INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITECNICO

“SANTIAGO MARIÑO”

EXTENSION BARINAS

AUTOR:

Daniel Prado

C.I. 19517647

Z1

Barinas, Julio de 2015

TECNICAS

DE LA

REINGENIER

IA

INDICE

Introducción

Just In Time

Gestión de Calidad Total (TQM)

Benchmarking

Outsourcing

Análisis de Valor

Conclusión

Bibliografía

INTRODUCCION

Varias son las técnicas que surgen de las metodologías modernas, algunas

de ellas han surgido independientemente y se suelen acoger a la filosofía de

mejora continua, a nivel gerencial son importantes para el cambio. Por ello se

recomienda la utilización de estas técnicas dentro de un proceso de

reingeniería ya que aumentaría la eficacia.

La Reingeniería de Procesos es una técnica en virtud de la cual se analiza

en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una

empresa con el fin de rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente el

funcionamiento de la organización en su conjunto.

Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se han

organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organización por

procesos permite prestar más atención a la satisfacción del cliente, mediante

una gestión integral eficaz y eficiente: se produce la transición del sistema de

gestión funcional al sistema de gestión por procesos.

Técnicas de la Reingeniería

Just In Time

es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de

origen japonés. También conocido como método Toyota o JIT, permite

aumentar la productividad.

Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido

a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones,

sino sobre pedidos reales. Una definición del objetivo del Justo a Tiempo

sería:

«producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se

necesitan, en el momento en que se necesitan».

La producción JIT es simultáneamente una filosofía y un sistema integrado

de gestión de la producción, que evolucionó lentamente a través de un

proceso de prueba y error a lo largo de un período de más de quince años.

En las fábricas japonesas se estableció un ambiente adecuado para esta

evolución desde el momento en que dio a sus empleados la orden de que

“eliminaran el desperdicio”. El desperdicio puede definirse como:

"cualquier cosa distinta de la cantidad mínima de equipamiento, materiales,

partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para añadir

valor al producto" (Suzaki, 1985).

Para el desarrollo del JIT no hubo ningún plan maestro ni ningún borrador.

Taiichi Ohno, su creador, describe el desarrollo del JIT del siguiente modo:

"...al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas.

A medida que estos se aclaraban, me indicaban la dirección del siguiente

movimiento. Creo que sólo mirando hacia atrás, somos capaces de

entender cómo finalmente las piezas terminaron encajando...".

Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las últimas

décadas. Así, después del éxito de las compañías japonesas durante los

años que siguieron a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de

todo el mundo centraron su atención en una forma de producción que,

hasta ese momento, se había considerado vinculada con las tradiciones

tanto culturales como sociales de Japón y, por tanto, muy difícil de

implantar en industrias no japonesas. Sin embargo más tarde quedó

demostrado que, si bien la puesta en práctica de los principios y técnicas

que sostenían los sistemas de producción JIT requerían un profundo

cambio en la filosofía de producción, no tenían como requisito

imprescindible una forma de sociedad específica.

Tras ser adoptado formalmente por numerosas plantas japonesas en los

años 70, el sistema JIT comenzó a ser implantado en Estados Unidos en

los años 80. En el caso de España, algunas de las experiencias iniciales

de implantación de técnicas de producción JIT mostraron la viabilidad de

estos enfoques en ese país.

La flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores

versátiles y de máquinas multiuso, fue uno de los primeros elementos en

ser ajustado. Mediante el estudio de movimientos y tiempos, Ohno observó

que los ciclos de trabajo de las máquinas y de los operarios que las

manejaban eran muy diferentes. Con frecuencia, el empleado debía

esperar un cierto tiempo mientras la máquina realizaba su función.

Surgió así la idea de que un solo operario podía manejar varias máquinas.

