benchmarking 1

7/18/2019 benchmarking 1

http://slidepdf.com/reader/full/benchmarking-1-5697062d48d2d 1/32

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1.-EL BENCHMARKING

El benchmarking es una técnica o herramienta de gestión que consisteen el seguimiento de empresas similares a la nuestra o de empresas

líderes en el mercado, con el fn de evaluar sus productos, servicios,procesos y demás aspectos, compararlos con los nuestros y con los deotras empresas, identifcar lo mejor, y adaptarlo a nuestra empresa,agregándole nuestras mejoras

!plicar el benchmarking no signifca simplemente espiar o copiar, sinotomar como re"erencia los mejores aspectos de otras empresas,incluyendo sus productos, servicios, procesos de trabajo, prácticasempresariales, políticas, estrategias, métodos, etc, para luego aplicarlosen la nuestra, pero siempre agregándoles nuestra creatividad

El #enchmarking se basa en el principio de que hoy en día es di"ícilinventar algo nuevo pues casi todo ya está creado, y no hay ra$ón paragastar dinero y tiempo creando cosas nuevas, sino que lo sensato estomar como re"erencia y adaptar lo que ya e%iste y lo que mejoresresultados está dando

2.-RESEÑA HISTÓRICA

En 1&'(, en )ochester, durante una reunión de la *orporación +ero%

donde se trató el aspecto organi$acional de esta, con respecto a suscompetidores, se utili$ó por primera ve$ la palabra #enchmarking*ompetitivo y cuyo sistema impresionó por la manera en que se recopilola in"ormación !llí se conocieron dos "acetas del #enchmarking laprimera era un proceso para entender a los competidores o nocompetidores, donde su clave era separar las medidas comunes en"unciones similares, la segunda se en"ati$ó en los aspectos del proceso,no solamente de la producción, sino como se dise-aba, "abricaba,comerciali$aba y proporcionaba el servicio o producto

! raí$ de esto +ero% continuo per"eccionando el concepto de

#enchmarking *ompetitivo durante los a-os '. y solo a fnales de estosse dio "orma a lo que hoy es

3.-DEFINICIÓN



(

/efnir el #enchmarking sería una proposición sin sentido porque a#enchmarking, como vocablo, le han quitado partes y lo han adaptado asus circunstancias tantas organi$aciones, que intentar defnirlo podríatan solo aislar o irritar a esas organi$aciones que han intentado trabajar"ormalmente con ese proceso

0ichael pendolini visito 23 empresas para entrevistar a los e%pertos en#enchmarking, de las 23 empresas que contactó, 4& habían implantadoalg5n tipo de defnición "ormal de #enchmarking /e las 4& defniciones,41 eran variantes de otras defniciones que habían sido e%puestas porlos e%pertos por medio de con"erencias, por asesores e instructores opor contacto con otras empresas, como +ero%

/espués de recopilar las 4& defniciones, pro"undi$ó en patrones delenguaje, donde las defniciones eran de una o dos "rases, resumiendo lalista de palabras para desarrollar una sola defnición que pudiera servir

de base genérica para el término 6inalmente creó un men5 en el cual seelige una palabra de la columna !, otra de la columna #, etc Este men5permite a cualquiera llegar a una defnición que satis"aga suspre"erencias y, a la ve$, mantenga la integridad básica de la defniciónEste modelo también obliga a los defnidores a pensar en las palabras decada grupo con un poco de más cuidado y los involucra creativamenteen el proceso de creación de su propia defnición

3.1.-BENCHMARKING COMO "APRENDIZAJE"

7a defnición del #enchmarking es un proceso de 8aprendi$aje8específcamente este concepto es otra "orma o alternativa de desarrollopro"esional que complementa las otras maneras en que la genteaprende /entro de este conte%to, se encontró que el #enchmarking eramuy ra$onable y complementaba los métodos de un desarrollopro"esional Es importante que detrás de todas las actividades deplanifcación, organi$ación y análisis que defnen el #enchmarking comoe%periencia estén los objetivos "undamentales del aprendi$aje de algonuevo y el aprovechamiento de nuevas ideas para la organi$ación 9ntérmino de mayor importancia es la organi$ación que aprende, y su

concepto es que las empresas deben situarse por "uera de ellas ye%aminar cuidadosamente sus puntos de vista acerca del mundo

El #enchmarking se convierte en una herramienta "undamental quepuede guiar a la gente hacia el proceso de anali$ar el e%terior en buscade ideas e inspiración en esencia, una herramienta para la organi$aciónque aprende



:

4.-ORIGEN DEL TÉRMINO BENCHMARKING

El término inglés benchmarking proviene de las palabras bench

;banquillo, mesa< y 0ark ;marca, se-al< En la acepción original delinglés la palabra compuesta sin embargo podría traducirse como medida

de calidad El uso del término provendría de la =nglaterra del siglo +=+

7a utili$ación del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en

las organi$aciones empresariales pero actualmente se ha e%tendido a

di"erentes ámbitos, con las consiguientes modifcaciones de su puesta

en práctica

.- !#É $ENTAJAS APORTA LA APLICACIÓN DELBENCHMARKING%

>ermite el cambio de paradigmas? "rente al clásico no se

puede, nada mejor que e%poner como otros si pueden 7os

dogmas empresariales suelen tener sus días contados =ntroduce a la empresa en la cultura del cambio y del

aprendi$aje continuo? las empresas que admiten que no

e%isten dichos dogmas, que los paradigmas en los que

creían no son eternos e inmutables, adoptan una

predisposición natural al cambio, a la evolución a aprender

cosas nuevas @ creo que ya sabéis que tipo de organismos

sobreviven a largo pla$o? aquellos que mejor se adaptan al

medio

Aos ubica "rente a la competencia? de alg5n modo conecta

con esos otros conceptos del benchmarking de los quehablábamos al principio del post Aos permite saber dónde

estoy en relación la competencia, con el mercado El

benchmarking como punto de re"erencia 0ás allá de las

ci"ras habituales, es posible que esa mirada al espejo nos

revele hechos que cuestionen nuestra propia visión @ eso

siempre es bueno

http://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_ingl%C3%A9s

http://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_ingl%C3%A9s



4

6omenta las posibilidades de ir de la competencia a la

competencia, algo de lo que ya hemos hablado

Es un método simple y económico de mejorar nuestragestión Ao pequemos de adanismo, casi todo está

inventado, aunque no lo sepamos

.1.- !POR #É EMPLEAR EL BENCHMARKING%

7as organi$aciones emplean el #enchmarking con di"erentes fnes

!lgunas posicionan el #enchmarking como parte total de un proceso

global de solución de problemas con el claro propósito de mejorar la

organi$ación, otras posicionan el #enchmarking como un mecanismo

activo para mantenerse actuali$adas en las prácticas más modernas del

negocio

>lanifcación estratégica /esarrollo de planes a corto y a

largo pla$o

>ronósticos Bendencia de las predicciones en áreas

comerciales pertinentes

Auevas ideas !prendi$aje "uncional pensando "uera de la

caja

*omparaciones con competidores u organi$aciones

6ijación de objetivos 6ijación de objetivos de desempe-o

en relación con las prácticas más modernas

&.- !#É COSAS SOMETER AL PROCESO DE BENCHMARKING%

>rácticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser

objeto del #enchmarking !nteriormente, la práctica de comparaciones

organi$acionales estaba un tanto limitado a áreas estructurales o



2

relacionadas con productos, cosas de "ácil observación in embargo, la

e%periencia con el #enchmarking ha aumentado muchísimo las áreas

potenciales para investigación 7a gente suele sorprenderse por la

cantidad y la calidad de in"ormación que está disponible para quienes se

proponen encontrarla

7as categorías de la in"ormación aquí presentadas no representan una

lista e%haustiva de las áreas que pueden ser sometidas a #enchmarking,

pero sí representan las áreas a las cuales más se acude en busca de la

in"ormación que las empresas han intentado recopilar como parte de sus

investigaciones de #enchmarking

>roductos y servicios >roductos terminados características

del producto y el servicio

>rocesos de trabajo En qué "orma un producto o servicio seproduce o recibe apoyo

6unciones de apoyo Brabajo indirecto? no asociado

directamente al proceso de producción o al de apoyo ; por

ejemplo, fnanciamiento, recursos humanos<

/esempe-o organi$acional *ostos, ingresos, indicadores de

producción, indicadores de calidad

Estrategia >lanes a corto o a largo pla$o proceso deplanifcación

'.-E(ISTEN TRES TIPOS DE BENCHMARKING)

#enchmarking interno? cuando el benchmarking se aplica

dentro de la empresa por ejemplo, cuando se toman como

re"erencia las prácticas utili$adas por una determinada área

de la empresa, que a di"erencia de las otras, está obteniendo

e%celentes resultados

#enchmarking competitivo? cuando el proceso del

benchmarking se aplica con empresas que son competidoras



C

directas de nosotros se sigue, se eval5a, se compara, se

identifca y se toma como re"erencia lo mejor de éstas

empresas #enchmarking "uncional o genérico? cuando el benchmarking

se aplica con empresas que podrían ser o no competidoras

directas de la nuestra se toma como re"erencia los mejoresaspectos de cualquier tipo de empresa que puedan ser

aplicados en la nuestra

*.-EL $ALOR DEL BENCHMARKING

7a importancia del benchmarking no se encuentra en la detalladamecánica de la comparación, sino en el impacto que pueden tener estas

comparaciones sobre los comportamientos e puede considerar comoun proceso 5til de cara a lograr el impulso necesario para reali$armejoras y cambios

Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la mismaorgani$ación como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor paraluego intentar copiar esta actividad generando el mayor valor agregadoposible Day que mejorar las actividades que generan valor y reasignarlos recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no generenvalor ;o no sea el deseado<

*.1.- RE#ISITOS PARA #N MODELO E(ITOSO DEBENCHMARKING

eguir una sencilla y lógica secuencia de actividades? elmensaje "undamental aquí no es acerca de los términospasos o "ases o del n5mero de pasos o "ases sino de laclaridad Bal ve$ la mejor manera de medir el nivel declaridad de un modelo de proceso es la habilidad de laspersonas para describírselo a otras personas, incluyendo la

habilidad de e%plicar por qué es importante cada parte delproceso para el usuario

