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  • BENCHMARKING

  • Benchmarking

    Es una poderosa herramienta para saber

    cules son las mejores empresas en el

    desempeo de actividades particulares y

    despus usar sus tcnicas (o "mejores

    prcticas") para mejorar los costos y

    efectividad de sus actividades internas.

  • Benchmarking:

    Herramienta para evaluar

    si los costos de la cadena de valor

    de una empresa son adecuados.

    Hoy da muchas empresas comparan

    (benchmark) los costos de desempear

    una actividad determinada respecto de los

    costos de sus competidores

    (y/o respecto de los de una empresa que

    no sea competidora, pero que desempee

    una actividad muy semejante de formas

    eficiente y eficaz en otra industria).

  • El benchmarking es una herramienta que

    permite determinar si el desempeo de

    una funcin o actividad particular

    representa la "mejor prctica" cuando se

    toman en cuenta tanto su costo como su

    eficacia.

    El benchmarking (o los puntos de

    referencia) comparan el desempeo de

    diversas actividades de la cadena de valor

    en diferentes empresas

    Benchmarking

  • - Cmo se compran los materiales.

    - Cmo se paga a los proveedores.

    - Cmo se manejan los inventarios.

    - Cmo se ensamblan los productos.

    - La rapidez con la que se colocan

    productos nuevos en el mercado.

  • - Cmo se desempea la funcin de

    control de calidad.

    - Cmo se llenan y despachan los pedidos

    de los clientes.

    - Cmo se capacita a los empleados.

    - Cmo se procesa la nmina y cmo se

    desempea el mantenimiento) y despus

    se comparan los costos de estas

    actividades en la empresa.

  • Los objetivos del benchmarking son

    identificar las mejores prcticas para

    desempear una actividad, saber cmo

    otras compaas redujeron sus costos o

    mejoraron sus resultados en el desempeo

    de las actividades de benchmarking

    Objetivos Del Benchmarking

    y en consecuencia emprender accionespara mejorar la competitividad de la

    empresa siempre que estos indicadores

    revelen que sus costos y resultados de

    desempeo de una actividad sean

    inferiores al promedio de otras empresas

    (competidoras o no).

  • 'Xerox fue una de las primeras

    compaas en emplear el

    benchmarking cuando, en

    1979, los fabricantes japoneses

    comenzaron a vender Fotocopiadoras

    medianas en Estados Unidos a 9 600

    dlares menos que los costos de

    produccin de Xerox.

  • La administracin de Xerox sospech que

    sus competidores japoneses vendan por

    debajo de sus costos

    Mand a un equipo de gerentes de lnea a

    Japn, incluso al encargado de

    manufactura, para estudiar los procesos y

    costos comerciales de sus competidores.

    Con la ayuda de su socio en Japn (Fuji-

    Xerox), que conoca bien a los

    competidores.

  • El equipo descubri que los costos deXerox eran excesivos debido a graves

    ineficiencias en los procesos de

    produccin y prcticas comerciales de la

    compaa.

    Los hallazgos generaron importantes

    medidas internas de cambio en Xerox para

    tener costos competitivos, entonces

    comenzaron a utilizarse los benchmarking

    en 67 de sus principales procesos para

    compararse con las empresas

    identificadas como poseedoras de las

    mejores prcticas.

    Xerox y el Benchmarking

    Xerox decidi rpidamente sus puntos de

    referencia a todos sus equipos de oficina.

  • A los administradores de Toyota se les ocurri la Idea de las

    entregas de inventario 'Justo a tiempo" al ver cmo se surtan las

    gndolas de los supermercados estadounidenses.

    Otras empresas se apresuraron a

    emular su enfoque.

  • Southwest Airlines redujo el tiempo de

    preparacin de sus aviones en cada parada

    programada al ver a los equipos de los pits

    de los circuitos de carreras de autos.

    Ms de 80%, de las 500 empresas de

    Fortune reportan emplear el benchmarking

    para compararse con rivales respecto de

    costos y otras medidas competitivamente

    importantes.

  • NESTL

  • La parte difcil del benchmarking no es

    decidir hacerlo, sino cmo obtener

    informacin sobre las prcticas y costos de

    otras compaas.

    En ocasiones es posible recopilar

    informacin de informes publicados grupos

    comerciales y empresas de investigacin,

    y de analistas, clientes y proveedores de la

    industria.

  • Otras veces pueden arreglarse viajes de

    campo a las instalaciones de otras

    compaas.

    Aunque estas accedan a abrir sus

    instalaciones para visitarlas y a responder

    preguntas, es poco probable que

    compartan informacin competitiva sobre

    costos.

    Adems, comparar los costos de una

    empresa con los de otra tal vez no

    implique comparar manzanas con

    manzanas cuando ambas emplean

    distintos principios contables de costos

    para calcular los de distintas actividades.

