la reingenieria

5/6/2018 La Reingenieria - slidepdf.com

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La reingenieria

La reingeniería significa empezar desde cero, es utilizar procesos en vez de operaciones

fragmentadas, la reingeniería trata de atender al cliente por encima de todo y que con lo

poco que cuenta la empresa trate de ofrecer la máxima satisfacción al cliente.

La reingeniería es una nueva modalidad de administración que ha surgido en los últimostiempos, trata de utilizar nuevos conceptos capaces de ayudar a la empresa arediseñar su

negocio teniendo espectaculares resultados, tales comomaximizar la utilidad de una manera

sorprendente ,rapidez y minimizar los costos.

Hablar de reingeniería es atreverse al cambio total, no a una simple revisión de tareas, es

atreverse, arriesgarse a lograr resultados positivos o simplemente morir en este mundo tan

competitivo que obliga a que las empresas a cada vez tengan que emplear nuevos

estrategias de cambio para mantenerse en el rubro en las que están ubicadas.

La reingeniería no tienes un patrón a seguir mas bien impulza a la creatividad de las

empresas a como conseguir redise;ar toda su estructura.

En fin la reigenieria no es otra cosa que llevar a cabo un redise;o total de la compa;ia, en los

cuales deben participar todos los miembros de la empresa en conjunto.

La reingeniería utiliza tres fuerzas que ayudan a las compa;ias a penetrar en un territorio

donde todo es desconocid. Estas fuerzas son las siguientes: clientes, competencia y cambio

y Los clientes asumen el mando, si antes se trataba al cliente como un personaje

externo a la empresa ahora se le trata como uno interno donde el debe ser el mas

beneficiado en cuanto satisfacción de sus preferncias,recordando además que hoy en

este mundo competitivo se ofrece un producto o servivcio con características

diferentes por lo cual el cliente tiene la posibilidad de elegir

y La competencia crece a pasos agintados lo cual hace que la compañía busque cada

vez mas maneras de cómo hacerle frente a la competencia para asi poder ganar mas

clientes

y El cambio debe ser una constante en cada compañía, en este mundo globalizado

donde los productos tienen un ciclo de vida mas corto, la empresa debe tener la

capacidad suficiente para desarrollar nuevos productos e introducirlos al mercado, si

no lo hace simplemente quedan fuera de carrera

INTRODUCCION

* Reingeniería.Este libro menciona a la reingeniería como un proceso de diseño o rediseño orientado hacia toda la

compañía basado en el uso eficiente de la tecnología de la información para eliminar el clásico intercambio

entre la descentralización (mejor servicio) y la centralización (economía de escala).

Mm nos habla sobre adaptarse al cambio, rendir siempre el más alto grado de competencia, tomar la

iniciativa y correr riesgos, tomar decisiones, debe existir eficiencia y eficacia, Realizar mejoras

substanciales.



Hay que preguntarse si vale la pena y si las mejoras van a hacer el proceso más rápido y barato, hay que

preocuparse más de las actitudes que de los conocimientos.

El concepto de reingeniería bajo mi punto de vista sugiere una herramienta administrativa y de

operaciones que apela al sentido común para poder mejorar los servicios y productos que una empresa

ofrece a través del re-planteamiento de las funciones que ya se tienen para optimizar todos los recursos en

beneficio directo tanto de los accionistas como del cliente mismo.

Esta significa volver a empezar arrancando de cero.

Es dejar de lado gran parte de lo que se ha sabido durante doscientos años de administración industrial;

Olvidarse de cómo se realizaba el trabajo en la época del mercado masivo y decir cómo se puede hacer

mejor ahora.

Nos presentas poderosos argumentos a favor de la reingeniería como la mejor esperanza para restablecer el

vigor competitivo de los negocios contemporáneos.

Se plantean reglas para iniciar a dirigir y lleva r a buen término el proceso de reingeniería en compañías

cuyos administradores tengan la visión necesaria para darse cuenta de la necesidad de cambio.

* CAPITULO 1

La crisis que no va desaparecer

En este capítulo nos hablan que una organización sea bastante flexible a fin de que se pueda ajustar

rápidamente alas cambiaste condiciones del mercado; para poder superar el precio de cualquier

competidor que llegue hacer tan...

Lowenthal Jeffrey, Reingeniería de la Organización, Panorama, 1995.

Morris Daniel, Reingeniería, Mc Graw Hill Interamericana, 1994.

DEFINICIÓN FORMAL DE REINGENIERÍA

2 HACIA LA REINGENIERÍA *

2.1 Clientes *

2.2 Competencia *

2.3 El Cambio *

3 ¿QUE SE VA A REDISEÑAR? *



3.1 Procesos quebrantados *

3.2 Procesos importantes. *

3.3 Procesos factibles. *

4 RECONSTRUCCIÓN DE LOS PROCESOS *

4.1 Varios oficios se combinan en uno * 4.2 Los trabajadores toman decisiones *

4.3 Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural *

4.4 Los trabajos tienen múltiples versiones *

4.5 El trabajo se realiza en el sitio razonable *

4.6 Se reducen las verificaciones y los controles *

4.7 La conciliación se minimiza *

4.8 Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto *

4.9 Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas *

5 TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEÑAR LOS PROCESOS *

5.1 Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso *

5.2 Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional *

5.3 El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado *

5.4 La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación *

5.5 El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a

resultados *

5.6 Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad *

5.7 Los valores cambian: de proteccionistas a productivos *

5.8 Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores *

5.9 Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a planas *

5.10 Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes *

6 ROLES DE LA REINGENIERÍA *

6.1 El Líder *

6.2 Dueño del proceso *

6.3 Equipo de reingeniería. *

6.4 Comité directivo. *

6.5 "Zar" de la reingeniería. *

7 EXITO EN LA REINGENIERIA *

7.1 Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo *

7.2 No concentrarse en los procesos *

7.3 No olvidarse de todo lo que no sea ingeniería de procesos *



7.4 No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados *

7.5 Conformarse con resultados de poca importancia *

7.6 Abandonar el esfuerzo antes de tiempo *

7.7 Limitar de ante mano la definición del problema y el alcance del esfuerzo dereingeniería *

7.8 Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece lareingeniería *

7.9 Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba *

7.10 Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería *

7.11 Escatimar los recursos destinados a la reingeniería *

7.12 Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa *

7.13 Disipar la energía en un gran número de proyecto *

7.14 Tratar de rediseñar cuando el director ejecutivo le falta pocos años para jubilarse *

7.15 No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora *

7.16 Concentrarse exclusivamente en diseño *

7.17 Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado *

7.18 Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia *

7.19 Prolongar demasiado el esfuerzo *

8 CONSIDERACIONES ADICIONALES *

9 Bibliografía consultada: *

1. DEFINICIÓN FORMAL DE REINGENIERÍA

2. Estamos entrando en el nuevo siglo, con compañías que funcionaron en el XX con

diseños administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto.

Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas

está la reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los

procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Los buenos

productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen

que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso.

Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que

nadie esté en situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta,no puede hacer nada al respecto, por que sale de su radio de acción, de su jurisdiccióno de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de

administración organizacional.

Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos

para crear un producto de valor para el cliente.

Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer

más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya

estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.



Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces lacompañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.

Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical

de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales derendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".

Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto

correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplearpara reinventar sus compañías.

Bajo el pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas que

realizaban los empleados nada tenía que ver con satisfacer las necesidades de losclientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la

propia organización de la empresa.

En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, nidemanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos.

Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías apenetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de losejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio.

1. Clientes 3. HACIA LA REINGENIERÍA

Recordemos que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería.

Es una parte difícil dado que normalmente podemos identificar todos los elementosdentro de una organización pero no así los procesos, podemos hablar del

departamento de compras y sus procedimientos, pero pocas veces hablamos de un

proceso de compras que involucra a varios departamentos y que por definicióndebería tener un solo encargado.

Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres queindiquen su estado inicial y final:

Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho.

Desarrollo de producto: de concepto a prototipo.

Ventas: de comprador potencial a pedido.

Despacho de pedidos: de pedido a pago.

Servicio: de indagación a resolución.

Para seleccionar un proceso a rediseñar podemos considerar los siguientes aspectos:

1. Procesos quebrantados 4. ¿QUE SE VA A REDISEÑAR?

Tienen dificultades en tener un producto final. Formas de identificarlos son:

y Extenso intercambio de información, redundancia de datos, tecleo repetido. Es causadopor la fragmentación arbitraria de un proceso natural. El flujo de información debe

reducirse a productos terminados, y no reprocesarse la información en cada unidad apartir de la información recibida.



y Inventarios, reservas y otros activos. Existen debido a incertidumbres en los procesosinternos y externos. Estas reservas no solo suelen ser de materiales, también son depersonal o recursos financieros. Es necesario planear junto con proveedores y clientes

las necesidades para no contar con recursos ociosos.y Alta relación de comprobación y control con valor agregado. Fragmentación. Existen

procesos internos que no dan valor agregado al producto pero si afectan su costo y

calidad final.

y Repetición de trabajo. Retroinformación inadecuada a lo largo de las cadenas. A

menudo el problema se corrige al final del proceso regresando el producto al inicio sin

indicar incluso cual fue el problema encontrado y cuando se detectó.y Complejidad, excepciones y casos especiales. Acumulación a una base sencilla. A un

proceso sencillo inicial le creamos excepciones y casos especiales a medida que surgenotros problemas, en reingeniería es necesario rescatar el proceso inicial y crear otro

proceso para cada caso especial que surja.

1. Procesos importantes.

2. Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundo en importancia alseleccionar procesos de reingeniería. En este caso es necesario estar en contacto con

los clientes de cada proceso para identificar sus necesidades, aunque este no conoce elproceso si le da importancia a algunas características resultantes de él como son

precio, entregas oportunas, características del producto, etc. Mismas que nos puedendar una idea de que parte del proceso se esta hablando.

3. Procesos factibles.

Otro concepto es el de factibilidad y se basa en el radio de influencia en cuanto a la cantidadde unidades organizacionales que intervienen en él, mientras más sean, mayor será el radio

de influencia.

Antes de seguir adelante con la reingeniería, es necesario entender al proceso y no irse a losdetalles, entendiendo el proceso es posible crear nuevos detalles.

El análisis tradicional toma los insumos y productos de un proceso como supuestos y miradentro del proceso para medir y examinar lo que ocurre. En cambio entender el proceso noda nada por sentado, al entender un proceso no se acepta el producto como un supuesto,pero en parte si es entender que hace el cliente con ese producto.

Esto implica entender al cliente mejor que lo que el se entiende.

1. RECONSTRUCCIÓN DE LOS PROCESOS

2. A continuación se presentan algunas características comunes de procesos renovadosmediante reingeniería.

1. Varios oficios se combinan en uno 2. La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que

desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes erandistintos se integran y comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre es

posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado poruna sola persona. En otros casos, puede no resultar práctico enseñarle a unasola persona todas las destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad delproceso.



Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo quesignifica acabar con errores, demoras y repeticiones. Asimismo, reducen costosindirectos de administración dado que los empleados encargados del proceso

asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a

tiempo y sin defectos. Adicionalmente, la compañía estimula a estos empleadospara que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente

el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto oservicio libre de defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues como losprocesos integrados necesitan menos personas, se facilita la asignación de

responsabilidad y el seguimiento del desempeño.

En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones

se convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente laorganización, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerárquico superior y tomen sus propias decisiones.

Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical comohorizontalmente se cuentan: Menos demoras, costos indirectos más bajos,mejor reacción de la clientela y más facultades para los trabajadores.

3. Los trabajadores toman decisiones

Los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas: sepuede explotar la ejecución simultánea de tareas por sobre secuenciasartificiales impuestas por la linealidad en los procesos. En los procesosrediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que realmente esnecesario hacerse antes o después.

La "deslinearización" de los procesos los acelera en dos formas: Primera:Muchas tareas se hacen simultáneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que

transcurre entre los primeros pasos y los últimos pasos de un proceso se reduceel esquema de cambios mayores que podrían volver obsoleto el trabajo anterior

o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones

logran con ello menos repeticiones de trabajo, que es otra fuente de demoras.

4. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural

Esto se conoce como el fin de la estandarización. Significa terminar con lostradicionales procesos únicos para todas las situaciones, los cuales songeneralmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos

especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones.En cambio, un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo porque cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones.

5. Los trabajos tienen múltiples versiones

Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar partesdel trabajo relacionadas entre sí y realizadas por unidades independientes. Elcliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo el proceso, a fin deeliminar los pases laterales y los costos indirectos.

Después de la reingeniería, la correspondencia entre los procesos y

organizaciones puede parecer muy distinta a lo que era antes, al reubicarse el



trabajo en unidades organizacionales, para mejorar el desempeño global delproceso.