>onga un vigoroso én"asis en planifcación y en organi$ación?7as clases de actividades incluidas en esta parte del procesocomprenden un claro entendimiento de las necesidades delcliente del benchmarking, obtención de recursos apropiadospara que el equipo de benchmarking pueda cumplir su



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misión, selección de miembros del equipo e instrucciones aese equipo, utili$ación de herramientas y técnicas para unaplanifcación, desarrollo de instrumentos específcos parareunir in"ormación, e implantación de protocolos que defnacomportamientos

Emplee #0 en"ocado en el cliente? 9n proceso de #0en"ocado en el cliente pone un "uerte én"asis en establecercontacto con los clientes de #0 y en usar alg5n tipo deproceso "ormal para identifcar las necesidades específcasde los clientes acerca del proceso, del protocolo y de lain"ormación misma

*onviértalo en un proceso genérico? Esto signifca que elproceso de #0 debe ser coherente en una organi$ación!unque debe haber alguna e%ibilidad en todo proceso para

acomodar cierto nivel de variación, no hay necesidad de unmodelo e%clusivo de proceso de #0 para cadadepartamento, división o sección de una organi$ación



'

+.-MAPA CONCEPT#AL , BENCHMARKING



&



1.

1.-MODELO DE BENCHMARKING

9no de los modelos propuestos para reali$ar la implementación delbenchmarking, es el presentado a continuación



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En este modelo se establecen cuatro pasos centrales? >lanear, hacer,

verifcar y actuar En el momento de iniciar este modelo a nivel

estratégico, el primer paso es la identifcación de los clientes

potenciales e determinan los "actores críticos de é%ito del cliente y se

evaluar su desempe-o luego se identifcan los procesos básicos que

permitirá su priori$ación para someter a un benchmarking a la empresa

se determina si el benchmarking es adecuado y, por 5ltimo, se

comunican los halla$gos y se actuali$a al comité de trabajo 7uego de

iniciar el modelo, se estratifcan los procesos de la siguiente "orma



1(

En el primer paso en la estratifcación, se defne el sistema de costos ausar >osteriormente se establecen los "actores críticos en "orma deprocesos, se discriminan los subprocesos como las actividades y tareaspertenecientes a un proceso macro *on esto se determina la actividad aseguir y se asignan tareas para cada caso >or ejemplo, para procesos

de carácter operativo en una organi$ación, el diagrama podría ser elmostrado en la fgura

11.-ETAPAS DEL BENCHMARKING

El reto en este punto de la investigación "ue construir un modelogenérico que cualquier tipo de organi$ación pudiera aplicar a cualquierproyecto de #0 El objetivo era considerar los elementos comunes de losdi"erentes modelos que estaban "uncionando en el mundo real y destilarlos diversos pasos y "ases de los procesos para "ormar un modelosencillo que incorporara los elementos esenciales del proceso, los cualesson cinco etapas, así?

>rimera etapa?

/eterminar a qué se le va a hacer benchmarking

*omien$a con una pregunta "undamental? FGuién es el cliente para lain"ormación de #0H, cliente signifca usuario, una ve$ que se cono$ca lasnecesidades básicas del usuario



1:

/e acuerdo con in"ormes recibidos, uno de los problemas más comunesse relaciona con los recursos necesarios para conducir una completainvestigación de #0, gran cantidad de la in"ormación recopilada no seutili$a F>or qué son estos problemasH?

o

7a prisa produce despil"arro en #enchmarking? En primerlugar, las organi$aciones están ansiosas de utili$ar elproceso de #0 /espués de recibir algunas instrucciones,abordan grandes objetivos y hacen preguntas abiertas

o En su apresuramiento por utili$ar este nuevo proceso, lasorgani$aciones "racasan en varias áreas, una misión opropósito claro 6allan en asegurarse de que sus propiosprocesos sean sufcientemente comprendidos ydocumentados no investigan sufcientemente a lascompa-ías que representan las mejores prácticas El

resultado es una mala planifcación y ejecución del es"uer$ode benchmarking

o El objetivo es demasiado grande? El proceso que emplearonpara identifcar los temas de su investigación debenchmarking era un ejercicio basado en una tempestad deideas, en el cual se identifcaron todos los aspectos posiblesde las comunicaciones de los empleados, gerentesdebatieron los nombres de las compa-ías que ellosconsideraban que eran e%celentes en el área decomunicaciones de empleados y se dedicaron a entrevistar a

los especialistas, intentando cubrir todas la ochenta y cincovariables *uando presentaron su in"orme defnitivo,ocupaba dos páginas ólo unas pocas recomendaciones deacción resultantes del in"orme "ueron consideradas para suimplementación en la compa-ía

12.-DEFINIR #IÉNES SON LOS CLIENTES PARA LA INFORMACIÓNDE BENCHMARKING

Este paso es importante por las siguientes ra$ones?