  • Se estructur un grupo independiente para

    que analizara y reuniera informacin

    y la reportara de manera que no se

    revelaran los nombres de las empresas

    individuales

    de esta forma se evita la publicacin de datos competitivamente sensibles y reduce

    la posibilidad de una conducta poco tica

    del personal de la empresa al recopilar los

    propios datos de la competencia.

    AN AS

  • Una de las ideas fundamentales del anlisis

    de la cadena de valor y del benchmarking es

    que la competitividad de costos de una

    empresa depende de la eficiencia con la que

    maneje sus actividades de la cadena de valor

    en relacin con la forma como los

    competidores manejen las suyas.

    Para eliminar una desventaja o para

    crear una ventaja de costos.

    Hay tres reas principales en la cadena de

    valor general de una empresa donde ocurren

    diferencias importantes de costos con

    respecto a su competencia.

  • Los segmentos de actividad

    propios de la compaa, la parte de

    la cadena de valor de la industria de

    los proveedores y la porcin

    posterior del canal de distribucin

    de la cadena de la industria.

  • Que hacer cuando la desventaja de costos

    de una empresa proviene del desempeo

    de actividades de la cadena de valor

    interna con un costo mayor que el de los

    rivales importantes.

    La administracin puede emplear varios

    planteamientos estratgicos para

    recuperar la paridad de costos.

  • 1.- Poner en marcha las mejores prcticas en

    toda la empresa, en particular las actividades

    de costos elevados.

    2.- Tratar de eliminar por completo algunas

    actividades generadoras de costos con

    una renovacin de la cadena de valor.

    Algunos ejemplos son suprimir actividades

    de poco valor agregado o trasladar los

    costos de la cadena de valor y los

    asociados con los aliados de la distribucin

    y marketing directamente a los usuarios

    finales.

    Dell emplea este enfoque en los PC.Cmo se aplicara esta estrategia al caso LAN?.

  • 3.- Reubicar las actividades de altos

    costos (como la fabricacin) hacia reas

    otras reas geogrficas como China,

    Amrica Latina o Europa Oriental donde la

    mano de obra resulte ms barata.

    ... Las aerolneas ya comienzan a

    prescindir de las agencias de viajes al

    hacer que sus clientes adquieran

    directamente sus boletos en sus sitios de

    internet.

  • 4.- Ver si algunas actividades que se

    desempean dentro de la empresa pueden

    contratarse de forma externa con

    vendedores o proveedores ms baratos.

    5.- Invertir en mejorar la productividad,

    mejoras tecnolgicas ahorradoras de

    costos (robtica, tcnicas de fabricacin

    flexible, redes electrnicas de vanguardia).

  • 6.- Buscar la forma de evitar las actividades o

    artculos cuyos costos sean altos; por ejemplo,

    los fabricantes de mdulos para computadora

    suelen disearlos un poco distinto de las

    patentes ajenas para no pagar derechos; otros

    fabricantes sustituyen el metal por plstico.

    7. Redisear el producto y/o algunos de sus

    componentes para facilitar una fabricacin o

    ensamblado ms rpidos y econmicos.

  • 8. Cmo ltimo recurso, tratar de mitigar la

    desventaja interna de costos con una

    reduccin de costos en la cadena de valor del

    proveedor o en las porciones ms

    adelantadas del canal de distribucin de la

    industria

    Las desventajas de costos relacionadas con

    los proveedores se abordan al presionarlos

    para que bajen sus

    precios o cambien a insumos sustitutos ms

    baratos tambin es til para identificaroportunidades mutuas de ahorro de costos al

    trabajar codo a codo con ellos.

    Remediar una desventaja de costos

    relacionada con un proveedor

  • Las entregas Justo a tiempo" de losproveedores disminuyen los costos del

    inventario y logstica interna.

    Por ejemplo:

    tambin pueden permitir que los proveedoreseconomicen en sus costos de almacenamiento,

    transporte y calendarizacin de produccin

    (resultado favorable para todos)

  • En algunas ocasiones, las empresas pueden

    observar que les resulta ms barato integrarse a las

    etapas anteriores de la produccin de los

    proveedores de costos altos y fabricar ellas mismas

    el artculo en lugar de comprarlo.

    Si una compaa no logra reducir los costos de sus

    actividades de la cadena de abastecimiento, deben

    recurrir ahorros ya sea internos o en las etapas

    posteriores de la cadena de valor de la industria

    para compensar su desventaja de costos

    relacionada con los proveedores

  • Remediar una desventaja de costos

    asociada con Ias actitudes de los

    aliados en las etapas posteriores del

    canal de la industria.

    Existen tres formas de combatir una

    desventaja de costos en la porcin

    posterior de la cadena de valor de la

    industria:

    1.- Presionar a los distribuidores y otros

    aliados posteriores a que reduzcan sus

    costos y mrgenes de ganancia, para que

    el precio final al comprador sea ms

    competitivo con los precios de los rivales.

