INGENIERIA DE SISTEMAS

FACULTAD DE INGENIERIA DE SISTEMAS

LA REINGENIERIA DE PROCESOS

LIMA PERU

FACULTAD DE INGENIERIA DE SISTEMAS LA REINGENIERIA DE PROCESOS

1

INDICE

1.INTRODUCCION....4 2.REINGENIERIA DE PROCESOS 5

3.ORIGENES DE LA REINGENIERIA.5

4.PROCESOS DE NEGOCIOS.7

5.DIFERENCIA ENTRE REINGENIERA Y MEJORA..8

6. QUE NO ES LA REINGENIERIA... 9

7. ELEMENTOS CLAVE DE LA REINGENIERA...11

8.OBJETIVOS DE LA REINGENIERIA DE PROCESOS 11

9. PRINCIPIOS ACTUALES DE LA REINGENIERA....1210. TIPOS DE EMPRESAS QUE REQUIEREN... 1311. CUNDO APLICAR LA REINGENIERA DE PROCESOS?......... 1412.QUINES PARTICIPN EN LA REINGENIERIA..1613. BASES PARA QUE LA REINGENIERIA ..1714. QUE S REDISEA?.1815. CMO REDISEAR UN PROCESO?..............................................19.16. TECNICAS PARA CONCEBIR IDEAS 2017. BENEFICIOS DE LA REINGENIERA..20 18. MODELO PARA LA APLICACIN DE LA REINGENIRIA.2119. TRANSICCION DE LA REINGENIERA...2420. CONCLUSIONES.2521. BIBLIOGRAFIA.27

DEDICATORIA

INTRODUCCION

En este trabajo se pretende dar a conocer cmo funciona y aplica la reingeniera, especialmente en los procesos de negocio, as tambin tener una visin acerca de cmo ven y analizan las empresas hoy en da su postura frente a un tema que no pueden dejar de lado, ya que de su aplicacin depende en gran medida la continuidad del negocio.Veremos adems a la Reingeniera como una filosofa que se utiliza como instrumento de gestin de cambio organizacional para mantenerse vigente en el competitivo mundo actual y tener un rendimiento ptimo en el trabajo, siendo este lo bastante flexible para adaptarse rpidamente a los cambios; gil e innovadora para continuar tecnolgicamente actualizado y dedicado a su misin que rinda al mximo de calidad y servicio al cliente.Algunas compaas no necesitan mejorarse, lo que requiere es reinventarse as misma. Organizar la gerencia sobre la base del proceso, no de funciones, tomar en cuenta como prioridad las necesidades del cliente y los equipos auto gestionados que dan valor al trabajo y crear redes, de relacin con los clientes, proveedores y competidores; obteniendo as una mayor ventaja competitiva.Lo que se intenta lograr con este material recopilado es el beneficio de todo aquel que se encuentra o no involucrado en un esfuerzo organizado de esta Magnitud, conociendo los mtodos y las probabilidades que ofrece la Reingeniera. Tambin en el beneficio de aquellas que de una u otra sientan la necesidad de aclarar dudas y fortalecer sus conocimientos acerca de la materia.

