República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior

Instituto Universitario Politécnico

“Santiago Mariño”

Curso: Electiva II (Reingenieria)

Técnicas de la Reingeniería

Tutor: Autor:

 MSc. Ing. Jhoann Zambrano Tsu. Anderson Martínez

CI: 20.774.148

Ciudad Bolívar, Julio del 2015

Introducción

La Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además

ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los

procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva

transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.

Desde otro punto de vista la reingeniería es el rediseño rápido y radical de

los procesos estratégicos de valor agregado y de los sistemas, las políticas y las

estructuras organizaciones que los sustentan para optimizar los flujos del trabajo y

la productividad de una organización. En pocas palabras, es la forma como el

hombre desarrolla técnicas para realizar de manera más fácil, las cosas, a fin de

cualquier persona pueda, siguiendo los mismos procedimientos repetir con los

mismos resultados dicha acción. Reingeniería entonces es, la revisión de esos

procesos, a fin de hacerlos mucho más efectivos.

La reingeniería se basa en un sistema de gestión por procesos, y para lograr

una correcta implementación de los procesos diseñados, que entran en juego las

técnicas de las que se vale la Reingeniería de Procesos para realizar la

reestructuración de la empresa.

Las mencionadas técnicas, que se describen y analizan a continuación, son:

Just In Time (o Justo a Tiempo), Gestión de Calidad Total (o TQM – Total Quality

Management), Benchmarking, Outsourcing (o Tercerización) y Análisis de Valor.

Just In Time (o Justo a Tiempo)

El método justo a tiempo es un sistema de organización de la producción

para las fábricas, su filosofía se traduce en un sistema que tiende a producir justo

lo que se requiere, cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar

recursos del sistema.

El JIT proporciona métodos para la planificación y el control de la producción,

incide en muchos otros aspectos de los sistemas de fabricación, como son, entre

otros, el diseño de producto, los recursos humanos, el sistema de mantenimiento o

la calidad. Justo a Tiempo ó Just in Time fue desarrollado por Toyota inicialmente

para después trasladarse a muchas otras empresas de Japón y del mundo, ha

sido el mayor factor de contribución al impresionante desarrollo de las empresas

japonesas. Esto ha propiciado que las empresas de otras latitudes se interesen

por conocer como es esta técnica.

La primera razón que está detrás de este concepto, es que puede reducir

inventarios, tiempos y costos de producción, así como mejorar la calidad de los

productos y servicios.

La idea básica del Just in Time es producir un artículo justo a tiempo para

que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso

de manufacturas.

Debido a que el inventario es considerado la raíz de muchos problemas en

las operaciones, este debe ser eliminado o reducido al mínimo.

El Justo a Tiempo puede reducir la necesidad de inventarios lo bastante para

reducir las fuentes de incertidumbre o diseñar un sistema más flexible para

enfrentar las necesidades de cambio. De ahí que la orientación del Justo a Tiempo

sea diferente de los sistemas tradicionales.

Para reducir inventarios y producir el artículo correcto en el tiempo exacto,

con la cantidad adecuada, se requiere de información acerca del tiempo y el

volumen de los requerimientos de producción de todas las estaciones de trabajo.

El Justo a Tiempo suministra esta información, no a través de un caro y

sofisticado sistema de cómputo, sino a través del uso de una orientación de “pull”

(orientación de jalar) en lugar de la orientación convencional de “push” (de

empujar).

La orientación “push” comienza con una orden en el centro de trabajo inicial.

Una vez que el trabajo es completado en la primera estación de trabajo, este se

mueve al siguiente centro de trabajo, este proceso continua hasta el final de la

estación de trabajo. Como puede advertirse, el trabajo es disparado al

completarse el trabajo de la estación precedente y no en relación a las

necesidades de la siguiente estación de trabajo.

Por el contrario, en la orientación “pull” o de jalar, las referencias de

producción provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la precedente

estación de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partes

disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientación significa

comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los

componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De

acuerdo a esta orientación una orden es disparada por la necesidad de la

siguiente estación de trabajo y no es un artículo innecesariamente producido.