  • Un ejemplo?

  • 2.- Trabajar de cerca con los aliados de las

    etapas posteriores con objeto de identificar

    oportunidades beneficiosas para que

    ambos reduzcan costos.

    Por ejemplo: Un fabricante de chocolate

    vio que al transportar su chocolate lquido

    en contenedores en lugar de barras de 4

    kilos y medio, no slo ahorraba a sus

    clientes fabricantes de barras de chocolate

    los costos de desempacar y derretir, sino

    tambin sus propios costos de moldear las

    barras y empacarlas.

  • 3.- Cambiar a una estrategia de

    distribucin ms econmica, como canales

    de distribucin ms baratos (tal vez ventas

    directas en internet) o una integracin

    posterior a los puntos de venta minoristas

    de la empresa.

    Si esto fracasa. la empresa puede aceptar

    su desventaja de costos o recortarlos en

    un punto anterior del sistema de la cadena

    de valor.

  • Traducir el desempeo eficiente de las actividades

    de la cadena de valor en ventajas competitivas

    Una empresa que desarrolla un trabajo de

    primera lnea en el manejo de las

    actividades de su cadena de valor en

    relacin con sus competidores, se

    encuentra en una buena posicin para

    conseguir una ventaja competitiva

    sustentable.

  • Es posible desempear mejor que los rivales

    las actividades de la cadena de valor de uno

    o dos formas:

    1.- Elaborar con astucia competencias

    bsicas ir tal vez alguna distintiva que

    los rivales no tengan o no puedan igualar y

    que sean instrumentales para entregar un

    valor atractivo a los clientes .

    2.- Con un mejor trabajo en general que

    los rivales de reduccin de sus costos

    combinados del desempeo de todas las

    actividades de la cadena de valor, de

    modo que genere una ventaja de costos

    menores sobre los rivales.

  • La empresa

    desempea

    actividades

    de su cadena

    de valor.

    Poco a poco

    surgen las

    competencias

    y capacidades

    al desernpear

    algunas

    actividades

    cornpetitivamente

    importantes

    de la cadena

    de valor

    La eficiencia

    de la empresa

    en el desempeo

    de una

    o dos actividades

    de la cadena

    de valor

    alcanza el nivel

    de una

    competencia

    bsica

    La eficiencia

    de la empresa

    en el

    desempeo

    de una

    competencia

    bsica sigue

    en aumento

    y evoluciona

    a una

    competencia

    distintiva

    La empresa

    obtiene

    una ventaja

    cornpetitiva

    con base en

    mejores

    cornpetencias

    y capacidades

    Opcin 1: vencer a los rivales en el desempeo

    ms eficiente de actividades de la cadena de valor

  • La empresa

    desempea

    actividades

    de su cadena

    de valor.

    Los directivos

    deciden

    desempear

    las

    actividades

    de la cadena

    de valor de

    la rnanera

    ms rentable

    La meta

    es una

    reducci6n

    continua de

    cotos; no se

    ignora

    ninguna

    actividad

    de la cadena

    de valor.

    El personal

    adquiere

    habilidades

    para hallar

    formas

    novedosas de

    desempear

    actividades

    de manera

    muy rentable

    La empresa

    obtiene

    una ventaja

    cornpetitiva

    con base en

    menores

    costos que

    los rivales

    Opcin 1: vencer a los rivales en el desempeo

    ms barato de actividades de la cadena de valor

  • - GlaxoSmithKline (empresas

    farmacuticas)

    - FedEx .

    - Leche Pascual.

    - Porshe.

    - Mont Blanc.

    - Longines.

    - Lamborghini.

    - Quaker Oats.

    Existen compaas que han tenido

    mucho xito en el manejo de sus

    cadenas de valor con ventajas

    distintivas.

  • - Wal-Mart.

    - Dell.

    - Nucor Steel.

    - Southwest Airlines.

    - Toyota.

    - Minorista Carrefour.

    - Barrabes.

    Existen compaas que han tenido

    mucho xito en el manejo de sus

    cadenas de valor con ventajas en

    costos bajos.

  • Planteamiento:

    Seleccionar una Marca e Investigar el desarrollo de

    esta, tanto interna cmo competitivamente.

    Objetivo:

    - Reconocer y Aplicar la problemtica del

    marketing vinculada con el microentorno de la

    empresa y su Cadena de Valor.

    - Reconocer los puntos que ameritan ventajas

    competitivas exponerlos en consecuencia.

    - Proponer posibles soluciones vinculadas con el

    Benchmarking.

  • - Presentacin con data.

    Modalidad:

    Trabajo en equipo (2 integrantes).

    Ponderacin:

    La nota obtenida vale un 25%

    Plazo:

    Presentaciones: 25 y 29 de noviembre.

    Forma de entrega: