UNIVERSIDAD

FACULTAD DE CIENCIA HUMANAS

PROGRAMA DE: PSICOLOGIA

INTRODUCCION A LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONALREINGENIERIA

PROFESOR:OLGA CALDERIN

PRESENTADO POR:AURA RETAMOZOELMIS ROLDAN ISIDORA JIMENEZ}CLAUDIA VILLADEISY CAMARGOJUAN CARLOS HERRERA

VII SEMBARRANQUILLA- 2015

INTRODUCCIN

El proceso de Reingeniera, es aplicada en la actualidad en las empresas, pero independientemente del trmino de que se le asigne, modernizacin, transformacin y reestructuracin; el objetivo perseguido al aplicarla es el mismo, aumentar la capacidad para competir en el mercado, mediante la reduccin de costos, ya sea en la produccin de bienes o prestacin de servicios, los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto perodo de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtencin de ventajas competitivas. As pues buscamos en este trabajo realizar un viaje a travs de la teora de la reingeniera sus diferentes autores que implica sus caractersticas, porque planearla y llevarla a cabo, cul es su metodologa y las diferentes etapas por las que pasa y as determinar cul es el beneficio de la de implementacin de la reingeniera en una empresa lo cual nos ayuda al desarrollo de nuestra carrera como psiclogos desde una disciplina organizacin y desde una perspectiva personal llevar estas teoras a un desarrollo personal

REINGENIERA

TEORA DE LA REINGENIERA El Repensamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para alcanzar mejoramientos dramticos en medidas crticas y contemporneas de desempeo como costo, calidad, servicio y rapidez (Hammer & Chapym, 1994)La esencia del concepto era dejar de pensar en las funciones tradicionales, y enfocarse en los procesos que agregaban valor al cliente, reduciendo costos, aumentando la velocidad de ejecucin y mejorando la calidad de prestacin. la reingeniera debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y concentrarse en cmo debe ser.

MICHAEL HAMMER Es el originador y principal expositor delconceptode reingeniera, y fundador del correspondientemovimiento. Escribi un trascendental estudio que apareci en Harvard Business Review con el ttulo "Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate". Es presidente de Hammer and Company, firma deeducacinadministrativa yconsultora. Fue nombrado por Business Week como uno de los cuatro maestros sobresalientes enadministracinen los aos 90. En fin, es considerado el pionero del movimiento que conocemos como reingeniera.

JAMES CHAMPY Es el responsable de dar difusin global al concepto, al publicar en su libro los resultados sorprendentes de empresas que haban reorganizado sus negocios durante los aos 80 siguiendo estos principios. El libro en cuestin, publicado en 1993, esReingeniera de empresas: un manifiesto para la revolucin de los negocioso simplementeReingeniera, en el que proponan tcnicas para repensar los procesos de las empresas y realizar un rediseo radical, para lograr un salto hacia desempeos extraordinarios. DEFINICIN

Es un mtodo mediante el cual se hace una revisin fundamental y se redisea los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnologa y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.ste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en trminos de proceso clave para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento.

Significa hacer una nueva ingeniera de la estructura organizacional. Representa una reconstruccin y no sencillamente una reforma total o parcial de la empresa. No se trata de hacer reparaciones rpidas o cambios cosmticos en la ingeniera actual, pero s de hacer un diseo organizacional totalmente nuevo y diferente. Se basa en los procesos empresariales y considera que ellos son los que deben fundamentar el formato organizacional. La reingeniera requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente.

LA REINGENIERIA CONSITE EN:

Constituir una recreacin y reconfiguracin de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical l o los sistemas de la compaa a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto perodo de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtencin de ventajas competitivas; es decir hace que las empresas se vuelvan ms competitivas. (Hammer & Chapym, 1994)

HISTORIA

La primera fase de Reingeniera nace en la dcada de los aos 80, cuando varias empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseo de sus procesos. Era la poca en que emerga este enfoque y su aplicacin se circunscriba a unas cuantas corporaciones norteamericanas. Sin embargo, la reingeniera empieza a adquirir un papel relevante en Estados Unidos a principios de la dcada de los 90, a raz de los estudios llevados a cabo por Michael Hammer y James Champy, quienes son considerados los padres de esta metodologa y principales expositores de la misma.Sus ideas bsicas sugieren una revisin fundamental de los procesos de negocios para alcanzar mejoras espectaculares en costes, calidad, servicio y rapidez. No se trata slo de dictar principios y tcnicas a seguir de una manera estricta, sino que se ofrece a las organizaciones el camino para crecer y superar barreras, constituyendo sin lugar a dudas un instrumento clave para el desarrollo econmico y el ordenamiento de los distintos sectores.

