicas, dado que el sistema de educación superior pública resulta cada vez más costoso En el Anexo 7 se pueden ver elementos centrales de la presentación de la Universidad del Cauca. Héctor Cadena2 Manifestó que estaba sorprendido con los avances que se han podido apreciar en la gestión financiera de las Universidades Públicas. Resalta el avance en materia contable desde la expedición de la Constitución del 91, cuando se llevaba la contabilidad con sistemas muy simples. Explicó que en ese momento existía el sistema de control previo, ejercido por la Contraloría General de la Nación para las entidades Nacionales, y por las respectivas Contralorías regionales para el nivel local. En ese momento, las Universidades no llevaban la contabilidad sino las contadurías. Adicionalmente, las Universidades debían conseguir aprobación del Ministerio de Hacienda para cualquier modificación de sus presupuestos. Luego, ejemplos como la batería de indicadores de la UIS son ejemplo fehaciente de los cambios.

2 Ha sido Director de Presupuesto Nacional y Viceministro de Hacienda y Crédito Público, Ha sido Presidente de Fogafin,

Presidente del ISS, Presidente de la Nueva EPS, y representante del Presidente de la Republica, en juntas directivas en entidades del sector financiero.

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Es importante tener en cuenta que cuando se evalúa el riesgo de las instituciones, siempre se observan los activos (activos fijos, equipos, etc.), y los pasivos; por lo cual es muy importante contar con información clara que permita evaluar el riesgo. Afirma también que hace algunos años la contabilidad no se llevaba juiciosamente y solo se tenía en cuenta el presupuesto. La contabilidad tenía que ver con la contraloría y el sistema de control previo lo llevaban ellos. Durante esos años la contabilidad no estaba dentro de las funciones de las universidades y era un trabajo más presupuestal. Ahora, con herramientas como el Balanced Scored Card y los indicadores que se han presentado, se puede ver la transformación de la contabilidad y la importancia que tiene para la gestión. Es importante ver los cambios en sentido positivo, las universidades no se rigen por el Estatuto Orgánico. Anteriormente las universidades tenían que ir al Ministerio de Hacienda y al DNP para abordar los temas presupuestales y el cambio permite ver que se están manejando conceptos universales de contabilidad. El doctor Héctor José Cadena observa unas enseñanzas. Como banquero resalta que usualmente los activos, los equipos, los activos fijos y otro tipo de activos de las Universidades, así como sus pasivos, no están bien valorados. De hecho, por lo general, los activos están sobrevalorados y los pasivos sub valorados. Señala que en las cuentas del balance, las universidades tienen unas cuentas por cobrar y no hay castigos a la cartera, y que los modelos de riesgo permiten evaluar si los activos están bien valorados y que tan fácil puede ser clasificarlos como inversión y planes de negocio. En el tema de pensiones manifiesta que las Universidades no cotizan a fondos privados de pensiones. Ellas hacen un pago de pensión compartida (Colpensiones), lo que implica que los cálculos deben estar muy bien valorados. La revolución de la educación consiste en que las universidades son autónomas, no pagan IVA y se les permite constituir sus propios regímenes de contratación. La experiencia actual de la UIS no se podría haber hecho hace unos años. Todo esto son avances y hay que seguir adelante. Finalmente resaltó que en la gestión de inversiones en las entidades públicas, se le dedica muy poco al manejo de portafolios. A continuación. sus enseñanzas de su experiencia laboral con dos grupos económicos:

Las decisiones de inversiones deben ser consensuadas y no individuales.

Los flujos de caja se instituyeron en Colombia a raíz de la crisis de los años 80, fueron copiados del sistema chileno. De hecho, el programa anual de caja que se maneja actualmente es una copia de dicho sistema. Con los flujos de caja instituidos se hicieron por primera vez las operaciones efectivas de caja.

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Los flujos de caja se armaron de manera concertada. Se definió cuándo ingresaban los aportes del gobierno nacional, los aportes de gobierno departamental, las matriculas y otros aportes. Luego, se hicieron unos cálculos de probabilidad, para que la institución pudiera negociar con los bancos la mejor tasa. De ahí derivaron enseñanzas clave para el manejo financiero.

Plan Único de Cuentas PUC El PUC es un sistema que unifica y estructura las cuentas contables y permite comparabilidad. Le sirve a las entidades del mismo sector para compararse. Existen variaciones al plan único de cuentas, PUC, dependiendo de la naturaleza de la entidad. Se tiene un PUC para las instituciones financieras (los bancos), otro para las compañías de financiamiento comercial, otro para las instituciones prestadoras de servicios de salud, entre otros ejemplos relevantes. Cada uno de estos se rige por los principios de la contabilidad universalmente aceptados. Por otra parte, las universidades han avanzado mucho en los sistemas integrales de información (en materia de software), los cuales son muy importantes para la toma de decisiones. Discusión – Panel 1: Diálogo sobre la experiencia de las universidades públicas.3 Preguntas

1. ¿Cómo hacer el costeo de los programas académicos?

2. Las universidades están en proceso de modernización, lo cual está asociado con las políticas que se han venido implementado en el país. Por ejemplo, en relación con la política de cobertura, que las universidades han empezado a acoger, se debe poder tener la mayor claridad posible sobre la cantidad de recursos necesarios para crecer en este sentido. La Universidad Industrial de Santander, UIS, ha avanzado mucho, pero ha tenido que invertir mucho dinero. La pregunta que surge entonces es: ¿Cómo debemos enfrentar las universidades esos costos y cuál va a ser la ayuda del Ministerio de Educación, MEN, en este sentido?

3. La Universidad Industrial de Santander, UIS, tiene una utilidad muy alta, lo que

genera inquietud, pues, no se entiende como se genera dicha utilidad. La pregunta es, entonces: ¿La UIS tiene en cuenta elementos como los activos fijos para el cálculo de su utilidad, o sólo está teniendo en cuenta el aspecto presupuestal para calcularla?

3 En el anexo 4 se presentan algunas intervenciones generales de los asistentes al Seminario.

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Respuestas de los Panelistas Juan Manuel Quiñones, Vice Rector Financiero Universidad del Cauca. Tenemos deficiencias en nuestras cajas para atender las necesidades de la Universidad. Luego nos inquieta cómo hacer para que nuestra gestión sea observada a través de un estado financiero como un balance general, cuando lo que pretendemos es que se nos observe en materia de presupuesto. Héctor José Cadena, Ex Vice Ministro de Hacienda. Llama la atención que el tema de los sistemas de información no se haya abordado en profundidad en este panel. Es importante reflexionar al respecto, pues los sistemas de información (software) son importantes para manejar la parte operativa. Un ejemplo es el Sistema de Administración del Riesgo SAR, que sirve a la función de control interno. Marlon J. Molina, Universidad del Magdalena. En la Universidad del Magdalena se ha utilizado el sistema ABC, el costeo por actividad. Lo importante es que cada uno de los responsables tome los elementos técnicos que más le convienen para plasmar su estructura de costos. Es decir, se debe incluir los costos, la distribución de recursos, el aporte de los laboratorios a cada uno de los programas, para estar en capacidad de observar, por ejemplo, cómo participa cada programa académico en solventar los costos de cada laboratorio. Jaime Alberto Camacho, Rector Universidad Industrial de Santander UIS La utilidad que menciona la UIS es contable. Los presupuestos son deficitarios. En la presentación realizada aquí, se intentó mostrar la parte gruesa, todo dentro del enlace contable. Hay un flujo continuo que está garantizando estos desarrollos. Los avances han sido costosos, pero ha sido más barato implementarlo nosotros mismos, que utilizar el software comercial, porque, por ejemplo, el tema de nómina es diferente en las universidades. Moderador – Panel 1 Jorge Hernán Cárdenas, Director Oportunidad Estratégica4 Presenta varios elementos del manejo financiero en entidades públicas, universidades y organizaciones en general, resaltando algunas de sus características.

A manera de ejemplo, en los reportes financieros de la Universidad de Minnesota se observa la riqueza de la información financiera como insumo para la toma de decisiones. Ver Gráfica 1.

4 Presentación La Gestión Financiera en las Universidades Públicas

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Gráfica 1: Ejemplos de contenido de los Informes presentados internacionalmente

Contenido de un Reporte Financiero

Estados Consolidados de Activos Netos

Cuentas del Balance General

Estados consolidados de Ingresos, egresos y cambios en los activos netos

Estados de Posición Financiera (por unidades y centros principales)

Estados Financieros de Flujo de caja

Cronograma del progreso de financiamiento para planes de pensionados y otro beneficios post empleo.

