10 gestion financiera u1

Captulo 1. Definiciones y alcancesTEMARIO

1.1. Definicin y objetivos del clculo de los costos.

1.2. Orgenes del clculo de costos.

1.3. La importancia de los costos como instrumento de control

y planeamiento para evaluacin del desempeo.

1.4. Planificacin estratgica y operativa, anlisis de fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas FODA-.

Unidad 1

UNIDAD 1 GestIN FINANcIerA De lA empresA pYme

UNIDAD 1 Lic. Juan Sicardi - Lic. Oscar Yciz 12Administracin financiera

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INTRODUCCINEn esta primera Unidad se analizan las definiciones y caractersticas principales

del comportamiento de los costos en la empresa. La identificacin y el conoci-miento de los costos es de gran importancia para la planificacin, para medir el

rendimiento, analizar la rentabilidad y exigir responsabilidades.

Las actuales exigencias del mercado obligan a revisar de manera permanente

los costos, a efectos de establecer adecuadas polticas de precios, consistentes

con los objetivos estratgicos fijados por la empresa.

OBJETIVOS ESPECFICOSDotar al participante de conocimientos sobre el concepto de costo, los objetivos

del clculo de costos, el rol de la informacin contable, y de las caractersticas

de la contabilidad administrativa para realizar las funciones de planeamiento,

control y toma de decisiones.

Al concluir, el participante deber ser capaz de:

Definir el concepto y los objetivos del clculo de costos.

Comentar la importancia del anlisis de los costos para facilitar la planificacin.

Explicar la manera en que los costos influyen en la toma de decisiones y las caractersticas de un presupuesto.

Analizar variables internas y del entorno para identificar oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas.

GestIN FINANcIerA De lA empresA pYme UNIDAD 1

Lic. Juan Sicardi - Lic. Oscar Yciz UNIDAD 1 13

13Unidad 1 : Captulo 1 Definiciones y alcances

ESqUEMA DE CONTENIDOS Definiciones.

Origen y funciones del clculo de costos.

Importancia de los costos como instrumento de control y planeamiento para la evaluacin del desempleo.

RElACIN CON OTRAS UNIDADES La identificacin de los costos permite desarrollar, en la siguiente Unidad 2 el

modelo costo-volumen-utilidad, que es de gran utilidad en el proceso de planifi-

cacin, ya que conjuga tres variables primordiales para realizar los objetivos de

rentabilidad y crecimiento de la empresa.

En la Unidad 2 se analiza, asimismo, la fijacin de precios. El techo superior

para la fijacin de precios viene dado por el poder adquisitivo de los consumido-

res de nuestro segmento de mercado y los precios de la competencia y el piso

viene determinado por los costos relevantes que consideremos en la estructura-

cin del precio, ya que hay costos diferentes para decisiones diferentes.

Por otra parte, en la Unidad 3 se desarrolla el esquema del flujo de caja. Todo

flujo de caja parte con un saldo inicial de dinero disponible y luego se agregan

los ingresos esperados (o entradas) y se deducen los egresos (salidas) de cada

perodo en un determinado horizonte de tiempo. El resultado de estas sumas

y restas muestra los movimientos y la disponibilidad de efectivo identificando

los momentos de excedentes o de faltantes de caja segn corresponda. Para

estructurar adecuadamente el flujo de caja es necesario tener identificados los

costos y su comportamiento.



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1.1. DEFINICIN y OBJETIVOS DEl ClCUlO DE lOS COSTOS

Los costos son recursos sacrificados para la obtencin de un objetivo especfico.

El beneficio es la cuantificacin de ese objetivo.

Objetivos de la identificacin, clasificacin y clculos de los costos son, entre

otros, conocerlos en profundidad, medir el rendimiento; exigir responsabilida-des, administrar presupuestos, analizar la rentabilidad en forma individual y com-parada y determinar los precios de venta.

En relacin al conocimiento de los costos, los mayores desarrollos han surgido desde los establecimientos industriales y han colocado el nfasis en la determi-nacin del costo unitario total de los bienes y servicios, descuidando de alguna

manera el anlisis de los gastos administrativos, de comercializacin y de finan-ciacin.