Esta nueva teora administrativa aparece en un momento de crisis generalizada en las organizaciones empresariales y de enormes cambios. La globalizacin de la economa, el avance de la tecnologa y las agresivas formas de competencia internacional, crearon un clima de tensin e incertidumbre que exiga la modificacin de los esquemas tradicionales de trabajo y la creacin de nuevas alternativas. Entonces surge la reingeniera, entre otras propuestas, para hacer un llamado a la creatividad, a romper con las rutinas de los procesos organizacionales y a pensar con atrevimiento en lo que nunca se haba hecho antes. Es necesario, dice la teora, correr riesgos y desafiar las tradiciones; lo que significa redisear el proceso en forma radical en lugar de tratar de arreglar las partes. , las perspectivas de la reingeniera pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitir aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el propsito de hacerlos ms efectivos.

COMO NACIO LA REINGENIERIA

Muchas empresas se vieron obligadas ante las nuevas caractersticas del entorno a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafos de un mercado altamente competitivo las formas tradicionales de dividir el trabajo de estructurar las organizaciones por funciones de buscar la especializacin no era suficiente para dar grandes saltos en un entorno globalizado por lo que produce o comercializa el factor ms importante el cliente. El cambio de transformacin de un fenmeno espontaneo a algo permanece la competencia cola apertura de mercados pasa de un mbito nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos niveles de calidad servicios expeditos grandes reducciones de costos y altos niveles de productividad.

PORQUE HACER REINGENIERA?

A nivel mundial, los negocios y la forma en que se hacen, evolucionan continuamente, obligando a las empresas y/o a las organizaciones a generar avances internos significativos, es decir a innovar en sus procesos para incrementar el rendimiento laboral y as generar mayor productividad. Pero no por esto se est diciendo que los procesos, los empleados o las maquinarias sean malos, lo que sucede es que no tienen la misma validez, porque ya no impactan el mercado de la misma manera en que lo haca en aos anteriores.

Hammer y Champy afirman que existen tres fuerzas las que estn impulsando a las compaas a realizar cambios para obtener el bienestar de la organizacin dentro del mercado empresarial.

Consumidores: Anteriormente los proveedores tenan pocos competidores y estos ofrecan productos y servicios muy parecidos por lo que los consumidores no se sentan insatisfechos por lo que adquiran, a partir de los 80s; la fuerza dominante del vendedor sobre el consumidor ha cambiado notablemente, en la actualidad los consumidores tienen de alguna manera el poder pues son quienes les dicen a los proveedores qu es lo que quieren, cundo lo quieren, y cuanto pagaran.

Competencia: Anteriormente, la compaa, empresa u organizacin que lograba salir al mercado con un bien o un servicio con un buen precio realizaba una venta, ahora no solo existe mayor competencia en el mercado sino que hay una gran variedad de acuerdo; al precio, a la calidad, a la cantidad, a la innovacin en el producto o servicio, al servicio previo, durante y posterior a laventa, Adicional a esto se debe tener en cuenta que la tecnologa ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, entre estos estn los portales de internet , las redes sociales, las pginas web de las organizaciones; que ofrecen al consumidor formas ms sencillas de adquirir los productos.

Cambio: El cambio busca que la organizacin o la empresa sean ms efectivas al momento de competir en el mercado en lo que se refiere a crear productos, fabricarlos, distribuirlos y servir a los clientes. Lo mismo ser de aplicacin para la prestacin de servicios, el ritmo de cambio se ha visto acelerado, y permanece constante con lo que la vida comercial de muchos productos se ha reducido y hace impredecible limitar los tiempos de desarrollo para mantener niveles de competitividad aceptables.

QU IMPLICA HACER REINGENIERA?

Un cambio radical en la forma de concebir las organizaciones, ya que stas dejan de observarse como funciones, divisiones, tareas o productos, para ser visualizadas en trminos de procesos.

