Tópicos de Calidad

Unidad I BENCHMARKING INTRODUCCION:

Perspectivas del Benchmarking a.-Orígenes

B.-Perspectiva Histórica C.-Perspectiva Administrativa

Definiciones de Benchmarking

Definición del diccionario Webster’s Definición de trabajo Definición formal

Definición de Spindolini Que es el Benchmarking?

Que es, y que no es Benchmarking y Metas

Beneficios del Benchmarking

Objetivos del Benchmarking Aspectos y Categorías del benchmarking.

Aspectos Calidad Productividad Tiempo

Categories

Benchmarking Interno Benchmarking Competitivo Benchmarking Funcional Benchmarking Genérico

Metodología del Benchmarking

Proceso de Robert C. Camp Proceso de Michael J.Spendolini Proceso DEA

Pasos claves del proceso

Planeacion Análisis Integración Acción Maduración

Ejemplo de implementación Implementación en la Compañía John Deer

Benchmarking INTRODUCCIÓN En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y países, lo anterior debido a la globalización que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking. En este trabajo se presentará primeramente una breve perspectiva histórica sobre el benchmarking para tener una idea clara sobre cuáles han sido los pasos o la evolución del mismo que lo ha llevado a convertirse en una herramienta tan usada y valiosa para la mejora de las empresas que la utilizan. De igual manera se presentará una definición que describa de forma clara lo que es benchmarking. Existen un gran número de autores que han escrito sobre el tema, por lo que el número de definiciones sobre el tema es muy variado también, igualmente variado es el tipo de métodos para hacer benchmarking, ya que dependiendo del autor o de la empresa donde se haya practicado este proceso son los pasos y fases del estudio. En este trabajo presentaremos diferentes tipos de procesos usados de manera que las empresas puedan elegir el método que mejor les acomode dependiendo del giro, estructura, tamaño, recursos, etc. de la misma

Orígenes Los métodos tradicionales de establecer objetivos había fallado y los gerentes parecían ciegos al no ver hacia la competencia Solo el enfoque de establecer metas operativas y programas de productividad basado en las mejores practicas de la industria, conduce hacia el desempeño superior Este proceso este es llamado Benchmaring y ha incrementado su uso en las industrias de América Teniendo su origen en dos verdades antiguas que ilustran porque el benchmarking es una necesidad vital. Una de ellas tiene cerca de 2500 anos de antigüedad y se origina en China la otra es difícil decir que tan antigua es pero es originada y exitosamente practicada en Japón. En el ano 500 AC. , Sun Tzu , un general Chino escribió “Si conoces a tu enemigo y te conoces tu mismo, no necesitas temer el resultado de cientos de batallas” Las palabras de Sun Tzu puede mostrar el camino al éxito en toda tipo de situaciones de negocios .resolviendo problemas ordinarios, conduciendo batallas

administrativas y sobreviviendo en el mercado son todas formas de guerra regidas por las mismas reglas. Reglas de Sun Tzu. La otra Verdad es una simple palabra de edad desconocida Es la palabra Japonesa “dantotsu”Que su significado no s lleva a ser “Lo de lo mejor”.Esta es la verdadera esencia del Benchmarking. La cronología que se presenta aquí es la de Xerox Corporation. Xerox tuvo la fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaña para combatir la competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking. En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y características de operación de máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las características del producto. El benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas fabricadas en Japón. Se identificó que los competidores vendían las máquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambio el estilo de producción el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas externamente para impulsar sus planes de negocios. Debido al gran éxito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricación y los costos de producción, la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director general ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad y benchmarking se contempló, junto con la participación de los empleados y el proceso de calidad, como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos. Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambió esto, ya que se empezó a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, así como el considerar otras actividades diferentes a la producción como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudó a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia, no representaba la etapa final de la evolución de benchmarking, sino que después se comprendió que la comparación con la competencia a parte de ser difícil, por la dificultad de conseguir y compartir información, sólo nos ayudaría a igualarlos, pero jamás a superarlos y a ser más competitivos. Fue por lo anterior que se buscó una nueva forma de hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se llegó a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores prácticas donde quiera que existan.

Perspectiva Administrativa

Beneficios para la Empresa y los Administradores

Beneficios para la Empresa

En primer término, benchmarking es un proceso de establecimiento de metas debido a que su propósito es el descubrimiento y comprensión de las prácticas comerciales que ayudarán a que una empresa alcance sus nuevas metas. Pero haciendo de lado el establecimiento de objetivos, quizá el beneficio más importante del benchmarking es su valor de motivación. Cuando los resultados de un estudio de benchmarking se integran plenamente a las responsabilidades, procesos de trabajo y sistemas de recompensas de una empresa, ésta adquiere la facultad de validar sus objetivos y hacer los cambios apropiados a las prácticas de trabajo con base en hechos externos. El efecto neto de esto es concentrar los recursos en las prácticas de negocios fundamentales y darle energía a la empresa con el propósito de solucionar los problemas básicos. El benchmarking resulta particularmente poderoso cuando todos los integrantes de la compañía se comprometen en el proceso debido a que concentra la atención en los objetivos de negocios correctos. Existen muchas maneras de describir los beneficios del benchmarking para las organizaciones. Sin embargo, son esperables cinco beneficios fundamentales: aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes, de manera correcta y desde el principio; garantizar que las mejores prácticas se incorporen a los procesos de trabajo; calibrar la verdadera productividad, establecer metas con base en hechos, y volverse más competitivos.

Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes, de manera correcta y desde el principio. El esfuerzo funcional de satisfacer las necesidades de los clientes abarca muchos procesos internos distintos que implican vínculos entre proveedores y clientes. Cuando estos procesos se orientan sólo de manera interna, es muy probable que las necesidades del usuario final sufran. Solamente contando con una orientación hacia el exterior es posible determinar, documentar y satisfacer adecuadamente las necesidades de los clientes. El benchmarking ayuda a revelar lo que se necesita para alcanzar las metas organizacionales buscando afuera las mejores prácticas para satisfacer de manera eficiente a los clientes.

Al emular las prácticas de trabajo de aquellos que obtienen los mejores rendimientos, por lo general, una compañía será capaz de mejorar su capacidad de ajustarse a lo que pide su clientela.

Garantizar que las mejores prácticas se incorporen a los procesos de trabajo obliga a una evaluación continua del entorno externo. Es por ello que algunas veces se denomina al benchmarking imitación creativa. El propósito del benchmarking es emplear lo que se ha aprendido acerca de su empresa y sus competidores como el medio para identificar lo que es mejor de entre los dos y, después, explotar esta percepción de manera tan creativa como sea posible. Además, no habrá cimiento más creíble para establecer metas que basarlas en los mejores procesos. Cuando los objetivos de una compañía se basan en las mejores prácticas disponibles, no habrá debates internos acerca de su veracidad.

Calibrar la verdadera productividad. La verdadera productividad es el resultado de que todos los empleados en la empresa solucionen problemas reales. En otras palabras, cuando ellos se concentran en comprender su rendimiento y cómo éste satisface a la siguiente persona en la fila en el proceso de trabajo (o al usuario final), son capaces de orientar sus actividades a satisfacer las necesidades de dicha persona. Esto sólo sucede cuando existe un conocimiento claro de lo que la empresa hace bien y una percepción real de la forma en que otras organizaciones llevan a cabo funciones comparables. El benchmarking ha demostrado ser un proceso confiable para obtener dicha información básica y convertirla en acciones que darán como resultado una verdadera productividad.

Establecer metas con base en hechos. Para ser competitiva, una empresa debe comprender, desde luego, a la competencia, pero también debe cuestionar su forma actual de hacer las cosas. Esto se lleva a cabo de mejor manera adoptando nuevas ideas y prácticas del exterior. De este modo, una búsqueda constante y externa de ideas, métodos y prácticas exitosos y su función con los planes y programas de una empresa ha demostrado ser un enfoque poderoso para garantizar la competitividad a largo plazo. Cuando las nuevas prácticas adoptadas por la compañía se basan en hechos sólidos, formarán los cimientos para la construcción de los planes de negocios y estrategias funcionales que se convertirán en recursos y planes valiosos de operación.