LA REINGENIERA DE PROCESOS

Mucho se ha dicho sobre lo que es y no es la reingeniera. Entre lo que se ha dicho que es la reingeniera, tenemos que es un programa o una metodologa que busca un cambio radical, no buscan mejoras incrementales, ni tampoco solo la automatizacin, ni slo la organizacin, ni solo la reduccin de tamao, ni solo la calidad. Se define a la Reingeniera de Procesos como un enfoque equilibrado que contiene elementos de los programas ms tradicionales de mejoras, aunque no es un programa ms de mejora, ya que la reingeniera es mucho ms. Busca avances decisivos en medidas importantes que afectan el rendimiento. Busca metas multifacticas, tanto en calidad, costos, rapidez, flexibilidad, satisfaccin del cliente, precisin; todas ellas simultneamente y no una en especial. La Reingeniera toma como punto de vista los procesos y se centra en ellos para re-disearlos y por tanto su perspectiva no es funcional ni organizacional. Por lo anterior, la Reingeniera de Procesos busca enderezar el proceso, quitndole lo serpentino del mismo. Para ello define que un proceso tiene fronteras y que en cada frontera tiene al menos un control, por lo tanto tendr mnimo dos controles en el proceso, uno para la persona que hace el traspaso y otra para la que recibe lo cual para la Reingeniera es inconcebible. El establecimiento de controles a su manera de ver, perjudica el flujo del proceso ya que incorporan actividades que al punto de esta metodologa, No agregan valor. La definicin de reingeniera espera producir la optimizacin del flujo del trabajo y de la productividad en una organizacin midiendo ambas en funcin de los resultados del negocio: incremento de rentabilidad, participacin de mercados, rendimiento sobre la inversin, capital social y activos. Tambin la reingeniera se puede medir por reduccin de costo total o unitario. La Reingeniera de procesos establece una correlacin explcita entre los resultados del negocio (que son de inters para los altos ejecutivos que optan por este programa), y los resultados del proceso: rapidez, precisin y reduccin del tiempo del proceso (que el equipo de reingeniera trata de optimizar). Sin establecer este vnculo deliberado, cuantificable, entre el fin y los medios, es decir, entre los resultados del negocio y los resultados del proceso; los programas de reingeniera estaran condenados al fracaso. Finalmente la Reingeniera responde a la evolucin de las tendencias en el ambiente de los negocios donde fallan programas de mejora incremental ms tradicionales. En muchos casos, slo la reingeniera promete un cambio suficientemente rpido y radical para mantenerse a tono con el cambiante ambiente de los negocios. ORIGENES DE LA REINGENIERA

Michael Hammer, Profesor de Ciencias de Computacin, se ha convertido en el misionero del cambio organizacional masivo. Utiliza el trmino Reingeniera, para abogar por el trabajo del diseo radical. Hace unos 13 aos aproximadamente Hammer junto con Champy empieza a observar que unas pocas compaas haban mejorado espectacularmente su rendimiento en unas reas de su negocio, cambiando radicalmente las formas en que trabajaban. No haban cambiado el negocio a que se dedicaban, haban alterado en forma significativa los procesos que seguan y todos los procedimientos. Poco a poco examinaron las experiencias de muchas compaas y pudieron discernir los patrones para lograrlo, y gradualmente vieron surgir una serie de procedimientos que efectuaba el cambio radical. Con el tiempo, le dieron a esta serie de procedimientos un nombre de Reingeniera.

CONCEPTO DE REINGENIERA

Hammer y Champy definen a la RP como Es la revisin fundamental y radical de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio eficiencia y rapidez. Si analizamos el prrafo anterior, nos damos cuenta que los seores Hammy & Champy focalizan el concepto de la Reingeniera en cuatro palabras claves:Fundamental:Al comenzar el proceso de Reingeniera de un negocio cualquiera, el individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su compaa y como funciona, lo cual obliga a la persona a examinar todas y cada unas de las reglas tcitas y los supuestos en que se basa el manejo del negocioRadical:Esta palabra proviene del latn RADIX (raz). Redisear de manera radical significa llegar hasta la raz de las cosas, vale decir, no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que existe; es simplemente abandonar lo viejo. Al hablar de Reingeniera, el rediseo radical consiste en destacar todas las estructuras y los procedimientos existentes e Inventar nuevas maneras el realizar de trabajo. Redisear es Reinventar, no mejorar ni modificar.

Espectacular:La Reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o incremntales, sino de dar salto gigantesco en rendimiento. Se debe apelar la Reingeniera nicamente cuando exista la necesidad de desaparecer todo; la mejora marginal requiere una afinacin de sumo cuidado, mientras que la mejora espectacular exige cambiar los viejo por algo totalmente nuevo.Procesos:Los procesos en un negocio estn definidos como un conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos para crear un producto o servicio. El objetivo de cualquier proceso es satisfacer con xito a los clientes y sus necesidades. Para lograrlo, es preciso obtener una retroalimentacion4 continua de los rendimientos. Otro objetivo es entregar rendimiento mejor, ms rpido y ms barato que la competencia.

La RP no es una reestructuracin, es una Reinvencin de la empresa; tampoco es una reorganizacin, sino un cambio radical, un volver a hacer. La reingeniera de procesos es una propuesta para administrar empresas bajo condiciones de ambiente dinmico, altamente competido y globalizado. Las empresas que no sean capaces de adaptarse de forma radical y definitiva a las nuevas condiciones del entorno, difcilmente podrn ya no competir, sino simplemente sobrevivir. En este sentido, los viejos paradigmas, basados en estructuras sustentadas en los principios tradicionales de la organizacin, como la divisin del trabajo, la jerarqua, la centralizacin, entre otros, slo conducen a esquemas de burocratizacin caracterizados por la entropa, el desgaste y la ineficiencia en la bsqueda de competitividad. Si la alta direccin de una empresa pretende reposicionar al negocio, la RP constituye una buena alternativa. La RP es un enfoque basado en el cliente externo y anhela su satisfaccin total de una manera mejor que los competidores mediante la reelaboracin de procedimientos integrados y totalmente nuevos que efectivamente los satisfagan.