Para facilitar la puesta en práctica, las máquinas se colocaban en paralelo

o en forma de L. Al aumentar paulatinamente el número de máquinas a

cargo de cada empleado, estas se acabaron colocando en forma de U,

donde el principio y el final de la línea están juntos. Al principio todas las

máquinas eran del mismo tipo. Posteriormente, la variedad de la

maquinaria que manejaba cada operario se fue ampliando. Resultó

preciso, por lo tanto, formar y preparar a los trabajadores para realizar

distintos tipos de tareas, y crear al efecto programas de rotación de

puestos específicos. También fue necesario efectuar modificaciones en las

máquinas. Hubo que instalar mecanismos que detuvieran las máquinas

automáticamente una vez que su trabajo hubiera concluido.

Gestión de Calidad Total (TQM)

Es una estrategia de gestión desarrollada en las décadas de 1950 y 1960

por las industrias japonesas, a partir de las prácticas promovidas por el

experto en materia de control de calidad W. Edwards Deming, impulsor en

Japón de los círculos de calidad, también conocidos, en ese país, como

«círculos de Deming», y Joseph Juran. La TQM está orientada a crear

conciencia de calidad en todos los procesos de organización y ha sido

ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la

educación, el gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina «total

porque concierne a la organización de la empresa globalmente

considerada y a las personas que trabajan en ella.

Es la satisfacción del cliente y se aplica tanto al producto como a la

organización. Teniendo como idea final la satisfacción del cliente, la

Calidad Total pretende obtener beneficios para todos los miembros de la

empresa. Por tanto, no sólo se pretende fabricar un producto para

venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las

condiciones de trabajo y en la formación del personal.

El concepto de la calidad total, es una alusión a la mejora continua, con el

objetivo de lograr la calidad óptima en todas las áreas.

Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestión de la calidad,

proporcionó la siguiente definición de Calidad Total: Filosofía, cultura,

estrategia o estilo de gerencia de una empresa, según la cual todas las

personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora

continua de la calidad.

La calidad total, puede entenderse como la satisfacción global aplicada a

la actividad empresarial en todos sus aspectos.

Ayuda a la gestión de un sistema u organización para conseguir el máximo

de eficiencia y flexibilidad en todos sus recursos enfocándolo hacia la

obtención de los objetivos determinados en un plazo corto o medio.

Dentro de este concepto agrupamos términos como satisfacción al cliente

aplicándose tanto a la organización como al propio producto o servicio. Lo

que se pretende es obtener beneficios para todos los miembros dentro de

la organización, por ello no se basa únicamente en la idea de vender un

producto sino en ampliar el abanico de acción, introduciendo aspectos

como la mejora de condiciones de trabajo, formación del personal,

empowerment de empleados…

Este modelo también se basa en una mejora continua por ello apuesta por

una filosofía PDCA consiguiendo optimizar todas las áreas, introduciendo

herramientas que mejoren la calidad total de la empresa, por ello es

frecuente oír hablar de clientes internos y externos, es decir, los primeros

se asocian a aquellos que forman parte de la organización o empresa, y

los segundos son aquellos que no tienen relación alguna con la

organización pero que se abastecen de sus productos, por lo que se busca

una satisfacción global.

TQM establece unos principios básicos para poder implementarla en una

organización como son, calidad es lo primero, cliente como una prioridad,

tratar de tomar decisiones mediante hechos y datos, hacer priorización de

actividades, controlas el origen de la actividad y tener un trato respetuoso

hacia las personas.

Para la implantación de esta herramienta se necesita de otras, pero eso

dependerá del tipo de organización y del momento en el que se

encuentren o hacia donde se quieran dirigir, se podrían diferenciar como

herramientas básicas para la implantación del TQM: PDCA, Kaizen, la

práctica de estandarizar puestos de trabajo y las actividades que se

realizan en los mismos, establecer un cuadro de Hoshin Kanri para fijar

objetivos y planificar estrategias, y métodos que ayuden a ver como se

encuentra la organización en todo momento mediante herramientas de

medición como diagramas de control o histogramas.

