FRANQUICIAS Y BENCHMARKING

FRANQUICIAS

Entendemos por franquicia un formato de negocios dirigido a la comercialización de bienes y servicios, en la cual una persona -natural o jurídica- concede a otra por un tiempo determinado el derecho de usar una marca o nombre comercial.

La franquicia se concede, por lo general, por un período determinado y para un determinado "territorio". Puede ser una franquicia exclusiva o no exclusiva. Varios tangibles e intangibles, tales como servicios de apoyo nacionales o internacionales de publicidad, formación, y otros se hacen disponible comúnmente por el franquiciador. Los acuerdos suelen durar entre cinco y treinta años, con la posibilidad de cancelación o terminación anticipada mediante un preaviso. El incumplimiento de las cláusulas contractuales suele acarrear consecuencias graves para los franquiciados.

OBLIGACIONES

• Identificación de las partes: franquiciador o franquiciante y franquiciado

• Transferencia del saber hacer o know-how.• Obligaciones sobre el establecimiento y el personal.

DE LAS

• Obligaciones respecto de las marcas cedidas.• Obligaciones de compra únicamente al franquiciador, al menos, en

los elementos esenciales del contrato.• Disposiciones sobre precios recomendados de reventa de los

productos o servicios.• Disposiciones relativas a la exclusividad, territorio y relaciones con

otros franquiciados de la red.

PARTES

• Obligaciones de las partes respecto a la publicidad de la marca y la franquicia.

• Disposiciones sobre la duración del contrato, su terminación, el preaviso y las condiciones para después de su extinción

• Cláusulas generales sobre notificaciones entre las partes, legislación aplicable y tribunales competentes para resolver conflictos.

El Reglamento CE 2790/1999 []permite la asignación de zonas de exclusividad en las cuales el franquiciador queda obligado a abrir o permitir la apertura de nuevas unidades del sistema, y el franquiciado puede quedar obligado a no realizar ventas activas en territorios que hubieran sido asignados a otros franquiciados o reservados para ser explotados por el propio franquiciador. Estaría por tanto restringida la captación de clientes (ventas activas) en dichos territorios si en su contrato así se hubiera acordado y cuando las zonas donde usted los buscase estuvieran ya asignadas.

Relación contractual comercial

Un grupo de empresarios, en Septiembre del 2004, crearon la Cámara Peruana de Franquicias, como asociación civil sin fines de lucro, con el convencimiento de las bondades de este sistema de crecimiento empresarial y la necesidad de que el empresariado nacional no permanezca ajeno a las bondades de este formato.

El Perú no llega a los 500 millones de facturación anual, por lo que estamos ante un gran reto. Actualmente el mercado se compone de 70% de franquicias extranjeras y el 30% de nacionales, no obstante la creatividad de los empresarios nacionales y las grandes posibilidades que tenemos en este campo. El país esta en un proceso de crecimiento que se manifiesta en un 20% de crecimiento anual de franquicias nacionales, lo que anuncia que en el mediano plazo podamos equilibrar e incluso rebasar el porcentaje de franquicias extranjeras como ha sucedido en países como Brasil (90% de conceptos locales), México 70%, Venezuela 65%. las franquicias representan una alternativa de crecimiento empresarial, así como la creación de fuentes de trabajo.

Cámara Peruana de Franquicias

Incorporación de los socios como parte de nuestra oferta franquiciable, que será mostrada tanto al inversionista local como al extranjero de manera organizada.

El respaldo por parte de la CPF, en relación al cumplimiento de estándares y requisitos para ser miembro.

Formar parte de un gremio que velará por sus intereses y establecerá vínculos oficiales con el sector público.

La libertad de ostentarse como Miembro Activo de la CPF; así como el derecho de utilizar el logotipo de la misma. Con lo anterior contará con una mayor seguridad por parte de los inversionistas.

Promoción a través de los órganos informativos de la Asociación, tales como el Directorio de Franquicias, boletines informativos entre otros, así como presencia en revistas especializadas de negocios, prensa, radio y televisión.

Derecho a aparecer en nuestra página web como asociado, incluso con publicidad a través de banners y un link a la página de la empresa.

Trato preferencial y precios especiales para los miembros participantes en ferias, convenciones, conferencias y seminarios en las principales plazas del país y extranjero en los cuales participa la CPF directamente o a través de sus afiliados.