◊ El cliente identifca las necesidades específcas dein"ormación? El cliente comien$a el proceso de identifcar losproductos, los servicios o los procesos que es necesarioestudiar 7a clave para estos requerimientos de in"ormaciónes la necesidad Ao se debe utili$ar el benchmarking comouna técnica general de recopilación de datos para poner a



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prueba los mercados, o como una manera de establecercontactos con otras compa-ías

◊ Este nivel de especifcidad nos garanti$a que la in"ormaciónque "ue proporcionada por los socios del benchmarking es

comparable a la in"ormación que se está anali$ando en laorgani$ación del cliente

◊ El cliente establece un límite de tiempo para concluir lainvestigación de #enchmarking? El cliente puede identifcarno solamente la "echa esperada de terminación, sinotambién las "echas claves de entrega o los controlesprovisionales del proyecto Estas e%pectativas provisionalespueden comprender la presentación de in"ormes deprogreso, de reuniones o análisis preliminares

◊ *on "recuencia, el cliente proporciona los "ondos o el apoyopara la actividad del #enchmarking? El cliente suele serresponsable de proporcionar los recursos necesarios, en losque comprende las personas que ejecutaran la labor delbenchmarking

12.1.-E G/0// / D/567

9n gerente o un grupo de gerentes, designan a un individuo o a unequipo para que realice una investigación de benchmarking, después deque los miembros del equipo hayan determinado la necesidad de tomar

medidas para su propio progreso

/eterminar las necesidades de in"ormación de benchmarking de losclientes

7as necesidades del cliente a"ectan el programa de benchmarking, elalcance del es"uer$o, el "ormato de los in"ormes y la asignación de losrecursos >ersonas con e%periencia en benchmarking afrman que unatotal comprensión de las necesidades del cliente ayuda a evitar loses"uer$os perdidos de recopilar in"ormación in5til

12.2.-E 857695:; 8/ :5//

7o llamo diagnóstico porque semeja el proceso de recopilación dein"ormación, lo que quiere decir que la prescripción sin diagnóstico esmala práctica

Este proceso de diagnóstico debe ser la actividad guía en la primeraetapa del benchmarking El "ormato del diagnóstico consiste en



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entrevistar a los individuos o grupos que han sido identifcados comoclientes para la actividad de benchmarking

12.3.-L7 58/5<:7:59 8/ ; :5//

Esto incluye la identifcación de individuos y grupos específcos queusarán la in"ormación de benchmarking Estos clientes pueden ser elcliente que designa ;el patrocinador< los miembros del equipo debenchmarking y otros usuarios internos o usuarios potenciales de lain"ormación de benchmarking

12.4.-T5=; 8/ >/:?@7056

El én"asis "undamental del cliente se defne por el objetivo deseado de laactividad Específcamente interno, competitivo, o "uncional ;genérico<, ouna combinación de los tres 7a intención y los objetivos del cliente del

benchmarking de pueden diagnosticar estableciendo las clases debenchmarking deseadas

12..-T5=; 8/ 5;0@7:59

7as consecuencias de las actividades del benchmarking son "uertementea"ectadas por la amplitud del "oco del benchmarking, la magnitud deles"uer$o del benchmarking se incrementa enormemente a medida queel proceso avan$a El proceso de benchmarking es una actividadcompleja que involucra un trabajo intenso y prolongado

12.&.-#; 8/ 7 5;0@7:59

El uso que se piensa hacer de la in"ormación, incide en la cantidad dees"uer$a necesario para identifcar y recopilar esa in"ormación, el usoa"ecta signifcativamente la elección que usted haga de los socios y eltipo de preguntas que usted le haga a ellos

12.'.-C75878 8/ 5;0@7:59

7a cantidad de in"ormación que se desea es un aspecto importante delas necesidades del cliente 7a cantidad de in"ormación generadadurante las etapas de investigación de este proceso puede ser muye%tensa de modo que es importante aclarar las e%pectativas del clientepara asegurar que éste haya defnido sus necesidades de in"ormación de



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manera realista y que apoye los es"uer$os necesarios para generar lain"ormación solicitada

Itro aspecto de la cantidad de in"ormación está relacionado con elvolumen de documentación recopilada procedente de los socios del

benchmarking El nivel de detalle del análisis puede variarsignifcativamente seg5n la organi$ación y el proyecto El nivel dedetalle que espera el cliente a"ecta la cantidad de tiempo necesario pararecopilar, anali$ar, catalogar y resumir la in"ormación de benchmarking

12.*.-E=/:757 8/ 5;0@/

7as necesidades que tienen los clientes de in"ormes de resultados varíanotablemente de acuerdo con el proyecto, el cliente y la organi$ación

!lgunos "ormatos de in"orme de benchmarking requieren una narracióne%tensa para describir el proceso o sus resultados

En algunos casos, la in"ormación se presenta solamente una ve$ enotros casos, es un proceso periódico o continuo que requiere repetidageneración de in"ormes

7a cantidad de tiempo y de recursos dedicados al desarrollo, la entrega yel mantenimiento de los in"ormes varía considerablemente entre unas yotras organi$aciones pero hay una marcada tendencia contraria a lapráctica de generar in"ormes e%tensos

12.+.-A:7:/ 8/ 7 7:55878 8/ >/:?@7056

El alcance del benchmarking se refere a la "recuencia de esta actividaden el tiempo 7as necesidades del cliente "orman una de estas trescategorías?