Volverse más competitivo. Se observa que, a menudo, las compañías no realizan los cambios hasta que el dolor de la competencia se vuelve grave. Con demasiada frecuencia, cuando la organización siente el dolor, ya es necesaria una operación quirúrgica que amenaza su existencia o el tiempo de iniciación no es suficiente para permitirle ponerse al día. Mediante el benchmarking, es factible ver que el dolor se aproxima. El proceso real -de buscar la información estratégica de manera externa- y el compromiso -para usar lo que se ha aprendido- son lo que, en última instancia, llevarán a que la empresa se vuelva competitiva.

Beneficios para los Administradores

¿Cuáles son los beneficios que ofrece el benchmarking para los administradores? En primer lugar, el benchmarking es capaz de aumentar el desempeño de los administradores porque les permite capturar las mejores prácticas de otras industrias e incorporarlas a sus propias operaciones. En segundo término, proporciona a la gente que participa en el proceso (los empleados del administrador) tanto el estímulo como la motivación para mejorar su rendimiento, a medida que aumenta su conciencia e interés en el mejoramiento del proceso. A su vez, esto ayuda a reducir su renuencia al cambio. Estos efectos, por sí solos harían a cualquier administrador disfrutar de un grupo de trabajo más concentrado y activo que se dedique a las cosas correctas. Pero el mayor valor que ofrece el benchmarking a un administrador es descubrir nuevas percepciones mediante el aprendizaje de prácticas que otros emplean y que son mejores que aquellas actualmente en uso. Es un proceso que consiste más en encontrar formas mejores que en reinventar la rueda.

El benchmarking también aumenta la posibilidad de que un administrador logre llevar a cabo un avance importante derivado de una nueva percepción de un proceso o tecnología. A todos nos viene bien un poco de éxito personal. Incluso si no se alcanza el progreso significativo requerido, el benchmarking establecerá, sin duda alguna, una red personal que le ofrecerá oportunidades de mejoramiento potencial.

Para encontrar las mejores prácticas, tiene que observar a otra organización para entender lo que hace, cómo lo hace y por qué lo hace. Esto es la esencia del benchmarking

DEFINICIONES Definición del Webster´s Esta definición también es informativa y define benchmarking como: Una marca del agrimensor... de una posición previamente determinada... y que se usa como punto de referencia... un estándar mediante el cual se puede medir o juzgar algo Definición de trabajo. Robert C. Camp

Es la definición desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en el proceso durante varios años y lo ha puesto en práctica muchas veces, y es: Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. (Robert C. Camp). Definición Formal. David T.KKearns Director General De Xerox Corporation Se derivó de la experiencia y los éxitos de los primeros días de aplicar las técnicas de benchmarking al área de fabricación: Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. Definición de M Spendolini

"El benchmarking es un proceso sistemático y continuo de evaluación de los productos, servicios y procedimientos de trabajo de las empresas que se reconocen como representantes de las mejores prácticas y el propósito es el mejoramiento organizacional" (M. Spendolini, 1992).

Las palabras clave de esta definición son: Evaluación, continuo, mejores prácticas, sistemático y mejoramiento.

Evaluación

El primer objetivo del benchmarking es evaluar un proceso. Por esta razón, las mediciones son necesarias; los resultados tienen que ser medidos. Medir constituye la esencia del benchmarking. En realidad, la palabra benchmarking se deriva de cómo se mide un terreno, en donde una marca en una roca, muro o árbol sirve como punto de referencia para establecer una posición o altitud en el levantamiento topográfico. En los años 50, los clientes de las computadoras centrales (mainframes) empezaron a utilizar el término para establecer estándares básicos de desempeño contra lo que un proveedor potencial podría introducir en una oferta. En los 70, la palabra emigró hacia el vocabulario más amplio de los negocios, donde empezó a significar un proceso de medición mediante el cual se llevan a cabo comparaciones entre las empresas.

Al evaluar un punto de referencia, la orientación es hacia una práctica comercial o un proceso de trabajo, debido a que sólo se lograrán mejoras en una organización realizando ajustes en los procesos actuales. Esto significa que para que el benchmarking resulte una herramienta de evaluación eficaz, debe empezar con la práctica antes de determinar qué sistema la medirá mejor. Bob Camp (1989, inventor del benchmarking, insiste en que la métrica del benchmarking siempre es el resultado de la comprensión de las mejores prácticas y no a la inversa.

Continuo

El benchmarking requiere mediciones continuas debido a que, desafortunadamente, sus competidores no van a esperar a que usted los alcance. Aunque la búsqueda continua de mediciones tal vez parezca una carga, solo unos cuantos profesionales se oponen a buscar constantemente las mejores prácticas, debido a que la gran mayoría sabe que el intercambio continuo de ideas es necesario para que una industria mejore. Los profesionales de hoy comprenden que el mundo está cambiando rápidamente y que aquellos que titubeen perderán. "En el mundo actual, se trata de la supervivencia de los más rápidos", más que de la de los más aptos (L. Platt, 1992).

Mejores prácticas

El proceso de benchmarking se concentra en las actividades más exitosas. Es por ello que el benchmarking es más que un análisis de la competencia. El objetivo es aprender no simplemente qué se produce, sino también cómo se produce. ¡La cuestión no es sólo el producto o servicio, sino también el proceso! Los japoneses lo denominan dantotsu -lo mejor de las mejores prácticas, la mejor de las clases, lo mejor de la raza- sin importar en dónde se encuentran: en la propia compañía o industria o fuera de ella. Puesto que el objetivo es identificar las mejores prácticas, los socios más convenientes para el benchmarking no son necesariamente los competidores directos de la empresa, sino los que marchan a la vanguardia, sin importar en qué área destacan.

Sistemático

Benchmarking no es un método arbitrario de reunir información. Más bien se trata de un proceso sistemático, estructurado paso por paso, para evaluar los métodos de trabajo en el mercado. La clase de datos que el benchmarking proporciona permite a las empresas comparar sus productos, servicios y procesos de trabajo con los mejores.

Mejoramiento

Benchmarking constituye un compromiso con el mejoramiento debido a que es posible emplear la información recopilada en una variedad de formas y producir un efecto significativo en las operaciones de la organización. Los resultados de un estudio de benchmarking se convertirán en la base de objetivos de corto o largo plazo consistentes con la realidad del mercado. Por esta razón se utilizan para anticipar tendencias en los negocios y descubrir oportunidades de innovación.

Por lo que podemos ver existen varias definiciones sobre lo que es benchmarking, y aunque difieren en algunos aspectos también se puede notar que concuerdan o presentan una serie de elementos comunes. Para empezar en la mayoría de ellas se resalta el hecho de que benchmarking es un proceso continuo que está en búsqueda constante de las mejores prácticas de la industria. Otro de los puntos importantes es el hecho de que benchmarking no es una receta de cocina, sino que es un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo que puede aplicarse a todas la fases del negocio por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la práctica de compararse sólo internamente a comparar nuestras operaciones en base a estándares impuestos externamente por las empresas reconocidas como los líderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria. Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitiva dentro de un mercado cada vez más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de benchmarking que es importante revisar. Dentro de los aspectos importantes en los estudios de benchmarking, tenemos a la calidad, la productividad y el tiempo

Benchmarking no es No es Ilegal No es Inmoral No es espionaje industrial No ético

NO ES RAPIDO NO SOLO RECOGER INFORMACION

No es información superficial BENCHMARKING NO ES IMITAR

No es un evento que se realiza una sola vez No es un proceso de investigación que da respuestas sencillas No es Imitar No es fácil No es Una moda Benchmarking es

1.-Más adecuado cumplimiento de los requerimientos del cliente final 2.-Establecimiento de metas basado en una visión concertada de las condiciones externas 3.-Determinación de verdaderas medidas de la productividad 4.-Alcanzar una posición competitiva 5.-Estar más conciente e investigar las mejores practicas en la Industria

El benchmarking involucra a dos organizaciones que previamente han acordado compartir información acerca de sus procesos u operaciones. Ambas anticipan algún beneficio de compartir información. Cualquier organización está en libertad de retener información que considere privada. Las dos compañías no tienen que ser competidoras necesariamente. BENCHMARKING es el proceso de comparar y medir las operaciones de una organización o sus procesos internos contra los de un representante del mejor en su clase, tomado del interior o exterior de la industria. Se debe diferenciar entre benchmarking y análisis competitivo, éste último incluye comparar un producto del competidor contra en tuyo. Compara las características y el

precio del producto. El benchmarking va más allá, comparando como se diseña, manufactura, distribuye y apoya un producto. Benchmarking no enfatiza en lo que es el producto y lo que cuesta, pero sí en los procesos fundamentales usados para producirlo, distribuirlo y apoyarlo. Finalmente, y de manera más importante, benchmarking es una herramienta para ayudar a establecer donde se deben asignar recursos de mejora. Un proceso continúo Un proceso de investigación que proporciona información valiosa Benchmarking es aprender Un trabajo que consume tiempo. Un proceso de trabajo que requiere disciplina Una herramienta viable que proporciona información útil para mejorar prácticamente cualquier actividad de negocios Puntos clave a recordar acerca del Benchmarking Benchmarking es una herramienta de mejora crecientemente popular. Benchmarking está relacionado con procesos y prácticas. Benchmarking es un medio de identificar procesos que requieren cambios mayores. Benchmarking se hace entre compañías que lo aprueban y que pueden o no ser competidoras. Benchmarking compara tu proceso o práctica con el proceso o práctica mejor en su clase de la compañía meta. La meta de benchmarking es encontrar "los secretos del éxito" y luego adaptar y mejorar para tu propia aplicación.

Cualquier organización está en libertad de retener información que considere privada. Las dos compañías no tienen que ser competidoras

Objetivos del Benchmarking

1.-Aplicar proceso de establecimiento de metas donde al profundizar más nuevas metas se descubren. 2.-Motivar y promover a la organización para moverse hacia nuevas metas y al cambio de las prácticas de trabajo actuales sin ser necesario forzarlos a ello.

3.- Hacer que los recursos sean concentrados en la solución de problemas básicos del negocio descubiertos por el Benchmarking que impiden el éxito del negocio. 4.-Enfocar la atención de la Organización Total en metas correctas del negocio 5.-Retar de una manera productiva planeada, a los individuos y organizaciones e concentrarse en lo que haga que la operación sea mas exitosa en el mercado obteniendo un desempeño superior

ASPECTOS Y CATEGORIAS DEL BENCHMARKING Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitiva dentro de un mercado cada vez más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de benchmarking que es importante revisar. ASPECTOS Calidad: Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la competencia. También se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegará o cumplirá con especificaciones y estándares predeterminados, lo cual se puede hacer a través de revisar el proceso de desarrollo y diseño, los procesos de producción y distribución y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, así como en el entrenamiento . Productividad: El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.

Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

CATEGORIAS DE BENCHMARKING BENCHMARKING INTERNO En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de interés sino también centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo. BENCHMARKING COMPETITIVO Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea imposible obtener información debido a que está patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa. BENCHMARKING FUNCIONAL No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por la investigación y los datos

compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigación se supera el síndrome del “no fue inventado aquí” que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria. BENCHMARKING GENERICO Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

5.6.3 Categorías del Benchmarking

CATEGORÍA DEFINICIÓN EJEMPLO VENTAJA DESVENTAJ

INTERNO

Actividades similares en diferentes sitios, departamentos, áreas de gestión, países, etc.

Prácticas de fabricación en la casa matriz vs. en una sucursal

Datos fáciles de recolectar

Buenos resultados para compañías excelentes que están diversificadas

Foco limitado

Prejuicios interno

COMPETITIVO

Competidores directos que venden a la misma base de clientes

Cannon Ricoh KodaK Sharp

Información concerniente a los resultados del negocio

Prácticas o tecnologías

Dificultades en larecolección de da

Problemas éticos

Actitudes

METODOLOGÍAS PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX)

comparables

Historia de recopilación de información

antagónicas

FUNCIONAL (Genérico)

Organizaciones acreditadas por tener los más avanzado en productos, servicio, procesos

Almacenamiento (L.L. Bean)

Rastreo del estado de despachos (Fedral Express)

Servicio al cliente (American Expres)

Alto potencial para descubrir prácticas innovadoras

Tecnología o prácticas fácilmente transferibles

Desarrollo de redes profesionales

Acceso a bases de datos pertinentes

Resultados estimulantes

Dificultad para transferir prácticun medio diferen

Alguna informacino es transferible

Consume tiempo

El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeación y continúa a través del análisis, la integración, la acción y por último la madurez. Fase De Planeación El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qué, quién y cómo. 1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto de la función de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de producción o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaración de una misión para la función de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluación alto, una vez hecho esto se dividen aun más las producciones en partidas específicas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluación de desempeño, ya que las variables que estos miden puede representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking. 2.- Identificar compañías comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genérico, ya que esto determinará en gran manera con que compañía no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prácticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases públicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan sólo por el ingenio del investigador. 3.- Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. La recopilación de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La información obtenida puede ser:

Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de la compañía, estudios de combinación de piggybacking (uso de información obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos.

Información del dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.

Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por medio de cuestionario directo o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc.

Visitas directas en la ubicación. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparación de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de información entre las empresas.

Fase De Análisis

Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el benchmarking. 4.- Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son:

Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prácticas externas son mejores.

Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prácticas.

Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analítica o en base a los servicios de operación que desea el mercado.

5.- Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la gráfica Z la cual nos muestra en forma gráfica el tamaño de la brecha, así como el alcance completo de la brecha, en la actualidad y en el futuro. Es útil basar la gráfica en una sola estadística resumida que muestre la función o el desempeño global de la unidad de negocios. Esta gráfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histórica, o reducción del costo. Después se muestra el tamaño de la brecha, y por último se muestra traza la productividad futura proyectada. Productividad Histórica. Lo más probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido completamente estática si no que, de hecho, ha tenido algún nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondrá que se ha buscado algún nivel de productividad histórica, que se puede medir y por lo tanto representar gráficamente. Es lo que muestra primero la gráfica Z. Se traza como una línea inclinada que asciende hasta el momento de la medición de la brecha. Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una función de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeño actual y de la industria. Se muestra como una línea vertical al momento del estudio. Productividad Futura. Se presenta como una línea inclinada que sigue la medición de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y después la superioridad. Es una medida comparativa entre la operación interna y la productividad supuesta de la industria. A continuación se muestra una gráfica “Z”.

Integración La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeación. 6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organización para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicación primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un método de comunicación y por último, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtención de aceptación es importante establecer una estrategia de comunicación en múltiples facetas, aparte de la declaración de una misión y de principios operacionales, así como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prácticas y explicar la forma en que estas operan. También ayuda en la aceptación el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes. 7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que se cierre la brecha de desempeño existente. Acción Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación del logro. 8.- Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeación de la acción las cuales tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente incluyen.

Especificación de la tarea. Poner en orden la tarea. Asignación de las necesidades de recursos. Establecimiento del programa. Determinación de las responsabilidades. Resultados esperados. Supervisión.

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio. 9.- Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha implementación se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administración la línea o la administración de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantación mediante equipos de desempeño o por los más cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operación del mismo; y por último la alternativa de nombrar un “zar del proceso” que sería el responsable de la implementación del programa. De igual manera es importante

el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el éxito del benchmarking. 10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeño excelente. Es importante el realizar una evaluación en áreas como la comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de las mejores prácticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicación de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalibración de benchmarks por medio de una planeación bien realizada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalización del benchmarking. MADUREZ Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad. También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y auto iniciada del proceso de administración, o sea que se institucionaliza. LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE ÉXITO PROPUESTAS POR SPENDOLINI. 1.- Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.-

Definir quienes son los clientes para la información del benchmarking. Determinar las necesidades de información de benchmarking de los

clientes. Identificación de factores críticos de éxito. Diagnóstico del proceso de benchmarking.

