fundamentos de la gerencia estrategica la gerencia estrategica permite que la organizaciÓn actue:...
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FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA ESTRATEGICA
LA GERENCIA ESTRATEGICAPERMITE QUE LA ORGANIZACIÓN
ACTUE:
PROACTIVAMENTE EN LAFORMULACION DEL
FUTURO
COMPRENDE
•FORMULACION
•EJECUCION
•EVALUACION
DE ESTRATEGIAS
Para permitir que la organización logre sus objetivos
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IDENTIFICACION DE ESTABLECIMIENTO DE
•FORTALEZAS Y•DEBILIDADES
INTERNAS
•OPORTUNIDADES Y •AMENAZAS
EXTERNAS
Y TOMAR DECISIONES
•MISION
•OBJETIVOS
•ESTRATEGIAS
METAS
POLITICAS
MOTIVACION DEL PERSONAL
•RECURSOS
•EVALUACION
LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS INCLUYE
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ETAPAS DEL PROCESO DE GERENCIA ESTRATEGICA
1. FORMULACION
2. EJECUCION
3. EVALUACION
DE ESTRATEGIAS
ES EL PROCESO CONDUCENTE A LA FIJACION DE LAS ESTRATEGIAS, MEDIANTE LA INVESTIGACION Y ANALISIS DE VARIABLES, INTERNAS Y EXTERNAS PARA ESTABLECER:
•FORTALEZAS
•DEBILIDADES
•OPORTUNIDADES
•AMENAZAS
Y tomar decisiones
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ETAPAS DEL PROCESO DE GERENCIA ESTRATEGICA
DIAGNOSTICO EXTERNO
DIAGNOSTICO INTERNO
FORMULACION
•MATRIZ DE EVALUACION DE VARIABLES
EXTERNAS
•MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
•MATRIZ DE EVALUACION DE VARIABLES
INTERNAS
DECISIONES
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EJECUCION DE ESTRATEGIAS
ES LA ETAPA DE ACCION CONSISTENTE ENLA MOVILIZACION DE DIRECTIVOS, EMPLEADOS Y
TRABAJADORES PARA LLEVAR A CABO LAS ESTRATEGIAS YA FORMULADAS
DEPENDE DE LA CAPACIDAD GERENCIAL PARAMOTIVAR AL PERSONAL
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EJECUCION DE ESTRATEGIAS
ACTIVIDADES DE LA EJECUCION
FIJACION DE METAS
FIJACION DE POLITICAS
ASIGNACION DE RECURSOS
EN TODAS LAS AREAS
GUIAS DE ACCION
SEGÚN PRIORIDADES
ES PONER EL PLAN EN ACCION
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EVALUACION DE ESTRATEGIAS
Comprende:
ANALISIS DE LAS VARIABLESINTERNAS Y EXTERNAS
MEDIR EL DESEMPEÑO DELA &
TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS
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PREDICCION
SUCESOS O EVENTOS SUPUESTOS QUESE ESTIMAN A FUTURO
•SON ESTIMACIONES
•PROYECCIONES
•PRONOSTICOS
•ACONTECIMIENTOS FUTUROS
•PREMISAS
EN RELACION AL ENTORNO
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METODOS Y TECNICAS DEPROYECCION DEL AMBIENTE Y DEL
MERCADO
•OPINION DE LA FUERZA DE VENTAS
•CRITERIO EJECUTIVO
1. AÑOS CONSECUTIVOS
2. AÑOS NO CONSECUTIVOS
3. MODELOS ECONOMETRICOS
4. INDICES ESTACIONALES
5. REGRESION Y CORRELACION
6. INSUMO PRODUCTO
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MISION Y METAS
PROPORCIONA A LA ORGANIZACIÓN EL ENFOQUE YDIRECCION ESTRATEGICA
LAS DECISIONES ESTRATEGICAS SURGEN DE LA EXPOSICION DE LA MISION
DEFINE EL NEGOCIO ESTABLECE LA VISIONY METAS
ARTICULA SUS PRINCIPALES VALORESCORPORATIVOS
VISUALIZA LAS EXIGENCIAS DE LOS GRUPOS DE INTERES
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RELACION ENTRE LA MISION, LOS GRUPOSDE INTERES Y LAS ESTRATEGIAS
Peticionarios internos
•Funcionarios
•Ejecutivos
•Junta directiva
•Accionistas
•Empleados
Exposición de la Misión
• Definición del negocio
• Metas
• Principios filosóficos
Peticionarios externos
Clientes
•Proveedores
•Gobierno
•Sindicatos
•Competidores
•Comunidad y públicoen
General.
Formulacion de estrategias
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DEFINICION DEL NEGOCIO
RESPONDER:
CUAL ES NUESTRONEGOCIO?
CUAL DEBERÍASER?CUAL SERA?