Derecho a recibir información de primera mano de inversionistas nacionales o extranjeros interesados en adquirir franquicias y que contacten a la Cámara como medio de acercamiento.

Presencia Internacional con representación por medio de la CPF, en Sudamérica, Estados Unidos, Asia y Europa a través de los convenios con instituciones pares.

Beneficios de ser miembro de nuestra Cámara

Razón Social Nombre Comercial Rubro 2 J-A 1476, S.L. VELLISIMO CENTER Tratamientos de Belleza

ALERT DEL PERU S.A. CHINA WOK Chifa (fast food)

ARTURO ANTONIO VARGAS KOO EL ESCONDITE DEL GORDO Servicios de Alimentación Restaurante

BDD S.A.C. EMBARCADERO 41 FUSIÓN Restaurante Pescados y Mariscos

CFW LATINOAMÉRICA CURVES Centros de Fitness Exclusivos para Mujeres

CIA. HERING HERING Vestuario: moda, casual, diurna y accesible

CONSORCIO GOURMET E.I.R.L. CAPLINA Restaurante Pescados y Mariscos

CORPORACIÓN EDUCATIVA PAMER S.A.C. o/ FRANQUICIAS PR S.A.C.

PAMER Franquicias Educativas

CORPORACION MARCO POLO S.A.C EL CLUB DE LA FRANQUICIA Telecomunicaciones

CRIC S.A. FRUTIX Jugueria

D.N.K S.A.C MAKOTO SUSHI BAR Restaurant Japonés

E.REGALADOP. S.A.C CLÍNICA DEL PIE JEVIALTratamientos de Podología, Reflexología y

Afines.

EL POLLO REAL S.A.C. EL POLLO REAL Restaurante, Pollos a la Brasa

EXPRESS MINI MARKET S.A.C. GOURMET MARKET MiniMarket-Gourmet-Café-Heladería

FERRETHON SAC FERRETHON Ferretería

FRANCORP FRANCORPAsesoría y Consultoría Integral en

Franquicias

FRANQUIZA S.A.C EL PEZ-ON Cevichería, Pescados y Mariscos

FRONT CONSULTING S.A.C. FRONT CONSULTINGAsesoría y Consultoría Integral en

Franquicias

FUSION CUISINE SAC OSAKA Restaurante Fusion

Asociados

G.C.H. COMERCIAL S.A.C. LA PREFERIDA Restaurantr de Pescados y Mariscos

IASACORP INTERNATIONAL S.A. DO IT Retail

INVERSIONES CARACAS FASHION S.A.C LOLITA Ropa y accesorios femeninos

INVERSIONES LINI S.A.C EL HUARIKE Restaurante, Pescados, Mariscos y Sushi

INVERSIONES PAPI JULIO SAC REST. MIS Y REST. LA MESA DE LA HERRADURA Restaurantes

ITALIAN FOOD INTERNATIONAL S.A.C. RúSTICA Restaurant, Buffet Criollo, Comida Internacional

JOSE ANTONIO S.R.L. JOSE ANTONIO Comida Peruana y Servicios a la Carta

LA CARAVANA S.A. LA CARAVANA Restaurante, Pollos a la Brasa

LA GRAN FRUTA SAC LA GRAN FRUTA Juguería y sanguchería

LA ROSA NAUTICA S.A. LA ROSA NAUTICA Restaurant, Venta de Alimentos y Bebidas

MATSUEI S.A.C. MATSUEI SUSHI BAR Sushi Bar

MBE PERÚ S.A.C MAIL BOXES ETC.

Servicios Postales (Courier), Embalaje, Western Unión (Envió y Recepción de Dinero), Impresión y

fotocopiado, E-box para compras por internet, Artículos de Oficina, etc.