2.- Formación de un equipo de benchmarking. Consideración de benchmarking como actividad de equipo. Tipos de equipos de benchmarking.

Grupos funcionales de trabajo. Equipos ínter funcionales, ínter departamentales y equipos

ínter organizacionales. Equipos ad hoc.

Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking. Especialistas internos. Especialistas externos. Empleados.

Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking. Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de

benchmarking. Capacitación. Calendarización.

3.- Identificación de socios del benchmarking.

Establecimiento de red de información propia. Identificar recursos de información. Buscar las mejores prácticas. Redes de Benchmarking. Otras fuentes de información.

4.- Recopilar y analizar la información de benchmarking. Conocerse. Recopilar la información. Organizar información. Análisis de la información.

5.- Actuar. Producir un informe de benchmarking. Presentación de resultados a los clientes de benchmarking. Identificar posibles mejoras de productos y procesos. Visión del proyecto en su totalidad.

DATA ENVELOPMENT ANALYSIS (DEA). DEA se ha convertido en estos últimos años en un método de Benchmarking muy utilizado por las empresas. Se utiliza para evaluar la eficiencia del número de productores estudiados y comparados. Una tendencia estadística típica se caracteriza como una tendencia central y evalúa a los productores en base o en relación con un productor promedio. En cambio DEA es un método matemático que compara cada uno de los productores únicamente con el mejor productor. Los métodos que comparan los puntos extremos no siempre son los mejores métodos pero en ocasiones específicas son la mejor opción. Este método se basa en asumir que si un producto determinado (A), es capaz de producir un número determinado de productos X(A) con una determinada cantidad de insumos Y(A), entonces todos los demás productores deben de poder producir con la misma eficiencia. Es por estos que si un productor es más eficiente que los demás en determinado proceso y otro productor es más eficiente en otro proceso distinto, se pueden intercambiar los mejores procesos y llegar a un producto virtual con los mejores procesos de cada uno de los productores. Lo importante del análisis es encontrar el mejor productor virtual para cada uno de los productores reales. Si el productor virtual es mejor que el productor original ya sea por producir más productos con los mismos insumos o por producir la misma cantidad de productos con menos insumos, entonces los productos originales son ineficientes. El procedimiento de encontrar el mejor productor virtual se puede formular como un programa lineal. Analizando la eficiencia de n productores se describe en un grupo de n problemas de programación lineal. DEA es más útil cuando se comparan con los mejores en determinados procesos, donde el analista no pierde tanto tiempo en estudios de procesos pobres e ineficientes. DEA se ha aplicado en muchas situaciones como son:

Seguro social. Educación. Bancos. Manufacturas. Evaluación de administraciones. Restaurantes de comida rápida.

Algunas de las características que le proporcionan cierta ventaja al DEA son: Debido a que esta es una técnica de puntos extremos, el ruido como los errores en las medidas pueden causar problemas significativos. DEA es buena al momento de estimar la eficiencia relativa de los productores pero converge muy lentamente hacia la eficiencia absoluta. Debido a que DEA es una técnica no paramétrica, las pruebas de hipótesis estadísticas son muy difíciles de realizar. Debido a la formulación estándar del DEA crea un programa lineal distinto para cada productor, se pueden ocasionar problemas intensos computacional mente hablando. En el Apéndice I se encuentran un ejemplo ilustrativo de como el DEA se implementa en un equipo de baseball comparando a cada uno de los jugadores. Proceso de Benchmarking de Robert C. Camp (XEROX) El proceso consiste de cinco fases 1.- La fase de planeación 2.-La fase del análisis, 3.-La fase de Integración, 4.-La fase de acción 5.-La fase Madurez. · Proceso propuesto por Spendolini. 1.- Determinar a qué se le va a hacer benchmarking. 2.- Formación de un equipo de benchmarking. 3.- Identificación de socios del benchmarking. 4.- Recopilar y analizar la información de benchmarking. 5.- Actuar.

Benchmarking como se realiza en John Deere. Es un proceso simple el cual requiere disciplina y a la vez buena autodisciplina . Las partes que lo forman son las siguientes : Parte I.- Planear . Parte II.- Colección . (Socios del estudio). Parte III.-Analizar. Parte IV.- Implementación . Si alguien quiere hacer benchmarking debe saber en forma precisa que es lo que quiere saber, ya que no podrá saberlo sin antes saber lo que desea, internamente y a detalle saber en cada proceso lo que esperan implementar. El problema más común de la mayoría de las empresas es que no cuentan con procesos fundamentados, una total ignorancia de sus procesos hace que no se puedan implementar cambios. Menciona como se aprende a pasear en bicicleta por lo general el instructor da una vuelta y después de darla le dice al aprendiz que lo haga, así de sencillo. Es muy importante primero entender bien el proceso. Como se determina quien es el mejor.- las características comunes son que ellos entienden bien el proceso mejor que sus competidores, con características de empresas de clase mundial, conocen a sus clientes mejor que sus competidores, responden más rápido que sus competidores, emplean recursos más eficiente que su competencia, compiten en su mercado en base a las necesidades de sus clientes, estas son formas de identificar quien es el mejor, otra es ver quien gana premios, en base a sus resultados, contratar asociaciones de comercio, afiliarse a organismo de benchmarking. Parte I.- Planear: Es imposible empezar sin ello, identificar el proceso a mejorar, analizar el proceso como se encuentra actualmente, establecer los objetivos, todo documentado. Seleccionar el equipo de benchmarking, que este ligado al proceso, que otra cosa esta llevando a cabo la otra división, tener en mente que los equipos de benchmarking no es permanente. Parte II.- Colección: Seleccionar a los socios e invitarlos a participar y explicarles lo que queremos llevar a cabo, es necesario ser sincero, honesto, abierto, y que todos los socios ganen. Parte III.- Analizar: Después de cosechar todos los datos de socios hay que establecer lo que los socios tienen, y después lo que se tiene en la empresa, discutiendo y haciendo las recomendaciones del cambio. Es necesario brindar atención a la cultura de la empresa, a sus valores y a la estructura. Parte IV.- Implementación: Si se investigó hay que implementar los resultados tanto tú como todos los socios, seleccionar las recomendaciones, implementando los cambios requeridos, estableciendo objetivos reales.

Las Etapas del Benchmarking

Planificar

Formar Equipo (Regional y Local de GC) Identificar enfoque (Calidad técnica y del cliente) Identificar el proceso para benchmarking (Atención médica, tiempos de espera,

etc.) Documentar proceso actual (los acuerdos) Definir métodos para la recolección de datos (encuestas, instrumentos

técnicos/gerenciales)

Recolección de datos

Identificar y solicitar participación de "contraparte" (Centro de salud / policlínicas / hospitales

Acordar métodos y recolectar los datos (encuestas y otros instrumentos)

Análisis

Consolidar los datos (de las encuestas)

Comparar los datos (establecer un rango por indicador y complejidad)

Identificar las mejores prácticas

Visitar las unidades con las mejores prácticas

Identificar los factores facilitadotes

Adaptación

Socializar los resultados (comprometernos a cambiar) Desarrollar e implementar el plan de acción (incluyendo los aprendizajes) Monitorear los resultados

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN EL PROCESO DE BENCHMARKING. De la simple pregunta que nos hacemos ¿a qué le vamos a hacer Benchmarking ?, surgen los factores críticos del éxito, son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el benchmarking. Es de vital importancia la identificación de estos así como establecer claramente una escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones. Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE tan claros como sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas: 1. ¿Cuál es el factor más crítico de éxito para mi función/organización? 2. ¿Qué factores están causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las expectativas)? 3. ¿Qué productos se les proporcionan a los clientes y qué servicios se les prestan? 4. ¿Qué factores explican la satisfacción del cliente?

