10 gestion financiera u3

Captulo 6.Ganancia y efectivo

TEMARIO6.1. Ganancia y efectivo

6.2. Ganancia contable

6.3. Amortizacin de los bienes de uso

6.4. Lo devengado y lo percibido

6.5. El manejo del efectivo

Unidad 3

UNIDAD 3 GestIN FINANcIerA De lA empresA pYme

UNIDAD 1 Lic. Juan Sicardi - Lic. Oscar Yciz 64Administracin nanciera64

OBJETIVOS ESPECFICOSPreparar al participante para diferenciar con claridad los aspectos econmicos de los nancieros en un negocio. Tomar conciencia de la importancia de la admi-nistracin del dinero en efectivo en una pequea empresa.

Al concluir, el participante deber ser capaz de:

Distinguir entre la visin econmica y la nanciera de la empresa

Conocer la diferencia entre el criterio contable de lo devengado y lo percibido

Reconocer la importancia de planicar y administrar el dinero en efectivo

ESQUEMA DE CONTENIDOS Ganancia y efectivo

Ganancia contable

Amortizacin de los bienes de uso

Lo devengado y lo percibido

El manejo del efectivo

RELACIN CON OTRAS UNIDADES La Unidad 3 toma de la segunda las decisiones adoptadas en materia de precios para elaborar el nivel de ingresos que incorporaremos a los ujos proyectados.

El nivel de ingresos previsto es de la mayor importancia para la planicacin del manejo del efectivo, o del dinero disponible (incluyendo los depsitos a la vista en los bancos), ya que un manejo distrado puede tener consecuencias no desea-das sobre el resultado del negocio.

Si una empresa o comercio de cualquier tamao y de cualquier sector de activi-

GestIN FINANcIerA De lA empresA pYme UNIDAD 3

Lic. Juan Sicardi - Lic. Oscar Yciz UNIDAD 1 65

65Unidad 3 : Captulo 6 Distincin entre la situacin econmica y la nanciera en la empresa

dad no planica adecuadamente el movimiento de sus ingresos y de sus egresos, pone en riesgo la sustentabilidad de su actividad.

El nivel de ingresos y el clculo de los excedentes para su aplicacin, as como de los requerimientos nancieros, permiten elaborar una estrategia de nancia-miento, tema que se aborda en la Unidad 4.

DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS Cmo sabemos si nuestro negocio ha dado ganancia o ha sido rentable?

Cmo sabemos si tendremos los sucientes fondos para cumplir con todas nues-tros compromisos de pago con nuestros proveedores, empleados, acreedores en general?

Estas preguntas se reeren a problemas de distinta naturaleza. Cul es la dife-rencia entre estas dos preguntas?

Tuve ganancias pero no dispongo de efectivo (o de un peso en el banco), es una frase harto repetida entre colegas y amigos. A que se debe, o como explicamos estas situaciones?

Todo esto trataremos de discutirlo y analizarlo mediante algunas herramientas y ejemplos.

6.2. GANANCIA CONTABLELas utilidades constituyen la sangre que da vida a una entidad comercial. Ningu-na empresa comercial puede sobrevivir por largo tiempo y llevar adelante sus objetivos, a menos que produzca utilidades. Las prdidas continuas drenan los activos del negocio, consumen el patrimonio de los dueos y dejan a la empresa a merced de los acreedores.



Adems, es importante considerar la estabilidad de las utilidades. Un nivel cons-tante de utilidades es preferible a un comportamiento irregular a travs de un nmero de aos. Una historia de utilidades constantes es preferible a un record de utilidades en algunos aos y quebrantos en otros.

Conocer el detalle de las ventas y utilidades por lneas principales de productos vendidos, como realizar comparaciones de ventas y resultados entre diferentes perodos es muy til para la evaluacin del desempeo de la empresa.

Para conocer la evolucin nanciera de una empresa es necesario conocer los datos contables, que reejan el resultado de las decisiones comerciales y nan-cieras tomadas por la organizacin. La contabilidad aporta la informacin hist-rica de los movimientos del negocio, en otras palabras nos habla del pasado.

A los efectos de explicar estos conceptos con ejemplos, se presentan los datos contables de una empresa denominada El Almacn S.A., que se dedica a la comercializacin minorista de productos de almacn.

En el cuadro siguiente, se muestra el Estado de Resultados para el ao 1 de la empresa El Almacn S.A.. A partir de esta informacin, se puede realizar una serie de anlisis y comentarios sobre el resultado alcanza-do por este comercio para este perodo.




En el ao 1 la empresa factur un total de $750.000, logrando una Utilidad des-pus de impuestos de $56.355. Esta utilidad equivale al 7,5% de las ventas totales. Esto signica, que por cada $100 de venta, quedan limpios despus de atender todos los gastos e impuestos, $7,5 de ganancia.

Tambin es importante analizar que para lograr vender $100 es necesario incurrir en Gastos de Ventas por el 10% de ese monto, o que es necesario tener una es-tructura administrativa que cuesta $12,60 por cada $100 vendidos.

Todos estos indicadores permiten apuntalar la toma de decisiones dentro de cualquier tipo de negocio o empresa, y realizar posteriormente un anlisis del desempeo alcanzado comparando esos indicadores con los previstos un tiem-po antes.

Supongamos que el dueo o el gerente de El Almacn S.A. pretende aumentar las ventas en un 20% para el ao prximo (el ao 2). Para ello va a tener que au-mentar tambin los gastos, ya que tiene que lograr que los clientes compren ms de lo que actualmente adquieren o atraer nuevos clientes hacia el negocio.

Ms ventas tambin signicarn mayores gastos administrativos y posiblemen-te, si no se realiza una buena gestin de compra, mayores costos por la mercade-ra comprada. Analicemos con estos datos los resultados del ao 2 comparando con los alcanzados en el ao 1.