Evento que ocurre una sola ve$? 7a actividad de benchmarking esdefnida como un evento 5nico con una "echa de iniciación y una "echa

de terminación *on "recuencia es un solo proyecto que no se intentarepetir ! estos eventos suelen denominarlos proyectos debenchmarking

12.+.1.-A:55878 =/05985:7? !lgunas organi$aciones hacen análisiscomo una práctica empresarial com5n, y planifcan sus actividades de



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acuerdo con un calendario regular, cada a-o o cada tres meses Jariasorgani$aciones grandes hacen una auditoria anual de calidad de susmejores productos y servicios en relación con los de sus competidores olas compa-ías de mejores prácticas

12.+.2.-A:55878 :;57? 7a actividad continua del benchmarkinges constante y, por lo general, no se limita a un evento que se realiceuna sola ve$ o que sea periódico, incorporo esa actividad como unameta de mejoramiento continuo de un gran n5mero de gerentes yempleados

13.-IDENTIFICACIÓN DE REC#RSOS DE INFORMACIÓN

F/ónde están las "uentes confables y válidas de in"ormación de#enchmarkingH? 7a in"ormación está en todas partes, bien la busqueusted a"uera, o bien se la impongan a usted durante el curso normal de

los negocios ;o de la vida< 9n punto es claro? Ao e%iste escase$ dein"ormación

FGué es una in"ormación validaH 7a valide$ tiene que ver con laintegridad y la 8solide$8 de una in"ormación

FGué es una in"ormación confableH 7o mismo que la valide$, laconfabilidad tiene mucho que ver con la veracidad de una "uente 7osinvestigadores usan el término para describir la coherencia de lain"ormación con el tiempo

F! qué "uentes de in"ormación de #enchmarking tengo accesoH9na cosa es identifcar "uentes de in"ormación válida y confable, y otracosa es tener acceso a esas "uentes y obtener respuestas satis"actoriasde ellas =ncluso tratar de lograr que otros le contesten las llamadastele"ónicas iniciales puede ser e%tremadamente "rustrante

L7 B/87 D/ L7 M/;0/ P0:5:7

Boda organi$ación que decida embarcarse en benchmarking debeconsiderar el asunto "undamental de sus metas y objetivos

>ara la mayoría de las organi$aciones, el objetivo de mejoramientocontinuo en un medio de aprendi$aje es lo sufcientemente estimulante*iertamente, el benchmarking proporciona sufciente estímulo ein"ormación para ayudarle a cualquier organi$ación a lograr esteobjetivo in embargo, volverse el mejor de su clase o de clase mundialrepresenta un tremendo salto en ambición, e implica una visión muchomás sofsticada de recopilación de in"ormación y análisis, si no en elcontenido, al menos en el alcance



1'

e requiere dedicación para investigar más allá de lo nuevo o de lomejorado a fn de identifcar rendimientos y procesos que realmentefjen la norma

6uentes *onfables /e 7as 0ejores >rácticas? #uscar *onvergencia

Es un en"oque coherente y confable que cualquier tipo de organi$aciónpuede adoptar Bodos los practicantes e%perimentados mencionanciertas categorías generales de re"erencias que deben ser estudiadascomo "uentes de in"ormación de las mejores prácticas

7as seis "uentes de in"ormación más com5nmente mencionadas paraidentifcar las compa-ías de mejores prácticas están enumeradas aquí?no aparecen en ning5n orden particular de orden o pre"erencia, y el usode estas di"erentes "uentes variará por cada organi$ación?

•

0enciones y premios especiales

• !tención de los medios de comunicación

• !sociaciones pro"esionales

• =n"ormes independientes

• *omentarios pro"esionales

13.1.-L; 7/;0/

*uantas más "uentes se estudien y cuanta más concordancia haya entreellas mayor será la probabilidad de que las compa-ías identifcadasrepresenten verdaderamente las mejores prácticas

13.2.-B/87 D/ L; S;:5; D/ B/:?@7056 C;;=/075;

F>or qué a los empleados los incomoda ponerse en contacto directo conempleados de otras organi$acionesH >odemos pensar en tres ra$ones?

Bradición? El estereotipo del competidor como el tipo malo yel enemigo es di"ícil de vencer

*on"abulación? 0uchas personas temen que ponerse encontacto directo con los empleados de los competidores ycompartir in"ormación con ellos sea una "orma decon"abulación



1&

=ncomodidad? implemente, muchas personas se sientenincómodas visitando a empleados de otras organi$aciones,particularmente organi$aciones competidoras Estesentimiento suele desaparecer después de un poco de tratopara romper el hielo

Dasta cierto punto, a casi todos los practicantes de benchmarking de lespreguntó por qué los empleados de otras compa-ías, especialmente delas rivales, cooperan con este es"uer$o de recopilación de datos Dubovarias respuestas?

o !fliación pro"esionalo *uriosidado 7a oportunidad de aprender algoo )eciprocidado *ortesía

13.3.-O07 F// D/ I;0@7:59 D/ B/:?@7056

9na pregunta que se les hi$o a las compa-ías de benchmarking demejores prácticas "ue ésta? 8F/ónde puede uno encontrar recursosválidos y confables que le ayuden a identifcar y contactar sociospotenciales de benchmarkingH8 7as numerosas "uentes mencionadastendían a agruparse en siete categorías claves?