5. ¿Qué problemas específicos (operacionales) se han identificado en la organización? 6. ¿En dónde están localizadas las presiones competitivas que se sienten en la organización? 7. ¿Cuáles son los mayores costos (o costos “conductores) de la organización? 8. ¿Qué funciones representan el mayor porcentaje de costos? 9. ¿Qué funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras? 10. ¿Qué funciones tienen más influjo (o potencial) para diferenciar a la organización de los competidores en el mercado? Existen tres niveles de especificidad de los FCE: Nivel 1.- Define una área amplia o tema para la investigación, que puede comprender desde un departamento hasta una función organizacional. El tema suele ser demasiado amplio para acordar cualquier tipo de medida. Ejemplo: facturación, compras, procedimientos de acciones correctivas, niveles de satisfacción al cliente, marketing, promociones. Nivel 2.- Define un área mucho más específica de investigación con respecto al nivel 1, se define con frecuencia por medio de algún tipo de medidas agregadas, por ejemplo el número de quejas de los clientes, el número de promociones por periodo de tiempo, los niveles promedio de salario, el número global de errores de facturación. Nivel 3.- Es el más específico, ya que particularmente por algún tipo de medida o descripción de procesos específico permitan a su socio del benchmarking producir información comparable a la de usted. Ejemplos: presupuesto anual, de televisión para publicidad por mercado, procesos para reducir los desperdicios en línea de productos, métodos para determinar los gastos por deudores morosos como un porcentaje de ventas. Ejemplos de Factores Críticos de Éxito.

Participación en el mercado : En unidades En valor monetario

Rentabilidad : Rendimiento sobre ventas Rendimiento sobre activos Rendimiento sobre patrimonio.

Índices de crecimiento del competidor : Participación de mercado por segmento

Materias primas : Costo porcentual sobre ventas Costo unitario de compra Volumen anual de compras Tasas de cambio Costos de fletes Calidad

Rendimiento (unidad producida por unidad empleada). Fuerza laboral directa :

Costo porcentual sobre ventas Gastos laborales distribuidos por departamento Remuneración por hora · Prestaciones Promedio laboral horas por semana Horas extra Tarifa de horas extra Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre) Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre) Indicadores demográficos (edad, educación, etc.)

Fuerza laboral indirecta : Costos globales como porcentaje de las ventas Costos laborales por función Administración de la fuerza directa Niveles salariales Prestaciones Tasas de cambio Productividad unitaria Indicadores demográficos

Investigación y desarrollo : Costos básicos de I & D. Tiempo de desarrollo de nuevos productos. Mejoras de productos existentes Diseño para reducción de costos.

Costos administrativos, de ventas y generales : Costo como porcentaje de las ventas. Costos distribuidos por organización. Niveles salariales. Planes de bonificación. Planes de prestaciones. Costos de capacitación como porcentaje de ventas. Datos demográficos del trabajador. Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas.

Costos de capital : Rotación de activos globales. Rotación de activos fijos. Gastos de capital como porcentaje de depreciación. Escalas de depreciación. Costos anuales de arrendamiento. Costos de mantenimiento. Rotación de inventarios. Edad de la cartera. Edad de las cuentas por pagar.

Costos de capital. Características del producto :

Tamaño, forma (diseño). Estilos, colores. Precio estrategias de asignación de precios. Accesorios, garantías, respaldo de servicio.

Servicio : Tipo y volumen de queja de los clientes. Disponibilidad de asistencia. Tiempo de respuesta. Tiempo promedio de reparaciones. Prontitud de entrega. Calidad profesional del personal que contacta al cliente. Procesos de formulación de pedidos · Disponibilidad de educación a clientes.

Calidad del producto : Ritmo de producción. Cantidad de retrabado. Costos de reparaciones. Promedio de vida útil del producto.

Metodología de calidad Imagen : Reconocimiento público. Penetración publicitaria. Utilización de medios. Inversión publicitaria Esfuerzos de cabildeo. Actividad promocional. Reacción de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria.

Manufactura : Decisiones de compra o de fabricación. Niveles de especialización de la planta. Maquinaria utilizada en la producción. Niveles de capacitación de la fuerza laboral. Estructura del área de trabajo.

Niveles de automatización Distribución : Canales. Configuración territorial. Distribución exclusiva o de otra clase.

Fuerza de ventas : Tamaño. Nivel de experiencia.

Niveles de desempeño Procesamiento de datos : Inversión en sistemas.

Tecnología, aplicaciones Recursos humanos :

Actividad de búsqueda y contratación. Políticas de remuneración. Políticas de prestaciones. Actividades de capacitación. Sistemas de reconocimientos. Políticas no discriminatorias. Programas de servicio a la comunidad. Políticas de comunicación.

Servicios de salud y seguridad Finanzas : Política financiera. Percepción social Estrategias y políticas tributarias Política de endeudamiento Políticas de distribución de dividendos

Caso práctico en nuestro país

El caso práctico que se presenta a continuación, no considera la totalidad de las etapas del proceso de Benchmarking, debido a las limitaciones de tiempo en la aplicación e implementación y la dificultad de los investigadores para conseguir las fuentes de información. El estudio fue llevado a cabo en una sucursal bancaria nacional, que por compromiso a sus atenciones no puede mencionarse.

El propósito al utilizar esta herramienta se centra en la atención y servicio al cliente, para lo cual el plan de trabajo constó de tres fases:

Fase uno (medición)

Determinar los requerimientos del cliente.

Fase dos (análisis)

Establecer una base y esquema de Benchmarking.

Entrevistas a participantes externos y recolectar información.

Entrevistas a personal clave y recolectar información.

Análisis de información externa.

Integrar información y resultados de Benchmarking.

Análisis de información interna.

Fase tres (cambio)

Implementación

Se buscó, inducir a las personas a contribuir con su esfuerzo para el desempeño de la tarea que se tiene entre manos. De esta forma se atendió que para poder motivar a los participantes, se debían conocer las necesidades relacionadas con el trabajo, las creencias y expectativas de los trabajadores.

La investigación se inició con la evaluación interna de las prácticas ya existentes en la empresa bancaria auspiciadora, tomándose como sede de investigación la matriz de tal organismo. El estudio fue motivado por el hecho de que las metas propuestas para el año no habían sido alcanzadas, considerando el crecimiento del sector y la dirección se encontraba preocupada por encontrar una estrategia adecuada que les permitiera superar sus actuales niveles de eficiencia, obtener mejoramientos y poder, de este modo, enfrentar la creciente competencia.

Para el banco, los componentes culturales internos de mayor importancia resultaron ser la estrategia corporativa, los sistemas de incentivos motivación, los canales de comunicación abiertos, y claros, así como una creciente delegación de autoridad y toma de decisiones. En tanto las empresas que habían logrado mayor éxito eran quienes habían probado ser las que recompensaban mejor a su personal. Resultaba entonces fundamental reforzar esta valencia con un procedimiento de medición y evaluación adecuadas.

BENEFICIOS PARA LAS EMPRESAS PARTICIPANTES

Tomar contacto directo con "mejores prácticas" en un proceso de Benchmarking que no esté limitado por las fronteras del propio negocio.

Comparar las propias prácticas con empresas que desenvuelven su actividad en el mismo contexto socioeconómico.

Establecer en la propia empresa metas más desafiantes que se perciban como

alcanzables.

Enfocar el management de la empresa hacia la mejora continua.

Contribuir al cambio cultural que promueva el "mirar hacia el afuera" para buscar posibilidades concretas de mejoras en la gestión.

ASPECTOS DISTINTIVOS

La participación de empresas en este proceso debe estar respaldada por el máximo nivel de la misma y deben estar comprometidos los máximos responsables funcionales de las empresas con interés en participar.

El grupo de trabajo tendrá el rol protagónico en todo momento y capitalizará integralmente los beneficios del proceso de aportar su información al conjunto y compartir los resultados y la riqueza de la interacción que implica alcanzarlos.

CONCLUSIÓN

Se comenzó a implementaron procesos de Benchmarking a las empresas (organizaciones) ya que es la metodología más apta y fácil para mutualizar experiencias, práctica de análisis y beneficios que se logran alcanzar, donde se destacan el interés de los participantes, y la utilidad de la información compartida por los integrantes del proceso. Estas han sido orientadas al conocimiento de los Factores críticos de éxito, condiciones o variables que influyen directamente en el éxito de los negocios.