La orientación “pull” es acompañada por un sistema simple de información

llamado KANBAN que es una tarjeta que es pasada de una subsecuente estación

de trabajo hacia su precedente y esta señala una corrida de producción. Así. La

necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el

empalme ajustado de la etapa de fabricación. Esta reducción ayuda a sacar a la

luz cualquier pérdida de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y

la operación indebida del equipo.

Con el Justo a Tiempo, el ensamblado general de producción dicta el ritmo y

los requerimientos de producción para los procesos precedentes.

No obstante, la programación del ensamble debe ser tan “suave” y repetitiva

como sea posible. Cualquier fluctuación en la mezcla de artículos producidos en el

proceso general, podría crear variaciones en los requerimientos de producción de

las estaciones precedentes. Variaciones grandes en cualquier centro de trabajo,

necesitan indeseables grandes inventarios en proceso o capacidades productivas

que permitan enfrentar los picos de demandas.

Ninguno de estos aspectos es permitido en el “Justo a Tiempo”. Por el

contrario, cada artículo se produce con el mínimo lote de componentes.

Adicionalmente, la mezcla del producto terminado puede ser cambiada

periódicamente, hasta mensualmente para adaptarse a las demandas del

mercado.

Debido a que la incertidumbre ha sido eliminada, el control de calidad es

esencial para el éxito de la instrumentación del “Justo a Tiempo”. Además, ya que

el sistema no funcionará si ocurren fallas frecuentes y largas, crea la ineludible

necesidad de maximizar el tiempo efectivo y minimizar los defectos. A su vez, se

requiere de un programa vigoroso de mantenimiento. La mayoría de las plantas

japonesas operan con sólo dos turnos, lo que permite un mantenimiento completo

durante el tiempo no productivo y tiene como resultado una tasa mucho más baja

de fallas y deterioro de maquinaria que en Estados Unidos.

La presión para eliminar los defectos se hace sentir, no en la programación

del mantenimiento, sino en las relaciones de los fabricantes con los proveedores y

en el trabajo cotidiano en línea. La producción de justo a tiempo no permite una

inspección minuciosa de las partes que arriban. Por ello, los proveedores deben

mantener niveles de calidad altos y consistentes, y los trabajadores deben tener la

autoridad para detener las operaciones si identifican defectos u otros problemas

de producción.

.

Benchmarking

Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos,

servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien

las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el

conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación. En otras palabras

Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia

eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas

compañías y organizaciones que representan la excelencia. El término inglés

benchmark proviene de las palabras bench (banquillo,mesa) y mark (marca,

señal).

La palabra compuesta sin embargo podría traducirse como medida de

calidad. El uso del término provendría de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los

agrimensores (quienes tenían el arte de medir tierras) hacían un corte o marca en

una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensión de tierra.

El corte servía para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego

se apoyaba el instrumento de medición, en consecuencia, todas las mediciones

posteriores estaban hechas con base en la posición y altura de dicha marca.

Principios del benchmarking

1. – Conocer la operación: Deben conocerse y evaluarse los puntos fuertes

y débiles, ya que son el punto de partida para determinar si la operación se está

ejecutando de manera adecuada.

2. Conocer a los líderes de la o a los competidores: Si no se conoce las

fuerzas y debilidades y/o de los competidores, no será posible comparar el

desempeño propio con el de otros ni buscar caminos para superarlos.

3. Incluir sólo lo mejor: Se debe descubrir qué son fuertes los líderes y/o

competidores, así como se causa. Debe aprenderse de sus mejores prácticas,

aplicarlas a las operaciones propias, ya sea copiándolas o modificándolas, para

ajustar al ámbito particular de la organización.

4. Obtener la superioridad: El conocimiento de las fuerzas y debilidades

propias y de los mejores líderes industriales y/o competidores le permite a la

organización mejorar su desempeño y establecer metas objetivas y factibles para

ser los mejor de los mejor.

Aspectos y categorías del benchmarking

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de

las prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitiva dentro de un

mercado cada vez más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de

benchmarking que es importante revisar.

Aspectos

Calidad: Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de

valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro

de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma

en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de

poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad

percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la

satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la competencia.

Productividad: El benchmarking de productividad es la búsqueda de la

excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad

puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los

cuales pueden ser costos o capital.

Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección

del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas,

administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como

un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo

de programas enfocados en el tiempo ha demostrado una habilidad espectacular

para recortar los tiempos de entrega.

Categorías del benchmarking

Benchmarking Interno: En la mayor parte de las grandes empresas con

múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes

unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es

comparar estas operaciones internas.

Benchmarking Competitivo: Los competidores directos de productos son

contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían,

o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva

cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y

desventajas comparativas entre los competidores directos.

Benchmarking Funcional: No es necesario concentrarse únicamente en los

competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar

competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el

benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles.

Benchmarking Genérico: Algunas funciones o procesos en los negocios son

las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el

despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura,

es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la

industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de

revelar la mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y

receptividad por parte del investigador.

Gestión de Calidad Total (o TQM – Total Quality Management)

El concepto de Calidad tiene asociada muchas definiciones dependiendo el

enfoque que se busque resaltar. Uno de los enfoques típicos es definir Calidad

desde la perspectiva del cliente o consumidor final. Básicamente se dice que un

producto o servicio es de calidad se satisface adecuadamente las expectativas de

dicho cliente. En esta definición queda de manifiesto que la calidad es un concepto

relativo y depende de la valoración que tiene una persona por las prestaciones de

un producto o servicio. De esta forma se explica que un mismo producto puede ser

percibido (en términos de calidad) en forma distinta por 2 personas; más aún, una

misma persona dependiendo de la oportunidad, estado de ánimo, etc., puede

estar más o menos conforme con un producto o servicio que este consumiendo.

Conceptos de calidad

Se han expuesto por distintos autores variados conceptos de calidad

expresemos algunos de ellos:

Philip Crosby , “Cumplir con los requisitos”.Edwards Deming. “Grado predecible

de uniformidad y fiabilidad a un bajo costo y que se ajuste a las necesidades del

mercado”.

Joseph Juran. “Idoneidad para el uso, satisfaciendo las necesidades

del cliente”.

ISO 9000:2001. “Grado en el que un conjunto de características inherentes

cumple con los requisitos”.

Al expresar y obtener el concepto de calidad debemos plantear que es un

atributo que define el cliente y que el producto o servicio ofrecido debe cumplir con

los requerimientos de éste, a un precio aceptado igualmente, así como una

entrega en el momento preciso y en la cantidad prevista.

Elementos que caracterizan la Gestión de Calidad Total (TQM)

La Gestión de Calidad Total, que como se expuso anteriormente fue uno de

los factores, que unido a otros también importantes del país asiático mencionado,

lo condujo al gran desarrollo alcanzado, posee un grupo de elementos que la

caracterizan.

Ante todo la aplicación del sistema en función de la calidad es para toda la

organización en su conjunto, donde todas las personas deben sentirse actores y

no espectadores, motivados y con un sentido de pertenencia hacia la misma, así

como con todos los procesos y actividades correctamente interrelacionadas.

La influencia de este sistema debe abarcar las actividades productivas,

técnicas, de servicios y administrativas, o sea, como se expresó la organización en

su conjunto, propiciando un trabajo bien realizado desde la primera vez que se

realice y con la participación y colaboración individual y colectiva de todos los

integrantes.

Con relación al costo de la calidad se han expuesto determinados criterios,

algunos contradictorios, donde incluso se plantea en ciertos casos “que no se

puede regalar calidad” otros “que el costo para mantener la calidad es muy

elevado” y algunos más. Este autor se suma al criterio de los que piensan que si

existe una definición acertada, y por supuesto aceptada por el cliente y la

organización, los resultados no solamente en cuanto a costos, serán positivos

para ambas partes tanto económicamente y en las relaciones las cuales se verán

fortalecidas.

Veamos de manera muy simplificada determinados aspectos que se pueden

considerar que influyen en los costos, cuya atención y solución nos llevarán a

reafirmar lo expresado anteriormente, estos son: desperdicios, piezas o trabajos

defectuosos, donde no sólo se utilizan más materiales y fuerza de trabajo sino

impone tener inventarios más elevados; piezas o servicios con errores que llegan

al cliente, traen gastos adicionales en trámites y/o devoluciones y reposiciones de

las entregas al cliente; planeación de la calidad, inspecciones u otros controles

que generan costos, pero si están bien perfilados y se realizan correctamente, a

largo plazo los resultados serán favorables con disminución o eliminación de

costos adicionales por las consecuencias que traerían su no realización.