Información Complementaria: Estado de Activos netos por Campus

Información Complementaria: Estado de ingresos y egresos y cambios en activos por campus

Fuente: Adaptación de Autor basado en Universidad of Minnesota. Driven to Discover. Managing for Tomorrow. 2008 Annual Report.

Igualmente, para ilustrar, el esquema relacional que fundamenta el software del Ministerio de Hacienda y Crédito Público de la Nación, SIIF, Sistema Integrado de Información Financiera, detalla las relaciones entre presupuesto (de costos y gastos), tesorería y caja y la contabilidad esta en el centro. La Nación ha hecho grandes esfuerzos para la implementación del SIIF. Ver Gráfica 2, a continuación:

Gráfica 2: Relaciones Lógica Contable, Presupuestal y Tesorería

Fuente: Ministerio de Hacienda y Crédito Público, República de Colombia, SIIF, Sistema Integrado de Información

Financiera

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Destaca los Sistemas de financiamiento de las Universidades Europeas (tomados

de la OECD, Organisation for Economic Co-operation and Development) donde

se distinguen tres tipos de fondos para su financiación: Fondos generales (incluye

el aporte gubernamental), fondos competitivos (incluye el aporte de la empresa e

industria pero sobretodo los grandes públicos) y otros fondos (que incluye

donaciones, fundaciones y cuotas de estudio).

Gráfica 3: Sistema de financiamiento Internacional

Presupuesto del EstadoOtras fuentes de financiamiento

Modelo de Financiamiento

Fondos Generales

Presupuesto Global(3 años)

Acuerdos de

desempeño 80%

Presupuesto

basado en formulas 20%

Financiamiento Especial del Estado(“Fondos Especiales”)

Recursos Adicionales para Universidades de

Medicina

Fondos Competitivos

Sistemas de Resumen

Contratos de

Negocios e Industria

Otros Presupuestos

Cuotas de estudio

Fundaciones

Donaciones

Fuente: OECD. Funding Systems and their Effects on Higher Education Systems - International Report

(Education Working Paper No. 6)

El plan único de cuentas, además de buscar la uniformidad en el registro de las

operaciones económicas realizadas por las instituciones, ofrece ventajas a las

organizaciones como el manejo transparente de la información contable y por

consiguiente, su claridad, confiabilidad y comparabilidad.

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Cuadro de Conclusiones Panel 1: Diálogo sobre la experiencia de las universidades públicas (Gestión de

las finanzas) Hay un acuerdo entre el Ministerio de Educación y las Universidades públicas en el

sentido de unificar criterios para reflejar la información contable y realizar análisis financieros.

Dilema: la gestión financiera se puede apalancar en algunas inversiones Vs no se puede pensar en el crecimiento de la institución sin antes recibir más recursos de la Nación.

La riqueza y el detalle de la información financiera permite una mejor toma de decisiones y un análisis de riesgo más acertado. En especial, el conocimiento en cuerpo cierto de los costos por estudiante, permite contar con la información financiera más completa lo que conlleva a efectuar una planeación más exitosa.

El régimen autónomo de las Universidades Públicas que las exime del pago del IVA, les permite una gran flexibilidad que debe ser aprovechada por estas instituciones.

Para algunas universidades públicas, como para la UIS ha sido útil incorporar estándares de Calidad de la norma ISO, Balanced Score Card, y el desarrollo de indicadores de gestión muy detallados y pertinentes que han permitido un monitoreo constante de la gestión financiera, y la construcción automática de informes requeridos para el MEN, la Contaduría, etc.

El SIIF, Sistema Integrado de Información Financiera de la Nación tiene un software poderoso, que detalla las relaciones entre presupuesto (de costos y gastos), tesorería, caja, y la contabilidad que está en el centro. La nación ha hecho grandes esfuerzos para la implementación del SIIF. La ventaja del SIIF es que la nación puede acelerar toda su gestión financiera y tener bases más ciertas para la misma.

El plan único de cuentas, además de buscar la uniformidad en el registro de las operaciones económicas realizadas por las instituciones, ofrece ventajas a las organizaciones como el manejo transparente de la información contable y por consiguiente, su claridad, confiabilidad y comparabilidad.

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Panel 2: Diálogo con los expertos sobre la gestión financiera Para el desarrollo de este panel se plantearon unos elementos centrales, términos de referencia, que los conferencistas desarrollaron en sus presentaciones. Estos elementos son:

Modernización de los sistemas contables, presupuestales y de ejecución

financiera. Experiencia en la adopción del catálogo de cuentas para el sector educativo. Modelos de planeación financiera en el Sector Público. Gestión de costos (centros de costos, costos por estudiantes, costos por

unidad de negocio). Gestión de ingresos (por unidad de negocio, ingreso de presupuesto

nacional). Manejo de excedentes y tesorería. Uso de mecanismos para la gestión de la deuda.

Participantes

María Carolina Barón, Consultora Calificadora de Riesgos BCR (Director Asociado BRC Investor Services) Para iniciar, explicó en qué consiste la calificación de riesgo como una opinión objetiva y técnica sobre la capacidad de pago de una entidad, a largo plazo. Y resaltó que la calificación se realiza con base en la información y términos que las entidades mismas informan. El proceso de calificación consiste en tres pasos: a) entrega de información por parte de la entidad; b) evaluación de los riesgos y c) calificación. Para la calificación, además de la identificación de riesgos, se realiza el seguimiento permanente, la comparación con entidades similares y la aplicación de metodologías. Los tipos de calificaciones versan sobre las deudas a corto plazo, a largo plazo, emisores y fondos de inversión. Así, se emiten los conceptos de calificación sobre no inversión o sí inversión. Para las Universidades Públicas, el contexto normativo se enmarca, entre otros, dentro del Decreto 610 de 2002, que exige a las entidades públicas ser calificadas. Para el efecto, se utiliza información cualitativa, cuantitativa y algunos criterios adicionales. De este modo, las universidades deben tener en cuenta las características del mercado, y mirar qué tipo de estudiantes tienen, si son instituciones regionales o nacionales, etc. Por un lado, se acopia una gran cantidad de información cualitativa. Entre algunos de los criterios para evaluarla, se debe estudiar por qué se ofrecen los determinados programas;

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los niveles de deserción, la calidad de los docentes (si son de cátedra o no, etc.). la calidad de la planta docente, su nivel de formación, experiencia y desarrollo, entre otros. Por otro lado, entre algunos de los elementos que permiten acceder a información cuantitativa están los balances, los aspectos presupuestales, niveles de cumplimiento de presupuesto, problemas de caja, etc. Resaltó que, en el caso de las Universidades Públicas, la rentabilidad no es un criterio tan importante como la sostenibilidad. Y destacó el pasivo pensional, como uno de los retos más importantes de estas entidades. En la

Gráfica 4 y Gráfica 5 se pueden ver algunos criterios que se tienen en cuenta para la calificación de las universidades.

Gráfica 4: Calificación de Universidades

Información cualitativa

No. de programas y su crecimiento

No. de programas con alta acreditación

No. de estudiantes y crecimiento

Índice de deserción y planes de bienestar

universitario

Calidad de los docentes

Nivel de Grupos de Investigación

Resultados de la Evaluación del Sistema

Universidades Estatales (SUE, SPADIES)

Fuente: Barón Maria Carolina. BRC Investor Services S.A.

Gráfica 5: Calificación de Universidades

Composición de los ingresos Estados Financieros Proyecciones financieras Dinámica de costos y gastos Pasivo pensional (Acuerdo de Concurrencia) Fuentes de ingresos adicionales (estampillas)Monto y condiciones de deuda Ejercicios de stress

Información cuantitativa

Fuente: Barón Maria Carolina. BRC Investor Services S.A.

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Algunos criterios adicionales para calificar son:

- Cumplimiento del plan estratégico - La obtención de certificados de calidad - Acreditación institucional - Estabilidad administrativa - Proceso y contingencias legales - Sistemas de Información - Comunicación y tecnología - Transparencia y oportunidad en la entrega - Tasas de deserción

Cuáles son los riesgos típicos en las Universidades Públicas?

- Alta dependencia de las transferencias del Gobierno - Búsqueda de negocios alternos - Alto nivel de deserción de estudiantes - Planes estratégicos ambiciosos - Calidad de la cartera de estudiantes - Calidad de la información entregada a la calificadora - Alto nivel de pasivos pensiónales.

