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5/16/2018 Gerencia Estrategica Modelos Gerenciales 1234739219514115 3 (1) - slidepdf.com

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GERENCIA ESTRATÉGICA

-MODELOS GERENCIALES-

GUILLERMO VILLACRÉS CÁRDENAS


http://slidepdf.com/reader/full/gerencia-estrategica-modelos-gerenciales-1234739219514115-3-1 2/9008 de abril de 2012GERENCIA ESTRATÉGICAGuillermo Villacrés Cárdenas 2

CALIDAD TOTAL Modelo estratégico de origen Japonés, el

cual promueve una gestión

organizacional integral basada en lasatisfacción del cliente, a partir de lacreación de una cultura, una actitud, unconsenso y un ambiente laboral en el que

hombre y empresa construyen su propiodesarrollo.



Principios Reguladores Ciclo Deming de la Calidad

Investigación, Diseño y Producción

Estrategia, Proceso y Transformación

I - E

P - T

D - P



Principios Reguladores Conocimiento de las expectativas y

demandas del cliente en producto,

servicio, postventa y recompra. Participación de todos los trabajadores. Programa de Formación en Calidad.

Creación de Círculos de Calidad. Definición de métodos de medición.



Operación Creación de una filosofía, de una cultura

y una vivencia de la calidad. Hacerlo bien desde la primera vez. Promover cero defectos y cero

desperdicio. Establecer estándares en producto,

servicio y procesos. Definir momentos para el aseguramiento

y la certificación.



KAIZEN Modelo administrativo que involucra las

actividades de Planear, Hacer, Revisar y Actuar en todos los procesos de la vidaindividual y organizacional. Implicamantenimiento, mejoramiento continuo e

innovación dentro de los lineamientos dela Calidad Total.



Principios Reguladores Calidad Total de implantación gradual y

progresiva. Desarrollo y mantenimiento de una

cultura de mejoramiento continuo. Proceso de mejoramiento gradual en la

gente, en el trabajo y en la tecnología. Formación integral a todos los miembros

de la organización



Operación Establecer interdependencia entre la alta

administración, la gerencia media y labase, en actividades de mantenimiento,

mejoramiento e innovación. Promover calidad de vida. Promover círculos de calidad o de

participación. Crear sistema de sugerencias con

premios y reconocimiento Aplicar Kamban.



JUSTO A TIEMPO Filosofía industrial de carácter

operacional cuyo sistema de producciónimplica la eliminación de todo lo queimplique desperdicio, desde elaprovisionamiento o acopio y las

compras, hasta la distribución al cliente oconsumidor final .



Principios Reguladores Eliminación del desperdicio en tiempo y

en producción. Hacer las cosas bien desde la primera

vez:- Filosofía de Calidad en la Fuente.- Reducción en el tiempo de alistamiento.

Organización efectiva del Proceso deProducción:- Equilibrio, sincronización y flujo.


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GERENCIA ESTRATÉGICAGuillermo Villacrés Cárdenas 11

Operación Diseñar sistemas efectivos de medición en

procesos de producción y servicio. Diseñar sistemas para identificarproblemas. Participación de todos los colaboradores. Utilizar poder de negociación con

proveedores.




DESARROLLO A ESCALAHUMANA

Modelo económico de desarrollo basadoen la satisfacción de las necesidadeshumanas fundamentales y en lageneración de niveles crecientes de

autodependencia.




Principios Reguladores Artículación orgánica de los seres

humanos con la naturaleza y latecnología, de los procesos globales conlos comportamientos locales, de lopersonal con lo social, de la planificación

con la autonomía y de la sociedad civilcon el estado.




Operación Replanteamiento de los paradigmas de:

-Bienestar Material-Competitivismo

-Mecanicismo

-Cientifismo




EMPODERAMIENTO

Potencialización o desarrollo de

capacidades (Competencias) a través del

desarrollo de la autonomía de gestión y

del autoabastecimiento.