Estos ltimos presentan una clara tendencia a aumentar en las empresas y son

adjudicados a los productos con procedimientos estadsticos o prorrateos dis-cutibles. Como se ver ms adelante existe una discusin entre el mtodo del

costeo por absorcin versus el costeo variable en trminos de cul es ms efi-ciente para la toma de decisiones.

El exigir responsabilidades es un corolario de la delegacin de autoridad y es necesario no slo identificar los costos sino tambin en qu niveles de decisin

son manejables.

En cuanto a medir el rendimiento, se establecen diferentes relaciones entre los costos totales (insumos) y las unidades producidas o servicios prestados (pro-ductos) para medir la productividad y la eficiencia de un departamento determi-nado o de un establecimiento en conjunto.

La rentabilidad de las operaciones de una empresa tienen una correlacin direc-ta con los costos en que se incurren, por lo que su identificacin y control son

esenciales para lograr los objetivos de crecimiento que se hayan establecido.




Como veremos ms adelante, el resultado beneficio- de una firma depende de las cantidades vendidas por la diferencia entre el precio de venta y los costos

variables, monto al que se le sustraen los costos fijos.

Se suele sealar que los costos, junto a las condiciones del mercado, son la

base ms firme para la fijacin de los precios. El precio es la aptitud potencial

de los productos o servicios para generar los ingresos necesarios para cubrir los

costos y alcanzar utilidades.

1.2. ORgENES DEl ClCUlO DE COSTOSLa necesidad de suministrar, al sector administrativo de las organizaciones co-merciales, informacin sobre los resultados prdidas o ganancias de los es-fuerzos productivos, llev a dar importancia al registro y anlisis de los costos en

que se incurra. Ya desde el siglo XV en Europa, con el incremento del comercio

de mercaderas (sedas, perfumes, especies, porcelanas, etctera) result clara la

necesidad de detallar los costos.

Ya en el siglo XIX surgen varias obras que constituyen el antecedente de los ac-tuales sistemas de informaciones basados en los costos como instrumento ge-rencial de toma de decisiones.

El sistema de control de resultados surgido en la Era Mercantil, antes de la Revo-lucin Industrial del siglo XVIII, todava vigente en algunas empresas comercia-les, consista en el inventario de los stocks de productos en el inicio del periodo

que, sumado a las compras del mismo periodo y deducidos los productos que

todava quedaban al final, permita obtener el valor de adquisicin de las merca-deras vendidas, representado analticamente de esta manera:

(+) Inventario inicial (+) Compras

(- ) Inventario final

= Costo de la mercadera vendida



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Enfrentando ese monto con el producido de los Ingresos por Ventas, se llegaba

al Resultado Bruto, al que deducindole los gastos complementarios adminis-trativos, de ventas y financieros se lograba el resultado lquido del negocio a

travs del siguiente esquema:

Ingreso por Ventas $(-) Costo de la mercadera vendida $

(+) Inventario inicial $(+) Compras $ $(-) Inventario final $ $

(=) Ganancia Bruta $

(-) Gastos complementarios

(+) Administrativos $(+) Ventas $ $(+) Financieros $

(=) Ganancia lquida

Es claro que este esquema de gran sencillez serva para empresas comerciales

en contextos donde era relativamente fcil la verificacin del valor de compra de

los bienes existentes y ello conduca a visualizar de manera rpida la situacin en

la que se encontraba el establecimiento.

En la actualidad, se requieren controles y tcnicas ms sofisticadas, sea por la

diversidad de productos y servicios, por los efectos de la inflacin, o sea por la

competencia que obliga a trabajar con reducidos mrgenes de ganancias.

Los requerimientos actuales llevan a las empresas a establecer polticas de pre-cios, analizar los mrgenes de contribucin, las relaciones costo-volumen-utili-dad, revisar la estructura de los costos fijos, la mezcla de productos; etctera,

en mayor o menor medida dependiendo del tamao de la empresa, el ramo y

caractersticas del negocio, a fin de sacar el mayor provecho de las informacio-




nes, tomar decisiones adecuadas, maximizar utilidades y con ello alcanzar los objetivos de crecimiento de corto, mediano y largo plazo.