El aspecto relevante a destacar en el desarrollo de estos procesos es que el Benchmarking permite compartir datos manteniendo la confidencialidad de la información. Por otra parte permite comparar prácticas con empresas que actúan en el mismo contexto socioeconómico.

En general Benchmarking permite mejoras en la efectividad organizacional; ampliar las perspectivas de la organización; crear una cultura abierta a innovaciones; crear una visión externa del negocio; el poder conocer y determinar por parte de los directores y gerentes dónde su empresa se encuentra en comparación con la mejor; y crear un rápido aprendizaje de la cultura organizacional dedicada al mejoramiento continuo.

Los principales beneficios se ven reflejados en el siguiente cuadro:

Sin Benchmarking Con Benchmarking

Enfoque interno Enfoque competitivo externo

No inventado aquí Ideas innovadoras y formación

Decisiones intuitivas Decisiones basadas en hechos

Cambio evolutivo Cambio revolucionario

El rezagado del sector El líder de la industria

Bibliografía: Libros: Benchmarking, Robert C. Camp. / Primera edición ; 1993. / Editorial Panorama Editorial, S.A. Benchmarking, Michael J. Spendolini. / Primera edición, 1994. / Grupo Editorial Norma. Benchmarking, Bengt Karlöf & Svante Östblom. / Primera edición, 1993. / Editorial John Wiley & Sons. Artículos : Benchmarking How it is at Deere. Robin Yale Bergstrom. Automotive Production, septiembre 1996, pags. 63,64, 65. Do we really understand what benchmarking is all about ?, Jim Morgan Purchasing, mayo 1996, pag. 16. Benchmarking, Peter Scott. Manangement Accounting, July,Agust, 1996, pag. 50. Let´s clear up some confusion about benchmarking, Carl G. Thor Journal Quality and Participation, July 96, pags. 88-90. Benchmarking Marketing Focus, September 1996, pags. 24-25. The nuances of Benchmarking, Linda C. Simmons. Mortgage banking, July 1996, pags. 95-96. Benchmark, James Johnson Business Insurance, mayo 1996, pag. 48. Why allocate time for benchmarking, Ken Stork. Purchasing, mayo 23 1996, pag. 24. Poor impact customer service in UK financial organizations, Management Services, june 1996, pag. 6.

Benchmarking risk can offset benefits for some companies, Dave Lenckus Business Insurance, mayo 1996, pag. 47. APENDICE Artículos de Internet. www.her.itesm.mx/dge/manufactura/topicos/benchmarking.htm Trabajo enviado por: Gustavo Morales Gerente de Proyectos Cargo Expreso, S.A. Guatemala, C.A.

Ejemplo Aplicación en Xerox

Un ejemplo de una compañía que aplica el Benchmarking lo tenemos en XEROX Corporation quien desde 1979, ha venido usando esta técnica para comparar varios aspectos de los productos, servicios, y procesos contra otras firmas.

La práctica de estudios de referencia tiene una alta relación con: la creación de mayor valor para el cliente y el mejoramiento continuo de los sistemas que crean deliberadamente valor para el cliente. Con énfasis en la satisfacción de los requerimientos del cliente, los estudios de referencia se dirigen hacia la reducción de los sacrificios o inconvenientes a que tiene que sujetarse un cliente para recibir un producto o servicio.

El natural enfoque de los estudios de referencia asegura que los procesos mediante los cuales se da deliberadamente un valor al cliente sean mejorados.

Los estudios de referencia son diferentes de los estudios de mercado, exámenes de satisfacción-insatisfacción, y análisis competitivo. La figura 1 presenta como un estudio de referencia difiere de otras técnicas de investigación.

El mayor punto de diferencia está dado por su enfoque en la práctica, que es satisfacer las necesidades del cliente. Mientras que la investigación de mercados se dirige hacia su identificación, y el análisis competitivo usualmente se emplea en el nivel estratégico, la contribución de los estudios de referencia tiene que ver con el examen del "Cómo" estamos satisfaciendo necesidades.

Un segundo punto anotado en la figura 1 es qué fuentes de información incluyen las compañías líderes, los clientes de la propia compañía y los competidores. De esta manera, los estudios de referencia permiten conocer lo que la empresa está haciendo, y lo que está realizando bien. Igualmente, esta técnica permite conocer qué y cómo lo hace la competencia y dónde es mejor.

FIGURA 1 Cuadro Comparativo

Tipo de

Análisis

Investigación de

mercados/Estudios de

satisfacción-

insatisfacción

Análisis Competitivo

Estudios de

Referencia

(Benchmarking)

Propósito General

Analizar mercados de compañías o aceptación de productos

Analizar estrategias competitivas

Analizar el qué, por qué y cómo logran el liderazgo competitivo las compañías

Enfoque Necesidades de los clientes

Estrategias Competitivas

Las prácticas de negocio que satisfacen necesidades de los clientes

Aplicación Productos y Servicios

Mercados y productos. Las prácticas de negocio que satisfacen las necesidades de los clientes

Las mejores prácticas de negocio como un producto

Limitantes Cómo se encontraban las necesidades del cliente

Actividades del mercado

No tiene límites: competitividad, funcionalidad, estudios de referencia internos

Fuentes de Información

Clientes Análisis de la industria/Consultantes

Líderes de la industria similares en ventajas competitivas, competidores y clientes

Por el método que se utiliza en los estudios de referencia, basta un simple estudio de resultados financieros u otro de resultados medibles. Asimismo, la administración aprende más acerca de como lograr una mayor competitividad en la satisfacción de los requerimientos del cliente.

Los resultados de los estudios de referencia pueden traducirse directamente en acciones para el mejoramiento de los sistemas y constituir guías sobre cómo llevar a cabo las mejoras, qué cambiar, y qué nuevos sistemas o alternativas pueden tomarse. De la diversidad de áreas en las que se aplique dependerá de sus contribuciones para la mejora de aspectos multifuncionales, tales como objetivos de los sistemas, mercadotecnia, administración, logística, ingeniería de producto, control, etc. Al respecto, cabe señalarse que el valor para el cliente se obtiene mediante dichas funciones, de ahí la importancia de su constante mejoramiento.

¿Por qué los estudios de referencia? Porque ofrecen un camino racional para determinar metas de desarrollo -metas que ayudan a las empresas a ganar el liderazgo en el mercado. Los estudios de referencia, suministran lógicas y equilibradas marcas de acercamiento que permiten a una organización medirse en perspectiva e identificar los requerimientos para acceder en el futuro al liderazgo en el mercado.

A partir de los estudios de referencia puede decidirse acerca del más conveniente sistema de mejoramiento para aumentar el valor de lo que se ofrece al cliente. En la figura 2 se presentan ejemplos de sistemas de mejoramiento de compañías de excelencia aplicados en varias aspectos particulares de sus operaciones.

FIGURA 2

Seguros USSA Satisfacción del cliente, retención de clientes

Correduría A.G. Edwards & Sons Estabilidad financiera y crecimiento

Calidad Florida Power and Light

Control Estadístico de Procesos

Ventas por correo L.L. Bean Políticas de Garantía, telefonemas

Cuidado del cliente Walt Disney Productions

Capacitación, motivación

Estados de Cuenta American Express Precisión en cuentas y resoluciones

Transportación Japanese Railways Puntualidad, eficiencia

Análisis de los clientes

Marriot Corporation Rápida respuesta y resolución inmediata

Los Estudios de Referencia. Su proceso.

Un estudio de referencia puede ser visto tanto como una herramienta reactiva (Ej. un problema fijo) o como un proceso proactivo para el mejoramiento de los sistemas. El uso proactivo de los estudios de referencia debe ser estrechamente relacionado a las estrategias corporativas de creación de valores superiores para el cliente. En este aspecto, la ventaja de los estudios de referencia estriba en que permite a la administración mirar externamente que es lo que los clientes valoran y como encontrar otras formas de satisfacción de sus necesidades. A partir de esto, posteriormente, el examen interno de los procesos comienza a tener un mayor valor que sólo comparar datos existentes.