BenchmarkingEs un proceso sistemático y continuo cuyo fin es identificar, comparar y

evaluar los mejores productos, servicios y procesos de trabajo con el

propósito de promover una cultura de mejora organizacional.

Sirve para indagar lo que otras organizaciones y empresas han realizado,

ya sea para el aspecto de nueva tecnologías. Esta herramienta es clave en

la reingeniería.

Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos,

servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que

evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito

de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.

Según Casadesús (2005) el Benchmarking “es una técnica para buscar las

mejores practicas que se pueden encontrar fuera o a veces dentro de la

empresa, en relación con los métodos, procesos de cualquier tipo,

productos o servicios, siempre encaminada a la mejora continua y

orientada fundamentalmente a los clientes”. El benchmarking implica

aprender de lo que esta haciendo el otro y entonces adaptar sus propias

practicas según lo aprendido, realizando los cambios necesarios, no se

trata solamente de copiar una buena practica, sino que debe de efectuarse

una adaptación a las circunstancias y características propias.

En economía, toma su acepción para la Regulación: benchmarking es una

herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes)

en la oferta de los mercados monopolísticos, consistente en la

comparación del desempeño de las empresas, a través de la métrica por

variables, indicadores y coeficientes. En la práctica, se utilizan diversos

mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como la publicidad

de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la

utilización de mecanismos que transforman esos resultados comparativos

en premios o castigos sobre los ingresos del empresario.

En 1982, en Rochester, durante una reunión de la Corporación Xerox

donde se trato el aspecto organizacional de esta, con respecto a sus

competidores, se utilizó por primera vez la palabra Benchmarking

Competitivo y cuyo sistema impresionó por la manera en que se recopilo la

información. Allí se conocieron dos facetas del Benchmarking; la primera

era un proceso para entender a los competidores o no competidores,

donde su clave era separar las medidas comunes en funciones similares,

la segunda se enfatizo en los aspectos del proceso, no solamente de la

producción, sino como se diseñaba, fabricaba, comercializaba y

proporcionaba el servicio o producto.

A raíz de esto Xerox continuo perfeccionando el concepto de

Benchmarking Competitivo durante los años 80 y solo a finales de estos se

dio forma a lo que hoy es.

OutsourcingEs el proceso económico empresarial en el que una sociedad mercantil

delega los recursos orientados a cumplir ciertas tareas a una sociedad

externa, empresa de gestión o subcontrata, dedicada a la prestación de

diferentes servicios especializados, por medio de un contrato. Para ello,

estas últimas, pueden contratar sólo al personal, caso en el cual los

recursos los aportará el cliente y (instalaciones, hardware y software), o

contratar tanto el personal como los recursos. Por ejemplo, una compañía

dedicada a las demoliciones puede subcontratar a una empresa dedicada

a la evacuación de residuos para la tarea de deshacerse de los escombros

de las unidades demolidas, o una empresa de transporte de bienes puede

subcontratar a una empresa especializada en la identificación o

empaquetación.

Los términos asociados deslocalización y fronteriza implican la trasferencia

de empleos a otros países, si es que se subcontratan servicios con

empresas extranjeras, o bien estableciendo una base en sitios fuera del

país. La diferencia se encuentra en la relativa proximidad del país en

cuestión (fronteriza) o su lejanía (deslocalización).

Por subcontratación se define la gestión o ejecución permanente de una

función empresarial por un proveedor externo de servicios. La empresa

subcontratante deberá transferir parte del control administrativo y

operacional a la empresa subcontratada, de tal modo que ésta pueda

realizar su trabajo apartada de la relación normal de la empresa

subcontratante y sus clientes. La subcontratación también implica un

considerable grado de intercambio bidireccional de información,

coordinación y confianza.

Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas

organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas

para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro

de ella. La compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus

procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de

agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.