Como se observa en el cuadro de Estado de Resultado Comparativo, la empresa en el ao 2 ha facturado $150.000 ms que en el ao 1 pero la utilidad nal des-pus de impuestos slo ha sido la mitad de la del ao anterior (del 3,6%).



A qu se puede deber esto?

La gente de El Almacn S.A. tuvo que incurrir en mayores costos para poder vender ms productos, los Gastos de Operacin aumen-taron de un 22,6% a un 27% de las ventas. Esto por el aumento en los Gastos de Ventas y Administrativos.

El Costo de la Mercadera Vendida represent el 65% de las ventas, 2.5 puntos porcentuales por sobre el ao anterior.

Las depreciaciones de equipos se mantuvieron constantes y los intereses pagados fueron inferiores a los pagados en el ejercicio pasado.

Por lo tanto, el aumento de un 20% de las ventas, que visto como un dato aislado puede parecer un gran logro para esta empresa, no ha sido un gran negocio al analizar la utilidad alcanzada respecto del ejercicio anterior. Si la decisin hubie-se sido mantener la estructura de ingresos y costos del ao 1, sin lugar a dudas que hubiese sido la mejor decisin tomada por la gente de El Almacn S.A..




6.3. AMORTIZACIN DE LOS BIENES DE USOEs importante sealar, que a los efectos tributarios, la inversin en un activo no genera aumento ni disminucin en la ganancia; por lo tanto, no hay efectos tributables (a las ganancias) por esta compra (a excepcin del impuesto a los activos). Sin embargo, cuando el activo es usado, empieza a perder valor por el deterioro normal de ese uso y tambin por el paso del tiempo. Como la AFIP no puede ir revisando el grado de deterioro de cada activo, dene una prdida de valor promedio anual para activos similares que denomina amortizacin. Todo activo se transforma en un gasto a medida que se va consumiendo con el paso del tiempo. Lo que no signica que ese desgaste debido al paso del tiempo sea el mismo que el desgaste u obsolescencia tcnica, que es una caracterstica tcnica y no contable.

La amortizacin entonces, no constituye un egreso de caja (el egreso ya se pro-dujo cuando se compr el activo), pero es posible restarlo de los ingresos para reducir la utilidad y con ello los impuestos. Por lo tanto, si en el Estado de Resul-tados original de El Almacn S.A. volvemos a sumar a la Utilidad despus de Im-puestos el monto total de las amortizaciones, tendremos la verdadera Utilidad Disponible.



El empresario mira el balance que le acerca el contador y lee que tuvo una utili-dad de $56.335. Luego abre su caja y verica con tristeza que tiene solo $1.500. Adnde se fue el dinero, donde est? Est mal hecha la contabilidad?

Actividades

Dnde est escondida o disfrazada el resto de la ganancia? Cmo se mide la utilidad?

Escriba posibles explicaciones a la diferencia entre la utilidad y el saldo de caja

6.4. LO PERCIBIDO Y LO DEVENGADOLos registros contables se fundamentan en los comprobantes emitidos y en los comprobantes recibidos. Esto quiere decir que se basa en el hecho devengado, el haber emitido la factura como consecuencia de la entrega de la mercadera, y no en lo percibido, haber efectivamente cobrado la factura. Por lo tanto, mu-chas veces las ventas contables no se condicen con los ingresos efectivamente ingresadas por caja.




Una venta puede hacerse al contado a o crdito. Si se vende a 30 das, por ejemplo, la venta se concreta en un momento pero se cobra en otro. La contabilidad anota la venta en el mes en que se entreg la mer-cadera al cliente no importa si fue pagada o no. En este caso anotar tambin una cuenta a cobrar que nos indica que tenemos plata en la calle. Desde el punto de vista nanciero (el cash) los ingresos se pro-ducirn en el mes siguiente cuando el cliente pague la deuda.

Con las compras y los gastos ocurre algo similar. Analizando una compra pode-mos detectar tambin la diferencia entre el hecho contable (devengado) y el -nanciero (percibido). Si compramos mercadera a pagar a 60 das podemos iden-ticar dos hechos diferentes. Cuando ingresa la mercadera a nuestro negocio, incorporamos un activo a nuestro patrimonio (hecho contable), independiente de haberlo pagado o no. La contraparte de esta incorporacin de mercaderas es que tenemos tambin una deuda con el proveedor, es decir un pasivo. A los dos meses cancelamos la deuda con el proveedor emitiendo un cheque de nuestra cuenta corriente bancaria y registramos la salido del dinero (hecho nanciero) junto con la cancelacin del pasivo.

Cuando analizamos un gasto tambin encontramos conceptos similares. Si el lo-cal que estamos ocupando es alquilado sabemos que cada mes que pasa debe-mos abonar un mes de alquiler (supongamos $3.500 por mes). Qu pasa con la contabilidad si por problemas nancieros nos atrasamos y dejamos de pagar en trmino el alquiler de un mes y luego pagamos dos meses juntos?.

Desde el punto de vista econmico (los criterios contables reejan hechos eco-nmicos) debemos registrar un alquiler en cada mes, se pague o no. El costo del local se imputa por el simple transcurso del tiempo, no importa su forma de pago. Entonces en el rubro gastos del Estado de Resultados aparecer $3.500 por mes y anotaremos un pasivo por el alquiler adeudado.

Desde el punto de vista nanciero, del movimiento de caja, nos importa tener en cuenta que en un mes el desembolso por alquileres fue nulo y que al mes siguien-te pagamos $7.000 en concepto de alquiler.



Volviendo al ejemplo anterior veamos las razones de la diferencia entre la utili-dad de $56.335 y $ 1.500.

Concepto $Utilidad contable $56.335

Ms amortizaciones de bienes de uso $10.000Menos compra de un vehculo utilitario ($ 15.000)Menos cancelacin de una deuda bancaria ($19.335)Menos ventas pendientes de cobro ($ 30.500)Disponibilidad en caja al nal del ao $1.500

Este cuadro nos permite apreciar que la utilidad contable se aplic a comprar un vehculo, pagar deudas y dar crdito a los clientes. Por esa razn la caja al nal del ejercicio aparece tan disminuida.