08 de abril de 2012GERENCIA ESTRATÉGICAGuillermo Villacrés Cárdenas 16

Principios Reguladores Aprendizaje en equipo.

Formación permanente.

Riesgo compartido.

Permitir equivocarse.

Espíritu empresarial.




Modo de Operación Creación de condiciones de

autodependencia.

Creación de grupos de alto rendimiento. Desconcentración de autoridad.

Estructura organizacional aplanada.

Valuación de cargos y evaluación deldesempeño por competencias.




REINGENIERÍA Revisión fundamental, y rediseño radical y

rápido de procesos estratégicos de valor

agregado y de todos aquellos sistemas deapoyo con el fin de alcanzar mejoras

espectaculares en el rendimiento de

costos, calidad, servicios, productividad(eficiencia + eficacia), y optimización de

tareas.




Principios Reguladores Replanteamiento total del manejo de la

empresa en sus procesos y estrategias.

Comprensión e interiorización de la

necesidad y beneficio del proceso.

Análisis de necesidades de los clientesextenos e internos.




Principios Reguladores Liderazgo de grupos orientadores y

ejecutores del proceso por áreas de

gestión.

Acompañamiento a los actores del

proceso de principio a fin.




Modo de Operación FASE 1Redifinición de la Empresa- Movilizar

- Evaluar- Seleccionar

FASE 2Rediseño

- Analizar- Innovar- Proyectar




Modo de Operación FASE 3Ejecución- Puesta en marcha

a) Análisis fundamental detodos los procesos y

estructuras.




Modo de Operación FASE 3

Ejecución- Puesta en marcha

b) Cambio radical en la formade hacer las cosas;

reinventar la organización.c) Implantación de nuevos

procesos y nueva estructura.




“B E N C H M A R K I N G”

INTELIGENCIA DE NEGOCIOS Proceso sistemático, estructurado,

formal, análitico, organizado,

continuo y a largo plazo, paraevaluar, entender, diagnosticar,medir y comparar las prácticas

comerciales, productos, servicios,procesos de trabajo, operaciones yfunciones de las organizaciones.




Principios Reguladores Gestión gerencial de primer nivel.

Soporte tecnológico.

Identificación de organizacionesacreditadas y reconocidas por susmejores prácticas.

Evaluación de la posibilidad de

transferencia de excelencia a lapropia empresa u organización.




Modo de Operación Determinar a que se le aplica elBenchmarking.

Definir los factores claves de éxitoque serán evaluados.

Identificar organizaciones con lasmejores prácticas.

Gestionar el Conocimiento. Formular el Plan y obtener

compromiso. Ejecutar el Plan y evaluar

resultados.




“O U T S O U R C I N G”

SUBCONTRATACIÓN – TERCERIZACIÓN -EXTERNALIZACIÓN

Proceso planificado de transferencia

de actividades para que éstas seanrealizadas por terceros. Opera a

través de la asociación entre una

compañía principal y un tercero, aquien se le delegan procesos que no

generan valor agregado.




Principios Reguladores Identificación esencial del negocio

en que se está. Dedicación exclusiva al desarrollo

del negocio. Costeo de la producción de bienes y

servicios. Identificación de procesos que no

generan valor agregado. Mantenimiento de ventajas

comparativas y competitivas.




Modo de Operación Análisis exhaustivo del capital humano. Análisis exhaustivo de factores o

procesos que no generan valor agregado.

Conformar equipo de “Outsourcing” . Planear estratégicamente el proyecto. Presentar hallazgos y propuestas de

“outsourcing” .

Seleccionar proveedores “outsourcers” Contratación y transferencia de procesos. Control y seguimiento.




SERVUCCIÓNPRODUCCIÓN DE SERVICIOS

Es el proceso a partir del cual unapersona u organización dispone,organiza y realiza acciones tendientes asatisfacer las necesidades de la gente y

de las empresas.