Analizar si los procesos que se estn llevando acabo son los adecuados para competir en el mercado actual.

Empezar de nuevo. El xito de la empresa no se basa en mejorar lo existente sino en olvidar cmo se hacan las cosas y disearlas de nuevo.

CUNDO SE NECESITA HACER REINGENIERA?

M. Hammer y J. Champy sostienen que las empresas pueden encontrarse en tres situaciones diferentes en las que puede aplicarse la reingeniera de procesos: . En aquellas empresas que se encuentran en graves dificultades y no tienen ms remedio que asumir el riesgo de una reingeniera porque sus costos son sumamente elevados, sus servicios altamente defectuosos y deficientes,conescasa tecnologa y baja capacidad de competencia. En empresas que todava no se encuentran con ningn problema de importancia, pero tienen la capacidad de detectar cambios importantes que la hacen necesaria como demandas cambiantes, cambios econmicos drsticos.

En empresas que se encuentran en ptimas condiciones y emprenden la reingeniera como una oportunidad de ampliar su ventaja ante los competidores y aumentar susbarreras de entrada frente a la competencia.

LAS CARACTERSTICAS DEL PROCESO DE REINGENIERA. Unificacin de tareas:Se da pie a la unificacin de varias tareas en un equipo y como consecuencia se logra una reduccin de plazos, al eliminarse supervisiones, a la vez que se mejora la calidad, al evitarse errores.

Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones:Son los propios trabajadores los que toman las decisiones y asumen las responsabilidades relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida contribuye a que cada empleado se convierta a su vez en su propio jefe.

Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos:Con el protagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda compaa, una vez introducida la BPR, las cosas se van a empezar a realizar en el orden en que se beneficie a los procesos, olvidndonos del orden seguido tradicionalmente.

Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto: Con ello se pretende dar fin a la estandarizacin y conseguir una mayor adaptacin de dicho producto a las necesidades y gustos del cliente. Ofrecer un producto de valor real para el cliente. Reduccin de las comprobaciones y controles (se flexibiliza la estructura organizativa):Se trata de establecer un plan de evaluacin y control que contemple solamente los controles que tienen sentido econmico.

Papel protagonista del responsable del proceso: En su figura recae la funcin de ejercer como nico punto de contacto, lo cual permite un trato ms eficiente.

Operaciones hbridas: Las operaciones en todo proceso de Reingeniera de Procesos gozan de una naturaleza dual.

INSTRUMENTOS Y TECNICAS DE LA REINGENIERIA

Visualizacin de los procesos.Se prevn las tareas elementales de cada proceso, los costes que este engendra, as como los plazos de cada fase. Investigacin operativaLa IO utiliza tcnicas sistemticas de investigacin en cinco pasos bsicos: identificacin del problema, seleccin de la estrategia de solucin, prueba de la estrategia y evaluacin difusin de los resultados y, finalmente, la utilizacin de los resultados.

Gestin del cambio.Un programa de Reingeniera de Procesos, es muy importante tener en cuenta el factor humano, y por tanto la gestin del cambio organizativo.

BenchmarkingConsiste en el intento de superar a los competidores tomando como referencia a los lderes del sector. Se trata de analizar los puntos fuertes y dbiles de los productos lderes en el mercado, con el fin de obtener la mayor informacin posible de los procesos operativos en las organizaciones responsables de dichos productos.

Infotecnologa La tecnologa de la informacin es uno de los principales motores de la ingeniera de procesos. La infotecnologia es el empleo adecuado de la tecnologa para difundir y dar a conocer el producto o servicio.

METODOLOGA RPIDA REINGENIERA La metodologa se basa en 5 etapas que permiten resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratgicos de valor agregado. Etapa 1 Preparacin Definir las metas y los objetivos de la reingeniera y los vnculos entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la organizacin. Etapa 2 Identificacin El propsito es el desarrollo de un modelo orientado al cliente.. Adems requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos. Etapa 3 Visin El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. Describir las caractersticas primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora.