MONTALVO SPA PELUQUERÍA S.A.C MONTALVO SPA Peluquería y otros

MULTIDENT S.R.L MULTIDENT Servicios Odontológicos

NUEVO MILENIO S.A.C NUEVO MILENIO Centro de Estética, Spa

PARRILLADAS PERUANAS S.A. OTTO GRILL Comida Rápida

PASTELERIA SAN ANTONIO S.A. PASTELERIA SAN ANTONIOVenta y comercialización de productos de

panadería, pastelería y cafetería

PROMARKET S.A.C PROMARKET Consultoría

PUBLIPAN PERU S.A. PUBLIPAN Publicidad en Bolsas de Pan

QUE CHURROS EIRL Q′CHURROS Productos de panadería

RESTAURANT LAS CANASTAS S.R.L. REST. LAS CANASTAS Restaurante, Pollería

SABORMANIA .S.A.C. MI PROPIEDAD PRIVADARestaurante Especializado en

Pescados y Mariscos

SEGUNDO MUELLE S.A.C. SEGUNDO MUELLERestaurante, Pescados y Mariscos,

Comida Internacional

SENDAI S.A.C HANZO Restaurante

SERTURSUR S.A. BRUJAS DE CACHICHEActividades y Servicios de Inversión

en el Sector Turístico, Hoteleria y Servicios Gastronomicos

SERVICIOS DE FRANQUICIAS PARDO'S S.A.C.

PARDO'S CHICKENRestaurante de Pollos a la Brasa y

Parrilladas

SERVICIOS NORMATIVOS PERÚ SAC SERVICIOS NORMATIVOS Consultoría

Benchmarking

El benchmarking, puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.

La importancia del benchmarking se encuentra en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso útil de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios.Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organización como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad generando el mayor valor agregado posible.

El valor del benchmarking

La utilización de la técnica del Benchmarking es adecuada cuando se trate de las siguientes situaciones:

Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfacción de nuestros clientes a través de la mejora de determinados procesos clave, sean de producción técnica o de atención al cliente.

Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor exigencia en materia de calidad y/o servicio.

Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarización de procesos y calidad técnica percibida de nuestros servicios nos obliga a competir a escala internacional.

Cuando el desarrollo de nuestra planificación estratégica nos obliga a establecer estándares de servicio y calidad muy superiores a la media del mercado.

Cuando buscamos establecer mejores prácticas en determinados procesos claves que permitan alcanzar una productividad y rentabilidad superior.

Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel competitivo global en materia de determinado proceso o practica de nuestro sector industrial.

Aplicaciones de benchmarking

Cuando requerimos general un alto valor competitivo que rompa el estándar habitual de nuestro sector industrial.

Cuando necesitamos obtener información de alto valor estratégico de otros competidores del mercado a nivel global para avanzar con rapidez en un proceso de mejora y/u obtención de resultados.

Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnológico emergente que de alto valor a la calidad técnica de nuestros productos y/o servicios.

Cuando la gestión de la organización está orientada hacia el cambio y apuesta por el desarrollo de una estrategia orientada a la excelencia.

Cuando la organización está ya inmersa en la innovación e implementación de ajustes a sus procesos de producción o de servicio.

Cuando la dinámica de la industria (sector) está cambiando a un ritmo acelerado y estos cambios afectan a la productividad y resultados de la organización.

Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o servicios que permitan alcanzar y sobrepasar las expectativas de los consumidores

Aplicaciones de benchmarking

Lograr un mayor entendimiento de la dinámica de los productos y servicios objeto de análisis.

Lograr un mayor entendimiento acerca de las necesidades de nuestros consumidores (usuarios / clientes) y sus expectativas frente al servicio.

Maximizar nuestros objetivos y niveles de desempeño acorde con estas expectativas.

Generar incentivos a los equipos profesionales que se orienten a la búsqueda de niveles de desempeño superior.

Sensibilizar a los equipos de trabajo institucionales en materia de ganar una mayor comprensión sobre los procesos internos objeto de mejora y sus repercusiones en la calidad de los servicios y de su propio prestigio profesional.

Lograr una mayor conciencia sobre la dinámica de los cambios que afectan las organizaciones del sector y de otros sectores, así como sobre la capacidad de adaptación de nuestra organización a los mismos.

Alcanzar un mayor conocimiento y comprensión sobre los competidores y la dinámica de la industria en nuestro sector.

Obtener un mayor conocimiento sobre la posición de nuestra organización frente a las mejores de su clase.