Demostrado, que es más costoso la rectificación de errores cometidos que

tratar que no se originen desde la primera vez que se realiza el trabajo.

Los elementos que caracterizan la Gestión de Calidad Total deben

estudiarse con la mayor minuciosidad para la aplicación del sistema ya que todos

son importantes, recordemos algunos de ellos: en función de la calidad debe estar

toda la organización, las personas deben sentirse actores y no espectadores,

motivados y con todos los procesos y actividades interrelacionadas sean

productivas o no.

OUTSOURCING

Para comenzar debemos de entender el significado de la palabra

“Outsourcing” o tercerización, como la actividad o el proceso de asignar una tarea

de poca importancia dentro de la organización a determinada empresa, que se

comprometa a realizarla en un tiempo determinado, siguiendo lo pactado previo

contrato entre las partes.

Este tipo de contratación permite a las empresas que así lo decidan, poder

dedicarse plenamente a las tareas en que realizan con mejor desempeño, dejando

así lo “sencillo” o en lo que no son expertos a terceros. También como mejora en

los costos, reducción de la plantilla laboral, menor responsabilidad por fallos, etc.

A su vez la tercerización, permite a las empresas u organizaciones que lo

adopten, a estar mejor preparadas para los retos futuros, los constantes cambios

en el medio, los ataques de la competencia y sobretodo poder satisfacer la

demanda de sus clientes.

El outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en

las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel

mundial.

Outsourcing o subcontratación se define como “…la contratación de servicios

profesionales externos para satisfacer necesidades empresariales específicas,

entre sus ventajas se encuentran el ahorro en costos y permite concentrarse en

actividades básicas para cumplir metas específicas”. (Leopoldo, 2006)

El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en

las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel

mundial.

También son conocidas como empresas de subcontratación, el outsourcing

es la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que

anteriormente se hacia dentro de una compañía. Es un servicio del exterior que

actúa como una extensión de los negocios  de la misma, pero que se

responsabiliza de su propia administración.

Al inicio de la era post industrial se inició la competencia en los mercados

globales, después de la segunda guerra mundial trataron de concentrar en sí

mismas la mayor cantidad de actividades, para no tener que depender de los

proveedores. Sin embargo, esta estrategia que al principio fuera efectiva,  fue

haciéndose obsoleta con el desarrollo de la tecnología; ya que no podían

mantenerse tan actualizados  y competitivos como lo hacían  las agencias

independientes las cuales se especializaban en un área. A finales de los años 60´s

y a principios de los 70´s este concepto comienza a ganar credibilidad, sobre todo

en las áreas de información tecnológica de las empresas. (Cortez, 2008)

Respecto de los antecedentes en nuestro país, a diferencia de lo que ocurre

en los países desarrollados, el outsourcing apenas empieza a tomar fuerza, pero,

por la misma razón, ofrece muchas posibilidades de hacer negocios para los

empresarios independientes o micro empresas que pueden ofrecer un servicio o

producto a empresas grandes. El outsourcing, es la estrategia de negocios que

permite encargar a un socio externo el desempeño de funciones en una empresa,

inició en México hace más de 40 años cuando las compañías contrataban los

servicios de vigilancia y limpieza de otras empresas; más tarde, los de comedor y

mantenimiento, hasta llegar a áreas de reclutamiento y selección de personal,

relaciones públicas, sistemas de información, mantenimiento de sistemas y

procesamiento de datos, entre muchas otras.

A mediados de los años ochenta una corriente en el outsourcing empezó a

tomar fuerza: la flexibilidad, la cual plantea la opción de contratar servicios

externos para algunos procesos de producción.

En la década de los noventas, la corriente organizacional ha cambiado hacia

la reubicación de recursos y servicios que permitan la maximización y

especialización de los negocios.