Etapa 4 Solucin En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional de la empresa. La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3).Etapa 5. Transformacin El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el diseo de la etapa 4.EXPECTATIVAS DE LA REINGENIERA

La reingeniera exitosa se da de manera progresiva a travs del tiempo. Cada desarrollo progresivo requiere informacin de apoyo, que debe reunirse por separado cuando no existe una gua bsica de posicionamiento. Promover la reingeniera y controlar las expectativas son actividades similares a la de comercializar un nuevo producto.Los equipos de cambio deben comprender las expectativas bsicas del cliente potencial, luego crear estrategias aceptables y, posteriormente, vender el resultado, sta no es una venta nica, todo debe venderse sobre una base de continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniera, con facilidad la gente pierde de vista los objetivos.

Algunos beneficios de la reingeniera sern tangibles, otros no. Reducir la cantidad de movimientos que hace un trabajador en la lnea de trabajo de Toyota, no puede tomarse solamente como cunto dinero puede ahorrar, sino en la comodidad con la que el trabajador realizar su labor, y la consecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar durante ms aos, pero esto no resulta del todo tangible para los gerentes. Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios pueden dividirse en dos categoras: los que pueden cuantificarse (como la reduccin de desechos o tiempo) y los que no. Sin embargo, los beneficios intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo. Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendr partes tangibles y partes intangibles, de manera similar mejorar la confiabilidad del producto y, adems, aumentar el buen nombre de la compaa y la lealtad del cliente.

PARTICIPANTES EN LA REINGENIERIA Lder: Que autorice y motive el cambio. Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propsitos a lograr, as como los avances logrados. Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento.

Dueo del proceso: Que conozca todos los detalles y sea responsable de estos. Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades

Equipo de reingeniera: Diagnostica el proceso, lo redisean e implementan el nuevo proceso. Cuerpo formulador depolticas, compuesto de altos administradores que desarrollan laestrategiaglobal de la organizacin y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueos de proceso. Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van ms all de los procesos yproyectosen particular.

Comit de direccin: Formado por gerentes, desarrolla las estrategias para la reingeniera Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograrsinergiaentre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administracin directa coordinando todas las actividades de reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos de proceso y equipos de reingeniera

TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEAR LOS PROCESOS Ocurren dos tipos de cambios al redisear los procesos1. CAMBIAN LAS UNIDADES DE TRABAJO:De departamentos funcionales a equipos de proceso.Lo que se hace es volver a reunir a ungrupode trabajadores que haban sido separados, (utilizando sus fortalezas de manera individual para la organizacin) luego se unen con el objetivo de finalizar un proceso para la organizacin. Cuando se vuelven a juntar se llaman Equipos De Proceso

2. LOS OFICIOS CAMBIAN: De tareas simples a trabajo multidimensional. El equipo de proceso es responsable colectivamente de los resultados en las tareas, aun cuando el trabajo de cada uno es individual el trabajo es evaluado en equipo y es necesario que el rendimiento sea total, no solo de una pequea parte del grupo. Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la lnea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algn conocimiento bsico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Adems todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciacin del proceso en forma global. La reingeniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificacin, la espera, la conciliacin, el control y el seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentacin de un proceso- se eliminan con la reingeniera, lo cual significa que la gente destinar ms tiempo a hacer su trabajo real.

CLASIFICACIONPor el alcance en la organizacin: Empresariales. Es todo aquel proceso que en su ejecucin involucra a varias unidades organizativas de la entidad. Funcionales. En s mismo o como descomposicin de un proceso empresarial, se desarrolla o tiene su inicio y fin dentro de una sola rea organizativa. Unitarios: Es una actividad elemental realizada en un nivel de la organizacin inferior a la funcional.Por el impacto sobre el cliente final: Claves, bsicos o fundamentales: Son los que expresan el objeto social y la razn de ser de la organizacin. Son los que identifican y distinguen a la entidad. Ataen a varias reas de la empresa y tienen impacto directo en el cliente externo creando valor para este. Son aquellos que directamente contribuyen a realizar el producto o brindar el servicio. A partir de ellos el cliente percibe y valora la calidad de lo ofertado. Soporte o apoyo: Son los encargados de proveer a la organizacin de todos los recursos (materiales, humanaos y financieros) y crear las condiciones para garantizar el exitoso desempeo de los procesos claves, bsicos o fundamntales de la entidad. Procesos crticos: Son aquellos procesos que siendo relevantes para la organizacin, es decir, claves, muestran un pobre desempeo con relacin a la calidad con que se brindan a los clientes.