LOS PROCESOS DE NEGOCIOS

Los procesos no son nada nuevo. Las compaas han tenido siempre procesos. El problema es que no han podido describirlos tan fcilmente como a la Organizacin. Las organizaciones tienen nombre ('Ventas' y 'Produccin'), y una persona responsable asociada a cada puesto. Los procesos son usualmente invisibles y no son descriptos ni nombrados. Los procesos atraviesan las organizaciones tradicionales (ver figura).

Davenport ha expresado esto muy bien: 'Mientras que una estructura jerrquica de la organizacin es una vista de relaciones y responsabilidades, su estructura de proceso es una vista dinmica de cmo la organizacin entrega valor'.La ingeniera de negocios, requiere que organicemos nuestro trabajo, no en funcin de la organizacin o tareas, como sugera Adam Smith. En lugar de esto debemos consolidar las tareas relacionadas en procesos de negocios.Los procesos tienen otra ventaja sobre las organizaciones tradicionales. No se puede medir o mejorar una estructura jerrquica, en un sentido absoluto, pero puede medir el costo, tiempo, salida, calidad y satisfaccin del cliente asociada con los procesos.En las nuevas compaas, la estructura organizativa tradicional en forma de pirmide se aplana. Las nuevas estructuras orientadas a procesos carecen de gerentes medios vinculados a un rea funcional y encargados de supervisar. En lugar de eso, el lder del proceso es responsable directo ante la alta gerencia.

DIFERENCIA ENTRE REINGENIERA Y MEJORA DE PROCESOS

Como hemos mencionado antes, la reingeniera implica comenzar de nuevo poniendo todo en duda, con el objeto de obtener mejoras en orden de magnitud, no una mejora incremental de por ejemplo tan solo el 10%.Davenport us la siguiente tabla para establecer dichas diferencias:

En Business Process Improvement (BPI), las mejoras son llevadas a cabo discretamente por individuos en cada rea funcional, cuando la reingeniera involucra a toda la corporacin.

QUE NO ES LA REINGENIERA?Las personas que solo conocen de odas la reingeniera y las que apenas se han enterado del concepto, suelen saltar irreflexivamente a la conclusin de que es ms o menos lo mismo que otros programas de mejoras de negocios con los cuales ya estn familiarizadas. Ah, si, ya s, dirn algunas, eso se llama descomplicarse. O bien piensan que es lo mismo que reestructurar o algn otro remedio comercial del mes. Nada de eso. La reingeniera tiene poco o nada en comn con tales programas y se diferencia en forma significativa aun de aquellos con los cuales tiene algunas premisas en comn.En primer lugar, a pesar del papel destacado de la informacin en la Reingeniera, ya debe estar bien claro que no es lo mismo que automatizacin. Automatizar los procesos existentes con la informtica es como pavimentar los caminos de herradura. La automatizacin simplemente ofrece maneras ms eficientes de hacer lo que no se debe hacer.Tampoco se debe confundir la Reingeniera de negocios con la llamada Reingeniera de software, que significa reconstruir sistemas obsoletos de informacin con tecnologa ms moderna. La Reingeniera de software a menudo no produce otra cosa que sofisticados sistemas computadorizados que automatizan sistemas obsoletos. La Reingeniera no es reestructurar ni reducir. Estos no son ms que eufemismo por reducir la capacidad para hacer frente a la demanda actual disminuida. Cuando el mercado pide menos automviles GM, este reduce su tamao para acomodarse a la demanda. Pero reducirse y reestructurarse solo significa hacer menos, mientras que la Reingeniera significa hacer ms con menos.La Reingeniera tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ni gestin de calidad total ni ninguna otra manifestacin del movimiento contemporneo de calidad. Desde luego, los problemas de calidad y la Reingeniera comparten ciertos temas comunes. Ambos reconocen la importancia de los procesos y ambos empiezan con las necesidades del cliente del proceso y trabajan de ah hacia atrs.El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor. La mejora de calidad busca el mejoramiento incremental del desempeo del proceso. La Reingeniera, como lo hemos visto, busca avances decisivos, no mejorando los procesos existentes sino descartndolos por completo y cambindolos por otros enteramente nuevos. La Reingeniera implica, igualmente, un enfoque de gestin del cambio diferente del que necesitan los programas de calidad.Finalmente, no podemos hacer nada mejor que volver a nuestra breve definicin original de la reingeniera: empezar de nuevo. La Reingeniera es volver empezar con una hoja de papel en blanco.Fundamentalmente, la Reingeniera es hacer dar marcha atrs a la Revolucin Industrial. La Reingeniera es buscar nuevos modelos de organizacin. La tradicin no cuenta para nada. La Reingeniera es un nuevo comienzo.ELEMENTOS CLAVE DE LA REINGENIERA Identificacin de los procesos empresariales ms importantes, a cualquier nivel, con el propsito de Re conceptualizar. Enfoque global, a fin de salvar conceptual y funcionalmente las fronteras que establecen entre unidades que concurren en un mismo proceso. Apoyo y compromiso de cambio por parte de la alta gerencia y de los trabajadores. Uso de nueva tecnologa, como elemento sinrgico y dinamizador de los cambios