NORMA ISO 9004-2

Definición:

“Son los resultados generados por las

actividades en la interrelación entre elproveedor y el cliente, y por las

actividades del proveedor, para

satisfacer las necesidades del cliente.”




TIPO 1PRESTATARIO CLIENTE

SERVICIO

RESULTADO: Un SERVICIO representadoen una INFORMACIÓN.

Principios Reguladores





SERVICIO

PRODUCTO

RESULTADO: Un SERVICIO representadoen una INFORMACIÓN y enPRODUCTO.






SERVICIO

PRODUCTO PRESTATARIOPRODUCTO

RESULTADO: Paticipación de múltiples PRESTATARIOSmúltiples SERVICIOS y múltiples

PRODUCTOS.





1. El cliente

2. El soporte físico.

3. El personal en contacto.4. El sistema de organización interna.

5. Los demás clientes.

6. El producto.7. El servicio.

Modo de Operación




P R O S P E C T I V A Identificación de un futuro probable

frente a un futuro deseable a partir delpresente.

“Panorama de los futuros posibles(futuribles), que no son improbablesteniendo en cuenta los estadosinerciales del pasado y la confrontaciónde los proyectos de los actores” . Godet




Principios Reguladores El futuro es la razón de ser del

presente. Comprensión del Futuro como una

realidad múltiple susceptible de sermodificada por el hombre. Principio de Inercia: Fuerza de

permanencia en estado de reposo o

movimiento. Principio de Cambio: Fuerza de

transformación.




Modo de Operación Planeación Estratégica.METODOLOGÍA- “Lluvia de Ideas” - Ábaco de

Francois Regnier -- Análisis Estructural- Juego de Actores

- Matrices de Impacto Cruzado- Escenarios




Modo de Operación FASE NORMATIVADiseño del Futuro Probable

FASE DEFINICIONAL

Análisis de la realidad presente FASE DE CONFRONTACIÓN

Evaluación del futuro probablefrente a la realidad presente.

FASE DE DEFINICIÓN ESTRATÉGICAFormulación del Plan Estratégico




GESTIÓN LOGÍSTICA Gerencia de la cadena de

abastecimientos desde la adquisición dela materia prima hasta el punto endonde el producto o servicio esfinalmente distribuído, consumido outilizado. Se trata de proveer elproducto correcto, en la cantidadrequerida, en las condicionesadecuadas, en el lugar preciso, en eltiempo exigido, a un costo razonable y ala entera satisfacción del cliente.




Principios Reguladores ASPECTOS PRIMARIOS• Localización de plantas y bodegas• Niveles de Inventario• Sistemas de Información ACTIVIDADES INTERDEPENDIENTES• Transporte• Almacenamiento• Compras




Principios Reguladores ACTIVIDADES INTERDEPENDIENTES• Manipulación de materiales• Inventario• Planeación de la Producción• Comunicaciones• Planeación de Personal (manpower

planning)• Embalaje• Servicio al Cliente




Modo de Operación Estudiar Cadena de Abastecimientos. Establecer Indicadores:• % pedidos atendidos en plazos solicitados

• % pedidos atendidos de manera completa• % de daños o roturas de existencias• % de cumplimiento programas de entrega• Promedio de días plazo de entrega

• Desviación plazos de entrega• % de devouciones• % de errores en facturación




Modo de Operación ÁREAS CLAVES• Servicio al Cliente.

•

RRs. Fabricantes y Canales deDistribución.

• Redes de Centros de Aprovisionamiento o acopio;fabricación, almacenamiento ydistribución.




Modo de Operación ÁREAS CLAVES

• Relación con los OperadoresLogísticos y el transporte.

• Tecnologías de almacenamiento ymanipulación.

• Medio ambiente.•

Tecnologías de Información.• Gestión del Cambio.• “Outsourcing”




TEORÍA DE RESTRICCIONES Proceso de mejoramiento basado en

una filosofía administrativa orientada a

la identificación de aquellasrestricciones que surgen en el procesoproductivo, la forma como se enfrentan,

y si es posible, la manera comodeberán eliminarse.