6. El trabajo se realiza en el sitio razonable

Los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican económicamente. Los procesos tradicionales están repletos de pasosde verificación y control que no agregan valor, pero que se incluyen para

asegurar que nadie abuse del proceso.

Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado. En lugar de

verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controlesglobales o diferidos. Estos sistemas están diseñados para tolerar abusos

moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se detecta oexaminando patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo, los

sistemas rediseñados de control compensan con creces cualquier posibleaumento de abusos con la dramática disminución de costos y otras trabasrelacionadas con el control mismo.

7. Se reducen las verificaciones y los controles

Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello sereducen las posibilidades de que se reciba información incompatible querequiere de conciliación.

8. La conciliación se minimiza

Este personaje aparece frecuentemente en procesos rediseñados, cuando lospasos del proceso son tan complejos o están tan dispersos que es imposibleintegrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo. El gerente de

caso funge como un "defensor de oficio" del cliente, responde a las preguntas y dudas del cliente y resuelve sus problemas. Por tanto, el gerente de caso, cuenta

con acceso a todos los sistemas de información que utilizan las personas querealizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto con ellas,hacerles preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario.

9. Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto 10. Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas

Las empresas que han rediseñado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralización con las de la descentralización en un mismo proceso. Apoyadas por la informática, estas empresas pueden funcionar como si las distintasunidades fueran completamente autónomas, y, al mismo tiempo, la organizacióndisfruta de las economías de escala que crea la centralización.

11. En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que

habían sido separados artificialmente por la organización. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En síntesis, un equipo de procesos es unaunidad que se reúne naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso.

12. Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales aequipos de proceso

Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente delos resultados del proceso, más bien que individualmente responsables de una



tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, laresponsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no sólo de unapequeña parte de él.

Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismotrabajo, la línea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros delequipo tienen por lo menos algún conocimiento básico de todos los pasos delproceso, y probablemente realizan varios de ellos. Además todo lo que hace elindividuo lleva el sello de una apreciación del proceso en forma global.

Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve mássustantivo. La reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el

trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificación, la espera, laconciliación, el control y el seguimiento -trabajo improductivo que existe por

causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la

fragmentación de un proceso- se eliminan con la reingeniería, lo cual significa

que la gente destinará más tiempo a hacer su trabajo real.

Después de la reingeniería, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece amedida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador.

13. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional

Cuando la administración confía en los equipos la responsabilidad de completarun proceso total, necesariamente tiene que otorgarles también la autoridad para

tomar las medidas conducentes. Los equipos, sean de una persona o de varias,que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a sí mismos.Dentro de los límites de sus obligaciones -fechas límite convenidas, metas de

productividad, normas de calidad, etc.- deciden cómo y cuando se ha de hacer el

trabajo. Si tienen que esperar la dirección de un supervisor de sus tareas,entonces no son equipos de proceso.

La reingeniería y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas quelas empresas deben contratar.

14. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado

En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratarpersonas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, demodo que la educación continua durante toda la vida del oficio pasa a ser lanorma de una empresa rediseñada.

15. La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación

La remuneración de los trabajadores en las empresas tradicionales esrelativamente sencilla: se les paga a las personas por su tiempo. En una

operación tradicional -trátese de una línea de montaje con máquinas de

manufactura o de una oficina donde se tramitan papeles-, el trabajo de unempleado individual no tiene valor cuantificable. ¿Cuál es por ejemplo, el valormonetario de una soldadura? ¿O de los datos verificados de empleo en una

solicitud de seguro? Ninguna de éstas tiene valor por sí misma. Sólo el

automóvil terminado o la póliza de seguro expedida tiene valor para lacompañía.



Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compañías no tienen másremedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempeñantrabajo estrechamente definido. Lo malo es que esa eficiencia aumentada detareas estrechamente definidas no se traduce necesariamente en mejordesempeño del proceso.

Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medirsu desempeño y pagarles con base en el valor que crean. En las compañías que

se han rediseñado, la contribución y el rendimiento son las bases principales dela remuneración.

16. El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza: deactividad a resultados

Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. Elascenso a un nuevo empleo no lo es. Al rediseñar, la distinción entre ascenso y desempeño se traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de unaempresa es una función de habilidad, no de desempeño. Es un cambio, no unarecompensa.

17. Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad

La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización,

exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, nopara sus jefes. Cambiar los valores es parte tan importante de la reingeniería

como cambiar los procesos.

18. Los valores cambian: de proteccionistas a productivos

Cuando una compañía se rediseña, procesos que eran complejos se vuelvensimples, pero puestos que eran simples se vuelven complejos. La reingeniería altransformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que éstos ayuden a

los empleados a realizar un trabajo más valioso y más exigente.Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas

interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un

gerente así es un asesor que está donde está para suministrar recursos, contestarpreguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo. Éste es

un papel distinto del que han desempeñado tradicionalmente la mayoría de losgerentes.

19. Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores

Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, laadministración del proceso se convierte en parte del oficio del equipo.

Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requerían juntas degerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos enel curso de su trabajo normal. Las compañías ya no necesitan tanto "pegamento"gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo.

Después de la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a reunir

procesos fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles administrativos y consecuentemente, predominan las estructuras planas.

20. Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a planas



21. Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes

Las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas

que realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente rediseñado, el cabaldesempeño del trabajo depende mucho más de las actitudes y los esfuerzos de lostrabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales orientados a tareas. Por

consiguiente, los ejecutivos tienen que ser líderes capaces de influir y reforzar los

valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos.

3. TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEÑAR LOS PROCESOS

Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:

Líder.

Dueño o responsable del proceso.

Equipo de reingeniería.

Comité directivo.

"Zar" de reingeniería.1. El Líder

2. Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total dereingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de

aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder elproceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse

como se espera.

Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar laempresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados aempleados y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances logrados.

Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad

de los avances en el rendimiento.

Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo deingeniería correspondiente.

En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, sedepartamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionalesa los procesos.

Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y

este a los dueños de los procesos.

Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros

con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae lareingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la realización de la

reingeniería.

El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto dereingeniería, cuándo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada

proceso sigue ocupando de un dueño que se responsabilice de su ejecución.

3. Dueño del proceso



Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un procesoespecífico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar sureingeniería y su ejecución.

Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y

convertirlos en realidades.

Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, detal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se estátrabajando.

El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una partedebe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no loacepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al

proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas.

4. Equipo de reingeniería.

Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que

desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso,

normalmente incluye a los dueños de proceso.

Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobrecuestiones que van mas allá de los procesos y proyectos en particular.

5. Comité directivo. 6. "Zar" de la reingeniería.

Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr

sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.

Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de

reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y

equipos de reingeniería.

4. ROLES DE LA REINGENIERÍA

Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de éxito presentados, muchascompañías que inician la reingeniería no logran nada. Terminan sus esfuerzosprecisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningún cambio significativo, sinhaber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando más bien

el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento del

negocio.

A continuación se presenta la mayor parte de los errores comunes que llevan a lasempresas a fracasar en reingeniería:

1. Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo

2. Aunque los procesos existentes sean la causa de los problemas de una empresa,son familiares; la organización se siente cómoda con ellos. La infraestructura en

que se sustentan ya esta instalada. Parece mucho más fácil y sensato tratar demejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez. El mejoramientoincremental es el camino de menor resistencia en la mayoría de lasorganizaciones. También es la manera más segura de fracasar en la reingeniería

de las empresas.



Innovar es también el resultado de procesos bien diseñados, no una cosa en símisma.

La falla esta en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en elnegocio.

3. No concentrarse en los procesos

Un esfuerzo de reingeniería, genera cambio de muchas clases. Hay querediseñar las definiciones de oficios, las estructuras organizacionales, los

sistemas administrativos, es decir todo lo que se relaciona con procesos.

Hasta los gerentes que ansían una radical reingeniería de procesos se asustan

ante la magnitud de los cambios que para ello se requiere. Precisamente lo que

significa rediseñar es rehacer la compañía.

4. No olvidarse de todo lo que no sea ingeniería de procesos

La gente necesita alguna razón para dar buen rendimiento dentro de losprocesos rediseñados. La administración tiene que motivar a los empleados para

que se pongan a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y

creencias que los procesos exigen.

Se tiene que poner atención a lo que está pasando en la mente del personal aligual que lo que ocurre en sus escritorios. Los cambios que requierenmodificaciones de actitudes no son aceptados con facilidad se tienen quecultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los demuestra.Los altos administradores tienen que dar charlas a cerca de estos nuevos valores y al mismo tiempo demostrar su dedicación a ellos mediante su comportamiento

personal.

5. No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Es grande la

tentación de seguir el sendero más fácil y contentarse con la mejora marginal,ésta a la larga es más bien un perjuicio. Lo más nocivo es que las medidasmarginales refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen de la compañía

una entidad poco valerosa.

6. Conformarse con resultados de poca importancia

No puede sorprendernos que algunas compañías abandonen la reingeniería o

reduzcan sus metas originales al primer síntoma de problemas. Pero tambiénhay compañías que suspenden su esfuerzo de reingeniería a la primera señal deéxito. El éxito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida fácil delnegocio de costumbre. En ambos casos la falta de perseverancia priva a lacompañía de los grandes beneficios que podría cosechar más adelante.

7. Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

Un esfuerzo de reingeniería está condenado de ante mano al fracaso cuando,antes de empezar, la administración define de una manera estrecha el problemapor resolver o limita su alcance. Definir el problema y fijar su alcance son pasosdel esfuerzo mismo de reingeniería. Este empieza con el planteamiento de los



objetivos que se persiguen, no con la manera como dichos objetivos se van a

alcanzar.

La reingeniería tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse

destructiva no cómoda.

Insistir en que la reingeniería es fácil es insistir en que no es ingeniería.

8. Limitar de ante mano la definición del problema y el alcance delesfuerzo de reingeniería

Las características culturales dominantes en una compañía pueden inhibir ofrustrar un esfuerzo de ingeniería antes de que comience. Las compañías cuyaorientación a corto plazo las mantiene enfocadas exclusivamente en losresultados trimestrales encontrarán difícil extender su visión a los más amplioshorizontes de la reingeniería. Los ejecutivos tienen la obligación de superar esas

barreras.

9. Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidanque empiece la reingeniería

Hay dos razones para que los empleados de primera línea y los mandos medios no estén en capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniería que tengaéxito.

La primera es que los que están cerca de las líneas del frente carecen de laamplía perspectiva que exige la reingeniería. La segunda razón es que todoproceso comercial necesariamente cruza fronteras organizacionales.

Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan resistencia y lo

ahoguen. Solo un liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducirá a aceptar las

transformaciones que la reingeniería produce.

10. Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba

El liderazgo de la alta administración es un indispensable requisito previo del

éxito pero no cualquier alto administrador sirve para el caso. El líder tiene queser alguien que entienda la reingeniería y este plenamente comprometida conella debe además, orientarse a las operaciones y apreciar la relación que hay entre el desempeño operativo y los resultados finales. La antigüedad y la

autoridad no son suficientes; igualmente críticas son la comprensión y unaactitud mental adecuada.

11. Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería

Una compañía no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que

promete la reingeniería sin invertir en su programa, y los componentes más

importantes son el tiempo y la atención de los mejores de la empresa. Lareingeniería no se les puede confiar a los semicompetentes.

Asignar recursos insuficientes también les indica a los empleados que laadministración no les concede mucha importancia al esfuerzo de reingeniería, y

los incita a no hacer caso de ella o a oponerle resistencia, esperando que no hade pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y desaparezca.

12. Escatimar los recursos destinados a la reingeniería



Si las compañías no ponen la reingeniería a la cabeza de su agenda, es preferibleque prescindan del todo de ella. Faltando el interés constante de laadministración, la resistencia y la inercia harán que el proyecto se pare. Elpersonal solo se reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniería cuando

reconoce que la administración está comprometida a fondo, que se concentra enella y le presta atención regular y constante.

13. Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa

La reingeniería exige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale a

decir que las compañías tienen que concentrar sus esfuerzos en un númeropequeño de procesos a la vez. Puede que muchos procesos (servicios a losclientes, investigación y desarrollo y de ventas) necesiten una reingeniería

radical, pero para lograr el éxito no se deberán atender a todossimultáneamente. El tiempo y la atención de la administración son limitados, y la reingeniería no recibirá el apoyo que es necesario si los administradores estánpensando en una cosa y otra.

14. Disipar la energía en un gran número de proyecto

Hacer cambios radicales en los procesos de una compañía traeráinevitablemente consecuencias serias para la estructura de ésta y para sussistemas administrativos, y una persona que está a punto de retirarsesencillamente no querrá intervenir en tan complejas cuestiones o adquirircompromisos que limiten la libertad de acción de su sucesor.

En las organizaciones jerárquicas, sobre todo, los aspirantes al alto cargo que va

a quedar vacante quizá se sientan vigilados y juzgados, en tal caso se interesarán

más en el desempeño individual que en ser parte de un gran esfuerzo colectivode reingeniería.