Debemos hacer una sutil distincin entre los trminos

costos y gastos. Los costos son fcilmente asignables

a un producto determinado, en este sentido estn

incorporados al producto. Por ejemplo, la materia

prima o la mano de obra de fabricacin. Tcnicamente

hablando los costos son activables o sea que se

incorporan al inventario de bienes de cambio. Por su

parte los gastos no pueden asignarse a un producto

determinado y se asignan en el mes en que se generan.

Por ejemplo, los gastos de administracin (honorarios,

alquileres) o de comercializacin (sueldos de personal

de ventas) Como vemos, los primeros se asignan a

un producto mientras que los otros se asignan a un

perodo.

1.3. lA IMPORTANCIA DE lOS COSTOS COMO INSTRUMENTO DE CONTROl y PlANEAMIENTO PARA EVAlUACIN DEl DESEMPEO

El clculo de costos debe interpretarse como un sistema de informacin que acumula, clasifica, controla y asigna los costos para cuantificarlos en unidades

monetarias y facilitar la toma de decisiones, la planificacin y el control de los

resultados.La clasificacin de los costos depende del tipo de medicin que se

desea realizar y de los comportamientos y procesos con que se relacionan los productos y servicios de la empresa.

Las decisiones que se adoptan en las empresas constituyen una eleccin entre



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cursos de accin opcionales. Cuando se pueden asignar valores cuantitativos a

las alternativas disponibles, se cuenta con indicadores sobre la mayor o menor

conveniencia de cada una de ellas y se facilita la decisin con el objetivo de alcan-zar las mximas utilidades.

Ello no representa el nico criterio pues siempre existirn factores cualitativos

que influirn en las decisiones.

1.4. PlANIFICACIN ESTRATgICA y OPERATIVA, ANlISIS DE FORTAlEzAS, DEBIlIDADES, OPORTUNIDADES y amenazasFODa-

La actividad de planificacin es esencial en la actualidad debido al incesante cam-bio tecnolgico, las profundas modificaciones en el comportamiento de los con-sumidores y los competidores, los ciclos econmicos, el desarrollo profesional

en las empresas y la mayor disponibilidad de informacin.

Un plan es una serie de actividades que, realizadas en

su conjunto y articuladamente, concretan la visin que

los empresarios tienen de su negocio hacia el futuro.

La planificacin es necesaria para:

Prevenir los cambios del contexto, de suerte que las amenazas sean evitadas o reducidas en su impacto y las oportunidades apro-vechadas.

Asumir y corregir las debilidades internas de la organizacin y utili- zar en la mayor medida posible las fortalezas, para mejorar la com-petitividad de las empresas,

Para integrar los objetivos y las decisiones que se adoptan en la organizacin a travs del tiempo.




Como medio de comunicacin y coordinacin entre diferentes reas o sectores de la empresa.

En un sentido temporal, la planificacin atiende acciones que deben concretarse

en el corto plazo, en cuyo caso hablamos de planificacin operativa que es la

que recibe mas apoyo de la contabilidad administrativa- o bien atiende medidas

de mediano y largo plazo, siendo denominada planificacin estratgica.

La definicin de la estrategia parte del enunciado de la Misin, que explica la

razn de ser de la empresa, las necesidades que satisface y su compromiso.

Del anlisis del entorno y de la formulacin y respuesta a ciertas preguntas -

gua, surgen las amenazas y oportunidades que enfrenta la empresa:

Anlisis del sector: cules son los factores claves para el xito y las oportunidades y amenazas de importancia en mi sector?

Anlisis de la competencia: cules son las capacidades y limitacio-nes de la competencia actuales y potenciales- y sus acciones futu-

ras posibles?

Anlisis social: cules son los cambios en el comportamiento de los consumidores que afectan mi negocio? Qu otros factores gu-

bernamentales, sociales y polticos presentarn oportunidades y

amenazas?

Por su parte, el anlisis interno, el conocimiento objetivo de nuestra empresa en

particular frente a la competencia, determinar los puntos dbiles y de fortaleza.

El anlisis puede estar referido a calidad de productos y servicios, costos, siste-

mas de distribucin, organizacin interna, eficiencia en la gestin, etctera.