Beneficios de su aplicación en las organizaciones

TIP

OS

DE

BEN

CH

MA

RK

ING

INTERNO

EXTERNO

FUNCIONAL

Benchmarking interno Entendemos por Benchmarking interno a las operaciones de comparación que podemos efectuar dentro de una misma empresa, unidades de negocio o centros de beneficio, filiales o delegaciones. Podemos así establecer patrones de comparación con departamentos o secciones, tomándolos como estándar para iniciar procesos de mejora continua. Se procede a un chequeo interno de los estándares de la organización, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia. Se comparan parámetros entre distintas ubicaciones de una misma organización.

Benchmarking Externo: Se subdivide en dos categorías. El Benchmarking competitivo y el genérico.

Benchmarking competitivo: es la comparación de los estándares de una organización, con los de otras empresas (competidoras). En general consiste en efectuar pruebas de comparación así como investigaciones que nos permitan conocer todas las ventajas y desventajas de nuestros competidores más directos, este trata de evaluar los productos, servicios y procesos de la organización con actividades similares que ha identificado como las más exitosas de la competencia. Su objetivo es identificar información específica y compararlos con los de su organización.

Benchmarking genérico: es la comparación de los niveles de logros de una organización, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qué industria o mercado se encuentre. Consiste en la comparación de funciones o procesos afines con independencia del sector al que pertenecen sus empresas. Existen funciones y procesos que pueden ser idénticos en empresas de sectores y actividades diferentes.

Benchmarking funcional: Es aquel que comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser y no son competidoras directas de su organización. El objetivo del benchmarking funcional es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que posea una reputación de excelencia en el área específica que se esté sometiendo a benchmarking. Este tipo de benchmarking se puede enfocar en cualquier organización de cualquier industria.

Procesos de Benchmarking de Robert C. Camp (XEROX)

Planificación

Análisis

Integración

AcciónMadurez

Identificar que hitos se van a someter a la técnica del benchmarking.- En este paso la clave es identificar el producto y/o servicio de la unidad de negocios y su cadena de valor. En este paso nos podemos ayudar mediante la declaración de una misión para la unidad de negocios en la que se va a realizar el benchmarking, para, a continuación, dividir aun más las producciones en partidas específicas a las que aplicar benchmarking.

Identificar empresas que puedan ser comparables.- En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar: interno, externo, y funcional.

Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. – La recopilación de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes.

Fase de Planificación

Determinar la brecha de desempeño actual.- En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son:

Brecha negativa. Significa que las prácticas externas son mejores.

Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prácticas.

Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos.

Proyectar los niveles de desempeño futuros.- Ya que se definieron las brechas de desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria.

Productividad Histórica.- Lo más probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido completamente estática si no que, de hecho, ha tenido algún nivel de productividad con el transcurso del tiempo.

Brecha de Benchmarking.- La brecha se muestra como una función de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeño actual y de la industria. Se muestra como una línea vertical al momento del estudio.

Productividad Futura. - Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y después la superioridad. Es una medida comparativa entre la operación interna y la productividad supuesta de la industria.

Fase de Análisis

IntegraciónLa integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planificación cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planificación. Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación.- Los hallazgos de

benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organización para obtener respaldo, compromiso y motivación. Para la comunicación primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades. En el proceso de obtención de aceptación es importante establecer una estrategia de comunicación, aparte de la declaración de una misión y de principios operacionales, así como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prácticas y explicar la forma en que estas operan.

Establecer metas funcionales.- En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que se cierre la brecha de desempeño existente.

Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación del logro. Desarrollar planes de acción.-En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera

tiene que ver con las tareas en la planificación de la acción las cuales tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente incluyen.

Especificación de la tarea. Poner en orden la tarea. Asignación de las necesidades de recursos. Establecimiento del programa. Determinación de las responsabilidades. Resultados esperados. Supervisión.

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio. Implementar acciones específicas y supervisar el progreso.- Dicha implementación se puede

realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administración de proyectos. Otra es la alternativa de implantación mediante equipos de trabajo o por los más cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operación del mismo; y por último la alternativa de nombrar un “líder del proceso” que sería el responsable de la implementación del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informes del progreso que nos ayuden a apuntalar el éxito del benchmarking.

Recalificar los benchmarks.- Es importante el realizar una evaluación en áreas como la comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de las mejores prácticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicación de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalificación de benchmarks por medio de una planificación bien realizada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalización del benchmarking.

Acción

Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad. También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y automática del proceso de administración, o sea que se institucionalice.

Madurez