)ecursos gubernamentales? "uentes "ederales, estatales ylocales

E%pertos en la materia? entre ellos asesores, académicos yanalistas

Krupos de interés especial? asociaciones pro"esionales y decomercio o redes

7os medios de comunicación? publicaciones y periódicospro"esionales y de negocios, publicaciones relacionadas conlos negocios en general y materiales producidos por elgobierno

Empleados, clientes y proveedores? los que están más"amiliari$ados con la organi$ación de usted y con su proceso

ocios del #enchmarking? recomendados por lasorgani$aciones de mejores prácticas ;es decir, a las cualesellos les han hecho benchmarking<



(.

6uentes e%tranjeras de recursos? bancos, ofcinas decorporaciones multinacionales, consulados e%tranjeros,bases de datos internacionales

13.4.-O07 // 8/ 5;0@7:59 =/8/ /0)u propia organi$ación? los empleados de su propia organi$ación puedendarle a usted una in"ormación muy valiosa acerca de otrasorgani$aciones por medio de?

planifcación estratégica

personal de compras y contacto con proveedores

personal de ingeniería

marketing y servicios

fnan$as

0inoristas y distribuidores

14.-C#ARTA ETAPA)

)ecopilar y anali$ar la in"ormación de benchmarking

@a identifco los clientes, las necesidades de éstos y los "actores críticosde é%ito específcos que constituirán el punto central de lainvestigación

!hora, sí las etapas iniciales de planifcación y preparación del procesono se llevaron a cabo cuidadosamente, el proceso de recopilar y anali$arla in"ormación de benchmarking puede ser improductivo, e inclusocontraproducente

8*onócete a ti mismo8

F>or qué es tan importanteH En primer lugar, sin una investigaciónconcien$uda de nuestros propios productos y procesos internospodríamos no darnos cuenta del alcance de nuestras oportunidades dehacer mejoras

En segundo lugar, sin un análisis interno concien$udo, usted podría estarpasando por alto algunas oportunidades internas importantes debenchmarking



(1

En tercer lugar, cuando uno comien$a a investigar las actividades deotras organi$aciones, en ellas suelen hacerle preguntas acerca de suspropias actividades en la misma área

14.1.-R/:;=57:59 8/ 5;0@7:59

Estos son algunos "actores que determinan los métodos que ustedemplea para recopilar in"ormación?

o 7imitaciones de tiempo? la cantidad de tiempo disponiblepara recopilar in"ormación a"ecta el n5mero de "uentes quese pueden investigar y los métodos que se emplean

o 7imitaciones de recursos? el n5mero, el tipo de personas y lacantidad de "ondos disponibles para el apoyo a lasactividades de recopilación de datos a"ecta los métodos que

se emplean

o E%periencia? las personas tienden a utili$ar los métodos derecopilación de in"ormación que les son "amiliares

o 7a floso"ía de recopilación de in"ormación? basándose en lase%periencias de recopilación de in"ormación y en laspre"erencias personales

1.-LOS SIG#IENTES SON ALG#NOS MÉTODOS DE RECOPILACIÓNDE INFORMACIÓN)

E0/57 //95:7

7a recopilación de in"ormación por telé"ono proporciona varias ventajas?En general, las entrevistas tele"ónicas son "áciles de planifcar y reali$ar7os requisitos primordiales son un bosquejo básico y habilidad paracomunicarse 7as entrevistas tele"ónicas son, además, económicas,cuando es necesario hacer un gran n5mero de contactos para recopilarin"ormación, el telé"ono también proporciona e%ibilidad en cuanto a loslugares

7as siguientes son algunas recomendaciones que hacen los que sonhábiles y e%pertos en el uso del telé"ono?

>repárese con antelación

/esarrolle una lista de contactos pre"eridos

*oordine sus llamadas con otros miembros de su equipo



((

*ontacte a un individuo determinado

E%plique quién es usted y por qué está llamando

/é in"ormación

0encione las "uentes de sus re"erencias

=ntercambie in"ormación

/ele a la otra parte un cálculo realista de la cantidad detiempo que usted necesita

Daga el seguimiento

1.1.-E0/57 P/0;7/ - $557 D/ C7@=;

9na de las e%periencias más interesantes y potencialmente másproductivas son las entrevistas personales o las visitas de campo Enestas situaciones, usted puede arreglar encuentros personales y puedeacordar hacer las reuniones en sus sitios de trabajo

1.2.-T5// 7057 /77)

7e brinda la oportunidad de conseguir in"ormación más detallada

Ibservar el proceso de trabajo en acción

7os encuentros personales dan por resultado el desarrollo de unarelación duradera con el socio

7as entrevistas personales y las visitas e%ternas tienen dos desventajas?

consumen bastante tiempo y seg5n los viajes que haya que hacer sonmuy costosos

Day algunas recomendaciones básicas que deben tenerse en cuenta enreuniones personales o entrevistas?