Outsourcing es el proceso en el cual una firma identifica una porción de su

proceso de negocio que podría ser desempeñada más eficientemente y/o más

efectivamente por otra corporación, la cual es contratada para desarrollar esa

porción de negocio. Esto libera a la primera organizaciónn para enfocarse en la

parte o función central de su negocio. (Leopoldo, 2006)

Se podría decir que el Outsourcing, es una herramienta que beneficia a los

empleados que son favorecidos por este. Pero no todo es color de rosa para los

recursos humanos. La externalización en su mayoría beneficia a los empresarios,

pues los ayuda a reducir costos, mano de obra, etc. Pero las empresas que

ofrecen sus servicios muchas veces no ven por los beneficios para los empleados.

En la mayoría de los casos que se viven día a día en nuestro país, vemos como

empresas como ManPower® lucran con los empleos, ofreciéndolos pero con

sueldos muy por debajo de la media que deberían de percibir en cualquier

empresa que los contrate y no use el Outsourcing.

Son varios los elementos que han impulsado el proceso del Outsourcing,

muchos de los cuales son desarrollados con técnicas mundiales como: la

Reingeniería de los procesos de negocios, Reestructuración Organizacional,

Benchmarking, que conducen a sociedades más reales, y el proceso de una

administración adelgazada, la cual está siendo fomentada y soportada por normas

y reglamentaciones.

La Reingeniería, es la revisión fundamental y el rediseño radical de los

procesos de negocio para lograr mejoras espectaculares en medidas críticas y

contemporáneas de desempeño como el costo, la calidad el servicio y la velocidad

de los procesos.

Las organizaciones que realmente estén preparadas para regresar al

principio y pensar en la mejor forma de producir, comercializar y distribuir un

producto o un servicio, se verán obligadas a preguntarse cuales son las mejores

formas de hacerlo, y al mismo tiempo si realmente necesitan tener todos los

procesos dentro de su compañía.

La Reingeniería ofrece a las compañías la oportunidad de considerar el

Outsourcing como una de las herramientas que pueden utilizar en el nuevo

proceso. Los principios son acertados y sólidos, pero aún son pocos los proyectos

de Reingeniería que resultan espectacularmente exitosos, debido a la resistencia

interna en las organizaciones a ese cambio potencialmente enorme y de lenta

asimilación. Por lo tanto, el Outsourcing puede ser una ruta más fácil que la

“Reingeniería interna”. De hecho, los proveedores de Outsource con frecuencia

lograran sus beneficios a través de la Reingeniería de procesos para hacerlo más

eficiente una vez que obtienen el contrato.

El desarrollo del Outsourcing es el resultado inevitable de muchas presiones,

nuevas y mayores, sobre la industria y sobre todos los recursos de un mundo en

donde ya no se pueden permitir las exigencias reguladoras internas, ni múltiples

niveles gerenciales. El proceso está siendo impulsado tanto por la demanda, al

buscar la gerencia mejores formas de hacer el trabajo rutinario y asumir cada día

más las cargas de trabajo de sus clientes

Análisis de Valor

El método nace en Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial y fue

formalizado por el americano Lawrence D. Miles en las décadas de los cincuenta y

sesenta. Fue en un principio creada para su aplicación en la General Electric y

rápidamente fue adoptada y adaptada por algunas empresas Japonesas, para

luego volver como metodología de interés para las empresas de occidente.

En la actualidad sigue siendo un método al cual se recurre frecuentemente,

pues supone fuertes incrementos en la competitividad organizacional basándose

en las innovaciones en cuanto al producto en si mismo y a los procesos

organizacionales.

Consiste en alinear esfuerzos de los distintos sectores de la organización con

la finalidad de diseñar nuevos productos o procesos, o mejorar los ya existentes.

Los beneficios alcanzados se ven reflejados, generalmente, en una drástica

reducción de costos y/o en un incremento en la calidad del producto o proceso.

Se debe plantear cual es la función que debe cumplir el producto, servicio o

proceso. Al inicio, lo único que tienen los analistas para desarrollar o rediseñar un

producto, servicio o proceso es la función que debe cumplir. A partir de este

momento comienza a desarrollarse el pensamiento creativo estructurado que es la

principal característica práctica de este modelo analítico de desarrollo.