Cada una de esas tres decisiones que tom el empresario, impactaron en su po-sicin nanciera restndole liquidez. Sin darse cuenta quizs, se encontr en una situacin que no deseaba y no esperaba. Por ello, es conveniente evaluar con cuidado cada decisin apoyndose en un instrumento de planicacin nanciera que veremos ms adelante.

6.5. EL MANEJO DEL EFECTIVOQu pasa cuando no tenemos efectivo? Qu consecuencias se producen? Cmo afecta a mi negocio?

La falta de planicacin del manejo del efectivo, o del dinero disponible (inclu-yendo los depsitos a la vista en los bancos), puede tener consecuencias no de-seadas sobre el resultado del negocio.




Si una empresa o comercio de cualquier tamao y de cualquier sector de activi-dad no planica adecuadamente el movimiento de sus ingresos y de sus egresos, pone en riesgo la sustentabilidad de su actividad.

Muchas veces, al disponer de efectivo (o dinero a la vista), la tentacin de com-prar bienes o productos al contado, de realizar retiros por parte de los dueos o de los socios de la empresa se hace ms fuerte que el respetar la planicacin de los egresos realizados al inicio del perodo.

La conclusin es que el manejo del efectivo debe ser un objetivo y una prioridad. Tiene un valor estratgico.

Disponer de efectivo no signica necesariamente tener mayores utilidades. A qu se puede deber esto?

Las cuentas que pagu por adelantado, las ventas realizadas y no efectivamente cobradas, las amortizaciones de los bienes de uso, los retiros de los propietarios, la cancelacin de deudas, las inversiones en equipos son entre otros los factores que afectan el manejo del efectivo de un comercio o empresa.

Tener en claro los registros contables es muy importante porque nos permite medir correctamente la utilidad o ganancia pasada del negocio. Pero tambin, necesitamos un instrumento que nos ayude a planicar el futuro y tenga en cuen-ta los movimientos (entradas y salidas) de dinero en efectivo. Este aspecto es el que abordaremos en detalle ms adelante: cmo planicar y cmo administrar un recurso tan importante para la supervivencia del negocio como es el dinero en efectivo, lo que todos conocemos por cash.

Los cuadros que mostramos a continuacin presentan esquemticamente la di-ferencia entre la mirada econmica de un negocio y el punto de vista nanciero o de caja. No es lo mismo vender que cobrar (vaya si no!), como no es lo mismo comprar que pagar una deuda.



Procesos de Ventas y Cobranzas




Procesos de Compras y Pagos

Captulo 7.Necesidades de nanciamiento

TEMARIO7.1. Necesidades de Financiamiento

7.2. Inversiones en capital de trabajo

7.3. Ciclo de caja o ciclo de conversin

7.4. Cmo medir el capital de trabajo.

7.5. Cul es el costo del capital de trabajo?

7.6. Inversiones en Activos Fijos

7.7. Depreciacin y amortizacin.

7.8 Flujo de caja

7.9. Estructura del ujo de caja

7.10. Aplicaciones de caja

7.11. Qu se puede hacer cuando hay faltante de efectivo?

Unidad 3



OBJETIVOS ESPECFICOSQue el participante puede reconocer las diferentes necesidades de nanciamien-to y las particularidades de cada una. Que adquiera habilidad y prctica para ela-borar un ujo de fondos y comprenda su utilidad como herramienta de planica-cin nanciera.

Al concluir, el participante deber ser capaz de:

Distinguir entre las necesidades de inversin en capital de trabajo y las de inversin en activos jos

Conocer las caractersticas propias de cada una de las necesidades de nanciamiento

Conocer la herramienta de planicacin nanciera por excelencia: el ujo de fondos y adquirir prctica en su elaboracin e interpre-tacin

Tomar decisiones ante situaciones de faltantes o excedentes de fondos

ESQUEMA DE CONTENIDOS Necesidades de Financiamiento

Inversiones en capital de trabajo

Ciclo de caja o ciclo de conversin

Cmo medir el capital de trabajo.

Cul es el costo del capital de trabajo?

Inversiones en Activos Fijos

Depreciacin y amortizacin.



79Unidad 3 : Captulo 7 Estrategias de nanciamiento y Flujo de Fondos

Flujo de caja

Estructura del ujo de caja

Aplicaciones de caja

Qu se puede hacer cuando hay faltante de efectivo?

DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS Para llevar adelante sus objetivos, una empresa enfrenta inevitablemente egre-sos de caja, es decir, pagos que debe realizar por diferentes motivos.

Entre estos egresos de caja se encuentran los egresos operativos, que se confor-man por los pagos de gastos operativos (sueldos, alquileres), gastos generales (luz, agua, telfono, papelera, etctera), nancieros, impuestos, y otros.

Estos gastos no implican la generacin de valor a futuro, es decir que no son una inversin sino egresos de caja que deben ocurrir para que el negocio se lleve adelante.

Adems de los egresos operativos, otros egresos de caja son inversiones, que pueden ser inversiones en capital de trabajo (crdito a los clientes, stock de mer-caderas) o inversiones en activos jos (compra de equipamiento, de un vehcu-lo, de una licencia, de una franquicia).

Por ltimo, habr egresos de caja cuando se realicen cancelaciones de deudas bancarias o pago de dividendos a los socios.

El egreso operativo debe ser cubierto por la propia operatoria de la empresa, es decir que los ingresos de operacin (bsicamente las ventas) deben superar a los egresos de operacin para que la empresa sea viable.

Por el contrario, los egresos relacionados con inversiones se tratan de activos de la empresa y pueden ser nanciados por diferentes medios: utilidades, aportes



de capital, endeudamiento. Las inversiones constituyen otro tipo diferente de necesidades de nanciamiento.