*onfrme todas las citas por escrito



(:

Jiaje con un compa-ero

9tilice un bosquejo estructurado

Irganice el seguimiento

Envíe una nota de agradecimiento

1.3.-E:/7

on sumamente 5tiles cuando se recopila in"ormación que el encuestadopuede dar "ácilmente 7as encuestas tienen las siguientes ventajas? onrelativamente poco costosas de administrar y de resumir, y permitensondear una audiencia grande en poco tiempo

Entre sus desventajas están su tradicional baja tasa de rendimiento y el

hecho de que la in"ormación que se puede conseguir es muy limitada*on las encuestas no es posible hacer preguntas de seguimiento niobtener in"ormación detallada de procesos

Day que considerar algunas recomendaciones básicas al planifcar elempleo de encuestas?

Daga encuestas cortas

7lame antes de enviarla

Evite e%igir respuestas largas

Envíe un sobre con su dirección y con los sellos de correo

=denti"íquese y diga cómo lo pueden contactar

/ise-e su encuesta de tal "orma que la trans"erencia dedatos pueda hacerse "ácilmente

!grade$ca el recibo de la encuesta

1.4.-P>5:7:5;/-M/85; D/ C;@5:7:59

Elegir las publicaciones que usted e%aminará como parte de suinvestigación de in"ormación a veces es di"ícil en ra$ón del n5mero derecursos que puede haber disponibles Day "uentes primarias que son



(4

"ácilmente identifcables y accesibles, y también hay "uentessecundarias que suelen ser recomendadas por otras personas

1.4.1.-H/ 7 767 0/:;@/87:5;/)• Evite la repetición

• Evite los documentos raros

• !proveche el apoyo del personal

• Irganice un depósito para documentos

• Daga una lista de medios de comunicación

1..-I/567:59 / 70:?5;

e utili$a típicamente en el proceso de benchmarking interno *onsisteen revisar los registros archivados para determinar tendencias o paraestudiar el impacto de los cambios en el clima de los negocios, laintroducción de nuevas tecnologías o productos, etc

! continuación se hacen algunas recomendaciones para utili$ar los datosde archivo como recurso?

*ombine los datos de los archivos

Irganice un archivo

Evite traslapos

=dentifque su estrategia para recopilación de in"ormación

El objetivo de la recopilación de datos es producir la mejor in"ormaciónque le permita a usted satis"acer las necesidades de sus clientes Estasnecesidades a"ectan "recuentemente los tipos de in"ormación que esnecesario recopilar, y por tanto, la "orma en que se recopilan



(2

1..2.-H7 767 :;58/07:5;/ =707 58/5<:70 /07/657)

*onsidere varios métodos de recopilación de datos? los

objetivos de la utili$ación de diversas "uentes sonaprovechar las di"erentes clases de in"ormación que cadarecurso proporciona y desarrollar un sistema de re"erenciascru$adas

Daga revisiones durante el proceso

!seg5rese de disponer de recursos apropiados paradesempe-ar la tarea

1..3.-P0;;:;; 8/ >/:?@7056

Este término se refere a la etiqueta pro"esional o a ciertas normas decomportamiento

1..4.-L7 565// 67 / >77 / 0/:;@/87:5;/ 8/:;@=77 / ?7:/ >/:?@7056)

>lanifque previamente programe de manera realista? 9naregle básica es que usted calcule la cantidad de tiempo queconsidere ra$onable para sus actividades de recopilación ydespués multiplique por (, aunque esto pare$ca pocora$onable, probablemente sea bastante e%acto

>repare un resumen de su proyecto? 9n resumen práctico deinstrucciones incluye lo siguiente?

L 9na e%posición del proyecto

L 9na presentación personal

L 9na descripción general del proyecto

L 9na lista de otros socios

L 9na descripción específca de la in"ormación



(C

L 9n bosquejo de la in"ormación

L 9na indicación de los tipos específcos de seguimiento

L *ualesquiera declaraciones sobre el hecho de la confdencialidad

L A5meros tele"ónicos y de "a% para que se comuniquen con usted o conlos miembros del equipo

6acilite su entrada? Ao sea atrevido ni agresivo o irritara a losclientes en ve$ de motivarlos

Emplee la estrategia de arriba hacia abajo? =nicie laapro%imación de arriba abajo, esto quiere decir quecomience con el gerente y descienda por la escala de la

jerarquía hasta los individuos que necesita contactar

*í-ase a su bosquejo? *í-ase al bosquejo acordado queusted les dio como parte de su investigación inicial

1&.-#INTA ETAPA ACT#AR

El objetivo primario del benchmarking es ponerse en acción

Day varias clases básicas de actividades que pueden tener lugar en laetapa de acción del proceso de benchmarking

!lgunas organi$aciones podrían tratar de llevar a cabo sólo uno o dos>ero, recuerde? siempre que se satis"agan las necesidades básicas desus clientes y se produ$ca in"ormación 5til, se puede considerar que elproceso es un é%ito

1&.1.-P0;8::59 8/ 5;0@/ 8/ >/:?@7056

>roducir in"ormes es una actividad típica cuando el cliente de lain"ormación de benchmarking es un gerente

*uando se completa el análisis básico, la tarea principal es generar unin"orme Ese in"orme debe cumplir los siguientes propósitos?