Es una técnica que no acepta el producto y sus partes como han sido

propuestos, sino que concentra su esfuerzo en definir primeramente la función del

mismo y rediseñarlo si es necesario, para satisfacerla a menor costo y con mayor

valor. Se basa en tres conceptos principales, a partir de los cuales se construye el

resto del proceso. Estos conceptos son los de necesidad, función y valor.

El principal objetivo del método es maximizar el valor, pero existen además

otros posibles objetivos que complementan y aportan a la consecución del objetivo

principal.

Entre los posibles objetivos buscados en esta práctica se encuentran:

- Mejorar los productos y procesos

- Desarrollar proyectos

- Renovar y crear productos y procesos

- Eliminar trabas en los procesos

- Crear un ambiente de colaboración entre los distintos sectores de la

organización

- Buscar el desarrollo de un pensamiento creativo sistemático tanto en los

diseñadores como en el resto de participantes del proceso.

La utilización de esta técnica puede asociarse a un proceso de Reingeniería

Organizacional en los siguientes puntos:

- Permite realizar una reducción de los costos de un producto sin reducir la

calidad del mismo.

- El análisis sistemático de las funciones del producto permite, en la mayoría

de los casos, no sólo la reducción de costos mencionada, sino además

mejorar el producto potenciando las funciones que más valora el cliente, así

como reducir reclamos.

- El Análisis de Valor es un instrumento de innovación, al igual que la

Reingeniería, que obliga a encontrar respuestas técnicas u organizativas a

problemas que de otro modo nunca se hubieran planteado en la empresa.

- Permite una mayor integración profesional y humana de los distintos

departamentos de la empresa, circunstancia siempre conveniente y que

trasciende los propósitos de cada proyecto concreto en el que se aplica el

método.

El Análisis de Valor, como herramienta de la Reingeniería de Procesos y de

los Sistemas de Mejora Continua, es una técnica muy poderosa que posee efectos

directos una vez aplicada. A través del Análisis de Valor se puede obtener una

racionalización de los costos al mismo tiempo que se busca la mejora de la

calidad.

Como tiene sus bases en la relación con los clientes, traslada la voz de estos

al producto que desarrolla la compañía, siendo el fin último la satisfacción de las

necesidades de los usuarios finales y no el producto en sí mismo.

Conclusión

La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja

competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se

tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas

organizaciones llegará a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los

negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología

más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se preparen a sí

mismos para cambiar.

Una vez analizadas todas las herramientas que forman el conjunto de

Técnicas de las que se puede valer la Reingeniería de Procesos, puede

observarse fácilmente que las mismas comparten puntos en común e, incluso,

usando metodologías similares.

Lo mencionado demuestra que a la hora de iniciar el largo y difícil camino de

armar una organización de cero, la utilización de una sola técnica no servirá para

llevar a cabo la reestructuración o definición de procesos deseada. Es solamente

mediante la interrelación de varias o todas las herramientas estudiadas que la

gerencia y los especialistas encomendados con la tarea de trasformación pueden

realmente realizar un proceso de Reingeniería como tal.

Asimismo, una notoria característica de la mayoría de estas técnicas es que

son adaptables a todo tipo de contextos y ambientes, ya sea en rubros industriales

o de servicios y/o en mercados con características disimiles.

Se destaca también que en todas las herramientas analizadas se pone el

énfasis en satisfacer los deseos y demandas de los clientes, tanto existentes como

potenciales, tomando como socios a proveedores e integrantes de la empresa

misma. Bajo esta visión, los proveedores pasan a ser parte clave de la ecuación,

ya que comparten los objetivos últimos de la empresa (satisfacción de usuarios

finales, optimización de estructuras de costos y mejora de la calidad) mediante la

unión de esfuerzos o directamente a través de la toma de funciones y tareas que

la empresa delega en estos.

Sin embargo, es de notarse, y conlleva una suma relevancia, que sin la

apropiada visión de los objetivos organizacionales por parte de la gerencia y su

correspondiente apoyo a los especialistas encargados de llevar el proceso de

Reingeniería adelante, ninguna metodología tendrá éxito, por más eficiente que

aparezca en la teoría de los libros.

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