OBJETIVOS DE LA REINGENIERA DE PROCESOSLa Reingeniera de procesos de negocio persigue definir criterios de simplificacin y optimizacin que permiten alcanzar las metas del cambio: Racionalizar las operaciones Reducir los costos Mejorar la calidad Aumentar los ingresos Mejorar la orientacin hacia los clientes basndose en:

Definir responsabilidades funcionales Distribucin de carga de trabajos Reduccin de tiempo y papeleo Apoyo computacional Apoyo de otras reas Evitar duplicidad e inconsistencia Orientacin al servicio al cliente

PRINCIPIOS ACTUALES DE LA REINGENIERA DE PROCESOSComenzar sobre una base limpiaCuando una paradigma cambia, todo vuelve a comenzar. Cuando se presenta una modificacin trascendental, quienes toman la oportunidad y ventaja del cambio sobrepasan a quienes no lo hacen. Las oportunidades que presentan los cambios son limitadas, pues ofrecen una base limpia (nueva) para la aplicacin creativa de nuevas tcnicas, materiales y procesosOrganizar con base en resultados, no en tareasEste principio sugiere que una persona ejecute todos los pasos de un proceso. Disear el trabajo de esa persona con base en objetivo o resultados en vez de una sola tarea.Unir actividades paralelas en lugar de integrar sus resultadosEste principio llama a crear nexos entre funciones paralelas y a coordinarlas durante el proceso en si, no despus de que el mismo haya terminado. (Las redes de comunicacin bases de datos compartidas y la teleconferencia pueden unir a los grupos independientes para que la coordinacin sea progresiva.El centro de la toma de decisiones debe estar en donde se ejecuta el trabajo, y debe crearse un control dentro del proceso de negocioSugiere que la misma gente que realiza el trabajo debe ser responsable de tomar sus propias decisiones y que el proceso en si puede poseer controles.Cultura CorporativaLos proyectos de cambio, pueden adoptar como meta el cambio de la cultura corporativa, cuando se intenta muchos cambios. Pero al mismo tiempo prevalece o se impone sobre estos la cultura, se generan problemas de resistencia a los cambios organizacionales y problemas con el personal. Si se identifica el problema, la cultura corporativa o institucional podra cambiarse, pero con mucha dificultad y/o con ayuda experta.