LAS RESPUESTAS VARIAN DE SI ESUNA EMPRESA ESPECIALIZADA O
DIVERSIFICADA
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MARCO TEORICO PARA DEFINIR EL NEGOCIO
DEFINICION DEL NEGOCIO
A quién se satisface?
Grupos de clientes
Qué se satisface?
Necesidades del cliente
Cómo se satisfacen las necesidades del cliente?
Habilidades distintivas
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VISION Y METAS
INTENTO ESTRATEGICO
METAS PRINCIPALES:
•Maximizar la ganancia del accionista.
1. Pagos de dividendos y valorización del capital en el mercado de valores.
2. Encrementos del RSI (INDICADOR DE EFICIENCIA DE UNA EMPRESA)
GERENTES: ESTABLECER METAS AMBICIOSAS
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VISION Y METAS
METAS SECUNDARIAS: (Lista de Drucker)
1. Participación en el mercado
2. Innovación
3. Productividad
4. Recursos físicos y financieros.
5. Desempeño y desarrollo del gerente.
6. Desempeño y actitud del trabajador
7. Responsabilidad social
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FILOSOFIA CORPORATIVA
Compromiso de quienes toman decisicones estratégicas
ELABORAR UNA SINTESIS DE LA FILOSOFIA CORPORATIVA
•Principios
•Valores
•Aspiraciones
•Ideales
•Prioridades
•Credo filosófico
ORIENTADOS A:
•Consumidores
•Empleados
•Accionistas
•Comunidad
•Productividad
•Calidad
•Distribuidores
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AMBIENTE EXTERNO
MODELO DE CINCO FUERZAS*
ANALISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE UN AMBIENTEINDUSTRIAL
TAREA DE LOS GERENTESESTRATEGICOS
RECONOCER AMENAZAS Y OPORTUNIDADES Y
FORMULAR RESPUESTAS ESTRATEGICAS
APROPIADAS
*Marco teórico de Michael E. Porter para el análisis competitivo.
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MODELO DE CINCO FUERZAS*
RIESGO DE INGRESO DECOMPETIDORES POTENCIALES
PODER DE NEGOCIACIONDE LOS PROVEEDORES
RIVALIDAD ENTRE FIRMASESTABLECIDAS
PODER DE NEGOCIACION DE
COMPRADORES
AMENAZA DE PRODUCTOSSUSTITUTOS
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MODELO DE CINCO FUERZAS
ARGUMENTOS DE PORTER• Cuanto más fuertes sean cu de estas fuerzas, más limitada estará la
capacidad de compañías establecidas para aumentar precios y obtener utilidades.
• UNA FUERZA COMPETITIVA SOLIDA SE CONSIDERA AMENAZA. Dism. Utilidades.
• UNA FUERZA COMPETITIVA DEBIL SE CONSIDERA OPORTUNIDAD. Aumenta la rentabilidad.
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COMPETIDORES POTENCIALES
Son compañías que no participanEn una industria pero tienen la
capacidad De hacerlo si se deciden
LAS COMPAÑÍAS ESTABLECIDAS TRATAN DE HACERDESISTIR
A LOS COMPETIDORES POTENCIALES DE SU INGRESO
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LAS COMPAÑIAS ESTABLECIDAS ESTAN A LADEFENSIVA
Imponen barreras de ingreso
•Un alto riesgo de ingreso de potenciales rivales es una amenaza para la rentabilidad de las firmas establecidas.
•Si es menor el riesgo de un nuevo ingreso las organizaciones establecidas tienen oportunidad de aumentar precios y obtener mayores rendimientos.
LAS BARRERAS DE INGRESO REPRESENTANCOSTOS SIGNIFICATIVOS PARA ENTRAR EN
UNA INDUSTRIA
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LA SOLIDEZ DE LA FUERZA COMPETITIVA DE POTENCIALES RIVALES DEPENDE DE LAS
BARRERAS IMPUESTASAL INGRESO
•A MAYOR BARRERA DE INGRESO MENOR RIESGO DE INGRESO DE COMPETIDORES POTENCIALES.
•A MENOR BARRERA DE INGRESO MAYOR RIESGO DE INGRESO DE COMPETIDORES POTENCIALES.
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BARRERAS PARA UN NUEVO INGRESO
LEALTAD A LAMARCA
VENTAJAS DE COSTOABSOLUTO
ECONOMIAS DEESCALA
(Ventajas de costos)
FOMENTAR LA FIDELIDAD DE LA MARCA EN EL CLIENTE
MEJORES TECNICASDE PRODUCCION Fabricación en
serie prod. norm
Descuentos en compras por volumen
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RIVALIDAD ENTRE COMPAÑIAS ESTABLECIDAS
depende
ESTRUCTURA COMPETITIVA DE LA
INDUSTRIA
CONDICIONES DELA DEMANDA
DIFICULTAD DEBARRERAS DE SALIDA
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ESTRUCTURA COMPETITIVA
Distribución en cantidad y magnitud de las compañías en una industriaEn particular
CLASIFICACION
FRAGMENTADASMuchas firmasNinguna firma
dominante
OLIGOPOLIOUnas cuantas firmasDominio compartido
MONOPOLIOUna firmadominante
CONSOLIDADAS
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CONDICIONES DE LA DEMANDA
CRECIMIENTO EN LA DEMANDA DISMINUC. EN DEMANDA
•Mayor espacio para la expansión.