(3

ervir de in"orme para entregar a los clientes delbenchmarking

ervir de resumen de datos recopilados y anali$ados

ervir de registro de las organi$aciones que "ueron objeto delproceso de benchmarking y de los contactos claves delproyecto

ervir de producto de comunicaciones para otros empleadosy "unciones de la compa-ía

ervir de base "undamental para comunicaciones con laspartes e%ternas

ervir de registro para la base de datos y los archivos de

benchmarking de la organi$ación

1&.2.-C;/58; D/ I;0@/

El siguiente es el contenido global para un in"orme de benchmarking?

M /eclaración de necesidad N propósito

M 7os clientes del proyecto

M Aecesidades del cliente

M Equipo del proyecto

M >roceso del equipo

M *alendario del proyecto

M Bemas para hacer el benchmarking

M 6uentes de in"ormación

M 0etodología

M )esultados N resumen

M )elatos



('

M !nálisis

M )esultados

M >ró%imos pasos

CONCL#SIÓN

En los actuales escenarios la gerencia moderna no puede ignorar larelevancia, alcance, repercusiones y ventajas del #enchmarking en prode la organi$ación

!l apoyarse en él después de haber llevado a cabo una auditoría de losmejores métodos, líneas de acción, estrategias por ejemplo, que

empresas competidoras utili$an, la gerencia, particularmente la que nosconcierne, la peruana, puede adoptar todo aquello que le "avore$ca, quele permita ser más competitivo, de trans"ormar sus debilidades en"ortale$as, y desde luego, todo ello avalado de una buena culturaorgani$acional, de un equipo de trabajo bien preparado, además, decontar con planifcaciones estratégicas que comprometa en hacer que lamisión y visión de la organi$ación garanticen el é%ito



(&

BIBLIOGRAFA

J07 M J;/=? B7; G/;0/ A. M77 8/ C75878 8/ J07.

.07.:;@. C7@=. R;>/0 G;>7 C7 5

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?=).=@/7;;@;.:;@7:75878>/:?@7056-/-?7:/--:;@=/58;0/

http://www.geocities.com/samuel6103/Benchart.doc

http://www.pymesyautonomos.com/actualidad/benchmarking-que-hacen-tus-competidores


http://www.geocities.com/samuel6103/Benchart.doc





:.

?=)/.55=/857.;0655B/:?@7056O056/U8/U.C3.A+0@5;

INDICE

1.-EL BENCHMARKING

2.-RESEÑA HISTÓRICA

3.-DEFINICIÓN

3.1.-BENCHMARKING COMO "APRENDIZAJE"

4.-ORIGEN DEL TÉRMINO BENCHMARKING

.- !$ENTAJAS APORTA LA APLICACIÓN DEL BENCHMARKING%

21L Fpor qué emplear el benchmarkingH

&.- !#É COSAS SOMETER AL PROCESO DE BENCHMARKING%

'.- TIPOS DE BENCHMARKING

*.-EL $ALOR DEL BENCHMARKING

*.1.- RE#ISITOS PARA #N MODELO E(ITOSO DEBENCHMARKING

+.-MAPA CONCEPT#AL , BENCHMARKING

1.-MODELO DE BENCHMARKING

http://es.wikipedia.org/wiki/Benchmarking#Origen_del_t.C3.A9rmino






:1

11.-ETAPAS DEL BENCHMARKING

12.- INFORMACIÓN DE BENCHMARKING PARA LOS CLIENTES

12.1.-E G/0// / D/567

12.2.-E 857695:; 8/ :5//

12.3.-L7 58/5<:7:59 8/ ; :5//

12.4.-T5=; 8/ >/:?@7056

12..-T5=; 8/ 5;0@7:59

12.&.-#; 8/ 7 5;0@7:5912.'.-C75878 8/ 5;0@7:59

12.*.-E=/:757 8/ 5;0@/

12.+.-A:7:/ 8/ 7 7:55878 8/ >/:?@7056

12.+.1.-A:55878 =/05985:7

12.+.2.-A:55878 :;57

13.-IDENTIFICACIÓN DE REC#RSOS DE INFORMACIÓN

13.1.-L; 7/;0/

13.2.-B/87 D/ L; S;:5; D/ B/:?@7056 C;;=/075;

13.3.-O07 F// D/ I;0@7:59 D/ B/:?@7056

13.4.-O07 // 8/ 5;0@7:59 =/8/ /0)

14.-C#ARTA ETAPA

14.1.-R/:;=57:59 8/ 5;0@7:59

14.2.-.-E0/57 P/0;7/ - $557 D/ C7@=;

1.- ALG#NOS MÉTODOS DE RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN)



1.1.-E0/57 P/0;7/ - $557 D/ C7@=;

1.2.-H7 767 :;58/07:5;/ =707 58/5<:70 /07/657

1.3.-P0;;:;; 8/ >/:?@7056

1.4.-L7 565// 67 / >77 / 0/:;@/87:5;/ 8/:;@=77 / ?7:/ >/:?@7056)

1&.-#INTA ETAPA ACT#AR

1&.1.-P0;8::59 8/ 5;0@/ 8/ >/:?@7056

benchmarking 1

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