Algunas ventajas de tener la calificación vigente:

- Mayor calidad de información para la toma de decisiones - Análisis de los resultados frente a entidades comparables - Mayor transparencia ante las autoridades y entidades financieras - Continuo seguimiento del cumplimiento a las metas y objetivos del plan

estratégicos - Esfuerzo para cualificar el pasivo pensional en l cabeza de la Universidad (Estado

– universidad – Entidad Territorial) - Información financiera

En conclusión los criterios seguidos por las firmas calificadoras ofrecen algunos elementos relevantes para monitorear la situación financiera de las Universidades. Vale la pena conocer estas metodologías, como se hizo en el Seminario y tener en cuenta tales criterios. Augusto Acosta: Consultor Murano Consultores y Ex Superintendente Financiero El Dr. Acosta presenta cinco reflexiones sobre la financiación de las universidades públicas y su gestión eficiente.

1. El gran problema de la Economía es estudiar cómo se trata de administrar recursos

escasos para el bienestar de las comunidades. Independientemente del sector, o del momento; los recursos siempre serán menores de lo que uno va a necesitar. Por tanto, el reto de los administradores siempre va a ser maximizar los beneficios de los recursos que se tienen.

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2. A partir de las experiencias laborales que ha tenido en el sector público y en el

privado, manifestó que el reto real de los funcionarios del sector público, y de los administradores de actividades empresariales, es entender que la gran empresa que tenemos entre manos es el país. Y desde ese punto, cada administrador debe hacer que su organización particular (pública o privada) sea exitosa en el cumplimiento de sus objetivos centrales.

3. En relación con la oportunidad que tuvo de trabajar en el sector público, reveló que

inicialmente estaba prevenido por el tipo de profesionales que podría encontrar, pero descubrió que los funcionarios del sector público eran tan buenos como los del sector privado. En este sentido, estableció que lo importante dentro una organización sea pública o privada, es tener objetivos claros. Objetivos en función de los cuales se pueda definir qué hacer. No se trata de tener, entonces, un estado de pérdidas y ganancias, es necesario tener también un resultado en materia social, un resultado sobre los alcances que se tengan en este aspecto, y analizar qué se está haciendo con los recursos que se reciben.

4. Manifestó su total acuerdo con la Dra. Maria Carolina Barón en el sentido de que el

manejo de las Universidades debe tener criterios muy claros en materia presupuestal. Además, una visión integral que viene dada con los estados financieros completos: Flujo de caja, PyG, balances, entre otros. Expresó que comúnmente se piensa que la contabilidad existe para cumplir un requisito, y aclaró que esa es una concepción equivocada. La contabilidad muestra lo que los administradores están haciendo con las empresas, con las universidades, es vital para los administradores e inversionistas. Por último, el beneficiario central de llevar debidamente la contabilidad es el rector de la universidad, para nuestro caso. El Rector le puede sacar provecho de múltiples maneras a una buena contabilidad.

5. Estableció que actualmente se puede tener información más oportuna, comparable y

pública. Estas características se pueden tener en cualquier escenario y sobre todo en las universidades. Manifestó que, los gestores de las universidades tienen la responsabilidad de rendir información de los recursos que se confieren, de ahí que el tema de información se convierta en la ruta crítica, en especial, para la utilización de los recursos. Para el sector de la educación superior es difícil, siempre sabrá que no tiene lo suficiente, que sus recursos son escasos y, por tanto, necesita ser gestionado eficientemente. En este contexto el papel de la información es central y puede ayudar a trazar la ruta a futuro.

Álvaro Reyes, Consultor Econometría El doctor Reyes abordó tres temas puntualmente, los sistemas de información, los recursos de las universidades públicas y algunas implicaciones de la Ley 30 de 1992. En la actualidad, manifestó, se abre la puerta para tener sistemas de información muy superiores y útiles. Pero el camino aún es muy largo, en particular, las universidades de provincia necesitan personal más capacitado en el tema de software.

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En relación con los recursos, las universidades están llegando a un límite en el cual no pueden expandirse más con los recursos que están recibiendo, he ahí un reto financiero. Hoy en día están tocando las puertas de las universidades cohortes de bachilleres más numerosas y las universidades no dan abasto. Algunas universidades han optado por cerrar las puertas y otras por abrirlas y atender la demanda. El país necesita darle respuesta a las nuevas promociones de bachilleres y el sistema público no tiene los recursos. Por otro lado, lo que hizo la Ley 30 de 1992 fue generar un cambio. Con la indexación, unas universidades reciben 10.000 por alumno, mientras otras 400.000 por alumno. Y cada universidad es autónoma para definir a qué se dedica, el gobierno no tiene ningún control sobre cómo se gastan esos recursos. También, según él la norma contiene incentivos perversos en el tema de financiación de la educación superior. Debido a las reglas de juego introducidas por la Ley 30 de 1992, ni el Ministerio, ni otras entidades se atreven a aumentar los recursos para la educación superior. Razón por la cual, hay que ser eficiente con los recursos disponibles y buscar fuentes alternativas de financiaron. Bajo estas circunstancias existen dos vías: Los recursos públicos -las transferencias-, y las matrículas que pagan los estudiantes. Esto aplica tanto en las universidades públicas, como en las universidades privadas. Citando un trabajo de Marcelo Selowisky comentó que hace años no llegaban los estratos más bajos a las universidades públicas, y lo más regresivo era el subsidio a la educación superior. Ahora los estratos de bajos ingresos están golpeando las puertas de las universidades. Por tanto, las universidades públicas merecen un apoyo más fuerte. Cuando se hizo la indexación, algunas universidades, como la Nacional y la UIS, se llevaron una mayor tasa de recursos, mientras que otras universidades de escasos recursos quedaron atrás.

Finalmente, expresó que las universidades pueden vender servicios y programas, y que es necesario pensar en la rentabilidad social que estas medidas pueden ofrecer a las universidades.

Moderador - Panel 2. Jaime Silva Se pronuncia sobre las acotaciones de Dr. Augusto Acosta. Considera que pensar como país es importante, más aún hablando de universidades públicas; sin embargo, plantea que hay una perspectiva institucionalista y no sectorial en este tema. Es decir, cada universidad piensa en sus intereses y no en términos del sector. Y de lo que se trata es de mejorar la situación del colectivo universitario en el país. De ahí la importancia del trabajo de las calificadoras; que además está previsto en el Decreto 610 de 2002.

Respecto a la intervención de la Dra. María Carolina Barón, comenta que es importante que un tercero mire objetivamente los puntos de riesgo de la universidad, desde una perspectiva del largo plazo.

Sobre la conferencia del Dr. Álvaro Reyes le preocupan las inflexibilidades, cree que uno se puede quedar encerrado en ellas; las inflexibilidades frenan las soluciones. Agrega que

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el sector de la educación pública ha hecho un enorme progreso. Hace años, cuando crearon el Sistema Universitario Estatal, SUE, no se podida hablar de eficiencia en las universidades públicas, la eficiencia era vista como un reduccionismo. Y Ahora ya se han visto los beneficios que esta cultura de la eficiencia ha traído.

Se pregunta ¿Quiénes son los beneficiarios de los subsidios del Estado? Y considera que en la medida en que las universidades se abran a la posibilidad de dialogar, se estará en la dirección correcta. Está convencido de que las universidades están todavía muy lejos de llegar a la eficiencia. Plantea que cuando se está ya en la eficiencia y se agota la capacidad de mejorar, se pueden pedir recursos; y que ese camino de búsqueda de la eficiencia es el gran reto de las universidades. Finaliza afirmando que cuando las universidades hayan logrado ser eficientes, tendrán el derecho moral de exigir. El doctor Silva llegó a tres conclusiones principales:

1. La gestión financiera es indivisible de la gestión académica. De hecho la primera es

un resultado de la segunda y no se puede hablar de la gestión financiera sin la gestión Universitaria.

2. No se puede olvidar el principio económico de los recursos escasos. En este sentido,

no se pueden solventar los problemas financieros únicamente con el acopio de nuevos recursos; la asignación de recursos con criterio de eficiencia es lo único que va a permitir la expansión de la cobertura y el mejoramiento de la calidad. La única forma en que podemos hablar de la asignación óptima de recursos para las Universidades Públicas es mediante el conocimiento de los costos a nivel de sus áreas y conocimientos específicos.

3. El problema de las universidades, teniendo en cuenta su realidad, es tener un orden adecuado para tomar las decisiones adecuadas. En el corto plazo, la realidad de las Universidades en materia contable y financiera está lejos de los que sería ideal. Este es el motivo por el cual el Ministerio tiene como una de sus principales prioridades contribuir a mejorar la situación de las universidades públicas y buscar soluciones sostenibles y no corto placistas. La cultura de una gestión financiera al servicio de una gestión académica y de proyección institucional, es determinante.