A continuacin detallamos estos dos aspectos de la inversin de la empresa:

7.2 INVERSIONES EN CAPITAL DE TRABAJOEs el monto necesario para nanciar el desfase natural que se produce en la ma-yora de los proyectos entre la ocurrencia de los egresos, primero y su posterior recuperacin.

En efecto, una empresa, para producir una mercanca o brindar un servicio, debe primero comprar los insumos y pagar la mano de obra necesarios, adems de enfrentar los diferentes gastos operativos del negocio. Luego podr vender la mercanca o el servicio. Es decir que siempre, una empresa debe enfrentar pri-meramente una erogacin o una salida de caja que ser cubierta habitualmen-te con posterioridad. Es decir, primero hay que invertir en producir para luego recuperar lo invertido con la venta y su cobranza. Mientras tanto, debe tener un fondo suciente para enfrentar las erogaciones. Este monto es el capital de trabajo.

Si un negocio o un proyecto de inversin no contempla las necesidades de capi-tal de trabajo y no reserva los fondos correspondientes, el proyecto enfrentar serios problemas nancieros porque le ser difcil enfrentar los desembolsos ne-cesarios para la operatoria del negocio o proyecto.

7.3. CICLO DE CAJA O CICLO DE CONVERSINPara comprender mejor esto es conveniente introducir el concepto de ciclo de caja o ciclo de conversin. Este incluye una serie de pasos que van desde el mo-mento que la empresa se endeuda para comprar materias primas o mercaderas hasta que recibe el cobro por sus ventas. En un comercio primero se compra la mercadera, ms tarde se paga lo comprado, se pagan los salarios de los emplea-




dos y otros gastos, luego se produce la venta y si, esta es a crdito, se genera un tiempo de espera hasta cobrar el dinero de lo vendido. Recin all se complet el ciclo de caja.

Es habitual que, salvo las excepciones de los que venden al contado la totalidad de sus productos, se pague primero a los proveedores y los salarios antes de haber cobrado las ventas. El ciclo se repite continuamente sin poder distinguir donde empieza y donde termina.

El ciclo de conversin se dene como el tiempo que transcurre entre el pago a los proveedores y el cobro de las ventas. Este plazo es normalmente positivo (pagamos primero a los proveedores y ms tarde cobramos lo vendido) aunque en algunas actividades puede ser negativo (cuando se cobra antes de que ven-zan las cuentas con los proveedores, por ejemplo los supermercados).

Cuando el ciclo es positivo signica que estamos invirtiendo dinero en capital de trabajo para poder funcionar. Como el capital tiene un costo, el objetivo de cualquier negocio tiene que ser minimizar el ciclo de conversin y en lo posible convertirlo en negativo.

Previamente debemos esclarecer algunos conceptos:

Perodo de mantenimiento de stock (PS): es el tiempo que transcurre entre la compra de la mercadera y el momento de la venta. Durante ese lapso la merca-dera est en poder de la empresa en su depsito o estanteras.

Plazo de pago a proveedores (PP): es el tiempo que transcurre entre la compra de la mercadera y el pago al proveedor.

Plazo de cobranza (PC): el tiempo que media entre la venta al cliente y la efectiva cobranza o ingreso del dinero.

El ciclo de caja (CC) se calcula entonces como resultado de combinar los tres elementos anteriores.



CCC = PS + PC PP

Por ejemplo, si en un comercio minorista la mercadera permanece en stock durante 35 das, le paga a los proveedores a los 30 das de fecha de factura y la venta a los clientes se realiza habitualmente a crdito con un plazo medio de cobranza de 45 das, el ciclo de caja sera:

PS = 35

PC = 45

PP = 30

CC = 35 + 45 30 = 50 das

La empresa tiene un ciclo de caja de 50 das perodo durante el cual debe nan-ciar sus necesidades de capital de trabajo. Sin duda que si logra mejorar estos pla-zos podr reducir sus necesidades nancieras y en todo caso ahorrar intereses bancarios si est endeudada.

Veamos a continuacin el siguiente esquema grco.

EL CICLO DE CAJA

CC = PS + PC - PP




Consecuentemente, se puede reducir la necesidad de capital de trabajo aplican-do los siguientes conceptos:

Acortando los tiempos de produccin.

Acelerando la rotacin de la mercadera en venta o sea acortando el tiempo que se demora en vender los productos comprados. Acortando el tiempo que se demora en facturar al cliente.

Acortando el plazo de cobranza, recuperando ms rpido la plata en la calle, controlando la mora.

Negociando mayores plazos de pago a los proveedores (en este caso hay que evaluar los costos nancieros implcitos)

Aqu se ponen en evidencia los componentes del capital de trabajo:

La caja, es decir, el monto de dinero guardado en efectivo para poder hacer frente al pago de alquileres, salarios, proveedores, etctera. En otras palabras, el monto destinado a enfrentar los gastos operativos inminentes.

Las cuentas a cobrar netas de las cuentas a pagar. Mediante las cuentas a cobrar, el negocio est nanciando a sus clientes, con lo cual el capital de trabajo ser ma-yor. Mediante las cuentas a pagar, los proveedores nancian al negocio, es decir que disminuyen el capital de trabajo y su requerimiento de nanciamiento.

Los inventarios, es decir, las materias primas y mercancas en stock en poder del negocio. Se trata de bienes que todava no han sido vendidos.

7.4. CMO MEDIR EL CAPITAL DE TRABAJO.El primer mtodo para medir el capital de trabajo es el mtodo contable. Se trata de la medicin de los conceptos contables recin citados. Es decir para medir el capital de trabajo se contabiliza el activo corriente (recursos mantenidos en caja, inventario y cuentas a cobrar a los clientes) y se descuenta el pasivo corriente (deudas con proveedores y otras cuentas a pagar de corto plazo).