De acuerdo al anlisis interno y externo, pueden surgir diferentes oportunidades

como enfocar nuevos segmentos, diversificarse, penetrar un mercado o re-crear

aquel en el que estamos operando.



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Las oportunidades tambin pueden presentarse mediante alianzas estratgicas

o formas asociativas con el objetivo de crear sinergia resultado final superior a

los aportes individuales-.

Alianzas estratgicas: son asociaciones transitorias

o permanentes que las empresas realizan con

proveedores, firmas de otro sector, clientes y an

competidores, para alcanzar determinados objetivos.

Realizado el diagnstico de nuestra empresa, dispondremos de mayor informa-

cin para fijarnos objetivos, que debieran traducirse en metas cuantitativas de

corto plazo, y de planes de accin para alcanzarlos.

Los presupuestos, el anlisis de los costos de produccin, el clculo del punto

de equilibrio, la contribucin marginal por lneas de productos, la rentabilidad

por unidad de negocios y el planeamiento de resultados, son herramientas de

gestin de la mayor importancia, cuya no utilizacin constituye una desventaja

competitiva para las firmas pequeas y medianas.

Para elaborar un presupuesto es necesario combinar los datos que se derivan

del estudio de mercado o el anlisis histrico para determinar los pronsticos de

ingresos por ventas, con los egresos tambin proyectados.

Captulo 2. Clasificacin y comportamiento de los costosTEMARIO

2. Clasificacin de los costos y gastos

2.1. Costo de Produccin.

2.2. Gastos de comercializacin

2.3. Gastos de administracin.

2.4. Gastos financieros.

2.5. Costos directos.

2.6. Costos indirectos.

2.7. Costos histricos.

2.8. Costos predeterminados.

2.9. Costos del periodo.

2.10. Costo del producto.

2.11. Costos controlables.

2.12. Costos no controlables.

2.13. Costos variables.

2.14. Costos fijos.

2.15. Costos de oportunidad.

2.16. Costos incrementales.

2.17. Costos decrementales.

2.18. El anlisis contributivo o marginal.

Unidad 1



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OBJETIVOS ESPECFICOSCapacitar al participante para comprender y analizar conceptos de costos, sus

clasificaciones ms relevantes, as como los mtodos existentes para determinar

el comportamiento de los costos.

Al concluir, el participante deber ser capaz de:

Explicar las caractersticas de las clasificaciones de los costos.

Diferenciar y describir los costos fijos y los variables.

Analizar el comportamiento de diferentes tipos de costos.

ESqUEMA DE CONTENIDOS Se presentan diversas clasificaciones y se analiza el comportamiento de los cos-tos de acuerdo a:

La funcin en que se incurren.

De acuerdo a la identificacin con actividades, departamentos o productos.

Segn el momento en que fueron calculados y/o enfrentados a los ingresos.

De acuerdo al grado de control que se posea sobre los mismos.

Al comportamiento que presentan los costos en relacin al nivel de actividad.

Se destaca, asimismo, el anlisis contributivo o marginal como herramienta para la toma de decisiones y planificacin de utilidades.



23Unidad 1 : Captulo 2 Clasificacin y comportamiento de los costos

2. ClASIFICACIN DE lOS COSTOS y gASTOS.Los costos pueden clasificarse de distintas maneras; entre ellas: de acuerdo a la

funcin en la que se incurren:

2.1. Costos de Produccin:

Los costos de produccin estn compuestos por las materias primas, la mano de

obra directa y de los gastos indirectos de produccin.

2.1.1. Costos de materia prima:

Corresponden al costo de las materias primas y los materiales integrados

al producto final. Por ejemplo: la madera, los clavos y el barniz incorpo-rados en una mesa y sillas. En el caso de un mecnico que efecta una

reparacin de chapa y pintura, tales costos corresponden a la masilla, las

lijas y la pintura, entre otros.

En el caso de un comercio que no realiza ninguna tarea de fabricacin sino

que compra y revende una mercadera, se considera el costo de la compra

de la mercadera a ser vendida.

La prestacin de servicios puede tener costos de materiales o insumos y en

ese caso se puede asociar al proceso de fabricacin de un producto.

2.1.2 Costos de mano de obra directa:

Corresponden a los costos del personal que ha intervenido directamente

en la transformacin de las materias primas o en la prestacin del servi-cio.