A continuación se presenta una panorámica del proceso en las etapas de planeación, análisis, integración, ejecución y madurez. Las primeras cuatro fases incluyen diez pasos requeridos para completar la formulación de un estudio de referencia. Durante la etapa de maduración, el proceso está totalmente integrado a las prácticas cotidianas de la empresa. Cada etapa está diseñada para proporcionar la información requerida para completar el proceso que requiere un estudio de referencia.

ETAPA 1. ¿Qué se estudiará? En ésto hay que tomar en cuenta lo siguiente:

Mejoramiento de sistemas. Producto vs. proceso. Importancia para las metas de la organización. Validación de los requerimientos del consumidor. Áreas causantes de los mayores problemas. Presiones competitivas. ¿Son los procesos de trabajo suficientemente entendidos? ¿Están definidas las formas de medición?

ETAPA 2. Identificando organizaciones para comparación.

Hay que considerar:

Negocios similares en su desarrollo. Productos comparables y características comunes. Determinar el competidor y amplitud de la industria Enfoque en la innovación de productos y prácticas.

ETAPA 3. Determinación de los métodos de recolección de datos.

Tener en cuenta:

Peso específico de costos, tiempo y disponibilidad de datos. Precisar si la recolección de datos se hará interna y/o externamente. Buscar interna o externamente expertos sobre el tema. Participación en redes de información especializada. Considerar la necesidad de investigaciones originales mediante exámenes,

cuestionarios.

ETAPA 4. Identificar/actualizar el ámbito competitivo.

Debe considerarse:

Asegurar que se hayan recolectado los datos pertinentes. Llevar a cabo juicios cualitativos o subjetivos. ¿Es el ámbito positivo, negativo, o sólo una parte? Puede "el mejor" identificarse a partir del análisis. ¿Pude la organización compararse con el mejor?

ETAPA 5. Proyección de niveles de desarrollo futuros.

Basado en las 4 etapas anteriores de análisis, comparar a la empresa con "el mejor".

Analizar la tendencia histórica de la organización con respecto a "el mejor". Actualizar ámbitos de desarrollo para la empresa. Proyectar tendencias futuras de productividad. Identificación de metas que deben de incluirse como parte de los ámbitos de

desarrollo.

ETAPA 6. Establecimiento de metas.

Considerar:

Metas basadas en los hallazgos derivados de los estudios de referencia ( datos actuales de las mejores industrias).

Metas que deberán incluirse como parte del desarrollo a alcanzar.

ETAPA 7. Desarrollo de planes de acción.

Aplicación de experiencias a los nuevos planes de estudios de referencia. Evitar los procesos aplicados como excepción. Determinar la eficiencia de la práctica de los estudios de referencia.

Los planes deberán dirigirse a:

1. Instrumentación de responsabilidades. 2. Aproximaciones sucesivas. 3. Resultados esperados. 4. Requerimiento de recursos. 5. Definición de tareas con su programación. 6. Identificación formas de medición.

ETAPA 8. Instrumentación de cursos específicos de acción.

Considerar:

Planes de acción para la conducción y acercamiento funcional. Niveles de responsabilidad en la administración de la instrumentación. Fortalecimiento mediante las propias redes de estudios de referencia internos.

ETAPA 9. Seguimiento de resultados/reportes de avance.

Considerar:

Comparar los resultados actuales en relación con los esperados. Incluir en los estudios de referencia el desarrollo de procesos de medición. Informar del progreso de los planes con base en los indicadores establecidos.

ETAPA 10. Mejoramiento (recalibración) de los estudios de referencia.

Considerar:

Asegurar que los estudios de referencia estén debidamente documentados. Identificación de planes para verificar los resultados de los estudios de referencia. Determinar si la posición de liderazgo ha sido lograda.

Consideraciones finales.

El éxito de los estudios de referencia depende de la continuidad de los esfuerzos y de la participación conjunta y comprometida de la organización en todas las actividades. De ahí que el proceso debe institucionalizarse como parte de la cultura de la organización -una cultura que promueva cambios en los productos, servicios y procesos basándose en los hallazgos de los estudios de referencia.

Esta lista de chequeo puede ayudar establecer una actitud positiva hacia los esfuerzo de benchmarking.

Establecer un líder para la planeación y organización de los estudios de referencia.

Obtener consenso en:

Beneficios que serán obtenidos. Compañías modelo. Acceso a investigaciones. Roles de los miembros de los equipos de benchmarking. Credibilidad acerca de que los estudios de referencia son un camino para llevar a

cabo el trabajo en forma más inteligente; y que el benchmarking no es un trabajo extra.

Asegurar que los niveles de desarrollo necesarios y las estrategias a seguir estén basadas en los estudios de referencia.

Asegurar que el desarrollo de la empresa esté proyectado y periódicamente revisado con base en los resultados de los estudios de referencia.

Reconocer a través de la interrelación de los sistemas las implicaciones que derivan del estudio de aquello que valoran los consumidores.

Asegurar que los procesos de comunicación informen a la organización de los progresos de los estudios de referencia.

Integrar los resultados de los estudios de referencia a los objetivos, metas, y al proceso de planeación del negocio.

Promover la difusión externa de los éxitos en la aplicación de los estudios de referencia.

Tener paciencia... los efectivos estudios de referencia toman tiempo.

Los estudios de referencia ofrecen una gran oportunidad para integrar las diversas funciones de la organización, por ejemplo: la colaboración de mercadotecnia, ingeniería de producto, diseño de procesos , y producción en la creación de la plataforma de arranque de un nuevo producto o línea de negocio. Los estudios de referencia por su naturaleza propician los procesos de integración y la colaboración que se logre puede hacer la diferencia entre un simple estudio de referencia y la contribución formal y deliberada para el desarrollo y mejoramiento de los sistemas. El continuo mejoramiento ofrece a las empresas la oportunidad de controlar su capacidad competitiva.

El ejemplo de Brasil.

Además de su labor como consultor en el Itba, Rodolfo

Kullmer condujo un proceso de benchmarking como

titular de Electrozyk, una Pyme fabricante de

componentes eléctricos para la industria argentina de

electrodomésticos, que también exporta a Brasil,

Colombia y Portugal.

A pesar de su reducido tamaño (factura $ 2,5 millones

y emplea a 50 personas), la firma tiene como clientes

a las principales empresas del sector, y desarrolló

un importante know how para la fabricación de

resistencias. Sólo tres compañías en el mundo manejan

la tecnología para el espiralado de resistencias

cortocircuitadas y ésta es una de ellas.

En 1991, con el inicio del plan de convertibilidad,

Electrozyk se vio obligada a iniciar un profundo

proceso de transformación. El primer paso fue adoptar

un sistema de aseguramiento de calidad que culminó

con la certificación ISO 9002, una de las condiciones

impuestas por sus principales clientes.

"Concluida esa etapa, empresas como Whirlpool e IBM

nos felicitaron, pero a la vez nos advirtieron que

debíamos ofrecerles nuestra producción a precios más

competitivos, porque con la apertura económica podían

comenzar a comprar en cualquier parte del mundo",

relata Kullmer.

El desafío no era pequeño: debían lograr una

reducción de 30%, e importando materia prima podían

disminuir los costos en no más de 5%. En realidad, el

problema no pasaba por allí. En un proceso

esencialmente manufacturero, el factor verdaderamente

importante es la mano de obra; su incidencia, en

algunos casos, llega a 40% del costo total.

"Evidentemente, la única solución era aumentar la

productividad y reducir los costos de la no calidad.

¿Cómo? Además de aplicar nuevas técnicas de

organización (producción celular y Kanban) decidimos

realizar un benchmarking competitivo", explica

Kullmer.

Ventajas y dificultades.

"El hecho de que nuestro cliente principal

(Whirlpool) tuviera varias plantas muy importantes en

Brasil nos ayudó mucho. Su peso económico fue

suficiente para convencer a Brascabos, una empresa

brasileña similar a la nuestra aunque diez veces más

grande, para que nos abriera sus puertas", reconoce

Kullmer.