Capital de Trabajo

Caja

Cuentas a cobrar

Inventarios

Menos

Cuentas a pagar

El capital de trabajo es el activo corriente menos el pasivo corriente de tipo ope-rativo. Este mtodo es aplicable a empresas que llevan la contabilidad integral del negocio de acuerdo a las normas habituales.

Otro mtodo para medir el capital de trabajo es considerando la duracin del ciclo de caja. En este caso, se calcula la inversin en capital de trabajo como la cantidad de recursos necesarios para nanciar los costos de operacin desde que se inician los desembolsos y hasta que se recuperan. Para ello se toma el costo promedio diario y se lo multiplica por el nmero de das que dura el ciclo de caja como lo calculamos anteriormente.

Necesidad de Capital de Trabajo = Costo promedio diario de mercaderas x duracin del ciclo de caja

Este mtodo es especialmente til para una estimacin del promedio del capital de trabajo futuro de un negocio o de un proyecto de inversin.

Supongamos que un comercio minorista tiene un ciclo de caja de 50 das, factura por da $4.000 y que el costo de lo que vende ronda el 60% del precio de venta. Entonces, el costo promedio diario de la merca-dera vendida es de $2.400 (60% de 4.000) y la necesidad de capital de trabajo se puede estimar en $120.000 (2.400 x 50).

Por ltimo, el dcit acumulado mximo permite estimar el capital de trabajo fu-turo de manera ms precisa. Se trata de analizar, mes a mes, cunto efectivo se requerir para la operatoria del negocio y cunto ser el efectivo que ingresar




al negocio y estar disponible. Es un mtodo ms preciso, que el anterior, ya que el perodo de desfase estima el capital de trabajo promedio, pero no tiene en cuenta estacionalidades o situaciones fuera de este promedio.

Este mtodo estima mes a mes el dcit de caja provocado por la operatoria que no se puede nanciar con los ingresos de operacin (con ventas), y luego suma dichos dcit. El mximo acumulado del ao (el mayor dcit acumulado) ser el monto que tendr que tener disponible la empresa para que la operatoria no se vea afectada. Si no se dispone de ese monto, si no se prevn fuentes para -nanciar este monto, en el momento de mayor requerimiento (tpicamente el de mayores ventas) la empresa se quedar sin recursos para continuar operando. (Ver ejemplo 1)

En el ejemplo que sigue, la empresa debe hacer frente a dos egresos: mano de obra y compras de la mercadera que vende. Por otro lado, las ventas constituyen su nico ingreso. Cabe aclarar que tanto las ventas como las compras tienen nanciamiento, que traslada hacia perodos siguientes el ingreso o egreso de caja.

As, el total de ingresos y egresos de caja (lo que efectivamente se pag o se co-br en el perodo) es lo que genera el saldo que deber acumularse.

Datos:

Mano de obra de $1.000 mensuales

Compras de mercadera 50% al contado y 50% a 30 das

Ventas: 70% al contado, 20% a 30 das y 10% a 60 das

Segn el mtodo de dcit acumulado mximo, el capital de trabajo que debera tener el negocio es de $1.813, que es el dcit mximo que deber nanciar.



7.5. CUL ES EL COSTO DEL CAPITAL DE TRABAJO?

El capital de trabajo es un dinero inmovilizado necesario para asegurar el fun-cionamiento del negocio. Todo capital inmovilizado implica un costo que viene dado por el lucro cesante. La renta sobre dicho capital que no se est percibien-do. Si la empresa est endeudada, el costo del capital de trabajo estar dado por la tasa de inters que paga por dicha deuda.

Las tasas de inters, asimismo, suelen subir en pocas de inacin o de prdida de conanza. Cuando hay crisis de conanza, escasea el crdito bancario, suben las tasas de inters y se acortan los plazos de pago a proveedores. Automtica-mente sin avisarnos, el costo del capital de trabajo estar aumentando sin que nos demos cuenta. Por ello la buena administracin del capital de trabajo se con-vierte en una cuestin estratgica.




7.6. ACTIVOS FIJOSLas inversiones en activos jos son todas aquellas que se realizan en los bienes tangibles que se utilizarn en el proceso de transformacin de los insumos o que sirven de apoyo a la operacin normal de la empresa.

Constituyen activos jos:

Terrenos

Obras civiles: edicios, salas de ventas, ocinas administrativas, vas de acceso, estacionamiento, bodegas, etctera.

Instalaciones: agua, electricidad, comunicaciones, etctera.

Mquinas y herramientas

Equipamiento: estanteras, muebles, computadoras, etctera.

Vehculos

Debe tenerse en cuenta que toda inversin en activo jo est relacionada con el potencial que tiene ese bien para generar utilidades futuras. Es decir, que adqui-rir activos jos implica la decisin de modernizar el negocio, comenzar un nuevo negocio o ampliar el existente y, en consecuencia, debe evaluarse si la inversin generar utilidades adicionales en el futuro.

Para ello debern estimarse todos los componentes de los ingresos y los egre-sos vinculados a dicha inversin as como las diferentes opciones tecnolgicas existentes. Tambin conviene evaluar la forma de adquisicin (alquiler, leasing, usado, nuevo, activos compartidos).

7.7. DEPRECIACIN Y AMORTIZACIN.Los activos jos estn sujetos a depreciacin, es decir, que disminuye su valor en el mercado por efecto del propio uso, por desgaste o por competencia con tecnologas ms modernas. Sin embargo, en algunos de estos bienes no existe



tal depreciacin: el terreno puede incluso incrementar su valor.

Adems de la depreciacin de mercado, contablemente se debe tener en cuenta la amortizacin de los activos jos o bienes de uso. La misma no constituye en s misma una prdida de valor, pero s una asignacin contable de dicha prdida que incidir en el ujo de caja por descontarse del impuesto a las ganancias.

Existen diversos mtodos contables para determinar la amortizacin. General-mente, la misma est regulada, en cuanto al mtodo y a la cantidad de aos en los cuales se amortiza un bien de capital. Por ejemplo, un auto puede amortizar-se en 5 aos, mediante el mtodo lineal: es decir, asignar cada ao un 20% de su valor como amortizacin.