Estos costos se suelen identificar con claridad en procesos industriales,

donde quedan incorporados al producto final y suponen no slo las re-muneraciones sino tambin las cargas sociales, y beneficios de convenio,

como se ver ms adelante.


UNIDAD 1 Lic. Juan Sicardi - Lic. Oscar Yciz 24

Administracin financiera

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2.1.3. Gastos indirectos de fabricacin:

Intervienen en la elaboracin de un producto pero de manera complemen-taria y que no mantienen una relacin directa con el nivel de actividad:

por ejemplo costos de supervisin laboral, costos de limpieza y manteni-miento, costos del comedor de los empleados e insumos que no pueden

incorporarse directamente al producto sino a travs de un mecanismo de

asignacin, etctera.

2.2. Gastos de comercializacin:

Adems de los costos de produccin, la empresa incurre en gastos de distribu-cin y ventas para hacer llegar el producto a los consumidores finales o inter-medios; por ejemplo: publicidad, folletera, transporte, comisiones sobre ventas,

salarios de vendedores; etctera.

2.3. Gastos de administracin:

Son los que se originan en el rea administrativa como sueldos de personal, te-lfono, alquileres de oficinas, equipamientos y materiales, papelera, correo, et-ctera.

2.4. Gastos financieros:

Intereses bancarios, impuestos a las transacciones financieras, comisiones ban-carias, recargos por mora, otros.

Los costos tambin pueden clasificarse de acuerdo a su identificacin con las

actividades, departamentos o productos. As, encontramos:

2.5 Costos directos:Son aquellos que se identifican claramente con una actividad, departamento o producto, como por ejemplo las materias primas o los salarios del personal de

produccin en el costo unitario del producto final.




2.6. Costos indirectos:

Son aquellos que dependen del clculo, ratios o estimaciones para ser adjudica-dos a una actividad, departamento o producto y que surgen normalmente cuan-do se elaboran ms de un producto o se presta ms de un servicio y cuando la organizacin se torna compleja y surgen las reas diferenciadas.

Tambin, de acuerdo al tiempo en que fueron calculados:

2.7. Costos histricos:

Son los costos reales generados durante un determinado periodo, como los in-curridos con los productos vendidos, que se encuentran en proceso o en inven-tario, o cualquiera que ya se ha incurrido y por lo tanto est registrado en el sis-tema contable. Esta clasificacin y el anlisis de su comportamiento es de gran

utilidad para efectuar proyecciones y elaborar presupuestos.

2.8. Costos predeterminados:

Se estiman en base a series estadsticas de costos histricos o estudios de tiempos y movimientos y se utilizan para planificar la actividad o realizar presupuestos.

De acuerdo con el tiempo en el que se cargan o enfrentan a los ingresos:

2.9. Costos del periodo:

Son aquellos costos que se identifican con intervalos de tiempo y no con los pro-ductos o servicios que se elaboran o prestan. Por ejemplo: el alquiler de las ofici-nas cuyo costo se carga en relacin al periodo en que se utilizan las instalaciones, al margen de cuando se vendan los productos. Estos son los que denominamos gastos.



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2.10. Costo del producto:

Son los que pueden asignarse a un producto particular y entonces se detraen

de los ingresos cuando se produce la venta del bien. Los costos del producto

que no se han vendido todava, permanecen inventariados como un activo en el

rubro bienes de cambio.

De acuerdo al control que se tenga sobre la ocurrencia de un costo, los mismos se pueden clasificar en:

2.11. Costos controlables:

Si bien todos los costos son controlables de alguna manera; ello depende b-sicamente del nivel jerrquico desde donde se toma la decisin y representa el

fundamento para disear sistemas de control de costos por reas de responsa-bilidad. La mayora de los costos no son controlables por los niveles inferiores

de la organizacin.

As, un gerente de ventas puede ejercer control sobre las comisiones de los ven-dedores pero no sobre su propio salario.

2.12. Costos no controlables:

Se denomina as a los costos cuyo control est en manos de otro nivel de la or-ganizacin y por lo tanto no se tiene capacidad de influir en su conformacin.