TIPOS DE EMPRESAS QUE REQUIEREN DE LA REINGENIERA

Segn Hammer & Champy existen tres tipos de empresas donde puede aplicarse la Reingeniera de tres maneras distintas y alcanzar xito, siempre y cuando estas se atrevan a afrontar el reto.En primer lugar estn aquellas empresas que se encuentran en graves dificultades, es decir, no tienen ms remedio. Por ejemplo: si en este tipo de empresas los costos se encuentran sumamente elevados, si el servicio a los clientes es sumamente defectuoso y esto viven quejndose, si la competencia se encuentra un 500% ms arriba que dicha empresa definitivamente son requeridas mejoras inmensas, vale decir Reingeniera.En segundo lugar estn las compaas que todava no se encuentran con ningn problema de importancia, pero tienen la capacidad de avisarlos. En dichas compaas, los resultados financieros podran ser satisfactorios, pero pueden ser detectadas calamidades como las siguientes: competidores, requisitos cambiantes de la clientela, cambios econmicos drsticos, etc. para que este tipo de compaas siga por el buen camino por el que estn acostumbradas a transitar, es necesario que se rediseen antes de caer en la adversidad.En tercer y ltimo lugar, tenemos a las compaas que se encuentran en ptimas condiciones y emprenden la Reingeniera como una oportunidad de ampliar su ventaja ante los competidores levantando ms aun la barrera que han logrado imponer durante mucho tiempo. El sello de una empresa de verdadero xito es la voluntad de dejar de lado la frmula que le ha dado dicho xito, con la esperanza y la firme conviccin de salir con algo mejor.

CUNDO APLICAR LA REINGENIERA DE PROCESOS?La RP no debe constituir una moda. En realidad, debe aplicarse por necesidad, esto es, cuando literalmente la empresa se encuentra al borde de la crisis y no halla alternativas mejores para lograr su supervivencia. Las reestructuraciones slo mudan los problemas, los transfieren a otras reas haciendo que al final permanezcan los mismos vicios organizacionales que mantienen a la empresa en un estado de incapacidad gerencial para responder de una manera gil y oportuna a las exigencias de los mercados globalizados, altamente competitivos y caracterizados por la incertidumbre y el riesgo. Independientemente de esto, la empresa tiene que analizar seriamente la opcin de la RP. Se trata de una decisin de alta gerencia, que requiere anlisis serios y maduros puesto que las implicaciones de la RP son de tal magnitud, que implican costos laborales y humanos impresionantes, pues recordemos que la RPprovoca cambios fundamentales, radicales, dramticos y definitivos. Por ello, la empresa debe decidir si efectivamente necesita o no la RP y, sobre todo, si est realmente comprometida con los cambios que implica. Algunos de los signos externos que pueden orillar a la empresa a considerar la RP son, entre otros, los siguientes: Intensificacin de la competencia Cambios en los patrones de consumo de nuestros clientes Decremento de las utilidades Aparicin de nuevas condiciones de competencia en los mercados internos y externos Modificacin de los escenarios econmicos, tecnolgicos, financieros, laborales, demogrficos, legislativos y polticos que, producto de la apertura y de la globalizacin de los mercados, alteran, modifican o cambian radicalmente los patrones de produccin, distribucin y consumo de las economas

Ante tales cambios en los entornos, la necesidad de acudir a la RP est determinada porque las empresas: 1. Sienten mucha presin y perciben que para sobrevivir tienen que hacer algo inmediatamente. En este caso, las empresas necesitan realizar rpidos y drsticos cambios en sus estructuras, ya que es probablemente la nica manera en que puedan sobrevivir o bien sortear los grandes obstculos que se les presenta.

2. Los administradores de las empresas sienten temor y tiene que hacer algo pronto, pues a pesar de que en este momento se consideran as mismas buenas en su ramo, vislumbran que en un futuro cercano sino realizan ciertos cambios en su estructura, no podrn seguir manteniendo su nivel competitivo.

3. Las empresas se muestran ambiciosas y pretenden usar todos los medios a su alcance para lograr lo que quieren. En este caso, las empresas quieren ser las pioneras en su giro para oponerse a sus competidoras y as, tener el camino libre para ampliar sus mercados. Es el momento para acudir a la RP, consideran.

QUINES PARTICIPN EN LA REINGENIERIA EN PROCESOS DE NEGOCIO Y CUALES SON SUS CUALIDADES?Lder: un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de ReingenieraDuelo del proceso: un gerente que es responsable de un proceso especifico y del esfuerzo de Reingeniera enfocado a el.Equipo de Reingeniera: un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso de negocio especifico, que diagnostican el proceso y supervisan su Reingeniera y su ejecucin.Comit ejecutivo: un cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisin.Zar de Reingeniera: un individuo responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de Reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de Reingeniera de la compaa.

CUALIDADES

Orientacin al proceso de negocio: analizando un proceso total que cruza las fronteras organizacionalesAmbicin: mejoras pequeas NO; se trata de avances trascendentales.Infraccin de reglas: romper con alguna vieja tradicin al resear los procesos de negocio. Los supuestos de especializacin, las secuencias ordenadas y los tiempos se abandonan deliberadamente.Uso creativo de la informacin: un agente que capacita a las compaas para romper las viejas reglas y crear nuevos modelos de procesos de negocio es la informtica. Esta trabaja como un agente capacitador que permite a las empresas hacer el trabajo en una manera radicalmente diferente.

