Refiere la casustica que en 1999 se celebr una competencia de remo entre Suiza y el Per. Los remeros suizos se destacaron desde el comienzo. Llegaron a la meta UNA HORA antes que el equipo peruano.

De regreso en el Per, el Comit Ejecutivo se reuni para analizar las causas de tan desconcertante e imprevisto resultado. Las conclusiones fueron:

1) En el equipo suizo haba un jefe de equipo y diez remeros.2) En el equipo peruano haba un remero y diez jefes de equipo.

La decisin pas a la esfera de la planificacin estratgica, con una restructuracin que calara en lo ms profundo de la delegacin.Fuente: Revista Master, Marzo 2004Reingeniera a la Peruana (1)

En el 2000, producida la largada de la nueva competencia, el equipo suizo volvi a adelantarse desde el comienzo. Esta vez el equipo peruano arrib a la meta DOS HORAS ms tarde. El nuevo anlisis del Comit Ejecutivo arroj los siguientes resultados.

1) En el equipo suizo haba un jefe de equipo y diez remeros.2) En el equipo peruano, luego de los cambios introducidos por la Gerencia de Planeamiento Estratgico la composicin era la siguiente: un jefe de equipo, dos asistentes del jefe de equipo, sietes jefes de seccin, un remero.

La conclusin del Comit fue unnime y lapidaria: El remero es un incompetente.Fuente: Revista Master, Marzo 2004Reingeniera a la Peruana (2)

En el 2001, se le present una nueva oportunidad al equipo peruano. La Gerencia de Nuevas Tecnologas y Negocios haba puesto en marcha un plan destinado a mejorar la productividad, para lo que introdujo novedosas modificaciones en la organizacin que generaran, sin lugar a dudas, incrementos sustanciales de efectividad, eficiencia y eficacia.

Seran la llave del xito, el broche de oro de un trabajo que humillara al mismsimo Peter Drucker. El resultado fue catastrfico. El equipo peruano llego TRES HORAS ms tarde que el suizo. Las conclusiones revelaron datos escalofriantes:Fuente: Revista Master, Marzo 2004Reingeniera a la Peruana (3a)

Para desconcertar, el equipo suizo opt por la alineacin tradicional: un jefe de equipo y diez remeros.El equipo peruano utiliz una novedosa formacin vanguardista, integrada por: un jefe de equipo, dos auditores de calidad total, un asesor de empowerment, un supervisor de dowsizing, un analista de procedimientos, un tecnlogo, un controller, un jefe de seccin, un apuntador de tiempos y un remero.Fuente: Revista Master, Marzo 2004Reingeniera a la Peruana (3b)

Luego de varios das de agotadoras reuniones y profundo anlisis, el Comit decidi castigar al remero quitndole todos los bonos e incentivos por el fracaso alcanzado.

En la reunin de cierre el Comit, junto con los accionistas representativos, concluyeron:

Recurrirermos a la contratacin de un nuevo remero, pero a travs de un contrato de outsourcing, con el objeto de no tener que lidiar con el sindicato y no estar atados a convenios laborales anquilosados que sin duda degradn la eficiencia y productividad de los recursos.Fuente: Revista Master, Marzo 2004Reingeniera a la Peruana (3c)

De la anterior historia se desprenden cuatro moralejas:No hay justicia en los juegos olmpicos.Existen suizos con mucha suerte.Los peruanos usaron anablicos.El remero era reactivo en lugar de proactivo. Era flojo y no se apega a la misin, visin, objetivos, estrategias y tcticas del sistema y, por si fuera poco, no supo trabajar en equipo.Fuente: Revista Master, Marzo 2004NOTA: Cualquier semejanza con la realidad es pura coincidencia.Reingeniera a la Peruana (FIN)

Sucede esto en el Per?Fuente: WEB

Sucede esto en una Organizacin?Fuente: WEB