Análisis de ValorEl análisis del valor se puede definir como un método estructurado para

definir (o revisar) un producto, proceso o servicio de tal forma que aseguren

con el mínimo coste todas las funciones que el cliente desea y que está

dispuesto a pagar (y únicamente esas), cumpliendo todas las exigencias

requeridas (y sólo éstas).

El análisis de valor parte de dos opiniones:

La del cliente, que espera una serie de prestaciones, es decir, lo que el

producto o servicio debe cumplir, y lo desglosa en criterios de apreciación,

que es lo que va a percibir.

La del fabricante, que considera las características que el producto o servicio

debe tener para satisfacer las prestaciones que espera el cliente.

Si tenemos en cuenta el punto de vista del fabricante y del cliente, podemos

decir que el análisis del valor aporta una técnica organizada y creativa para

la organización que descubre las funciones que realiza un producto, trata de

armonizarlas con lo que espera el cliente y analiza el coste que corresponde

a cada función. De esta forma, se obtiene un producto o servicio de mayor

valor, optimizando la relación función/coste y eliminando aquellos costes que

no añaden valor al producto.

Los objetivos perseguidos son reducir los costes del producto o servicio y

aumentar la satisfacción del cliente, pudiéndose mejorar el producto además

de disminuir su coste. En el análisis van a ser fundamentales los siguientes

conceptos: El valor de coste, conjunto de todos los costes implicados en un

determinado producto, servicio, proceso...; El valor de cambio, cualidades o

propiedades de un producto o servicio que nos permiten cambiarlo por otra

cosa, generalmente un precio; El valor de estima, características o

prestaciones de un producto o servicio que lo hacen atractivo y deseable, y

finalmente, el valor de uso, propiedades que conlleva su aspecto para su

uso, trabajo o servicio determinado.

Como se elabora:

1. Definición del objeto del análisis y formación del equipo.

2. Recogida de información sobre valor de coste, de cambio, de estima y

de uso.

3. Establecimiento de objetivos de mejora.

4. Análisis de las funciones requeridas.

5. Análisis del grado de satisfacción logrado por las distintas soluciones

de diseño.

6. Análisis del coste de dichas soluciones.

7. Búsqueda de soluciones de diseño alternativo mediante técnicas

creativas.

8. Evaluación de alternativas. Síntesis de las mejores propuestas.

9. Aplicación y seguimiento de las propuestas seleccionadas.

CONCLUSION

Algunos de los beneficios potenciales de utilizar el Outsourcing son la

disminución de los costos, un enfoque más dedicado a actividades

competitivas de la empresa, mayor flexibilidad y rapidez de respuesta así

como el uso de tecnología y materiales de clase mundial. Por otra parte

existen algunas desventajas posibles como son el decline de la innovación

por suplidores, pérdida de control del proceso de producción y una eventual

competencia por parte de los mismos que al conocer el proceso a plenitud

pasan de ser suplidores a competidores.

La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica

de la comparación, sino en la medición del impacto que pueden tener estas

comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un

proceso útil y necesario para llegar a realizar mejoras y cambios.

Tradicionalmente, las empresas medían su desempeño y lo comparaban con

su propio desempeño en el pasado. Esto daba una muy buena indicación de

la mejora que está logrando. Sin embargo, aunque la empresa esté

mejorando, es posible que otras empresas estén mejorando más, por lo que

mejorar con respecto a años anteriores, puede no ser suficiente.

BIBLIOGRAFIA

http://www.degerencia.com/tema/benchmarking

http://www.monografias.com/trabajos10/bench/bench.shtml

https://es.wikipedia.org/wiki/Benchmarking

http://www.aragonempresa.com/paginas/excelencia_herramientas_valor

http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/analisis-del-valor

http://herramientasgerencialesactuales.blogspot.com/2009/07/outsourcing-el-outsourcing-surge-como.html

https://es.wikipedia.org/wiki/Subcontrataci%C3%B3n

http://reingenieriaimpactogerencial.blogspot.com/2010/02/tecnicas-complementarias-la.html