Discusión –Panel 2: Diálogo con los expertos sobre la gestión financiera

Augusto Acosta, Ex Superintendente Financiero En referencia a lo que decían el Dr. Cárdenas y el Vice rector Administrativo de la UIS, quiso enfatizar que cuando hizo el comentario sobre la necesidad de información pública y oportuna se refirió a que, a pesar de ser la información contable y financiera muy importante, es un sub conjunto de la información que debe existir sobre la actividad de la Universidad, que debe fluir oportuna y públicamente. Por lo tanto, todo lo que se conozca en el país sobre la forma en que las universidades obtienen sus recursos va a ser muy importante. Casi que en el estado de pérdidas y ganancias debería tener dos columnas: La de costos, y, dada la naturaleza especifica de

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la gestión universitaria y otra columna, la del tipo y número de estudiantes. Manifestó que en la medida que haya información consolidada sobre estos temas, todos van a poder contribuir mejor al logro de estos objetivos. En últimas, expresó, si se reflexiona por qué se generó la crisis financiera mundial, todo radica en la falta de información confiable. Jaime Silva, Moderador: Respondiendo a la interpelación del Vice rector del Magdalena, expresó que se debe tratar el tema a nivel de cada institución de manera individual. Sin embargo, se pueden hacer ciertas generalidades, dado que hay casos que demuestran que hay situaciones que son factibles. Su opinión en relación la brecha entre el estado ideal y dónde están las universidades, es que se debe conocer la información financiera de las universidades para conocer y entender la forma tan exitosa en que algunas de ellas han logrado sortear sus dificultades. Por ejemplo, el caso de la Universidad del Magdalena, es prueba de que en un tiempo muy breve, una institución educativa con grandes problemas financieros se logró ubicar en estadios muy buenos de gestión. Indicó que se debe abrir el diálogo y entender que la posibilidad de compartir ideas sin agresividad ni violencia, es lo que se está buscando. Lo que, según él, le permite hacer las aseveraciones que hizo, es que la mayoría de las Universidades Públicas tienen deficiencias en el manejo de su información contable y financiera, por lo cual es difícil dimensionar la verdadera necesidad. Discusión final en plenaria: Jaime Silva, el moderador, manifestó que una contabilidad bien llevada, permite hacer una planeación clara. En ese sentido, lo que han expresado las universidades es que hay un problema de planeación. Luego, dado que hay diferentes criterios para llevar cifras contables, es importante llegar a un consenso sobre el manejo uniforme de ellas. También se destacó la importancia de mirar los distintos objetivos de cada Universidad, de manera independiente, en relación con la docencia, la investigación, y la extensión. Adicionalmente, el moderador resaltó la importancia de separar un problema coyuntural de un problema estructural. Pues, para llegar a soluciones de fondo, se requiere no sólo analizar la situación del corto plazo, sino se debe mirar el largo plazo. Manifestó que otro aspecto importante es que el problema de escases de recursos en las universidades es estructural, sin embargo esto no se refleja en la contabilidad. Como ya se ha mencionado, debería reflejarse en presupuestos bien hechos, que permitan ver la situación en el mediano término, para tomar las decisiones adecuadas.

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Cuadro de Conclusiones Panel 2: Diálogo con los expertos sobre la gestión financiera

1. Una contabilidad bien llevada permite hacer una planeación clara. Lo que han expresado las universidades es que hay un problema de planeación.

2. La gestión financiera es indivisible de la gestión académica. De hecho la primera es un resultado de la segunda.

3. La asignación óptima de recursos para las Universidades Públicas depende del conocimiento de los costos de sus actividades.

4. Los recursos son escasos por naturaleza. El reto de los administradores es maximizar los beneficios alcanzables con los recursos que se tienen, y encontrar sendas de mejoramiento.

5. En el tema de la financiación, cada universidad piensa en sus intereses y no en mejorar la situación del colectivo universitario en el país.

6. La Universidad del Magdalena es una muestra de que en un tiempo breve, con una eficiente gestión, una institución educativa que traía grandes problemas financieros ha logrado avances relevantes, gracias al mejoramiento de su gestión.

7. Con relación a la calificación de riesgos, en el caso de las Universidades Públicas, la rentabilidad no es un criterio tan relevante como la sostenibilidad. En este sentido, el pasivo pensional es uno de los retos más importantes.

8. Para la calificación de riesgos de las universidades públicas se hace una evaluación cualitativa y cuantitativa; es especial, una valoración de la calidad de los docentes (desempeño y calificación).

9. Entre los riesgos típicos de las universidades públicas se destacan la alta dependencia de las transferencias del Gobierno y la calidad de la información entregada a la calificadora.

10. Algunas ventajas de tener la calificación de riesgos vigente son la disponibilidad de información de mayor calidad para la toma de decisiones, transparencia ante las autoridades y entidades financieras y continuo seguimiento del cumplimiento a las metas y objetivos del plan estratégico.

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Mesas de Diálogo Se realizaron en total 3 mesas temáticas, cuyo trabajo y resultados se presenta a continuación, en el siguiente orden:

Tabla 1: Mesas de Diálogo

Para el desarrollo de cada una de las mesas, se planteó una pregunta central para direccionar la discusión:

- Catalogo de Cuentas: Cómo implementar el catalogo de cuentas para el sector de la educación superior.?

- Costos por programa: Cómo estimar los costos por programa?

- Contabilidad Vs. Presupuesto: Como incluir el enfoque contable sin desconocer el componente propio del ejercicio presupuestal y tesorería?

Adicional a estas preguntas, los moderadores basaron la discusión en los siguientes lineamientos:

MESA TEMA MODERADOR RELATOR

Mesa 1 Catálogo de cuentas Nicolás Barros Lina Grisales

Mesa 2 Costos por programa Jaime Silva Sonia Duran

Mesa 3 Contabilidad Vs . Presupuesto Fabio Duran Jorge Iván Escalante

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Tabla 2: Lineamientos para las mesas de dialogo

FORMATO 1: ORIENTADORES DE LAS MESAS DE DIALOGO 1. CATALOGO DE CUENTAS

1. Definiciones básicas y aspectos normativos. 2. Algunas peculiaridades propias del catalogo en el ámbito de la educación superior 3. Criterios y consideraciones generales para la adopción de un catalogo de cuentas de la educación superior. 4. Estrategia y recomendaciones para su implementación.

2. COSTOS POR PROGRAMA 1. Modelos y sistemas de costos 2. Medición de costos para diferentes programas 3. Ventajas de conocer el costo por estudiante por programa 4. Estructuras de costos según el tipo de instituciones educativas (Investigación, docencia, etc )

3. PRESUPUESTO VS. CONTABILIDAD 1. Como incluir el enfoque contable, sin desconocer el ejercicio presupuestal? 2. Cuales son las ventajas de conocer la gestión financiera desde el ejercicio contable?

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Mesa de Diálogo 1: Catalogo de Cuentas Moderadores: Luis Alirio Téllez y Nicolás Barros Ortiz, Consultores, Firma de Contadores Jega Accounting House Ltda. La Firma de Contadores Jega Accounting House Ltda., viene apoyando al Ministerio de Educación, MEN, en el proceso de elaboración de un Plan General de Contabilidad para las instituciones de Educación Superior pública, IES. Con la Elaboración del plan general de contabilidad para las IES se busca, principalmente, transparencia en la ejecución del presupuesto. La ejecución del presupuesto debería verse reflejada en la contabilidad, pero actualmente están desarticuladas. El propósito es hacer compaginar ambas herramientas financieras. No hay armonía entre el Plan General de Contabilidad Pública y el Plan de Contabilidad de los comerciantes. Este último es el que más se ajusta a las necesidades de manejo de información de las universidades. Todo esto abre una discusión importante. La Contaduría General de la Nación es la que tiene la facultad para implementar el Plan Único de Cuentas para las IES. Las IES públicas utilizan de manera obligatoria el Plan General de Contabilidad Pública – PGCP, el cual se encuentra en el Libro 1 del denominado Régimen de Contabilidad Pública. La información contable tiene que buscar siempre calidad en la información, la cual depende en gran medida de la regulación. El ejercicio de la inspección y vigilancia implica la verificación de que en la actividad de las instituciones de Educación Superior, IES, se cumplan los objetivos previstos en la Ley 30 de 1992 y en sus propios estatutos, así como los pertinentes al servicio público cultural y a la función social que tiene la educación. El plan único de cuentas de la IES El plan único de cuentas que se tiene hoy para la Educación Superior, no armoniza con las actividades misionales de las instituciones, las cuales son a saber: docencia, investigación, extensión y proyección social y bienestar universitario (de acuerdo con los artículos 118 y 119 de la Ley 30 de 1992, se debe destinar el 2% de los recursos para el bienestar de los estudiantes). Sistema Nacional de Información de la Educación Superior, SNIES Es un instrumento importante para la recolección de información de carácter financiero. El SNIES se implementó, además, para que el MEN conociera los planes de inversión de las universidades de manera ágil. Con la Resolución 626 de 2007, se inició el proceso de estandarización de la información contable reportada al SNIES. Como un primer paso, se definieron equivalencias de cuentas de los PUC utilizadas por las instituciones (Plan General de Contabilidad Pública y el Plan Único de Cuentas para los Comerciantes, principalmente) para permitir un reporte estandarizado. En el 2008 se ajustaron los formatos de reporte de la información