15. Tratar de rediseñar cuando el director ejecutivo le falta pocos años

para jubilarse

Un peligro de la reingeniería es que los empleados lo vean como solo otroprograma del mes. Este peligro, ciertamente, se convertirá en realidad si la

reingeniería se le confía un grupo impotente. Para evitar esa posibilidad la

administración tiene que confiarles la reingeniería a gerentes de línea, no aespecialistas del personal ejecutivo. Además si se ha emprendido otro programade mejora, entonces hay que tener mucho cuidado de lo contrario habráconfusión, y se desperdiciará una energía enorme para ver cual de los dos essuperior.

16. No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora

La reingeniería no solo es rediseñar. También hay que convertir los nuevos

diseños en realidad. La diferencia entre los ganadores y los perdedores no suele

estar en la calidad de sus respectivas ideas sino en lo que hacen con ellas. Paralos perdedores, la reingeniería nunca pasa de la fase ideológica a la ejecución.

17. Concentrarse exclusivamente en diseño

No se puede hacer una tortilla sin romper los huevos. Sería grato decir que la

reingeniería es un programa en que sólo se gana, pero sería una mentira. La



reingeniería no le reporta ventaja a todos. Algunos empleados perderán susempleos y otros no quedarán contentos con sus nuevos oficios. Tratar decomplacer a todos es una empresa imposible, que sólo aplazará la ejecución dela reingeniería para el futuro.

18. Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado

Los empleados siempre opondrán resistencia, es una reacción inevitable cuandose emprende un cambio de grandes proporciones. El primer paso para hacerle

frente y esperarla y no dejar que entorpezca el esfuerzo.

La verdadera razón de que la reingeniería no tenga éxito es la falta de previsiónde la administración que no planifica de antemano para hacer frente a lainevitable resistencia que la reingeniería encontrara.

19. Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia 20. Prolongar demasiado el esfuerzo

La reingeniería produce tensiones en toda la compañía y prolongarla durante mucho

tiempo aumenta la incomodidad para todos. Un tiempo justo de 12 meses deben sersuficientes para pasar de la proacción a la entrega de un proceso rediseñado. Si se

tarda más, la gente se impacienta, se confunde y se distrae. Llegará a la conclusión de

que se trata de otro programa fraudulento y el esfuerzo fracasará.

Por todo lo enunciado anteriormente hay más motivos de fracaso porque la gente

tiene una gran habilidad para encontrar nuevas maneras de abandonar un proyecto,pero en todos los motivos vistos, hemos encontrado un factor común y es el papel quedesempeña la alta administración. Si la reingeniería fracasa sea cualquiera la causa

inmediata, los altos administradores no entendieron bien la reingeniería ó padecen la

falta de liderazgo.

5. EXITO EN LA REINGENIERIA

-¿A qué área de la empresa se ataca primero cuando se emprende la

reingeniería?

Hay dos áreas importantes: una es la relacionada con los clientes, sobre todo en laforma de llenar los pedidos en el sector de servicio al cliente, y la otra es atacar el áreaque está funcionando peor, que a veces es la financiera y a veces es la manufactura. Detodas formas, más de la mitad de las organizaciones empieza por la atención alcliente.

¿Se puede aplicar la reingeniería más de una vez?

Por supuesto. Hay toda una nueva generación de reingeniería que está comenzando

ahora. Incluso las compañías que cumplieron el proceso en los últimos cinco o diez

años están comenzando otra vez. Y la fuerza detrás de esta generación es Internet.

Porque aunque trabajen muy bien, las empresas no están listas para que los clientesaccedan a ellas por la Red. Las compañías todavía no están en condiciones de proveerprecios, disponibilidad y posibilidad de ordenar por Internet. Todo lo que se hizo

hasta ahora no es suficiente y hay que empezar de nuevo.

¿ Cómo se traduce la tecnología a la reingeniería?

Una compañía que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informática y otras tecnologías no se puede rediseñar. El error fundamental que muchas compañías



cometen al pensar en tecnología es verla a través del lente de sus procesos existentes.Se preguntan: ¿Cómo podemos usar estas nuevas capacidades tecnológicas pararealzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, debieranpreguntarse: ¿Cómo podemos aprovechar la tecnología para hacer cosas que no

estamos haciendo? La reingeniería, a diferencia de la automatización, es innovación.Es explorar las más nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metas

enteramente nuevas. Uno de los aspectos más difíciles de la reingeniería es reconocer

las nuevas capacidades no familiares de la tecnología en lugar de las familiares.

¿La reingeniería tiene que ver con la reducción de personal?

La gente confunde estas dos cosas, sobre todo porque la mayoría de las reducciones

no funciona, deja ir a la gente y luego toma más.

La reingeniería no implica, ni prevee reducción de personal, no fue enunciada con eseobjetivo, lamentablemente los recursos humanos son la variable más fácil de reducir y la más notoria al reconstruir y rediseñar los procesos.

6. CONSIDERACIONES ADICIONALES7. Bibliografía consultada:

Llanova Galvan, Melchor. Porque fracasan con frecuencia los esfuerzos de reingeniería. V

Seminario sobre tendencias informáticas del sector público. INAP. 1995.

Nieto Irigoyen, Ricardo. Reingeniería de procesos con enfoque en el benchmarking. V

Seminario sobre tendencias informáticas del sector público. INAP. 1995.

Hammer, Michael y James Champy. Reingeniería. Editorial Norma.1994

Diario La Nación 2/5/99

Revista Mercado 6/96

Titulo: Reingenieria

Autor:

Categoria: Administración, contaduria y finanzas

La reingeniería

ÍNDICE:

PARTE I 1. Introducción 2. Análisis



3. El posicionamiento y la reingeniería4. La base del éxito en la reingeniería

PARTE II 5. Reingeniería movimiento hacia un nuevo paradigma

6. Expectativas de la reingeniería 7. Reingeniería aplicada a los recursos humanos

8. Conclusión 9. Bibliografía

1. Introducción

Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrandoa medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevasinterrogantes, cuestiona estas respuestas.

Nos atreveríamos a decir que el proceso de reingeniería es una respuesta a una interrogante("¿estamos acaso haciendo las cosas bien o podríamos hacerlas mejor?") que surgió despuésde haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en sí) a una interrogante que seplanteó originalmente (Cómo hacer las cosas).

El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a través de la teoría de la reingeniería y comoesta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de nuestros negocios, en eldesenvolvimiento de nuestra carrera administrativa y el ramo del mercadeo.