•Aumentan los ingresos sin apropiarse del mercado de otras firmas.
•Mayor OPORTUNIDAD para ampliar
operaciones.
•Genera mayor competencia
•Constituye mayor AMENAZA
•Aumenta el grado de rivalidad
Entre organizaciones.
•Una empresa crece sólo apropiandose
de la participación en el mercado de
otras firmas.
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BARRERAS DE SALIDA
Seria amenaza competitiva cuando baja la demanda industrial
LAS BARRERAS SON:ECONOMICAS
ESTRATEGICASEMOCIONALES
MANTIENEN A COMPAÑIAS EN COMPETENCIA AUNQUESUS RENDIMIENTOS SEAN BAJOS
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BARRERAS DE SALIDA MAS COMUNES
1. Inversiones en planta y equipo que no tienen usos alternativos y no pueden ser liquidados.
2. Elevados costos fijos de salida como pago de indemnizaciones a trabajadores sobrantes.
3. Vínculos emocionales con determinada industria.
4. Relaciones entre UEN. Una unidad de bajo rendimiento suministra ingresos vitales a otra de grandes rendimientos.
5. Dependencia económica en industrias especializadas.
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SI LAS BARRERAS DE SALIDA SON ALTASLAS EMPRESAS PUEDEN BLOQUEARSE ENUNA INDUSTRIA DESFABORABLE, PUEDE GENERARSE UNA EXCESIVA CAPACIDAD
PRODUCTIVA, OCASIONANDO UNA INTENSA COMPETENCIA DE PRECIOS, CON FIRMAS
QUE REDUCEN PRECIOS EN UN INTENTO POROBTENER LOS PEDIDOS NECESARIOS PARA
UTILIZAR SU CAPACIDAD INACTIVA.
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VENTAJA COMPETITIVA, RECURSOS CAPACIDADESY HABILIDADES
Fuentes de Ventaja Competitiva
HABILIDAD DE LA EMPRESA PARA SOBREPASAREL RENDIMIENTO DE SUS RIVALES
¿Dimensiones principales de formación?
¿Factores que influyen en su durabilidad?
¿Porqué se pierde la ventaja competitiva?
¿Cómo evitar el fracaso y sostener la v.c.?
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BLOQUES GENERICOS DE FORMACION DEVENTAJA COMPETITIVA
Formas básicas de reducción de costosY logro de diferenciación
CALIDAD SUPERIOR
EFICIENCIA SUPERIOR
CAPACIDAD SUPERIORDE SATISFACCION
DEL CLIENTE
INNOVACION SUPERIOR
V.C.
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ESTRATEGIAS GENERICAS COMPETITIVAS DE PORTER
Las puede adoptar cualquier empresa(son formas básicas)
LIDERAZGO EN COSTOS DIFERENCIACION
Ls Cia, posea una estructura de costos
unitarios en comparación con los competidores
Precios bajos
Ofrecer algo único
Agregar valor
Precios altosENFOQUE
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PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES
SON AMENAZA
SON OPORTUNIDAD
•Obligan a bajar precios
•Demandan mejor calidad y servicio.
•Suministran a la Cia, la oportunidad de aumentar precios.
•Aumentar sus utilidades
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CARACTERISTICAS DEL PODER DE LOS COMPRADORES
1. Pocos compradores que dominan a infinidad de proveedores de pequeñas industrias.
2. Cuando los compradores adquieren grandes cantidades y negocian reducciones de precios.
3. Cuando la industria proveedora depende de los compradores en gran % de pedidos totales.
4. Cuando los compradores cambian pedidos entre empresas proveedoras a menores costos.
5. Cuando el comprador utiliza la amenaza de integración vertical como instrumento de reducción de precios.
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PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
SON UNA AMENAZA
•Cuando imponen el precio que una Cia debe pagarles o de reducir la calidad del insumo, solicitando un incremento en el precio.
SON UNA OPORTUNIDAD
•Cuando son proveedores débiles que proporcionan a la empresa la oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad.
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EFICIENCIA
Se mide por el costo de los insumos necesarios para generar determinado producto
EMPRESAMayor eficienciaMenor costo de
insumos
Logro de ventajaCompetitiva de
Bajos costos
CLAVE DE LA EFICIENCIAUtilizar los insumos en la forma másproductiva posible
COMPONENTE MAS IMPORTANTE
PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJADOR
SE MIDE TENIENDO EN CUENTA LA PRODUCCIONPOR EMPLEADO
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Muchas Gracias