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financiera en el SNIES. Así mismo, se introdujeron otros cambios de forma, como la validación de la información contable; y cambios de fondo, como la obtención de información de las actividades misionales de la institución y la segmentación de gastos de acuerdo con la actividad. Del SNIES se obtiene información desagregada, pero aún es insuficiente; se obtiene información estadística más que de tipo contable. Ahí hay un problema de calidad de la información. La idea es que con la expedición de un Plan General de Contabilidad para la Educación Superior se puedan atender estos vacíos, incluyendo las actividades misionales de las instituciones. Contabilidad y presupuesto La Contabilidad Financiera es la materialización de la ejecución del presupuesto. El problema crucial es que no hay armonización entre presupuesto y contabilidad; además, no se está codificando la información con un plan de cuentas para la Educación Superior. Es necesario saber cuánto se está gastando la universidad en docencia, investigación, extensión y bienestar universitario. Cuando se implemente un Plan General de Contabilidad para las IES públicas, se tendrá la información que permita tener tal desagregación. Las cuentas que se incluyan pretenden dar fe de las actividades misionales que tienen las universidades. También, cuando se implemente un sistema de costos para las IES, la idea es que se incluyan los gastos de bienestar universitario dentro de los gastos administrativos. Discusión en la Mesa de Diálogo 1 – Catálogo de Cuentas

Uno de los participantes solicita que con la implementación del Plan General de

Contabilidad para las IES, no se expidan más requerimientos de informes por parte de la Contaduría y la Contraloría.

Otro participante plantea la necesidad de lograr conciliaciones entre ambos

estamentos, pues son diferentes los requerimientos de la Contaduría, la Contraloría y también los de la Procuraduría. Más aún, señalan los moderadores, en los departamentos del país, algunas veces, la misma Contraloría no se pone de acuerdo en los informes que solicita.

Un tercer participante pregunta hasta qué punto la nueva codificación será acorde también con Colciencias. En este sentido, uno de los moderadores señala que el sector de la educación está interesado en saber cuántos son los activos vinculados al sector; la dedicación de recursos en el país para ciencia, investigación y tecnología. Por tanto, es importante para Colciencias, y otras instituciones de financiación, determinar cuántos son los recursos que está dedicando cada una de las IES a estas actividades. Conocer dicha información es difícil si no se tiene un medio que permita homologar la información contable, presupuestal y financiera de todas las IES.

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Otro de los participantes aclara que la contabilidad presupuestal es una contabilidad de caja, que incluye sólo hechos económicos de movimiento de efectivo, mientras que la contabilidad financiera reúne todos los hechos económicos.

Luego, pregunta cómo se debe manejar la depreciación en la contabilidad de las IES.

Los moderadores aclaran que la contabilidad pública clasifica las instituciones en dos tipos: general y empresas públicas. Las que están dentro de la primera categoría son las entidades del gobierno general y los entes autónomos, por ejemplo, las Universidades, las cuales deben incluir el tema de la depreciación en su manejo contable. Agregan, que para el SNIES, el gasto depende del método de depreciación escogido. La depreciación afecta varias vigencias fiscales. Dado que presupuestalmente eso no se puede hacer, este movimiento se lleva directamente al patrimonio.

Uno de los participantes pregunta sobre los pasos que se deben dar para avanzar en

la unificación del manejo contable en las universidades. Los moderadores señalan que en la universidad se crea un sistema intermedio entre presupuesto y contabilidad, para responder a los requerimientos de información, hasta tanto se haya hecho la transición. Explican que habrá un periodo de transición para armonizar los sistemas, sin salirse de los esquemas con los cuales deben trabajar las IES. En el caso de las instituciones financieras, el proceso de adopción del plan general de contabilidad tomó dos años; se hicieron mesas de trabajo, comités, reuniones multitudinarias, fue un proceso de diseño conjunto de acuerdo a las necesidades del sector. A manera de ejemplo, en otras entidades y durante el tiempo de adopción de la norma, las entidades manejaron la información a nivel de reportes validados por la superintendencia financiera, entidad que tenía la facultad legal con relación a las normas contables del sector.

Respecto a la discusión que se ha dado sobre la viabilidad del PUC, los moderadores

aclaran que ya desde el Decreto 2650 de 1993 se había logrado armonizar la contabilidad. Por tanto, la discusión sobre la pertinencia o no del PUC en el sector comerciantes, está cerrada.

Fases a seguir para la elaboración y adopción de un plan general de contabilidad para la Educación Superior.

1. Diseñar la norma. Los financieros de las universidades, quienes tienen la

información y la experiencia en el tema, son quienes usualmente retroalimentan este proceso.

2. La Contaduría General de la Nación debe armonizar con el Ministerio de Educación, el plan general de contabilidad para las IES.

3. Definir el período de transición y la manera de manejar la información. Durante la

transición, la información se procesa a nivel de reportes, luego se hace la codificación contable a nivel de documento fuente.

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Al respecto, uno de los participantes, de la Universidad Industrial de Santander, UIS, señala que la contabilidad tiene que interesar a la dirección de la universidad, porque es necesaria para la toma de decisiones. La realidad es que a los jefes de escuela, coordinadores, entre otros, no les interesa el tema contable, sólo el tema presupuestal. Lo contable es tema de la alta dirección. En pocas palabras los moderadores afirman que es necesario un plan de cuentas que contemple las actividades misionales de la universidad, una herramienta para el manejo financiero y administrativo de las universidades. Actualmente, la información contable no llega a los distintos ordenadores del gasto en las instituciones. Conviene identificar qué recursos dedican las instituciones a ciencia, innovación y tecnología. No es posible obtener dicha información si no se organiza la información financiera de las instituciones. Hay cierto consenso para establecer un Plan de Cuentas para la Educación Superior. De hecho, hay un acuerdo sobre el hecho de que dicha armonización y homogeneización permitirá una mejor gestión financiera, luego, establecer elementos para el costeo de los programas. Los primero es, entonces, la adopción PUC. Se viene trabajando con la Contaduría en la armonización de un plan de cuentas que refleje y este ceñido estrictamente a las actividades misionales de las universidades, lo cual requiere trabajar de la mano con el MEN y las universidades. Una participante afirma ser conocedora de los sistemas de costos para la toma de decisiones, razón por la cual, afirma que es delicado pensar en tomar varias bases de información para alimentar un sistema de costos. Agrega que las universidades deben tener un excelente sistema de información para implementar sus sistemas de costos y rendir cuentas. Al respecto, el Dr. Alvaro Reyes plantea que cuando no es posible tomar una sola base de información, hay que tomar varias, las necesarias. Los estados financieros no tienen un nivel de detalle específico, a diferencia de los costos donde si se manejan con tal nivel de detalle. Para cerrar, el Dr. Jorge Hernán destaca que hacer el trabajo de rendición de cuentas cada vez mejor, es propio del quehacer institucional. Reitera que el dilema de la contabilidad no es Contabilidad vs Presupuesto, sino Contabilidad y Presupuesto, y lograr los acuerdos para que las instituciones armonicen la información y busquen la mayor complementariedad.

Cuadro de Conclusiones Catalogo de Cuentas

1. Conviene identificar qué recursos dedican las instituciones a ciencia, innovación y tecnología. No es posible obtener dicha información si no se organiza la información financiera de las instituciones.

2. Es necesario diseñar un Plan de General de cuentas o catálogo de cuentas para las IES que contemple las actividades misionales de la universidad: Docencia, investigación, extensión y bienestar universitario.

3. Se viene trabajando con la Contaduría General de la Nación, y de la mano del MEN, en la armonización de un Plan de Cuentas que refleje las actividades misionales de las universidades.

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4. Es necesario definir el período de transición hacia el nuevo Plan General de Contabilidad para las IES, y la manera de manejar la información. Conviene aclarar que durante dicho período, la información se procesa a nivel de reportes y luego se hace la codificación contable a nivel de documento fuente.