2. Análisis

¿Qué significa "Reingeniería"?. Empecemos por definirlo desde un punto de vista sencillo.Ingeniería es "La aplicación de los conocimientos científicos a la invención, perfeccionamiento yutilización de la técnica industrial. . . .La función coherente que un grupo de expertos aporta alproceso creador de una realización técnica". En pocas palabras, es la forma como el hombredesarrolla técnicas para realizar de manera más fácil, las cosas, a fin de cualquier persona

pueda, siguiendo los mismos procedimientos repetir con los mismos resultados dicha acción.Reingeniería entonces es, la revisión de esos procesos, a fin de hacerlos mucho más efectivos.

La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de trabajo enel negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy atractivas para lagente de negocios, pues le permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en susempresas, con el propósito (como dijimos antes) de hacerlos más efectivos: mayor rapidez,mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.

Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernización,transformación y reestructuración. Sin embargo, independientemente del nombre, la meta esaumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reducción de costos. Esteobjetivo es constante y se aplica por igual a la producción de bienes o la prestación de

servicios.

El reciente surgimiento de los esfuerzos de reingeniería no se basa en la invención de nuevastécnicas administrativas. Durante décadas, la ingeniería industrial, los estudios de tiempo ymovimiento, la economía administrativa, la investigación de operaciones y los análisis desistemas han estado relacionados con los procesos de negocios.

Algunas compañías progresistas han visto que su respuesta al desafío de la competencia debeir más allá de la reducción de los presupuestos: Han entendido que los cambios deben ser eficientes y que no sólo deben disminuir los costos, sino que debe mejorar la calidad. Eltérmino reingeniería se deriva de la practica del desarrollo de sistemas de información, que la



empresa pueda retroalimentarse de lo que está sucediendo en el mercado, en la mente de susconsumidores y aún dentro de la propia empresa. Es de aquí que se desprende que la mejor manera de utilizar las computadoras consiste en usarlas para facilitar nuevos y mejoresprocesos de negocios, el manejo más rápido y fluido de la información, antes que emplearlospara automatizar los antiguos procesos. Para hacer reingeniería, hace falta comenzar de cero.No intentar reacomodar la vieja forma de hacer las cosas, sino comenzar de cero aprendiendode esa vieja forma de hacer las cosas.

En su actual desarrollo, la reingeniería, para ser eficaz implica un alcance amplio y suimplementación exige mucha destreza. Los procesos de negocios cruzan líneasorganizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros. La reingeniería requiereexpertos en trabajo de personal, ingeniería, economía, en mercadeo, tecnologías de diferentesclases y de hecho en el trabajo especifico que se va desarrollar.

3. El posicionamiento y la reingeniería

El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco deplaneación estratégico para la reingeniería y a través del cual se implementan los métodospara apoyar un cambio rápido y eficaz. El primer elemento del posicionamiento es larecopilación de datos acerca de la compañía o institución; se compara dónde está hoy y dondequiere estar.

El segundo elemento en importancia es la recopilación de información acerca de la forma comose dirige el negocio. Esta información suministra un marco de trabajo para el cambio; define lasrelaciones entre las unidades de negocio de la empresa y sus respectivos procesos,proporciona una guía básica frente a la cual se puede medir el futuro cambio y respalda el

análisis de las mejoras en costos y efectividad.

La tercera parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda implementar elcambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organización. El posicionamiento y reingeniería

son dos conceptos bastante flexibles para utilizarlos en toda una empresa o en parte de ella.

Teniendo en cuenta que ambos dividen el negocio en partes administrables, no existelimitación para el tamaño de las empresas en las cuales pueden aplicarse.

El posicionamiento es una especie de reingeniería de la marca, del producto o de la mismaempresa. Donde estoy en este momento, y hacia donde quiero ir, o donde me gustaría estar.Debo reestructurar mi marca, o mi producto o inclusive mi empresa, para que sea más efectivay esto significa reposicionarla. Revisar los procesos que he estado utilizando hasta ahora, y ver la manera más adecuada de corregirlos para que me permitan llegar a ese nuevo objetivo quehe fijado.

4. La base del éxito en la reingeniería

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para que llegue a

Feliz término:

1.Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodologíasistemática y amplia. Esta metodología siempre debe comenzar con la elaboración dediagramas detallados del actual proceso de negocios. Uno de los sectores donde hasido más ampliamente recibido el concepto de Reingeniería ha sido en el automotriz.La mayoría de las plantas ensambladoras, han buscado maneras de hacer que sutrabajo sea más efectivo a fin de poder mejorar la calidad del producto final y a la vez

poder ensamblar vehículos con mayor rapidez y en mayor cantidad.

Por ejemplo, tenemos el caso específico de Toyota. Los trabajadores en la línea demontaje, deben hacer una serie de movimientos para buscar las diferentes piezas quedeberán colocar. El esquema de estos movimientos secuenciales se le llama



"espagueti". Los ingenieros encargados de aplicar procesos de reingeniería en la líneade ensamblaje deben esquematizar estos movimientos y analizarlos, en conjunto conlos mismos obreros, a fin de buscar la manera de reducir los pasos, evitar el cansancioy mejorar el proceso. El obrero deberá aprender el nuevo sistema de trabajo adaptadoa ese nuevo "espagueti" que le permitirá ser más eficiente. Los japoneses encontraronque podían en algunos procesos reducir más de 20 pasos en un solo punto deensamblaje.

2. Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que sevean afectadas. Las operaciones de negocios deben responder a los cambios iniciadospor cuatro fuerzas: competencia, regulación, tecnología y mejoras internas. Para unamejor reacción ante el cambio, una operación debe ser flexible y estar diseñada paramodificaciones sobre la marcha. Según vimos en el ejemplo anterior, el personaldirectamente involucrado, forma parte activa del proceso de reingeniería. Además, esteproceso es aplicado a todas las áreas de la institución y los cambios van siendomonitoreados a medida que se van realizando, antes de ser implementados a gran

escala.

La reingeniería representa una respuesta sistemática al cambio y si se aplica demanera apropiada, se convierte en una metodología de cambio, para modificar operaciones. Como tal incluirá muchos componentes del negocio como mercadeo,

planeación, iniciativas de calidad, recursos humanos, finanzas, contabilidad, tecnologíade información. Un proyecto de reingeniería que pase por alto estas áreas es probableque falle durante la etapa de implementación, debido al alto grado de interdependenciaentre estas actividades.

3. Habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio sobre una base continua. Lareingeniería de los procesos de negocios se encuentra casi siempre, con dosproblemas muy difíciles. El primero resulta del tamaño mismo de los proyectos: tiendena ser muy grandes. La gerencia se siente intimidada, con justificación, ante losproyectos de reingeniería que parecen arriesgar el destino de la compañía. Y lasegunda dificultad que parece inherente a la reingeniería esta relacionada con el brevetiempo durante el cual las mejoras proporcionarán una ventaja competitiva.

Para ambos problemas existe una solución, la reingeniería puede desarrollarse sobreuna base continua. En lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergaduraque reestructure toda la corporación, puede iniciarse una serie de proyectos máspequeños que alteren la empresa paulatinamente. Este enfoque no solo reduce elriesgo y la demora en percibir las utilidades sino que permite a la compañíamantenerse evolucionando de manera continua y simultánea con su competencia.

4. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. Un enfoque dereingeniería debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios decualquier proceso tendrán en todas las unidades organizacionales. Además, resultatrascendental contar con la capacidad para prever el impacto de cualquier cambio entodos los procesos asociados de la empresa considerada en su totalidad, ya quenormalmente los procesos interactúan entre sí.

5. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. Para el esfuerzo dereingeniería resulta fundamental la capacidad de simulación de los cambios que seproponen, pues este recurso permite el ensayo y la comparación de cualquier númerode diseños alternativos. Aun cuando parece arriesgado implementar la reingeniería deprocesos sin tratar de simular los resultados, ya se ha intentado hacerlo. En estoscasos, el negocio mismo se convierte en el banco de pruebas para el nuevo proceso,contado únicamente con la oportunidad de rectificar alguna parte del diseño que no seencontró satisfactoria. Tal y como mencionamos en el caso de Toyota, los procesosson probados previamente y monitoreados por representantes de cada departamentoimplicado en el proceso, a fin de que ellos ayuden con sus ideas y conocimiento diario

de proceso y como principales afectados (beneficiados) por los cambios.



6. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua. Los diseños y losmodelos de reingeniería se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos futuros eneste campo. Si se implementa una iniciativa de calidad total, la compañía necesitarácambiar sus procesos sobre una base común cuando las mejoras se implanten. Y unasegunda y menos obvia aplicación de los diseños es el apoyo a las operaciones diariasde negocios, pues ellos contienen información que puede ser útil en la toma dedecisiones operacionales, en el entrenamiento y en el control del desempeño laboral.

7. Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de la compañía.Para comenzar el proceso de reingeniería se requiere acceso rápido a toda lainformación relacionada con los procesos que se van trabajar, a los planes de lacompañía, los sistemas de información utilizados (que permita retroalimentar elproceso con información vital, de manera de monitorear su efectividad), la tecnología,los organigramas, la declaración de la misión de la empresa y la descripción defunciones, al igual que muchos otros detalles de la administración de la empresa y laorganización laboral. Tan importante como los datos para los nuevos proyectos, es larelación entre estos aspectos. Es importante ver a cada departamento como parteintegral del proceso y de la empresa y no como un ente independiente.

Algunas compañías progresistas han visto que su respuesta al desafío de la competencia debeir más allá de la reducción de los presupuestos. Han entendido que los cambios deben ser eficientes y que no sólo deben disminuir los costos, sino que debe mejorar la calidad. Al

seleccionar productos o servicios específicos, han revisado sus procesos de negocios endiferentes direcciones para mejorar sus posiciones competitivas.

Por ejemplo cuando Chrysler decidió construir su automóvil experimental Viper como un autode su línea de producción, dio un nuevo aspecto a su ciclo de desarrollo del producto. Quisoaplicar el proceso de reingeniería de modo que se necesitaran menos tiempo y gastos paralanzar un nuevo vehículo al mercado, El éxito del proyecto Viper, desde el punto de vista denegocio, fue mucho más importante desde el punto de vista del proceso de reingeniería quedesde el punto de vista de un nuevo producto. Chrysler probó que podía integrar a cada uno desus departamentos y trabajar como uno solo, reestructurando sus procesos, a fin de poder poner en el mercado un nuevo vehículo, con los más altos estándares de calidad, innovación eingeniería y en menos tiempo. Como es obvio este proyecto no estaba motivado por latecnología. Lo cierto es que la tecnología se empleo para apoyar el proceso, pero el rediseñodel mismo comenzó primero y las consideraciones tecnológicas llegaron después. Desde

entonces, Chrysler aplica estas estrategias para la producción de cada nuevo vehículo, por esoes una de las empresas que cuenta con una mayor cantidad de productos y con los diseños

más innovadores.

La reingeniería(continuación)

5. Reingeniería movimiento hacia un nuevo paradigma

La reingeniería aplicada a los procesos de negocios no es en sí misma un paradigma. Ella, sinembargo, requiere de un nuevo paradigma para ser eficaz: el deseo de cuestionarlo todocontinuamente. Aunque la reingeniería es bastante reciente, en general, los intentos dedinamizar las operaciones de negocios y mejorar su eficiencia ha sido común desde hacemucho tiempo. Por ejemplo, los expertos en eficiencia que hicieron estudios de tiempo ymovimiento durante la primera mitad del siglo XX en ocasiones fueron objeto de burlas, ello noimpidió que con frecuencia produjeran resultados eficaces, y que su trabajo condujera alestudio y a la practica formal de la ingeniería industrial. El movimiento para apoyar élcomputador en la década de 1960, trató también de mejorar la productividad y la eficiencia. Secreyó que ambas reducirían los costos y conducirían al mejoramiento del servicio al



consumidor. Una visión común del cambio de paradigma considera que los paradigmas de losnegocios han variado debido a la reciente popularidad de la gerencia de calidad total.

Los supuestos básicos de los negocios no cambian por el hecho de instaurar la gerencia decalidad total, aunque es usual que se fortalezcan. Este método de calidad es nuevo y muy

eficaz, sin embargo, está destinado a la ampliación del desempeño y no a una cuidadosarevisión de las suposiciones básicas y de los procesos. Aun cuando la reingeniería y la

gerencia de calidad total van por el camino correcto, tienen todavía un largo trecho por recorrer.

Los cambios arrolladores acaecidos durante los últimos 15 años tomaron por sorpresa almundo de los negocios. Siempre ha sido difícil distinguir entre una nueva tendencia a largoplazo y los ciclos a corto plazo. Por ejemplo, la falta de un verdadero crecimiento en lasempresas establecidas no se vio como una tendencia real sino hasta hace muy poco tiempo ypor eso, estos negocios no tienen seguridad sobre la extensión de los cambios mundiales queestán ocurriendo.