BASES PARA QUE LA REINGENIERIA DE PROCESOS ALCANCE EL XITO.

Un firme compromiso a largo plazo La compresin del proceso y del flujo de trabajo de la compaa, junto con la identificacin de las relaciones entre los departamentos Informacin relacionada con los procesos de negocios que responda los 6 interrogantes bsicos: quin, que, cuando, como y porque? La comprensin de la estrategia corporativa. La comprensin de las responsabilidades de cada departamento. La definicin de los problemas operacionales y de produccin. El empleo de los modelos fluidos para las operaciones. Un entendimiento del cambio y como utilizarlo en calidad de aliado. La comprensin de la tecnologa actual. La comprensin de la cultura corporativa. La comprensin del efecto de onda del cambio y habilidad para predecir el impacto de todos los cambios.

QUE S REDISEA?

Son los procesos que s redisean, es decir estos son el objeto de la Reingeniera y siendo estos el propsito que busca una Reingeniera, se debe tomar en cuenta que no s redisean los departamentos ni las unidades organizacionales, si no el trabajo que realizan las personas que trabajan en esas dependencias.Para redisear un proceso tambin se debe tomar en cuenta la sugerencia de tcnicas para elegir, el orden que se ha de proceder y la importancia de entender los procesos especficos. Una vez que se identifiquen y se diagramen estos procesos, se debe aplicar 3 criterios para ver cuales en verdad necesitan una Reingeniera.Disfuncin: en este criterio se ve cules de los procesos estn en dificultades, es decir los procesos quebrantados que vienen a ser los que presentan sntomas y no es fcil dejarlos pasar por alto. Cul es el peor que est funcionando de los procesos.Importancia: este criterio se debe considerar al decidir cules son los procesos ms importantes que se deben redisear y en qu orden, estos procesos son los de ms prioridad para los clientes de afuera, de all viene su importancia. Cual es l ms importante.Factibilidad: este tercer criterio implica considerar una serie de factores que determinan la probabilidad de que tengan xito un esfuerzo en particular de la Reingeniera. Uno de estos factores es el radio de inferencia (reforzar).

CMO ESTUDIAR UN PROCESO A REDISEAR?

Muchos esfuerzos de Reingeniera y mejora de procesos fracasan debido a que carecen de un plan, es decir no existe un mtodo, sin embargo, para evitar tales fracasos segn Harbour, se requiere un mtodo, es decir, una forma sistemtica de aplicar la Reingeniera de procesos y particularmente la Reingeniera de procesos de negocio. Es preciso un mtodo capaz de proporcionar resultados cuantificables, que ayuden a identificar rapidez en las reas de mejora, que repare lo que est descompuesto y que reduzca el desperdicio en el lugar de trabajo. Este mtodo se conoce como mejora de proceso, y presenta 7 pasos diferentes, los cuales son:

1. Definir los lmites de proceso. Primero se identifica el proceso, que se desea mejorar, despus se definen los lmites del mismo y as mismo se identifican rendimientos y se seleccionan las medidas pertinentes.2. Observar los pasos del proceso. Se observan los pasos del proceso, incluyendo lo que en realidad ocurre y cul es el flujo del proceso y se registra lo que se descubre.3. Recolectar los datos relativos al proceso. Ya sea durante o despus de la fase de observacin tambin se recaba todos los datos cuantitativos relevantes relativos al proceso.4. Analizar los datos recolectados. Se analizan y se resumen los datos. En otras palabras, se determinan lo que significa y de que manera importantes.5. Identificar las reas de mejoras. Se identifican reas de mejoras, primero se va detrs de las ms grandes y despus con las ms pequeas.6. Desarrollar mejoras. Se desarrolla algn tipo de mejora. Se desarrolla algn tipo de cura para la enfermedad.7. Implantar y vigilar las mejoras. Despus de desarrollar un arreglo, implantarlo y comprobarlo. Durante este periodo de prueba se vigila as misma la mejora para determinar su funcionamiento.CMO REDISEAR UN PROCESO?