Las decisiones se toman en otro sector de la empresa. Por ejemplo, el sistema

de depreciacin aplicado a un equipo no depende del supervisor, siendo que

la decisin sobre el particular se adopta en el nivel gerencial. Un vendedor no

puede ejercer el control sobre el valor de los contratos de alquiler de un local de

venta.




Una de las clasificaciones de mayor utilidad es la que relaciona a los costos con su comportamiento:

2.13. Costos variables:

Son los que se modifican en relacin directa con el nivel de actividad. Crecen de

manera proporcional a las ventas.

En el rubro comercial es el caso del pago de comisiones por ventas. A mayores

ventas, mayores sern los costos de comisiones.

2.14. Costos fijos:

Son aquellos que permanecen constantes dentro de un periodo, sin importar el

volumen o nivel de actividad; tales los alquileres, sueldos y cargas sociales, las

depreciaciones de equipos y maquinarias; etctera.

En los comercios y prestadores de servicios los rubros de costos fijos ms impor-tantes suelen ser los alquileres, las amortizaciones de equipos, los abonos de las

facturas de servicios o los sueldos fijos del personal.

En cuanto a sus caractersticas, todos los costos fijos son controlables respecto

a la duracin del servicio que prestan a la empresa, son regulados por la adminis-tracin y resultan, en gran medida, de las decisiones de inversin adoptadas, ya

que se relacionan estrechamente con la capacidad instalada.

Por su parte, los costos variables son directamente proporcionales a tramos re-levantes de actividad y pueden ser regulados mediante cambios o modificacio-nes en la calidad, en los procesos, en las compras por la administracin y son

controlables a corto plazo.

2.15. Costos de oportunidad:

Son aquellos provocados por seguir un curso de accin versus otro alternativo

que hubiera generado ingresos. No implican una salida de efectivo sino la re-nuncia a un ingreso que se hubiera generado de no haber adoptado la decisin.



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Por ejemplo, la decisin de instalar un depsito en un local sobre el que se dispo-na de una oferta de alquiler.

De acuerdo con el cambio originado por un aumento o disminucin en el nivel de actividad:

2.16. Costos incrementales:

Variaciones en el volumen de actividad (por incorporacin de una lnea de pro-ductos, por ejemplo) se traducen en un aumento en los costos.

2.17. Costos decrementales:

A la inversa de lo anterior, cuando la reduccin del nivel de actividad por elimina-cin de una lnea de produccin genera una disminucin en los costos.

2.18. El anlisis contributivo o marginal.

El empresario debe adoptar decisiones usualmente entre alternativas- compa-rando resultados que dependen de ingresos y costos proyectados, que sean re-levantes y reflejen la realidad del establecimiento.

Por lo anterior, la informacin de costos debe ser oportuna, clara y simple, com-pleta y lo ms exacta posible.

La primera distincin de costos relevantes es la mencionada entre costos fijos y

variables, basada en la variabilidad de los costos en relacin al volumen de ope-raciones de la empresa.

Los costos variables son tambin denominados costos del producto y los cos-tos fijos costos de la empresa. Los costos variables suelen medirse en porcen-taje de las ventas o del precio de venta o por unidad de producto. Los costos fijos

se miden en pesos por mes o por ao.



Unidad 1 : Captulo 2 Clasificacin y comportamiento de los costos

El anlisis contributivo o marginal pone nfasis en la formacin de resultados y se vale de esta clasificacin.

Por ejemplo, en el supuesto de una empresa que elabora y vende un solo pro-ducto, el precio de venta se compone de dos elementos: a) el costo variable de la unidad, tambin llamado costo variable unitario y b) la contribucin de la unidad a los costos fijos, tambin llamado margen de contribucin unitario, por tanto:

P Cv = mc

Donde P = Precio de Venta, Cv = Costos Variables por unidad, mc = Margen de

contribucin unitario.

Relacionando las cantidades y los mrgenes de contribucin unitarios, aquel ni-vel de operaciones donde la suma de las contribuciones unitarias cubre los cos-tos fijos, es el punto de equilibrio, ya que:

q x mc = MC

donde MC es el margen de contribucin total y Q es la cantidad vendida.