Como se ha dicho, el activo jo es una inversin que implica la generacin de un ingreso neto futuro. Generalmente, una inversin en un nuevo local generar ingresos por varios aos. Por lo tanto, en dicho caso, se justica que la forma de nanciamiento de dichos activos sea por medio de un crdito bancario de largo plazo.

Esto es as ya que un activo que genera ingresos a futuro es natural y convenien-te que sea nanciado por un pasivo a devolver en plazos similares. Lo ptimo es que la devolucin del crdito se verique durante el lapso en el cual dicha inversin genera benecios. Es decir que cuanto mayor sea la maduracin de la inversin mayor debiera ser el plazo de devolucin del nanciamiento.

Por lo tanto, una inversin en activos jos no debe ser nanciada con pasivos de corto plazo, porque generara un desfase grave entre la devolucin del nancia-miento y la generacin del ingreso.

7.8 FLUJO DE CAJALa previsin del movimiento de efectivo de un negocio constituye una ayuda fun-damental en la gestin profesional de un emprendimiento. Un negocio no puede funcionar sin efectivo. Planicar y administrar la caja es clave. Para ello la herra-




mienta a utilizar es lo que se conoce como Flujo de Caja o Flujo de Fondos.

Elaborar un ujo de caja puede parecer una tarea engorrosa en un principio, sin embargo, una vez practicado y adquirido el hbito de realizar esta tarea se trans-forma en una til herramienta para la toma de decisiones en el negocio.

El ujo de caja muestra la proyeccin de los movimientos de efectivo del ne-gocio en un determinado periodo de tiempo. Puede realizarse en forma diaria, semanal, quincenal o mensual.

Se reere al movimiento de dinero en efectivo esperable en el negocio consi-derando el criterio estrictamente nanciero o de caja. Se estiman cobranzas y pagos de acuerdo a las fechas de su efectivo impacto en la caja.

Elaborar un ujo de caja permite conocer la posicin nanciera de mi negocio a una fecha determinada y saber de antemano si en ese periodo tendr un exce-dente o un faltante de caja (dcit o supervit). Permite responder a preguntas como:



Podr pagar los sueldos a n de mes?

De qu manera puedo nanciar la compra de un activo jo?

Podr pagar las cuotas del crdito?

Puedo usar el efectivo que tengo hoy para comprar mercadera al contado aprovechando un descuento importante de mi proveedor?

Podr cumplir con los compromisos de pago asumido con los proveedores?

Podr cubrir los cheques a fecha o posdatados que ya emit?

Puedo hacer inversiones nancieras con los fondos excedentes, por cuan-to tiempo?

7.9. ESTRUCTURA DEL FLUJO DE CAJATodo ujo de caja parte con el saldo inicial de dinero disponible y luego se agre-gan los ingresos esperados (o entradas) y se deducen los egresos (salidas) de cada perodo en un determinado horizonte de tiempo. El resultado de estas su-mas y restas muestra los movimientos y la disponibilidad de efectivo identican-do los momentos de excedentes o de faltantes de caja segn corresponda.

El ujo de fondos en trminos concretos tiene la forma de una planilla con las y columnas. En una versin simplicada, en las las hay solo cuatro grandes con-ceptos:

SALDO AL INICIO

(+) INGRESOS

(-) EGRESOS

SALDO AL FINAL




Es similar a lo que podra ser el movimiento de la caja registradora de un comercio. Veamos por ejemplo el movimiento de fondos del da 1 de febrero

Saldo al Inicio (31 de enero): $ 500

+ MAS Ingresos del Da $ 400

Ventas al contado $ 200

Cobro cuentas corrientes clientes $ 100

- MENOS Salidas del Da ($ 300)

Pagos a proveedores $ 200

Pago Factura de gas $ 50

Adelanto de sueldo al empleado $50

Saldo al Final (01 de febrero): $ 600

Elaborar un ujo de caja consiste en proyectar esta posicin en un tiempo deter-minado estimando los posibles ingresos y egresos.

De esta forma, al sumar los dcits y supervits acumulados, es posible vi-sualizar en forma rpida la necesidad de fondos adicionales o la existencia de posibles sobrantes.



Flujo de Caja (en semanas) Tiempo en semanasS1 S2 S3 S4 S5

SALDO INICIAL (1)(+) INGRESOS (2)(-) EGRESOS (3)SALDO AL FINAL (4) = (1)+(2)-(3)

Ejercicio:

Elabore el ujo de caja semanal tomando en cuenta las siguientes referencias:

Estimacin de ventas al contado:

S1=$ 2.000, S2=$ 2.000, S3=$ 1.500, S4=$ 1.000.

Documento a cobrar con vencimiento semana 3 = $ 500

Sueldos a pagar com vencimiento en la semana 2 = $ 1.200

Pagos a proveedor A:

S1=$ 300, S2=$ 0, S3=$ 500, S4=$ 1.200.

Pagos a proveedor B:

S1=$ 800, S2=$ 500, S3=$ 300, S4=$ 0.

Pago factura de telfono 1 vencimiento semana 2

Es importante destacar que el saldo nal de un periodo es igual al saldo inicial del siguiente.

Repasando entonces y considerando un esquema simplicado de ujo de caja, encontramos hacia abajo, en las las, cuatro conceptos:




Esquema de ujo de caja simplicado

Concepto ContenidoCAJA INICIAL Saldo de disponibilidades de la empre-

sa al inicio del perodo.INGRESOS = ENTRADAS O COBROS

Cobranzas por ventas, ingresos de prstamos y otros ingresos.

EGRESOS = SALIDAS O PAGOS

Pagos o salidas de efectivo por com-pras, pago de sueldos, cargas sociales, inversiones, pagos de crditos y otros desembolsos de efectivo.