La experiencia comienza cuando el equipo se rene para empezar a formar una nueva visualizacin de la compaa y a inventar una nueva manera de hacer el trabajo.Es la parte ms creativa de todo el proceso de Reingeniera ya que exige imaginacin, induccin. Hay que abandonar lo tradicional y buscar lo escandaloso Segn Hammer & Champy. La desventaja de redisear un proceso de trabajo, es que no existen reglas ni pasos a seguir, es decir que no existe un procedimiento como tal. La ventaja es que si bien, se puede requerir de mucha creatividad no necesita empezar con una hoja de papel totalmente en blanco.

TECNICAS PARA CONCEBIR IDEAS

1.Aplicar audazmente uno o ms principios de Reingeniera, creatividad del grupo.2. Buscar y destruir supuestos, estos se encuentran siempre cerca de todo proceso de negocio o comercial existente.3.Buscar oportunidades de aplicacin creativa de la tecnologa.

BENEFICIOS DE LA REINGENIERA

La Reingeniera como tcnica aplicada para alcanzar mejoras substanciales dentro de las empresas, tambin debe generar beneficios para las mismas, de lo contrario carecera de sentido su aplicacin.Los beneficios que otorga una Reingeniera de procesos de negocio bien aplicada serian: Se obtienen en el corto plazo en elementos tales como costos, rapidez y servicios Se reduce el tiempo de procesamiento y minimiza el costo del mismo El auto capacitacin del personal involucrado en los procesos aumenta su productividad El conocimiento integral de los procesos administrativos de las reas elimina la recaptura innecesaria de datos Mejora la calidad de bienes y servicios que se les da a los clientes. En las empresas que aunque siendo rentables aplicaron una Reingeniera satisfactoria, ampliaran ms la brecha en el mercado con respecto a sus competidoras.

MODELO PARA LA APLICACIN DE LA REINGENIRIA DE PROCESOSUNA METODOLOGIA QUE FUNCIONALas primeras tentativas en el campo de la Reingeniera, tanto las que funcionaron como las que fracasaron, carecan de metodologas sistemticas.El objetivo primario es presentar mtodos sistemticos para la generalidad de la administracin del cambio en los negocios, desde el comienzo del reposicionamiento hasta el control del cambio posterior a la Reingeniera.El mtodo completo aparece en la figura, y se expone brevemente a continuacin. Comienza con la determinacin de los cambios que ayudarn a alcanzar ventaja competitiva y contina a travs de las diferentes actividades que conducen a cambios reales en los negocios. Sin embargo, el enfoque presentado no es el plan de un proyecto nico; su mejor aplicacin se plantea en trminos de un proceso de negocios permanente, utilizado con la frecuencia necesaria, y que se convertir en un proyecto propiamente dicho cada vez que se proponga un cambio importante.

Analizando los modelos propuestos por Hammer & Champy, Harbour, MacDonald, Brando y Johannson (autores consultados) tenemos que el modelo ideal para la realizacin de un proyecto de Reingeniera es el que se propone a continuacin:

FASE I: Preparacin del proyecto Definicin de los objetivos Definir las necesidades estratgicas del negocio Definir las necesidades del cliente Capacitar al equipo (el personal de la empresa que va a participar en el proyecto) Trazar un mapa global del modelo del negocio / mapeo sub-procesos Discernir limites Aprobacin del comit directivo Definir, por parte del lder, los objetivos del diseo Elaborar el plan del proyecto. Preparar organizaciones para el cambioFASE II: Innovacin Establecer la misin/visin de la empresa Promover la invocacin Diseo futuro Anlisis de los beneficios Hacer la planificacin de la instrumentacin

FASE III: Implantacin Definir la funcin de la tecnologa de informacin Pruebas de implantacin Pruebas piloto Mediciones Trabajo en equipo Educacin y capacitacin del personal ComunicacinFASE IV: Evaluacin Reconocer el cambio Administracin de la empresa en la que se aplicara Reingeniera Administracin del aspecto humano Mantener el cambioTRANSICCION DE LA REINGENIERAEl periodo de transicin entre el estado funcional de una organizacin y el estado de orientacin de los procesos es una tarea ardua y difcil. Un punto muy importante en esta metamorfosis es recordar que existe una estructura durante la aplicacin de la Reingeniera de procesos. Cada ente de dicha estructura juega un papel relevante en la transicin y se requiere de una estrecha coordinacin entre los mismos, durante el proceso de transicin surgirn cambios en las prcticas administrativas, en las tareas, procesos, en los trabajadores, en la agencia y hasta en el ambiente mismo, orientndose Hacia una mejora constante que conlleva al logro de una creciente rentabilidad empresarial.Podramos decir que el sentido de dicho cambio seria: Los objetivos iran de la uniformidad a la flexibilidad Las tareas de simple a lo complejo Los trabajadores de poco capacitados a una alta capacitacin La gerencia supervisora hacia un liderazgo facilitador.