Los métodos se sustentan en procesosde causa y efecto, luego su metaimplícita es alcanzar la sincronización oarmonización entre los diferentesrecursos del sistema.

RESTRICCIÓN MATERIA PRIMA

Escacés de insumos para fabricar elproducto.




Principios Reguladores RESTRICCIÓN DE DEMANDA - OUTPUT -

• Restricción de salida, altos inventariosde producto terminado, producción pordebajo de la capacidad.

RESTRICCIÓN DE PRODUCCIÓN• De política - sindicales o patronales -• Capacidad instalada - cuellos de botella-• Mano de obra - capacitación -




Modo de Operación “Una cadena es tan fuerte como el másdebil de sus eslabones”

Identificar las restricciones delsistema e identificar prioridades.

Decidir como romper la restricción.

Aplicar todos los recursos pararomper la restricción.




Modo de Operación Minimizar las restricciones delsistema.

Volver al primer paso para evitar lainercia causante de nuevas

restricciones. A partir de ahí buscar la

siguiente restricción y así sucesivamente.




HOSHIN - KANRI Es una filosofía gerencial que busca,mediante un proceso participativo,establecer, desplegar y posteriormente

autocontrolar las metas fundamentalesde la organización y de su altagerencia, al igual que garantizar losmedios correspondientes y los recursos

necesarios para asegurar que dichasmetas se logren en todos los niveles dela organización.




HOSHIN - KANRI

Hoshin proviene de dos palabras

chinas, “ho” que significa método

y “shin” que significa brújula.

Kanri significa control.




Participación de todos los gerentes

Enfoque en la raíz de las causas

Empoderamiento -Tomar la iniciativa

Equipos de alto rendimiento

Definición de una visión La determinación de unos valores





La definición de una serie de

políticas (objetivos + estrategias).

Diseño por los equipos de planesderivados de las políticas.

La organización de un sistema

permanente de autoevaluación. Diseño de un sistema flexible.





Modo de Operación Implantación como proceso:

• Formación en Hoshin y en liderazgo.• Compromiso total de la organización.

• Definición de guías corporativas enforma de cascada.• Replantear estructura organizacional.• Definición de guías corporativas por

equipos de trabajo.• Definición interfuncional de los

procesos estratégicos.




Modo de Operación• Integración de metas y políticas anivel vertical y horizontal.

•

Verificación de logros y cumplimiento.• Revisión y formulación de políticas

para el próximo periodo.

• Formación y desarrollo permanentes.

• Reciclaje del sistema, basado en elaprendizaje organizacional.




Metodología para diagnosticar o diseñar

la organización y entender como

trabaja en su operación total y surelación con el entorno, a partir de la

descentralización de las unidades

productivas y de la organizaciónintegrada como un todo.

MODELO DEL SISTEMA VIABLE




Se constituye como una unidadautónoma, con identidad propia, ycapacidad para mantenerse y

adaptarse a los cambios del ambienteexterno, respondiendo no solamente aeventos cotidianos sino con potencialpara reaccionar a eventos inesperados

tales como nuevas tecnologías,iniciativas de competidores, tendenciasdel mercado, etc.

M. S. V.




La organización se analiza como un todo

y se desagrega en sus diferentes niveles

recursivos, es decir el sistema global sedesagrega en subsistemas, cada

subsistema en sub-sub-sistemas y así

sucesivamente. Cada nivel tieneorganización y regulación propias.





Cada producto o servicio se define comouna actividad primaria o unidadproductiva y se administra como unsistema viable, con capacidadadministrativa para definir políticas,planes y mecanismos de control parasus sectores de actividad. Cada unidadproductiva es parte de un sistema o

nivel superior e igualmente estaintegrada por subunidades osubsistemas.