Es claro que muchas empresas no saben cómo reaccionar ante la competencia globalizada. Laoportunidad y el reto, aún cuando se reconozcan no producen una reacción inmediata en lamayor parte de las compañías. Son pocas las que han emprendido movimientos para sacar ventaja de la situación y han realizado esfuerzos para expandir sus mercados. La cooperaciónes deseable, pero tomará más tiempo del permitido por el nuevo clima empresarial. En gran

medida el esfuerzo del ejecutivo de negocios, en reacción contra los síntomas inmediatos delos tiempos, se ha dirigido hacia maniobras a corto plazo, usualmente financieras. Lasempresas parecen estar esperando por eventos externos indefinidos o quizá, solamente se

requiera tiempo para ajustar las actitudes.

En la actualidad, sin embargo, aunque exista la voluntad de cambio, la metodología que serequiere para hacerlo no es muy conocida. Las empresas debe aprender a cambiar por símisma de una manera más eficaz que en el pasado, es el único factor que parece obvio en elfuturo.

Uno de los aspectos más importantes en la posición actual de los negocios es la falta deinformación sobre la que se decide el cambio. La información que se necesita en los proyectosde cambio está orientada hacia cómo trabaja en realidad la compañía y cuál será el mercado

en el futuro. La información interna parece ser la más difícil de obtener. Por ejemplo cuando seexaminan las opciones para un producto dado, o para la misma empresa, con frecuencia seencuentra que los costos no están tan bien asignados como se había supuesto y que losverdaderos costos de producción no se pueden definir con facilidad en el nivel detallado. Sincontar con una buena información y cifras relacionadas con las operaciones actuales de lacompañía, resulta imposible predecir el impacto de los proyectos de cambio. Las fuentes de losdatos para la decisión del proyecto de cambio no están bien desarrolladas en la mayor parte delas compañías inclusive pocas han definido sus procesos de trabajo. Los datos de contabilidady de producción proporcionan visiones diferentes de la compañía, y seria útil que lascompañías comenzaran a reunir datos de los procesos como una actividad de rutina.

6. Expectativas de la reingeniería

La reingeniería exitosa se da de manera progresiva a través del tiempo. Cada desarrollo

progresivo requiere información de apoyo, que debe reunirse por separado cuando no existeuna guía básica de posicionamiento. Promover la reingeniería y controlar las expectativas sonactividades similares a la de comercializar un nuevo producto. Los equipos de cambio debencomprender las expectativas básicas del cliente potencial, luego crear estrategias aceptables y,posteriormente, vender el resultado, ésta no es una venta única, todo debe venderse sobre unabase de continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniería, con facilidad lagente pierde de vista los objetivos.

Algunos beneficios de la reingeniería serán tangibles, otros no. Reducir la cantidad demovimientos que hace un trabajador en la línea de trabajo de Toyota, no puede tomarsesolamente como cuanto dinero puede ahorrar, sino en la comodidad con la que el trabajador



realizará su labor, y la consecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar durante másaños, pero esto no resulta del todo tangible para los gerentes.

Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios pueden dividirseen dos categorías: los que pueden cuantificarse (como la reducción de desechos o tiempo) y

los que no. Sin embargo, los beneficios intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo.Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendrá partes tangibles y partes intangibles, de manera

similar mejorar la confiabilidad del producto y, además, aumentará el buen nombre de lacompañía y la lealtad del cliente.

7. Reingeniería aplicada a los recursos humanos

El factor humano no puede ser secundario a ningún otro factor en una empresa. El éxito de unacompañía dependerá del desempeño de sus trabajadores, no importa el tamaño de esa fuerzalaboral. La reingeniería debe entrar a funcionar si el negocio se basa en el nivel de desempeño.

El proceso de reingeniería puede incluso depender más del desempeño de cada quien, si sediseña para lograr un proceso más eficiente.

Un amplio espectro de temas de personal puede surgir a partir del proyecto de reingeniería:necesidad de vincular personal, entrenarlo, reubicarlo laboralmente transferirlo, reestructurar partes de la organización, retirarlas o asesorarlas. La importancia de los recursos humanospara el éxito del proyecto de reingeniería hace que esta área deba recibir atención desde elinicio mismo de cualquier proyecto. La participación del departamento de personal puedeayudar a identificar problemas mientras se cuenta con el tiempo para solucionarlos, además,aporta información relacionada con la planta de personal, obviamente resulta muy deseableque los nuevos procesos sean compatibles con las políticas corporativas de personal.

La reingeniería es una buena oportunidad para intentar la organización de equipos. Sustécnicas no requieren que los equipos realicen los procesos de trabajo propuestos bajo estametodología, aunque los proyectos de cambio si serán realizados por ellos. La organización delequipo contará con varias alternativas posibles cuando el proyecto de reingeniería ingrese a sufase de implementación. La primera utilizara el equipo de cambio como semillero y dirigirá a losempleados hacia ese equipo para el proceso de implementación y luego institución de unaestructura jerárquica tradicional. La segunda alternativa utilizará el equipo de implementación

como equipo de trabajo, conservando su organización y nombrando un director permanente.Los integrantes actuarán como equipo, pero el director asignara el trabajo, mantendrá lamotivación y tomara las decisiones.

En términos de reingeniería, los enfoques de equipo necesitaran el mismo trabajo de diseño delproceso, sin embargo, los equipos de alto desempeño requerirán un poco menos de definiciónindividual del trabajo.

8. Conclusión

La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige el proceso denegocios de una organización. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir deantiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e información. En el futuro continuarámoviendo el negocio.

La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Lasoportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno uotro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegará a los negocios sinmucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarán al máximo serán aquellos quepuedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así

se preparen a sí mismos para cambiar.

9. Bibliografía



COOK, Víctor."Readings in Marketing Strategy". 2da edición. The Scientific Press.

LEVITT, Theodore."Comercialización Creativa". Compañía Editorial Continental. México. 1986. 191 pág.

LEVITT, Theodore.

"Innovation in Marketing". McGraw Hill. 203 pág.

MORRIS, Daniel.

"Reingeniería: Cómo aplicarla con éxito en los negocios". Mc Graw Hill, 1994.282 páginas.

PRIDE, William."Marketing: Concepto y estrategias". 9na edición. McGraw Hill. 1997. 877 pág.

TROUT, Jack.

"Posicionamiento". Mc Graw Hill, 1986. 263 páginas.

WILSON, Bud.Planeación y Desarrollo Comercial del Producto". Herrero Hermanos, México. 217 pág

la reingenieria

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