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Mesa de Diálogo 2: Costo por programa Moderador Jaime Silva Jaime Silva expresó que es claro que hay un consenso sobre la necesidad de ver el presupuesto y la contabilidad como algo complementario. Planteó que en algunas universidades la información con que se cuenta es la presupuestal y no siempre los estados financieros. Con esto, introdujo el estudio que ha estado adelantando para el Ministerio de Educación, con el fin de proponer un modelo para establecer los costos por programas para las Universidades. Explicó que en su propuesta de sistema de costos, usaría información contable y presupuestada. En principio, explicó, en un modelo de costeo, se puede trabajar de dos formas: a) a través de una perspectiva global, con todas las variables de la Universidad, o b) a través de una perspectiva de costeo por funcionamiento o finalidad (docente, investigación, etc.), bajo la premisa de que esto tiende a reflejar mejor la realidad de muchas universidades y permite reflejar las diversidades de las diferentes instituciones. Lo más importante es tener en cuenta que, está muy bien estimar costos, pero la clave es entender que los costos por programa no se pueden utilizar para sacar conclusiones directas de “eficiente” o “no eficiente”, sino deben ser referentes para analizar otras cifras de resultados y también tener en cuenta los resultados sociales; por lo que es determinante la forma en que se le de uso al modelo. Mencionó que el hecho de que las universidades puedan generar “utilidad” no se traduce en que no necesiten recursos adicionales. Esto ha generado alguna confusión que es preciso aclarar, pues puede resultar perjudicial para las discusiones sobre la gestión financiera de estas instituciones. Es esencial utilizar la información en los contextos y con las precisiones adecuadas. Finalmente, manifestó que el uso del modelo del ejercicio de costeo debe servir al destinatario final, es decir, a la universidad. Con dos objetivos: uno para mirar su situación interna, y otro, para comparar con universidades y programas comparables. Como conclusión en la Mesa hubo un acuerdo sobre la importancia de que exista información contable que permita lograr un manejo administrativo y financiero mucho más efectivo. También se planteó la necesidad de un Catálogo de cuentas para la educación superior que permita una información homogénea, que vaya en armonía con la parte presupuestal. Este catálogo, además permitirá homogeneizar la contabilidad de las instituciones públicas, privadas y del sector solidario. En este sentido se resaltaron algunos aspectos importantes que se pueden mejorar con un sistema contable adecuado, como conocer a ciencia cierta cuál es la inversión de las universidades en Ciencia, Innovación y Tecnología; dicha información es imposible obtenerla si no se organiza debidamente.

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Cuadro de Conclusiones Costos por Programa 1. Necesidad de la información contable para el manejo efectivo administrativo y

financiero.

2. Utilización de un catalogo de cuentas para homogeneizar la información.

3. Garantizar el uso de un modelo del ejercicio de costeo para las universidades, con dos objetivos: uno para mirar su situación interna, y otro, para comparar con universidades y programas comparables.

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Mesa de Diálogo 3: Contabilidad y presupuesto Moderador Fabio Durán Para el desarrollo de esta mesa de diálogo, el Doctor Fabio Durán realizó una introducción al tema de contabilidad y presupuesto, resaltando lo siguiente: El presupuesto y la ejecución presupuestal permiten analizar fundamentalmente la situación de caja de la empresa, que normalmente obedece a aspectos coyunturales. La caja es sólo uno de los activos de la universidad, por lo que a través del presupuesto y su estado de ejecución no se aprecia el valor generado durante el tiempo por la institución. La contabilidad se basa en mantener siempre cerrado un balance en que de un lado de la ecuación están todos los activos (no solo la caja) y del otro está la manera como se financian. Esto se puede llevar a cabo debido al principio de la doble partida, en que cualquier ingreso o erogación debe estar representado en los dos lados de la ecuación. Así, cuando se funda la institución aparece el ingreso en caja de los aportes de capital (como activo) y el capital (como pasivo, en este caso patrimonio, que financia ese activo). Con el transcurso del tiempo la institución llega a tener muchos activos (fijos, inventarios, inversiones temporales, cuentas por cobrar, caja y los gastos del período en curso) y estos están financiados por los pasivos (capital, deudas de largo plazo, cuentas por pagar, y los ingresos del período en curso). Pero además se van acumulando intangibles como el prestigio de la institución que como contrapartida incrementan el patrimonio de la misma y, en el nivel más alto, se cumple una misión social que incrementa el bienestar (como activo) y el patrimonio de la nación (como pasivo). Así, hoy se tiene en cuenta el balance social de las instituciones. La discusión se abre en torno al planteamiento de las universidades de que los balances no reflejan la realidad, porque muchas veces aparece un excedente o utilidad que realmente no existe o no puede ser utilizado, porque lo generan los anticipos sobre proyectos o convenios con destinación específica. El moderador pone a consideración que esos en buena parte son problemas que resultan de un manejo contable que no es adecuado. Esos anticipos debieran estar en el balance como un pasivo y no como un ingreso de la institución (o como ingreso solo la parte ejecutada). Las universidades también plantean que debido a la necesidad de presupuestar unos ingresos y unos gastos que deben cuadrar (total de ingresos = total de gastos), muchas veces terminan aplazando necesidades de recursos que se reflejarían en gastos adicionales, lo que hace que se las vea sanas cuando no lo están. Sobre este punto el moderador retoma lo planteado en la presentación inicial, indicando que el problema de fondo está en basarse en lo presupuestal que refleja únicamente la situación de caja. Las universidades pusieron a consideración también los problemas que han venido planteando en las discusiones con el Ministerio, en el sentido que los incrementos por IPC

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no cubren las exigencias mayores de recursos que han implicado el aumento de cobertura, el tener que asumir cargas prestacionales que antes no tenían que asumir, el 10% de reducción en la matrícula por ejercer el derecho de voto, el impacto del Decreto 1279/02, etc. El moderador insistió que todos estos problemas que son más de mediano y largo plazo, se debieran reflejar en unos estados contables bien llevados, donde se puedan separar los distintos rubros y analizar su evolución histórica. Al respecto mencionó que era importante el esfuerzo de unificar el plan de cuentas para las instituciones de educación, aludiendo al trabajo de la mesa de diálogo no.1. Las universidades plantearon también que la contabilidad hacía ver unas instituciones con activos grandes, con gran valor agregado, aparentemente sólidas, pero que en la realidad tenían muchos problemas de financiación. El doctor Durán para resumir, expresó que el presupuesto y la contabilidad no son mundos apartes e, incluso, deben ser consistentes uno con el otro. Que los problemas mencionados se deben separar en dos: i) estructural y ii) coyuntural. Al miso tiempo es necesario contar con buenas cifras y mirar la situación de las universidades a mediano y largo plazo, para lo cual los estados presupuestales se quedan cortos. Las universidades tienen unas necesidades de recursos y hay problemas coyunturales que no se están abordando. El problema se está afrontando aplazando las soluciones. La gestión financiera debería reflejar resultados con las proyecciones bien hechas y que permitan ver una situación en el mediano plazo. En términos generales las principales conclusiones de esta mesa son las siguientes:

Cuadro de Conclusiones Mesa Contabilidad y Presupuesto 1. Gestión Financiera: Es necesario que la gestión financiera de las universidades no

se mida con una sola herramienta. Se debe tener en cuenta el balance general, el flujo de caja, el presupuesto, entre otras para poder establecer buenas proyecciones.

2. Unificación de criterios: En la actualidad los criterios que manejan las universidades no son homogéneos. La principal necesidad es que la contaduría establezca los criterios para todas las universidades y así unificarlos y de esta forma apoyar la gestión financiera.

3. Agenda de trabajo: Es necesario establecer una agenda de trabajo conjunta entre varios actores. Ministerio de Educación, Contaduría y las Universidades buscando la armonización y de ser posible la unificación de criterios.

4. Solución a largo plazo: Se deben estudiar los mecanismos de financiación más apropiados para las universidades en el mediano y largo plazo, y no solo resolver problemas presionados por la urgencia y la angustia de una situación coyuntural.

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Cierre a cargo de María Victoria Ángulo, Directora de Fomento de la Educación Superior Para dar cierre del seminario, la Dra. María Victoria Angulo resaltó los siguientes temas en especial: 1. La disputa sobre la financiación de las universidades públicas ha permitido analizar en

mayor detalle el tema financiero. Se deben distribuir los 42.000 millones5 provenientes de os recursos para el fomento de la educación superior que anteriormente correspondía al ICFES administrar, 70.000 millones del presupuesto nacional y 30.000 millones del Fondo de Investigación. Los 42.000 millones se distribuirán de acuerdo con el ejercicio construido con los vice rectores, para lo cual es necesario revisar el tema de los desequilibrios. El ejercicio ha venido variando; las cifras no son tan perfectas. La distribución de los 70.000 mil millones se acoge a lo que establece el presupuesto: fondo para ampliar cobertura.