Las funciones de personal, finanzas,marketing, sistemas, etc. son de apoyo alas actividades primarias y deben actuar

en todos los niveles.Las comunicaciones y los sistemas deinformación son determinantes para

que la interacción entre las partes queconforman la organización le permitanoperar como un todo.


POLITICA




SECTOR

EXTERNO

POLITICA

INTELIGENCIA

CONTROL

COORDINACION

IMPLEMENTACION




IMPLEMENTACIÓN

COORDINACIÓN

CONTROL

INTELIGENCIA

POLÍTICA

Modo de Operación




Implementación Administración de recursos para la

producción de resultados.

Desarrolla las actividades primariasque son el objeto del negocio y

actividades de apoyo que son alternas

al objeto de la empresa pero de granimportancia.




Coordinación

Establece el rumbo de las actividadesprimarias y de apoyo para estar acordecon los intereses globales medianteuna efectiva comunicación horizontal

en doble vía y un mecanismo de ajustemutuo.

La fortaleza de este mecanismo evita la

imposición de control vertical y seestimula la autonomía y elempoderamiento.

Monito eo Cont ol




Monitoreo - ControlMira el adentro y el ahora para poderasegurar la eficiencia de la operaciónen el día a día. Se apoya en sistemas dereportes a la administración y realizaverificación esporádica con los niveles

inferiores.•Campo de acción

• Aspectos legales y normas

•Distribución de recursos•Cumplimiento de responsabilidades

•Obtención de información de control




Inteligencia o PlaneaciónMira el afuera y el mañanaPlanifica un futuro viable de acuerdocon los cambios del entorno y lascapacidades internas de laorganización.Funciones típicas :

•Investigación y Desarrollo

•Investigación de mercados• Planeación Corporativa




PolíticaProvee claridad sobre la direcciónglobal, los valores y propósitos de launidad organizacional, a partir dedebates y decisiones que hayan llevadoa cabo en y entre las funciones decontrol y planeación.

Diseña al mas alto nivel las condiciones

necesarias para la efectividadorganizacional.




POLITICAS

INTELIGENCIA

U 1

U 2

U 3

COORDINACION

MONITOREO CONTROLENTORNO

FUTURO

SM 1

SM 2

SM 3

IMPLEMENTACION

POLITICAS




INTELIGENCIA

U1

U2

U3

COORDINACION

MONITOREO

CONTROLENTORNO

FUTURO

SM 1

SM 2

SM 3

IMPLEMENTACION

SISTEMA

SUB- SISTEMA

SUB-SUB- SISTEMA

ENTORNO




“El Conocimiento de Inteligencia de unaempresa está determinado por lamedida en que su infraestructurainformática conecta la información, la

comparte y le da estructura. Lasaplicaciones aisladas, los datosaislados,por impresionantes queresulten, producen memoriones, pero no

una conducta corporativa de elevadafuncionalidad. “

Steve H. Haeckel y Richard L. Nolan

GERENCIA DEL CONOCIMIENTO




El Conocimiento al que se hacereferencia, es un conocimientoorientado a la ejecución de accionesestratégicas, que se realizan como

resultado de procesamientossistemáticos.

Es la capacidad de recolectar datos,

transformar esos datos en información y, a su vez, transformar esainformación en conocimiento.




Diagnóstico objetivo de las necesidadesde información.

Estrategias para extraer información del

microentorno y del macroentrono.

Estrategias para organizar lainformación y distribuirla.

Integración de los temas estratégicos alPlan Estratégico de la organización.





Anchorage

Bogotá

Aberdeen

Sidney

Anchorage

Bogotá

Aberdeen

Sidney

Cliente




Operación Redes de comunicación, servidores,P. C.’s, y terminales.

Softwares especializados. Intranet, extranet, e internet.

Digitalización de documentos.

Tecnologías en inteligencia denegocios.