TransicinDE HACIA

ObjetivosUniformidadFlexibilidad

TareaSimpleComplejas

ProcesosFragmentadosSimples

TrabajadoresPoco CapacitadosAltamente Capacitados

Estructura DepartamentalEquipos de Trabajos

GerenciaSupervisoraFacilitador/ Liderazgo

EjeFuncionesProceso

AmbienteEstableCambiante

EnfoqueInternoExterno

CONCLUSIONES

Las organizaciones de finales de siglo XX, que como hemos dicho operan en un ambiente de apertura comercial y de globalizacin de los mercados internacionales, necesitan enfrentar una realidad: renovarse o morir. Este refrn popular no parece ser ms cierto que en los tiempos actuales y por ello los administradores profesionales necesitan estar conscientes de la existencia de esta tcnica, a efecto de que puedan implementarla eficientemente cuando la empresa que consultan o bien que administran lo requiera. Sin embargo, la RP no es necesariamente la solucin; es decir, es necesario antes evaluar si lo que la empresa necesita es realmente la RP, ya que como hemos dicho anteriormente, sta implica cambios radicales y stos, a su vez, comprometen a la empresa a grandes riesgos. As que los administradores deben evaluar qu es lo que la empresa requiere para poder aplicar la tcnica ms adecuada. En la Reingeniera el cambio puede iniciarse para mejorar un solo proceso o un pequeo grupo de procesos relacionados entre s.La Reingeniera de procesos propone formular un plan de accin de manera de lograr un crecimiento sano y sostenido que en definitiva tiene como ultima finalidad tener una institucin modelo en servicio o bienes, una organizacin bien orquestada y rentable que permita a todos los empleados y directores realizar sus funciones y recibir beneficios.La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que desaparece el diseo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo.Los beneficios de los procesos integrados son enormes. Eliminan pases laterales, esto significa acabar con los errores, las demoras y las repeticiones de los que ellos crean. Los procesos integrados reducen tambin los costos de administracin indirecta. El trabajo se desplaza a travs de fronteras organizacionales para mejorar el desempeo global del proceso.Hace frente a las demandas del ambiente contemporneo con procesos de mltiples versiones, que sean claros y sencillos, y que cada versin necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiadaDefinitivamente, el panorama corporativo est cambiando rpidamente, la competencia es cada vez ms global, la tecnologa se desarrolla a gran velocidad y la fuerza laboral est sufriendo un profundo vuelco. Estas presiones estn creando Gerentes deseosos de nuevos enfoques, por lo que una nueva generacin de Gurus Gerenciales recomienda a los Gerente a pensar en trminos radicales, reacondicionamiento de una vez y en profundidad.La Reingeniera surge como una alternativa dirigida a dar respuestas a las exigencias sociales y tecnolgicas, descartando y rehusando la sabidura y el conocimiento tradicional de las industrias en bsqueda de la excelencia; lo que muy bien podra denominarse como superioridad competitiva.Aplicar la Reingeniera en los negocios implica cambio radical en las reas de las empresas, tanto en los sistemas de informacin y en los de evaluacin y recompensas dirigidas al personal, como en la estructura organizativa y sus cargos; creando una visin compartida de la administracin dada la claridad de sus objetivos en la fuerza laboral y la pronta consecucin de los mismos, permitiendo ser responsables y autogestionantes frente a su trabajo, apoyndose en equipos que permitan ejecutar acciones inmediatas y controles ms eficientes que basan la supervisin en la autorregulacin ms que en el control jerrquico. Reingeniera no significa cambiar lo que es, lo que esta, sino crear lo que no es, lo que no est. Es enfrentar el reto de llegada a ser una organizacin diferente, no una organizacin mejorada.Es importante sealar que solo leer acerca de Reingeniera, no nos va a convertir en expertos de la materia, ya que para lograr estos, se necesita internalizar esta filosofa que nos rodea y sentirla como propia

BIBLIOGRAFIA

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