2. Resalta que a la fecha han enviado la información 17 universidades y que al día siguiente (4 de diciembre de 2009) se tendrá un espacio de discusión con los rectores, en torno al trabajo realizado por las universidades, el cual ha sido compilado por la profesora Blanca. Manifestó que se trabajará con base en él, dado que las demás universidades no han mandado la información. Explicó que en la reunión también se abordará el tema de los excedentes y la forma cómo seguir trabajando en el corto plazo, pues en enero las universidades deben saber con qué recursos cuentan para que puedan tomar sus decisiones del año 2010.

3. Resaltó que el tema del largo plazo incluye la reforma, o no, de la Ley 30 de 1992, el

proyecto de costos, el catálogo de información, el tema de estimación de costos por programa. Pronto comenzará la asesoría de apoyo en la implementación del Modelo de Costos.

4. Manifestó que es necesario mantener reuniones cada mes y medio con los rectores.

5. Comenta que se está trabajando el tema del catálogo único de cuentas de la mano de

la Contaduría, y con el apoyo de una firma de contadores, Jega, que ya tiene una pre-propuesta.

6. Expresó que el Ministerio de Educación ha sido criticado por no invertir en sistemas de

información para las universidades. Sin embargo es necesario aclarar que el 61% de los recursos de Fomento de la Educación Superior sí se ha invertido en esta materia, pero sólo 7 de las 32 universidades, han solicitado recursos; es decir, no todas han estado articuladas con el tema de financiación de sistemas de información.

7. Informó que dado que Inglaterra esta en un proceso de reforma del esquema de

financiación de las universidades, la Ministra de Educación está muy interesada en

5 Estos $42.000 millones corresponden a los recursos que anteriormente le correspondían al ICFES para el fomento de la

educación. En virtud del artículo 10 de la ley 1324 de 2009 que reza: “FUNCIONES Y RECURSOS PARA EL MINISTERIO DE EDUCACIÓN NACIONAL” el Ministerio de Educación Nacional asumirá todas las funciones de fomento de la educación superior que ejerció en el pasado el ICFES.

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escuchar propuestas y asistirá a un foro en ese país, sobre a partir de lo cual se espera ofrecer retroalimentación.

Adicionalmente, agradeció la activa participación al evento por parte de todos los vice rectores. Manifestó que la discusión abierta y constructiva es necesaria para el cambio en beneficio de todas las instituciones. Luego, en relación con los criterios de distribución de los recursos para el 2010, señaló que ese no era el tema de la jornada, y que comentó que al día siguiente directamente, en una reunión organizada con los rectores de las Universidades públicas, la Ministra llevaría propuestas para distribuir los $70,000 millones procedentes del presupuesto Nacional, los 30,000 del Fondo de investigación y los 42,000 del ejercicio construido con las Universidades. Concluyó que la postura del MEN ha sido revisar los desequilibrios del Decreto 1279.

Reiteró que todavía hay falta de información por parte de las Universidades y del Ministerio. En relación con el cuadro con información que solicitó el MEN a los rectores, la profesora Blanca ya entregó la información de 17 universidades, e indicó que la Entidad está esperando la información del resto de Universidades para poder incluir en la propuesta de la Ministra. También, con respecto al Plan Único de Cuentas, PUC, se han diseñado talleres con la firma Jega para trabajar con la Contaduría Por otro lado, en relación con la inquietud de las Universidades en cuanto a que el MEN no invertía nada en modernización, aclaró que el 61% de la inversión en modernización ha sido destinado para las Universidades Públicas, y que sólo 7 de ellas se han presentado a concursar por $37.000 millones de pesos en el rubro modernización de la gestión. En conclusión, no se ha dado la interacción necesaria. Finalmente, resaltó la importancia de que las Universidades manejen el enfoque presupuestal y el contable con la misma importancia.

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Anexos

Anexo 1 Listados de Asistentes

PARTICIPANTES SEMINARIO GESTION FINANCIERA PÚBLICA AL SERVICIO DE LAS UNIVERSIDADES 3 DICIEMBRE DE 2009

MESA: CATALOGO DE CUENTAS

NOMBRE INSTITUCIÓN CARGO

Jorge Enrique Aldana UNAD Contador

Rafael Torres Universidad Militar Jefe División Financiera

Luis Eduardo Becerra UIS Jefe División Financiera

Nicolás Barros JEGA Accounting House Consultor

Alirio Téllez JEGA Accounting House Consultor

Sergio Quintero Vicerrector Administrativo UFPS Cúcuta

Martha Tovar Zambrano Universidad Militar OFPLA

PARTICIPANTES SEMINARIO GESTION FINANCIERA PÚBLICA AL SERVICIO DE LAS UNIVERSIDADES 3 DICIEMBRE DE 2009

MESA: COSTOS POR PROGRAMA

NOMBRE INSTITUCIÓN CARGO

Fabio Hernando Arias Universidad de Caldas Vicerrector Administrativo

José Luis Benavides Universidad de Nariño Vicerrector Administrativo

Carmen Liceth García Universidad FPSO Director

Javier Fernando Lozano Universidad del Valle Director Financiero

Jaime Alberto Camacho UIS Rector

Edgar Varela Universidad del Valle Vicerrector Administrativo

José Villalba Universidad de Cartagena Jefe de Planeación

Inaldo Chávez Universidad de Sucre Vicerrector Administrativo

Gustavo Adolfo Rincón Universidad de Quindío Jefe de Planeación

Leonardo Urrego UNAD Jefe de Planeación

Jesús Alirio Rojas Universidad de Cundinamarca Gerente de proyectos

Juan Manuel Qiñones Universidad de Caldas Vicerrector Administrativo

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PARTICIPANTES SEMINARIO GESTION FINANCIERA PÚBLICA AL SERVICIO DE LAS UNIVERSIDADES 3 DICIEMBRE DE 2009

MESA: CONTABILIDAD Y PRESUPUESTO

NOMBRE INSTITUCIÓN CARGO

Ricardo Campo Universidad del Magdalena Director Financiero

Ricardo Wilches UPN Vicerrector Administrativo

León Ramiro Prato Universidad de Pamplona Director de Planeación

Luz Mary Cárdenas UPTC Director Administrativo y Financiero

Nancy Helena Muñoz Universidad Nacional Jefe de Presupuesto

Luz Mery Clavijo Universidad Nacional Jefe División Contabilidad

Fernando Noreña Universidad Tecnológica de Pereira Vicerrector Administrativo

Jairo Narváez UTP Jefe División Financiera

Clara Inés Aristizabal Universidad de Quindío Vicerrector Administrativo

Sergio Muñoz UIS Vicerrector Administrativo

Alberto Bravo Universidad Militar Vicerrector Administrativo

Evelio Guzman Universidad del Tolima Vicerrector Administrativo

Osnay Cuesta Universidad Tecnológica de Chocó Jefe Financiera

Doralba Moreno Universidad Tecnológica de Cochó Vicerrector Administrativo y Financiero

Diego Montejo Universidad de Antioquia Asistente Vicerrector Administrativo

Luis Eduardo Cabezas Financiero Universidad Surcolombiana

Álvaro León Rojas Universidad Cundinamarca Vicerrector Financiero

Jaime Noguera Universidad Magdalena Director Administrativo

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Anexo 2 Contenido del seminario

LA GESTIÓN FINANCIERA PÚBLICA AL SERVICIO DE LAS UNIVERSIDADES

Ministerio de Educación Nacional 3 de diciembre de 2009

Productos del Seminario: 5. Generar un espacio para el intercambio de información y experiencias exitosas de

Universidades en relación con la gestión financiera. 6. Conocer oportunidades de mejoramiento en la gestión financiera. 7. Conocer la forma de abordar esas oportunidades de mejoramiento en la gestión en el

corto y largo plazo. 8. Mesas de Diálogo en formato Open Space para abordar las oportunidades de

mejoramiento o mejores prácticas.

TEMAS A TRATAR EN LOS PANELES: Diálogo sobre la experiencia de las universidades públicas (Gestión de las finanzas)

- Elementos que las universidades identifican para hacer la planeación financiera de corto y largo plazo.

- Cómo articulan la planeación financiera con la misión y metas en investigación, docencia y función social, teniendo en cuenta las restricciones presupuestales.