CAJA AL FINAL Saldo de disponibilidades existente al nal del perodo. Es igual a la caja inicial, ms los ingresos, menos los egresos.

Pregunta: puede existir un saldo negativo en la la caja nal?

La la de caja al nal muestra los faltantes de nanciamiento o los exce-dentes de caja. Es decir, muestra las disponibilidades reales que tendr la caja en funcin de las estimaciones realizadas.

Si el saldo es negativo signica que existir un faltante de caja. Es decir que habr que tomar una decisin a n de subsanar esa dicultad.

Pregunta: qu se entiende por saldo inicial, que debe incluirse en este concepto?

El saldo inicial debe incluir:

El saldo inicial incluye el dinero en caja, ms los saldos disponibles de las cajas de ahorros y las cuentas corrientes bancarias. No incluye los cheques a cobrar que estn en cartera a la espera de su vencimiento porque estos sern un ingreso de caja en el futuro, no son efectivo en este momento. El saldo nal incluye los mismos conceptos que el inicial.



Planilla Tipo

Si bien existen conceptos bsicos de entrada y salida de dinero, cada negocio debe elaborar su propia planilla de caja con los conceptos que reejan sus movi-mientos habituales.

En primer lugar es preciso identicar los movimientos que dan origen a ingre-sos y egresos.

Ejercicio

Escriba 5 conceptos que conformen ingresos y egresos de caja:

Ingresos / Entradas de $$$ Egresos / Salidas de $$$1. 1.2. 2.3. 3.4. 4.5. 5.

Podemos ordenar los conceptos de acuerdo a estos criterios:

Para Ingresos de dinero:

Originados en Ventas:

por ventas al contado

por cobranza de cuentas corrientes a clientes

por cobranza de cuotas por ventas a crdito a clientes




Originados en el cobro de valores:

por acreditaciones en cuenta de tarjetas de crdito presentadas

por cobranza de cheques corrientes

por cobranza de documentos a cobrar vencidos

por cobranza de cheques diferidos recibidos y presentados

Originados en la cobranza de rentas varias:

por cobranza de rentas varias, alquileres, etctera

Originados en operaciones nancieras:

por cobro de un plazo jo

por ingreso de un prstamo

Para egresos de dinero:

Originados en el pago de gastos jos:

alquileres

salarios

cargas sociales

servicios

impuestos

honorarios

amortizaciones

Originados en el pago de operaciones comerciales:

Pagos al contado de proveedores

Pagos de cuentas corrientes con proveedores

Pagos de deudas comerciales varias



Originados en el pago de operaciones nancieras:

Pagos de cuotas de prstamos

Colocacin de una inversin nanciera

Originados en retiros de socios

Recomendacin: para facilitar la interpretacin de los

datos es conveniente anotar todas las salidas de caja

(los egresos) con signo negativo.

Planilla Tipo de Flujo de Fondos

tem Concepto Mes 1 Mes 21 SALDO INICIAL DE CAJA2 INGRESOS OPERATIVOS2.01 Ventas al contado2.02 Cuotas por cobrar por ventas a crdito2.03 Otros ingresos

Total Ingresos Operativos (2)3 EGRESOS OPERATIVOS3.01 GASTOS FIJOS

AlquilerServicios (Luz, gas, telfono, agua)RemuneracionesCargas socialesImpuestos o MonotributoOtros gastos jos:....

3.02 PAGOSCompras al contadoPagos deudas comerciales




3.03 RETIROS (dueos)Socio ASocio BTotal Egresos Operativos (3)

4 SALDO OPERATIVO (2) - (3)5 INVERSIONES EN ACTIVO FIJO6 SOBRANTE O FALTANTE DE CAJA

(1 + 4 + 5)7 OPERACIONES FINANCIERAS

Toma de prstamos / aportes de capitalDevoluciones de prstamosColocaciones de inversionesRecupero o cobro de las inversiones

8 SALDO EN CAJA AL FINAL (6 + 7)

7.10. APLICACIONES DE CAJALos excedentes de caja se dicen transitorios en la medida que constituyen rema-nentes en las disponibilidades por periodos muy cortos.

Qu se puede hacer con estos excedentes?

Ejercicio:

Enuncie alternativas para aplicar los excedentes transitorios de caja:

Alternativas para los excedentes 1.2.3.4.5.



En sntesis podemos:

aprovechar ofertas de proveedores en mercaderas de rotacin rpida

adelantar pagos a proveedores a cambio de descuentos atractivos por pronto pago

incorporar stock

realizar colocaciones a corto plazo (plazo jo, etctera)

El concepto a tener en cuenta en la seleccin de las alternativas es el benecio econmico o estratgico que implica cada una de ellas.

7.11. QU SE PUEDE HACER CUANDO HAY FALTANTE DE EFECTIVO?

Ejercicio:

Enuncie alternativas para resolver los faltantes transitorios de caja:

Alternativas para los faltantes1.2.3.4.5.

Existen bsicamente cuatro posibilidades: atrasar pagos, adelantar cobranzas, realizar un aporte de capital o endeudarse. Algunos ejemplos:




Diferir pagos de servicios o impuestos: hay servicios que tienen distintos vencimientos a un costo muy accesible.

Negociar el diferimiento de pagos con proveedores.

Negociar un retrazo en un pago: salarios, cuotas de prstamos bancarios.

Anticipar cobranzas de clientes

Efectuar un aporte de capital a la empresa

Utilizar el sobregiro de una cuenta corriente (descubierto)

Tomar un prstamo bancario

Ejercicio de Flujo de Fondos 1

La Panadera de Don Felipe

Don Felipe tiene una panadera hace varios aos con una particu-laridad, su nico cliente es el principal supermercado del barrio. Este le compra la produccin de pan equivalente a dos bolsas de harina por da (cada bolsa de harina produce 60 Kg. de pan) a $1.30 el kilo. Don Felipe cobra religiosamente todos los 15 de cada mes lo facturado en el mes anterior.