Red

Servidor deBase de Datos

Cliente Servidorde correo

Cliente

Cliente ClienteServidor

de Internet

Servidor deimpresión

RH




Cualquier empresa, independiente de su niveltecnológico y de recursos, puede generarconocimiento.La clave de la Gestión del Conocimiento está en

la capacidad de la empresa para transmitir ydesplegar información inteligente a losdiferentes equipos de trabajo.




Tecnologías

MINERÍA DE DATOSBúsqueda y extracción de fragmentos útilesde información y construcción de

información no representada explícitamenteen los datos.Se fundamenta en la intersección dediversas áreas de estudio, entre las que

cabe destacar análisis estadístico, bases dedatos, inteligencia artificial y visualizacióngráfica.




Tecnología

KDD (KNOWLEDGE DISCOVER DATA) Es el Pre-procesamiento de datos, laminería y el Post-procesamiento final.Es un proceso de extracción no trivialpara identificar patrones que seanválidos, novedosos, potencialmenteútiles y entendibles, a partir de datos.KDD implica un proceso interactuante

e interactivo utilizando la aplicaciónde varios algoritmos de minería dedatos.




Datos operacionesprocesados por lotes

Datos externos

Datos operacionesprocesados transac.

Preparaciónde datos

Base de datos

Metadatos

Componentede soporte adecisiones




El KDD involucra investigación deáreas tales como aprendizaje eninformática, reconocimiento depatrones, bases de datos, estadística,

inteligencia artificial, adquisición deconocimiento y visualización dedatos, con sistemas de manejo de

Información (ManagementInformation Systems).




Los MIS han desarrollado lo que se

conoce como”Data Warehousing” que se refiere a la recolección ylimpieza de datos de transacciones y

el hacerlos disponibles para surecuperación en línea.

El OLAP (On Line Analytical

Processing) se relaciona con KDD através de la operación del “Data Warehousing” .




Datos

Warehousing

OLAP

Conocimiento




PROPÓSITO DE LAS TECNOLOGÍAS

Procesar automáticamente grandescantidades de “datos crudos” - rawdata-, identificar los patrones más

significativos y relevantes, ypresentarlos como conocimientoapropiado para satisfacer las

necesidades de “inteligencia denegocio” – “business intelligence” – del usuario.




Operación Claridad en las metas y propósitos del

usuario. Dominio operativo de la tecnología. Selección del dominio de los datos. Limpieza y procesamiento de los datos. Reducción de datos y proyecciones. Selección de hallazgos. Selección de tareas o de los algoritmos a

utilizar. Ejecutar proceso de minería de datos.




Análisis de dependencia.

Identificación de clases.

Descripción de conceptos.

Detección de desviaciones,

casos extremos o anomalías.

Tareas de la Minería de Datos




Volumen de datos - Megas, Gigas, y hasta Terabytes - Alta dimensionalidad.

Sobreajuste (overfitting).

Evaluación de significanciaestadística – inferencias y muestreos -.

Datos y conocimientos dinámicos- los datos en BD y los patronesencontrados cambian continuamente-.

Desafíos del Entorno




Ruido, incertidumbre - tanto endatos como en conocimiento del

dominio y en patrones descubiertos – y datos incompletos y/o esparcidos.- fuera de la misma matriz -.

Relaciones complejas entre campos.

Entendimiento de patrones

Desafíos del Entorno




Los esfuerzos que hacen lasorganizaciones y las empresaspara optimizar su capacidad de “aprender”, operacionalizar

dicho aprendizaje y convertirloen acciones significa gerenciar el conocimiento. Las accionesderivadas de ese conocimiento

implican creación de ventaja competitiva.

G i d l C i i t



Gerencia del Conocimiento

Calidad total

Kaizen

Just in TimeReingenieria

OutsourcingBenchmarking

Empowerment

Desarrollo aEscala Humana

Servucción

ProspectivaGestión Logística

Teoría de

Hoshin Kanri

Sistema Modelo

GerenciadelConocimiento

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