Diálogo con los expertos sobre la gestión financiera

- Modernización de los sistemas contables, presupuestales y de ejecución financiera.

- Experiencia en la adopción del catalogo de cuentas para el sector educativo. - Modelos de planeación financiera en el Sector Público. - Gestión de costos (centros de costos, costos por estudiantes, costos por unidad de

negocio). - Gestión de ingresos (por unidad de negocio, ingreso de presupuesto nacional). - Manejo de excedentes y tesorería. - Uso de mecanismos para la gestión de la deuda.

TEMAS A TRATAR EN LAS MESAS DE DIÁLOGO:

- Catalogo de Cuentas: Cómo implementar el catalogo de cuentas para el sector de la educación?

- Costos por programa: Cómo estimar los costos por programa?

- Contabilidad Vs. Presupuesto: Como incluir el enfoque contable sin desconocer el ejercicio presupuestal y tesorería?

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Anexo 3 Agenda del Seminario

LA GESTIÓN FINANCIERA PÚBLICA AL SERVICIO DE LAS UNIVERSIDADES Ministerio de Educación Nacional

3 de diciembre de 2009

AGENDA

Hora Eje Temático Panel /

Conferencias Conferencistas

09:00am – 9:40am (40 min)

Sesión de Instalación

Gabriel Burgos Mantilla

Viceministro de Educación Superior María Victoria Angulo

Directora de Fomento de la Educación Superior

9:40am – 10:00am (20 min)

Panel 1 Moderador: Jorge Hernán Cárdenas Director Oportunidad Estratégica

Jaime Alberto Camacho

Rector Universidad Industrial de Santander UIS

10:00am – 10:20am (20 min)

Marlon J. Molina

Coordinador Administrativo y Financiero Proyecto: Círculos de Aprendizaje Universidad del Magdalena

10:20am – 10:40am (20 min)

Héctor José Cadena

Ex Vice Ministro de Hacienda

10:40am – 11:00am (20 min)

Juan Manuel Quiñones

Vice Rector Financiero Universidad del Cauca

11:00am – 11:20am (20 min)

Discusión

11:20am – 11:40am (20 min)

RECESO

11:40pm – 12:00pm (20 min)

Diálogo con los expertos sobre la gestión financiera

Panel 2

Álvaro Reyes

Consultor Econometría

12:00m -12:20 pm (20 min)

Augusto Acosta

Ex Superintendente Financiero

12:20pm –12:40pm (20 min)

María Carolina Barón

BRC Investor Services S.A. – Sociedad Calificadora de Valores Calificadora de Riesgos

12:40pm-1:10pm (30 min)

Discusión

1:10pm – 2:30pm (1 hora 20 min)

ALMUERZO

2:30pm – 3:30pm (1 hora)

Mesas de Dialogo

Mesa de Diálogo 1 Catálogo de

Cuentas para la Educación Superior

Moderador:

Mesa de Dialogo 2

Costos por programa

Moderador: Jaime Silva

Mesa de Diálogo 3 Contabilidad Vs.

Presupuesto

Moderador: Fabio Durán

3:30pm - 4:00pm (30 min)

PLENARIA

4:00pm – 4:30pm (30 min)

Cierre

María Victoria Angulo

Directora de Fomento de la Educación Superior Carolina Guzmán

Sub Directora de Desarrollo Sectorial

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Anexo 4 Intervenciones generales

Álvaro León, Universidad de Cundinamarca. La Universidad de Cundinamarca tiene estructura del Siglo XVIV, soporte tecnológico del Siglo XX y estudiantes del Siglo XXI. Los estudiantes cuestionan a sus profesores, por no estar actualizados con los desarrollos tecnológicos. Es una Universidad que se sostiene únicamente con la participación de matrícula y ventas de servicios. Crecer más es muy difícil, a tal punto que el Consejo Académico determinó no abrir más programas. El Distrito Capital está ayudándonos para solucionar el tema de nómina. Vice rector Administrativo Universidad del Magdalena Manifestó que se debe revisar las particularidades de cada región. Y, aseveró que el problema si es de escasez de recursos. De hecho, incluso en algunos casos puede haber inequidad, pues en la universidad recibimos $3 millones de pesos por estudiantes y es difícil equilibrar los gastos de proyectos de inversión y las necesidades de formación de la institución, con las necesidades del Departamento. Vice rector de la Universidad de Cartagena La Universidad de Cartagena, manifestó que el ingreso por matrícula es del 5%. Y que dado que la naturaleza de la Institución es pública se mantendrán así José Luis Benavides, Universidad de Nariño El panel de expertos propone hacer eficiencias con escasos recursos. Sin embargo, cuando se distribuye el presupuesto nacional a un 0.5%, no se está solucionando nada; es un error asumir que el rubro destinado es el correcto. Fabio Arias, Universidad de Caldas Se ha avanzado mucho en el tema de cobertura. Lo más importante es que el Viceministro y la Ministra van a hablar del aumento del Presupuesto, y esto nos debe dar ánimo. Es un muy buen incentivo.

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Anexo 5 Equipo de trabajo

Para el desarrollo del Trabajo, se trabajó en coordinación con un equipo humano del

Ministerio, que estuvo conformado por las siguientes personas:

Ministerio de Educación Nacional

Nombre Cargo Dirección de correo

electrónico

1 María Victoria Angulo Directora de Fomento de la Educación

Superior

Mangulo@mineducacion.

gov.co

2 Carolina Guzmán Subdirectora de Desarrollo Sectorial cguzman@mineducacion

.gov.co

3 Hernán Uribe Asesor Financiero del Ministerio de

Educación Nacional

hernan.uribe@yahoo-es

4 Maximiliano Gómez Contratista Dirección de Fomento de

Educación superior

maxgomez@mineducaci

on.gov.co

Finalmente, para la labor de coordinación académica Oportunidad Estratégica dispuso de

un equipo de 6 personas, que apoyaron las distintas funciones, según sus campos y

niveles de especialidad (contenido, logística, comunicaciones, manejo de talleres de

trabajo, etc.):

Oportunidad Estratégica

Nombre Dirección de correo electrónico

1 Jorge Hernán Cárdenas jorgehernan@oportunidadestrategica.com

2 Sonia Durán soniaduranmartinez@yahoo.com

3 Lina Aceneth Grisales linaaceneth@yahoo.com

4 Jorge Iván Escalante jorge@oportunidadestrategica.com

5 Ginna Alexandra Garzón ginna@oportunidadestrategica.com

6 Sandra Garzón sandra@oportunidadestrategica.com

42

Anexo 6 Presentación Mesa de Dialogo “Presupuesto y Contabilidad”

EL PRESUPUESTO Y LA EJECUCIÓN PRESUPUESTAL PERMITEN VER

FUNDAMENTALMENTE LA SITUACIÓN DE CAJA

VISIÓN DE CORTO PLAZO – EL FLUJO DE CAJA ES UN RESULTADO

43

LA CAJA SOLO PERMITE VER UNA FRACCIÓN DE LO QUE OCURRE EN

LA INSTITUCIÓN

NO PERMITE VER EL VALOR GENERADO EN ESTA.

44

EL PRINCIPIO DE LA DOBLE PARTIDA PERMITE VER LA INSTITUCIÓN

DESDE DOS PUNTOS DE VISTA: SUS ACTIVOS Y A QUIÉN

PERTENECEN. ASÍ ESTE PUEDE SER EL MOMENTO DE LA CREACIÓN

45

ADEMÁS DE LA INFORMACIÓN DE FLUJO DE CAJA, EN CUALQUIER

MOMENTO SE CONOCE EL VALOR REPRESENTADO EN LOS DISTINTOS

TIPOS DE ACTIVOS Y LA COMPOSICIÓN DE CAPITAL PROPIO Y DEUDA

46

PERO A LO LARGO DEL TIEMPO SE VAN ACUMULANDO INTANGIBLES

COMO EL PRESTIGIO DE LA INSTITUCIÓN, QUE HACEN PARTE DEL

PATRIMONIO, Y AÚN MAS, SE CUMPLE UNA MISIÓN SOCIAL QUE INCREMENTA EL PATRIMONIO DE LA NACIÓN: HOY SE HABLA DE

BALANCE SOCIAL.

47

Anexo 7 Presentación Universidad del Cauca

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Anexo 8 Presentación Universidad Industrial de Santander UIS

VECTOR 1: Implementar la planificación de la

actividad financiera

49

VECTOR 2: Desarrollar procesos, transacciones y

operaciones

50

VECTOR 3: Adelantar y desarrollar acuerdos con

las UAA´s

51

VECTOR 4: Mantener un cumplimiento externo

adecuado