La propuesta aportaba beneficios para ambas partes:

Electrozyk conocería los procesos de los brasileños

para lograr menores costos de fabricación; y

Brascabos obtendría la información que necesitaba

para iniciarse en la fabricación de resistencias. Un

proyecto del cual luego desistieron, debido al alto

grado de complejidad. Por eso, el benchmarking casi

derivó en una alianza estratégica. Electrozyk, que

tenía la tecnología, iba a realizar el espiralado de

las resistencias, y Brascabos, con menores costos de

producción, terminaría de ensamblarlas. De este modo

las dos firmas podían ingresar al mercado brasileño.

"La idea no se pudo concretar porque la rechazó

Whirlpool, por una decisión tomada en Estados

Unidos", relata Kullmer.

Así y todo, la experiencia no sólo le permitió a esta

Pyme alcanzar los costos competitivos requeridos,

sino que obtuvo un beneficio adicional: estableció

una muy buena relación con su colega brasileña. Hoy,

cada compañía representa comercialmente a la otra en

sus respectivos países, frente a clientes no

pertenecientes al grupo Whirlpool.

Absolutamente convencido de las bondades del proceso,

Kullmer cita otro beneficio: la motivación de la

gente. "En una organización, cuando la dirección

propone reducir los costos, 30% la gente se muestra

escéptica. Pero tras compararse con otra empresa y

comprobar que esto es posible, se genera una especie

de desafío".

El caso Nobleza.

En 1994, Nobleza Piccardo realizó un benchmarking

competitivo con Massalin Particulares. Ambas se

reparten el mercado tabacalero argentino ($ 2.500

millones al año) en forma casi absoluta, como ocurre

con Coca-Cola y Pepsi en el sector de las gaseosas.

Nobleza, que en aquel momento tenía un market share

de aproximadamente 42% (frente a 58% de Massalin),

representaba precisamente el caso de la compañía que

necesita entender por qué a su competidor le iba

mejor. ¿Cómo se encara un benchmarking competitivo

entre los protagonistas de una gran guerra comercial?

"Hay que salir al mercado a hacer muchas preguntas.

El problema es que, si las formula la empresa en

forma directa, probablemente no obtenga respuestas o

consiga respuestas poco confiables. Por eso se suele

contratar a un tercero", responde, off the record, un

especialista en el tema.

El proyecto estuvo a cargo de la consultora Booz,

Allen & Hamilton, la misma firma que realiza trabajos

de benchmarking a nivel global para British American

Tobacco, propietaria de Nobleza.

"Las consultoras, sobre todo las internacionales,

tienen pautas muy específicas que establecen

claramente cuáles serán las bases de información

válidas (balances, artículos, investigaciones). No se

utilizan medios que estén fuera de los parámetros

éticos, como intentar hablar con empleados de la

empresa competidora, o ingresar sin autorización a

sus instalaciones. Eso sería espionaje industrial",

asegura la fuente consultada.

¿A quién preguntar, entonces? Para empezar, a los

proveedores, que en muchos casos son comunes a ambas

compañías. Se trata, aquí, de averiguar qué productos

y servicios compra el competidor y a qué costo, si

consigue mejores precios porque tiene más poder de

negociación o porque importa materia prima.

Otra parte del benchmarking se realiza a través de lo

que se llama ingeniería reversa de los productos: es

decir, descubrir cómo fabrica la competencia y con

qué estándares de calidad se maneja (en este ejemplo,

tipo de tabaco, calidad de papel, filtros).

También son muy importantes las entrevistas dentro de

la propia empresa que encargó el relevamiento. Por lo

general, en los gremios de una misma industria suele

haber mucho diálogo. El personal de una planta

habitualmente conoce cómo trabajan las otras o si

compraron nuevas máquinas.

Además, existe un valor oculto frecuentemente

desaprovechado: los ex empleados de la competencia

que ahora trabajan para la compañía.

Mirando alto.

Basado en un documento de Oscar Salinas.

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulo

s/no%201/bmkeasy.htm

Reconocer que no somos los "número 1" y que podemos

emular siempre lo mejor, es la esencia primordial en

la implantación del Benchmarking.

Quién de nosotros no ha copiado alguna fórmula de

éxito que nos ha permitido ser mejores en algún

campo?, o qué empresa no ha querido parecerse a otra

simplemente porque aquella es la mejor?. Estas

preguntas nos sirven para identificar la esencia del

Benchmarking (BMK): la emulación de lo mejor.

¿Qué es?

Como una de tantas metodologías utilizadas para

mejorar la dirección y correcto funcionamiento de una

empresa, se encuentra el BMK, que se puede definir

como un "proceso continuo de medir productos y

procesos propios con respecto a los competidores que

se encuentran más aventajados o en mejor posición y

emular lo que ha permitido ese mayor éxito" . Esto

con el fin de mejorar la competitividad de la

empresa, teniendo como referencia el entorno.

A continuación, vamos a reseñarte los aspectos más

importantes de esta práctica administrativa,

esperando que sirva de complemento a la idea que

pudieras tener del BMK.

Siempre nos ha costado reconocer que hemos fallado en

algún momento y el observar que existe alguien mejor

que nosotros en cualquier aspecto, nos impulsa a

mejorar cada día más. Estos son los primeros pasos

que deben darse si se quiere implementar una política

de BMK en determinada empresa, reconocer que los

productos o procesos propios no son los mejores y que

existe un competidor que se encuentra en una mejor

posición en el mercado; por lo tanto es necesario

aprender y cambiar a metodologías que den un mejor

resultado, involucrando a todos los niveles y áreas

funcionales de una compañía.

Etapas.

Así como nuestra vida no es más que la unión de

varios eslabones, el proceso de adopción e

implementación de BMK presenta las siguientes etapas:

· Preparación: antes de cualquier cambio, se debe

preparar el terreno sobre el cual se implementarán

las mejoras, realizando un diagnóstico de todo lo que

se tiene, para luego planificar y organizar las

actividades que se vayan a realizar, basados en los

objetivos y metas propuestas. Por último, la

información y capacitación a todo el personal

involucrado en el cambio es indispensable.

· Evaluación interna: en este momento se deben

detectar las fallas así como identificar el proceso a

seguir para el éxito de la compañía. Debe existir un

compromiso expreso de la gerencia y de todos los

involucrados.

· Comparación externa: es aquí donde se analiza el

por qué del éxito de determinado proceso en una

empresa y no en la propia, así como la identificación

de procesos más avanzados que los existentes. Esta

información debe ser recolectada por medio de

encuestas o entrevistas a los distintos grupos de

trabajo de la empresa competidora.

· Diseño e implementación: es aquí donde se debe

involucrar como primera y principal medida las

necesidades del cliente. Posteriormente ya se puede

diseñar el nuevo proceso y adaptarlo correctamente en

la empresa, si es necesario con un cambio

organizativo y cultural al interior de la misma.

Finalmente, debe velarse por el correcto

funcionamiento del sistema implantado y por la

consecución de los objetivos y metas propuestos con

antelación.

Siempre se busca lo mejor y si existe la posibilidad

de tener acceso a ello es una oportunidad grande que

nunca se debe desaprovechar

Todo cambio traerá consecuencias, lo primordial es

que no se generen traumas tanto al interior como al

exterior de la empresa, el BMK además, fomenta el

mejor conocimiento de todos los procesos y contribuye

a un cambio cultural que repercutirá siempre en una

buena atención a las necesidades del cliente.

Otras ventajas que proporciona el BMK son las mejoras

en cuanto a competitividad y metas a alcanzar, así

como el tener la esperanza de que todo puede ser

mejor al observar que otra empresa sí pudo con los

procesos que se van a emular.

Para finalizar, puede decirse que imitar lo mejor

siempre será bueno, sin embargo un poco de iniciativa

e innovación puede hacer que los próximos a imitar

seamos nosotros... ¿por qué no?