Tiene pensado comprar una amasadora y una sobadora por valor de $ 5.000 al contado aprovechando una oferta imperdible. Esta operacin se har en enero.

Los primeros das de enero compr 180 bolsas de harina a $ 15 cada una que pagar 50% al contado y el resto a los 30 das. Esto le alcanza, segn su experiencia, para la produccin del primer tri-mestre del ao.



Los otros gastos que tiene Don Felipe son: un ayudante que le cues-ta $400 por mes, retiros mensuales para vivir de $ 1.000 y otros gastos jos de $ 700 por mes en los meses pares y de $400 en los impares. Sabemos tambin que la amortizacin de toda su ma-quinaria suma $ 80 por mes.

Al 31 de diciembre tena $ 300 en efectivo en la caja y no necesita en efectivo ms de $1.000 para afrontar imprevistos. Ya haba com-prado al contado los otros insumos necesarios para los prximos seis meses como ser: levadura, sal y bolsas para embalar.

Primera ronda:

Podr Don Felipe afrontar todos los compromisos contrados para los tres primeros meses del ao? Necesita endeudarse, de qu manera, cunto dinero le falta?

Segunda ronda:

Asuma que Don Felipe tom un crdito de $3.500 en enero a devol-ver en 24 cuotas jas de $200 mediante el sistema francs. Reha-ga el ujo de fondos con esta nueva informacin y vea que pasa.




Ejercicio de Flujo de Fondos 2

Fbrica de Zapatos: el presupuesto nanciero

Carlo Antonio Trottamundi (alias Tonio), el dueo de la zapatera El Mal Paso est por iniciar su negocio de fabricacin de mocasines. Antes de lanzarse a la accin se puso a hacer cuentas para deter-minar cuanta plata necesita para empezar.

Cuenta con poco capital propio y sabe que tendr que pedir pres-tado una cierta suma. Como el negocio es nuevo y no sabe real-mente si tendr xito quiere endeudarse lo menos posible para correr menos riesgos.

Claro que no se trata de empezar solamente, sino tambin de tener una reserva para pasar los primeros meses sin sobresaltos nan-cieros, en donde las ventas sin duda sern bajas.

Por un lado, sabe que necesita comprar el equipamiento inicial de mquinas y herramientas que deben estar instalados y funcio-nando los primeros das de enero. Tiene la oportunidad de com-prar un conjunto usado a otro colega que se est achicando por $4.000 (a mitad de su valor como nuevo) pero lo tiene que pagar al contado.

Tambin necesita hacerse de un stock inicial de materias primas y materiales como para fabricar los primeros 100 pares de zapa-tos. Segn las averiguaciones que hizo, el cuero puede pagarlo a los 30 das, en cambio los materiales (suelas, tacos, hebillas, hilo) los debe pagar al contado.

A n de aprovechar los descuentos por cantidad que le ofrecen los proveedores y bajar tambin la incidencia de los etes, tiene pensado hacer compras cada tres meses. Si comprara todos los meses, los costos subiran ms all de lo aconsejable. En conse-



cuencia, las prximas compras seran en abril para 180 pares y en julio para unos 300 pares segn el crecimiento de ventas que ha previsto.

Una plancha de cuero, con los descuentos ya incluidos, le cuesta en total $20 y le rinde para armar cuatro pares de zapatos. El costo de los restantes materiales suma $3 por cada par.

El precio de venta de los mocasines es de $40 cada par. Estas ventas se cobran un 30% al contado y el resto a los 60 das de entregada la mercadera. Esa es la prctica habitual del ramo en su locali-dad.

Para alquilar el taller desembolsar en enero el mes adelantado de $300 y un depsito en garanta equivalente a dos meses de alqui-ler. Dicho depsito es devuelto por el propietario al nalizar el contrato dos aos ms tarde.

Los servicios (luz, gas, agua, telfono) los calcula en $80 mensuales en promedio. Sin embargo, los valores no son parejos todos los meses. En los meses pares vencen las facturas de mayor valor por aproximadamente $100. En los meses impares, estima un pago de $60.

Entre los distintos gastos administrativos e impuestos calcula unos $200 mensuales. Aprendi en un curso de gestin empresarial que en sus costos debe incluir las amortizaciones de las mqui-nas, equipos y herramientas. Esto signica $50 mensuales adicio-nales.

Tiene un ayudante seis horas por da que le cuesta $ 400 por mes. En la etapa inicial, Tonio se ha jado un sueldo por su trabajo de $600 por mes que representa lo que el necesita para vivir sin apremios.




Tonio cuenta con un capital total de $4.000 que tiene en su caja de ahorros para iniciar el negocio. Previendo que esto no sera suciente, averigu en su banco que le pueden conceder un prs-tamo personal de hasta $15.000 al 18% anual con cuotas jas (sis-tema francs).

A su favor juega que este prstamos cuenta con un perodo de gra-cia de un ao durante el cual no paga ni intereses ni capital. Las cuotas se empiezan a pagar recin en el segundo ao. Luego, por cada $1.000 de capital deber pagar 24 cuotas jas de $60.

En el cuadro que sigue se muestran los datos estimados de ventas de pares de zapatos de los primeros seis meses de la fbrica de zapatos El Mal Paso.

Volmenes de venta estimados (enero a junio)

MESES PARES VENDIDOSEnero ningunoFebrero 20Marzo 40Abril 50Mayo 60Junio 90



Preguntas:

Segn los datos anteriores responda las siguientes preguntas:

1. Cunto dinero necesita para iniciar el negocio sin sobresaltos?

2. Cmo se compone la inversin inicial?

3. Cunto dinero necesita pedir prestado Tonio para estar tranquilo?

4. Qu medidas puede tomar para pedir prestado una suma menor y no endeudarse tanto?

5. Qu riesgos corre Tonio en este emprendimiento?

10 gestion financiera u3

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