Desarrollando la frmula, se tiene que:

q (P Cv) = MC

Confrontando el margen de contribucin total con los costos fijos (CF):

Si MC = CF el resultado de operacin es nulo, y la empresa se encuentra en equi-librio, no gana ni pierde dinero.

Si MC es mayor que CF el resultado de operacin es positivo y se obtiene utili-dad.

Si MC > CF =existe ganancia o utilidad

Si MC es menor a CF el resultado de operacin es negativo e incurrimos en pr-didas.



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Si MC < CF =hay prdida

Si la empresa quisiera maximizar el resultado (R) de la operacin en el corto pla-zo y suponemos costos fijos dados en el perodo,la ecuacin sera la siguiente:

R = q ( P Cv ) CF

Como podemos deducir de la frmula anterior podemos mejorar los resultados

combinando las siguientes decisiones:

Aumentando las cantidades vendidas

Mejorando los mrgenes de venta (precio menos costo variable unitario)

Aumentando los precios

Reduciendo los costos variables por unidad

Disminuyendo los costos fijos

Incorporando nuevos productos con su respectivo margen positivo

Conviene destacar que cada decisin aislada tiene impactos en otras variables

del negocio. Por ello hay que evaluar el efecto conjunto de una decisin. Por

ejemplo, al subir los precios puede impactar en una cada en los volmenes ven-didos. En todo caso habr que analizar si el efecto neto es positivo o negativo.

Sin duda que si al subir los precios un 10%, las ventas caen un 8%, la nueva situa-cin es mejor que la inicial.

De igual manera, una reduccin en los costos variables puede darse en detrimen-to de la calidad y ello puede traer como consecuencia una prdida de ventas. De

all que ninguna decisin debe considerarse de manera aislada sino en su efecto

integral sobre el negocio.

Son posibles numerosas combinaciones tanto positivas cuanto negativas de las

variables mencionadas que afectan el resultado.




El anlisis contributivo o de resultados, expresado en funcin de reas, nos lleva a las siguientes observaciones:

El rea de la empresa, que ocasiona los costos fijos, no genera ingresos por s misma, sino que pone a disposicin del producto una estructura de servicios internos que necesita la organizacin.

El rea del producto, podemos imaginar, tiene la responsabilidad asociada de generar la contribucin necesaria para cubrir los costos fijos a travs de las va-riables precio de venta, cantidades y costos variables.

El anlisis contributivo o marginal expresado desde el punto de vista de la contri-bucin de las unidades monetarias de venta, presenta dos razones importantes:

1) Razn de recuperacin:

RR = Cv / P, que es la relacin entre el costo variable unitario y el precio de venta.

La razn de recuperacin es la fraccin de cada peso vendido que se destina a recuperar los costos del producto. As, si el costo de una camisa fuera de $40 y

su precio de venta fuera $100, diramos que la razn de recuperacin es de 40%,

lo cual significa que 40% de los ingresos se destinan a recuperar el costo del

producto.

2) Razn de contribucin:

RC = mc / P RC = MC / V, que es la fraccin de cada peso vendido que puede destinarse a cubrir los costos fijos.

La razn de contribucin es el valor complementario a la razn de recuperacin y es igual a la relacin entre la contribucin unitaria y su precio de venta, o el margen de contribucin global a volumen total de ventas. En el caso anterior de la camisa, sabemos que el margen de contribucin por unidad es de $60 ($100

menos $40) lo cual representa una razn de contribucin del 60%. En otras pala-bras, el 60% del monto de ventas queda disponible para cubrir los costos fijos.



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Actividades

1. Escriba un prrafo comentando la razn de ser de su empresa, su propsito.

2. Elabore un listado, detallando las amenazas y oportunidades que ofrece el entorno de su negocio.

AMENAZAS OPORTUNIDADES

3. Elabore un listado, detallando los puntos dbiles y fuertes de su empresa con relacin a los competidores.

DEBILIDADES FORTALEZAS

4. Comente qu oportunidades de asociacin o alianzas estratgi-cas entiende debe aprovechar?

5. Cmo cree que debe ser su empresa dentro de cinco aos, qu objetivos quiere alcanzar?

6. Elija un par de productos del surtido que comercializa y analice para ellos la razn de contribucin y la razn de recuperacin.

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