CAMPOS EN LA APLICACIN DE LA REINGENIERIA La reingeniera es aplicable a nivel operativo pero no a nivel estratgico y tctico del negocio. Puede mostrarle a una compaa como hacer las cosas, pero solo en una forma muy limitada como debe hacer las cosas. No identifica los mercados en que debe estar la compaa, ni los productos que debe desarrollar, pero si puede darle a la compaa procesos eficaces para tomar tales decisiones.

CONSIDERACIONES: Una compaa que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informtica y otras tecnologas no se puede redisear. El error fundamental que muchas compaas cometen al pensar en tecnologa es verla a travs del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: Cmo podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo?Por el contrario, debieran preguntarse: Cmo podemos aprovechar la tecnologa para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniera, a diferencia de la automatizacin, es innovacin. Es explorar las ms nuevas capacidades de la tecnologa para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos ms difciles de la reingeniera es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnologa en lugar de las familiares

CASOMACDONALD`S Una de las compaas que aplico con mayor xito la reingeniera en los procesos de negocios fue McDonalds ; quien despus de tener aproximadamente unos 45 platos para ofrecer los redujo a 10, facilitando la estandarizacin del servicio ; cosa que es muy difcil en una empresa prestadora de servicios.AVIANCA Era una empresa de tradicin colombiana, con una solvencia econmica impecable, para sus dueos el grupo santo domingo fue en un tiempo su unidad estratgica de negocio ms importante de su grupo. Pero en el 2004 estaba prcticamente en la quiebra llevaba meses muy malos el servicio decay mucho fue perdiendo a sus clientes debido a que los vuelos siempre salan retrasados la atencin era muy deficiente y su portafolio de servicio haba cambiado drsticamente haban cancelado rutas de viajes en fin nadie crea en Avianca y al parecer estaba destinada al cierre.

Solo el empresario brasileo Germn Efromovich fue quien se le midi a rescatar esta compaa comprndosela al grupo santo domingo por valor de $ 65.000.000 de dlares en el 2004 desde ese momento este empresario empez a hacerle grandes cambios a la aerolnea con el propsito de sacarla de la quiebra en la cual se encontraba.Efromovich entre los cambios que realizo fue mejorar los aviones invirtindoles silletera, ampliar su portafolio de servicio sacando nuevas rutas y realizndole modificaciones positivas a las ya existentes, comprando nueva flota de aviones, realizando una reestructura tarifaria y sobre todo mejorando el servicio prestado al cliente un ejemplo claro de esto es la puntualidad de los vuelos tanto en la llegada como en la salida adems de la posiblemente llevar a la bolsa el 40% de sus acciones.Este empresario saco Avianca del oscuro tnel donde se encontraba en el 2006 Avianca no era ni sombra de lo que era en el 2004 y ya se encontraba consolidada nuevamente y tena solvencia econmica.Analizando este caso ponemos deducir que lo que le sucedi a avianca luego de ser comprada fue una reingeniera debido a que inmediatamente fue comprada esta sufri una seria de cambios radicales en todos sus procesos tuvo una reestructuracin organizacional total, con el propsito de sacarla de la quiebra en la cual se encontraba y llevarla a la liquidez en la cual se encuentra actualmente.

Referencias

Hammer, M., & Chapym, J. (2005). Reingenieria. Norma .Llanova Galvan, Melchor. Porque fracasan con frecuencia los esfuerzos de reingeniera. VSeminariosobre tendencias informticas delsector pblico. INAP. 1995.

Nieto Irigoyen, Ricardo. Reingeniera de procesos con enfoque en elbenchmarking. V Seminario sobre tendencias informticas del sector pblico. INAP. 1995. Tomado de http://teoriasldj.blogspot.com/2012/05/teoria-de-la-reingenieria.html.

https://www.google.com.co/webhp?source=search_app&gfe_rd=cr&ei=14MiVYqcBsa3mQGxj4HQAQ&gws_rd=ssl#q=ejemplos+de+reingenieria+en+colombia

http://fccea.unicauca.edu.co/old/reingenieria.htmhttp://www.bpmcg.mx/Que-es-la-Reingenieria-Empresarialhttp://www.monografias.com/trabajos28/reingenieria/reingenieria.shtml