clase benchmarking

8/6/2019 clase benchmarking

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INSTITUTO TECNOLGICO DE CIUDAD MADERODE CD. MADERO

DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL

PERODO: AGOSTO - DICIEMBRE DE 2008MATERIA: TEMAS SELECTOS DE CALIDAD I

TITULAR: ING. VERONICA HERNANDEZ MORALES

INTEGRANTES:Esquivel Castillo Marcelino Alejandro.

Flores Rubio Cristal.

Salazar Bravo Sandra Edith.


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TEMAS SELECTOS DE CALIDAD IINSTITUTO TECNOLOGICO DE CIUDAD MADERO

UNIDAD IV.

4.1 Introduccin.

4.2 Niveles de Aplicacin.

4.3 Parmetros.

4.4 Mtodos que se utilizan en el Benchmarking.


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4.1 INTRODUCCIN

Origen De La Palabra Benchmarking?

El trmino ingls benchmark se deriva de las palabrasbench (banquillo, mesa) y mark (marca, seal). En la

acepcin original del ingls esta palabra compuesta sepodra traducirse como medida de calidad.

Historia

La cronologa histrica del benchmarking empieza enXerox Corporation en 1979. Xerox tuvo la fortuna dedescubrir y aplicar benchmarking a principios de sucampaa para combatir la competencia.


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4.1 INTRODUCCIN

Historia

Xerox comparaba sus productos con las de suscompetidores. La experiencia de Xerox muestra lanecesidad y la promesa de benchmarking.

El Benchmarking es un concepto que empez autilizarse hace unos veinte aos. En muchos casosms de forma terica que prctica. Pero no ha sidohasta entrados en la dcada de los 90 cuando lasprincipales empresas a nivel mundial comenzaron ainteresarse por este tema.

En 1983 se aplic a otras reas y finalmente se busc

superar la competencia.


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4.1 INTRODUCCIN

Qu es el Benchmarking?

El benchmarking es una forma de determinar qu tanbien se desempea una empresa (o una unidad de esta),

comparado otras empresas (o unidades).

Benchmarking es el proceso continuo de medirproductos, servicios y prcticas contra los competidoresms duros o aquellas compaas reconocidas como

lderes en la industria. (David T. Kearns, director generalde Xerox Corporation).


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4.1 INTRODUCCIN


El benchmarking es un proceso sistemtico y continuopara evaluar los productos, servicios y procesos de

trabajo de las organizaciones que son reconocidas comorepresentantes de las mejores prcticas, con el propsitode realizar mejoras organizacionales. (Michael J.Spendolini).

Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo paracomparar nuestra propia eficiencia en trminos deproductividad, calidad y prcticas con aquellascompaas y organizaciones que representan laexcelencia. (Bengt Kallf y Svante stblom).


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4.1 INTRODUCCIN


Tradicionalmente, las empresas medan su desempeo ylo comparaban con su propio desempeo en el pasado.

Esto daba una muy buena indicacin de la mejora queest logrando. Sin embargo, aunque la empresa estmejorando, es posible que otras empresas estnmejorando ms, por lo que mejorar con respecto a aosanteriores, puede no ser suficiente.

Benchmarking es el proceso de obtener informacin tilque ayude a una organizacin a mejorar sus procesos.


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4.1 INTRODUCCIN


Esta informacin se obtiene de la observacin de otrasinstituciones o empresas que se identifiquen como las

mejores (o suficientemente buenas) en el desarrollo deaquellas actuaciones o procesos objetos de inters.

Benchmarking no significa espiar o slo copiar. Estencaminado a conseguir la mxima eficacia en el

ejercicio de aprender de los mejores y ayudar a moversedesde donde uno est hacia donde quiere estar.


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4.1 INTRODUCCIN


Lo que debe quedar claro es que el benchmarking noimplica prcticas fuera de la legalidad. Esta tcnica nada

tiene que ver con el espionaje industrial o la copia, nidebe tener como resultado un cambio brusco de lacultura empresarial que rija la propia organizacin, sinorecabar la informacin suficiente con el fin de podernegociar en las mejores condiciones con todos los

implicados en los procesos de creacin de valor de unaempresa; hacer la competencia ms dura a los dems, ydescubrir nuevos nichos de mercado.


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4.1 INTRODUCCIN


El benchmarking es una valiosa herramienta deadministracin debido a que proporciona un enfoque

disciplinario y lgico para comprender y evaluar demanera objetiva las fortalezas y debilidades de unacompaa, en comparacin con lo mejor de lo mejor. Losadministradores expertos de las asociaciones debenchmarking saben que es precisamente esta

conciencia dentro de la organizacin lo que constituye elmpetu para el desarrollo, aplicacin y actualizacin delos planes de accin especficos que mejorarn sudesempeo.


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4.1 INTRODUCCIN


Para formar parte integral del proceso de administracin,el benchmarking depende, en ltima instancia, de dos

actividades; el respaldo de la alta direccin y elcompromiso para emplearlo de manera efectiva. El puntode arranque, como administrador de benchmarking, serasegurarse de seleccionar las actividades y medicionesms adecuadas contra las cuales compararse, llevando a

cabo una revisin de la mejor inteligencia competitivaque sea posible conseguir.


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4.1 INTRODUCCIN

Todas las definiciones de Benchmarking tienen en comncuatro puntos:

Desarrollar ventajas competitivas.

Estudiar las mejoras prcticas de cualquier industria.Comparar el desempeo entre industrias para lograr

una mejora en su organizacin y/o produccin.

Es un proceso de mejora continua.


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4.1 INTRODUCCIN

Objetivos

El Benchmarking es un proceso sistemtico a travs delque se puede:

Medir los resultados de otras organizaciones conrespecto a los factores clave de xito de la empresa.

Determinarcmo se consiguen esos resultados.

Utilizar esa informacin como base para establecerobjetivos y estrategias e implantarlos en la propiaempresa.


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4.2 NIVELES DE APLICACIN

A la hora de buscar los modelos a imitar, se puedenencontrar cinco posibles aproximaciones o niveles deBenchmarking:

InternoCompetitivo Directamente

Competitivo Latente

No CompetitivoWorld Class


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Interno

Aunque no es probable que se descubran las mejoresprcticas de manera interna, identificar las mejoresprcticas comerciales internas es, no obstante, un punto

de partida excelente. Por ejemplo, Xerox empez suproceso de benchmarking con su filial japonesa, Fuji-Xerox y hoy da lleva a cabo comparaciones deestndares con esa empresa junto con sus filiales enEuropa, tales como Rank Xerox y su industriamanufacturera en Europa, Canad, Brasil yAguascalientes, Mxico.


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Interno

El argumento ms poderoso para efectuar unbenchmarking interno es que, a pesar de que formanparte de la misma organizacin, las diferencias

geogrficas, de enfoque organizacional y cultura casisiempre dan como resultado diferencias en los procesoslaborales. Como consecuencia del descubrimiento de"innovaciones locales", muchas empresas han sidocapaces de obtener una ventaja rpida al transferir dichainformacin a otras operaciones dentro de la propiacompaa.


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Competitivo directamente: La mayora de las empresastienen, al menos, un competidor que puede serconsiderado como excelente en el proceso que sepretende mejorar. Conseguir que el competidor directo

proporcione los datos de inters puede ser una tareadifcil, si no imposible. Este problema puede ser enocasiones solventado mediante una tercera empresa queacte de intermediaria.

El benchmarking competitivo es el mtodo msampliamente comprendido y aplicado. Es el ms sencillode entender para la gente debido a que se orienta hacialos productos, servicios y procesos de trabajo de loscompetidores directos.


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Competitivo directamente

Los empleados saben que esta clase de informacin esvaliosa porque estn conscientes de que las prcticas deun competidor afectan a los clientes, potenciales o

actuales, proveedores y observadores de la industria. Laventaja clave cuando se lleva a cabo un proceso debenchmarking entre sus competidores es que ellosemplean tecnologas y procesos iguales o muy similaresa los propios, y las lecciones que usted y un competidoraprenden mutuamente se transfieren, por lo general, conmucha facilidad.Los estudios de compensacin de la industria son, talvez, el ejemplo ms comn de cmo compartir datos

cooperando con los competidores.


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Competitivo latente: Se trata de empresas que puedenser mucho ms grandes o pequeas que la nuestra, ypor tanto no competir en los mismos mercados. Tambinse consideran las empresas que an no han entrado en

el mercado, pero que presumiblemente lo harn en elfuturo.

No competitivo: En ocasiones es posible obtenerinformacin a travs de empresas que no soncompetidoras de forma directa, bien sea porque elmercado en el que actan sea geogrficamente distinto,bien porque se trate de un sector industrial diferente. Eneste ltimo caso el proceso deber ser adaptado a laparticularidad de la empresa. La informacin ser

fcilmente accesible.


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World Class: sta aproximacin es la ms ambiciosa.Implica ver el ptimo reconocido para el procesoconsiderado, una organizacin que lo hace mejor quetodas las dems.

Es posible clasificarlas en trminos de sus metas. As,existe el "benchmarking de desempeo, el estratgico yel de procesos" (Watson, 1992). Clasificar el proceso debenchmarking de esta manera es til porque permite que

cualquier organizacin construya sus capacidades debenchmarking de manera gradual.


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Benchmarking de desempeoSi el propsito de una investigacin de benchmarking esidentificar quin se desempea mejor, con base enmediciones de productividad, el benchmarking de

desempeo es la forma ms sencilla de estudio. Lacategora de desempeo en el anlisis de benchmarkingincluye todos los estudios basados en investigaciones, ylos datos provendrn tanto de competidores como delderes funcionales. El benchmarking de desempeo

requiere un apoyo menor de recursos debido a quedepende del anlisis de informacin proveniente debsquedas en bases de datos y encuestas que unbibliotecario experto o profesional en la investigacin demercados puede conducir.


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Benchmarking estratgicoEl benchmarking estratgico va ms all del anlisis delliderazgo en el desempeo para examinar a los lderesno industriales en un intento por identificar las tendencias

significativas capaces de proporcionar una mayorpercepcin de las oportunidades de mejoramientopotencial. El benchmarking estratgico, por lo general, serealiza estableciendo alianzas de benchmarking con unnmero limitado de empresas no competidoras. Se ha

vuelto cada vez ms popular debido a que requiere slouna inversin limitada, generalmente un equipo pequeode profesionales que cuenta con suficientes recursosfinancieros y tiempo para establecer una continuidad delargo plazo.


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Benchmarking de procesosEl benchmarking de procesos requiere un compromisoms profundo y experiencia. Significa buscar las mejoresprcticas a travs de estudios personales y

observaciones de procesos administrativos estratgicos,sin importar quines sean los candidatos para lasmejores prcticas. El benchmarking de procesos requierela participacin de expertos en la materia, el propietariode un proceso y el equipo de trabajo de dicho proceso

(las personas que realizan efectivamente las tareas)tienen que participar en la investigacin.


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4.3 PARMETROS

CalidadDentro de este aspecto el benchmarking puede ser muyimportante para saber la forma en que las otrasempresas forman y manejan sus sistemas de calidad,aparte de poder ser usado desde un punto de vista decalidad conforme a la calidad percibida por los clientes, lacual es determinada por la relacin con el cliente, lasatisfaccin del mismo y por ltimo la comparaciones conla competencia. Tambin se puede ver el aspecto de la

calidad conforme a lo que se llama calidad relativa anormas, la cual se refiere a disear sistemas de calidadque aseguren que la calidad resultante de los mismos seapegar o cumplir con especificaciones y estndarespredeterminados.


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4.3 PARMETROS

CalidadPor ltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver loreferente al desarrollo organizacional en base a que tantonos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo delrecurso humano, en el compromiso e involucramiento delmismo, as como en el entrenamiento.

Productividad:

El benchmarking de productividad es la bsqueda de laexcelencia en las reas que controlan los recursos deentrada, y la productividad puede ser expresada por elvolumen de produccin y el consumo de recursos loscuales pueden ser costos o capital.


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4.3 PARMETROS

Tiempo:

El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simbolizala direccin del desarrollo industrial en los aosrecientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin,produccin y distribucin han recibido una mayoratencin como un factor potencial de mejora de laproductividad y la competencia. El desarrollo deprogramas enfocados en el tiempo han demostrado una

habilidad espectacular para recortar los tiempos deentrega.


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4.4 MTODOS QUE SE UTILIZAN EN ELBENCHMARKING

PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP(XEROX)

El proceso consiste de cinco fases. El proceso se iniciacon la fase de planeacin y contina a travs del anlisis,la integracin, la accin y por ltimo la madurez.


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Fase De Planeacin

El objetivo de esta fase es planear las investigaciones debenchmarking. Los pasos esenciales son los mismos quelos de cualquier desarrollo de planes (qu, quin y

cmo).

1.- Identificar que se va a someter a benchmarking.

2.- Identificarcompaas comparables

3.- Determinarel mtodo para recopilacin de datos y

recopilarlos datos.


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Integracin

La integracin es el proceso de usar los hallazgos debenchmarking para fijar objetivos operacionales para elcambio. Influye la planeacin cuidadosa para incorporar

nuevas prcticas a la operacin y asegurar que loshallazgos se incorporen a todos los procesos formales deplaneacin.

6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y

obtener aceptacin.

7.-Establecermetas funcionales.


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Accin

Se tiene que convertir en accin los hallazgos debenchmarking y los principios operacionales basados enellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas

de puesta en prctica y se tiene que crear una medicinperidica y la evaluacin del logro.

8.-Desarrollarplanes de accin.

9.- Implementar acciones especficas y supervisarel

progreso.

10.-Recalibrarlos benchmarks.


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Madurez

Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen lasmejores prcticas de la industria a todos los procesos delnegocio, asegurando as la superioridad. Tambin se

logra la madurez cuando se convierte en una facetacontinua, esencial y autoiniciada del proceso deadministracin, o sea que se institucionaliza.


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LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DEXITO PROPUESTAS POR SPENDOLINI.

1.- Determinar a qu se le va a hacer benchmarking

Definir quienes son los clientes para la informacin delbenchmarking.

Determinar las necesidades de informacin debenchmarking de los clientes.

Identificacin de factores crticos de xito.Diagnstico del proceso de benchmarking.


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2.- Formacin de un equipo de benchmarking.

Consideracin de benchmarking como actividad de

equipo.

Tipos de equipos de benchmarking. Grupos funcionales de trabajo.

Equipos interfuncionales, interdepartamentales,

equipos interorganizacionales.

Equipos ad hoc.

Quienes son los involucrados en el proceso de

benchmarking.

Especialistas internos.

Especialistas externos.

Empleados.


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Definir funciones y responsabilidades del equipo debenchmarking.

Definicin de habilidades y atributos de un practicanteeficiente de benchmarking.

Capacitacin.Calendarizacin.


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3.- Identificacin de socios del benchmarking.

Establecimiento de red de informacin propia.Identificar recursos de informacin.

Buscar las mejores prcticas.Redes de Benchmarking.Otras fuentes de informacin.


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4.- Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.

Conocerse.Recopilar la informacin.Organizar informacin.

Anlisis de la informacin.

5.-Actuar.

Producir un informe de benchmarking.

Presentacin de resultados a los clientes debenchmarking.

Identificar posibles mejoras de productos y procesos.Visin del proyecto en su totalidad.


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DATA ENVELOPMENT ANALYSIS (DEA).

DEA se ha convertido en estos ltimos aos en unmtodo de Benchmarking muy utilizado por las

empresas. Se utiliza para evaluar la eficiencia delnmero de productores estudiados y comparados. Unatendencia estadstica tpica se caracteriza como unatendencia central y evala a los productores en base oen relacin con un productor promedio. En cambio DEAes un mtodo matemtico que compara cada uno de losproductores nicamente con el mejor productor. Losmtodos que comparan los puntos extremos no siempreson los mejores mtodos pero en ocasiones especficas

son la mejor opcin.


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Este mtodo se basa en asumir que si un productordeterminado (A), es capaz de producir un nmerodeterminado de productos X(A) con una determinadacantidad de insumos Y(A), entonces todos los dems

productores deben de poder producir con la mismaeficiencia. Es por estos que si un productor es mseficiente que los dems en determinado proceso y otroproductor es ms eficiente en otro proceso distinto, sepueden intercambiar los mejores procesos y llegar a unproducto virtual con los mejores procesos de cada unode los productores.


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Lo importante del anlisis es encontrar el mejor productorvirtual para cada uno de los productores reales. Si elproductor virtual es mejor que el productor original ya seapor producir ms productos con los mismos insumos o

por producir la misma cantidad de productos con menosinsumos, entonces los productos originales sonineficientes.DEA se ha aplicado en muchas situaciones como son:

Seguro social.Educacin.Bancos.Manufacturas.Evaluacin de administraciones.

Restaurantes de comida rpida.


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BENCHMARKING COMO SE REALIZA EN JOHNDEERE.

Es un proceso simple el cual requiere disciplina y a la vez

buena autodisciplina. Si alguien quiere hacerbenchmarking debe saber en forma precisa que es lo quequiere saber, ya que no podr saberlo sin antes saber loque desea, internamente y a detalle saber en cadaproceso lo que esperan implementar. El problema mscomn de la mayora de las empresas es que no cuentancon procesos fundamentados, una total ignorancia desus procesos hace que no se puedan implementarcambios.


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Como se determina quien es el mejor?

Las caractersticas comunes son que ellos entiendenbien el proceso mejor que sus competidores, con

caractersticas de empresas de clase mundial, conocen asus clientes mejor que sus competidores, responden msrpido que sus competidores, emplean recursos mseficiente que su competencia, compiten en su mercadoen base a las necesidades de sus clientes, estas sonformas de identificar quien es el mejor, otra es ver quiengana premios, en base a sus resultados, contratarasociaciones de comercio, afiliarse a organismo debenchmarking.


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I.- Planear: Es imposible empezar sin ello, identificar elproceso a mejorar, analizar el proceso como seencuentra actualmente, establecer los objetivos, tododocumentado. Seleccionar el equipo de benchmarking

que est ligado al proceso, qu otra cosa esta llevando acabo la otra divisin, tener en mente que los equipos debenchmarking no son permanentes.

II.- Coleccin: Seleccionar a los socios e invitarlos aparticipar y explicarles lo que queremos llevar a cabo, esnecesario ser sincero, honesto, abierto, y que todos lossocios ganen.


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III.- Analizar: Despus de cosechar todos los datos desocios hay que establecer lo que los socios tienen, ydespus lo que se tiene en la empresa, discutiendo yhaciendo las recomendaciones del cambio. Es necesario

brindar atencin a la cultura de la empresa, a sus valoresy a la estructura.

IV.- Implementacin: Si se investig hay queimplementar los resultados tanto t como todos lossocios, seleccionar las recomendaciones, implementandolos cambios requeridos, estableciendo objetivos reales.


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Indicadores de xito para El Benchmarking

Entre los indicadores de xito en un proceso deBenchmarking, a continuacin se enumeran los que se

consideran de mayor importancia:

Un compromiso activo hacia el Benchmarking porparte de la direccin.

La existencia de objetivos sobre el proyecto deBenchmarking definidos y expresados claramente.

Un entendimiento claro y extenso de la forma detrabajo propia entendido como la base para compararcon las mejores prcticas en la industria.


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Voluntad para modificar y adaptarse a travs de losdescubrimientos de Benchmarking.

Darse cuenta de que la competencia estcambiando y que es necesario anticiparse.

Voluntad para compartir las informaciones con lossocios de Benchmarking.

Enfocar el Benchmarking primero a los procesosptimos en la industria y luego aplicarlo.

Un grupo de empresas principales y sureconocimiento como lderes por su mejor funcionamiento.

Apoyo al proceso de Benchmarking.


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Apertura a ideas nuevas con creatividad y a laaplicacin de innovaciones a los procesos actuales.

Conclusiones justificadas por datos recogidosdurante el proyecto.

Un esfuerzo contino de Benchmarking.La institucionalizacin del Benchmarking.


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Para tener xito en un Benchmarking es necesario teneren cuenta los factores de riesgo, algunos pueden ser:

No elegir de forma adecuada al mejor competidor.

Documentacin e informacin excesiva.Poco apoyo por parte de la Direccin.Entender el Benchmarking como un proceso puntual y

no como un proceso sin fin.Recursos inadecuados.

Falta de voluntad o compromiso entre los socios deBenchmarking.

Objetivos demasiado amplios o mal enfocados.Personal inadecuado o poco formado.Miedo al cambio o a la innovacin.


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Falta de voluntad o compromiso por parte de lossocios.

Calendarios poco efectivos.Falta de sistemas de control de Benchmarking.

Objetivos de Benchmarking demasiado amplios.


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BIBLIOGRAFA

http://www.degerencia.com/tema/benchmarking

http://www.contactopyme.gob.mx/benchmarking/conceptos/ben_mod.asp

http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?id=489

http://www.miespacio.org/cont/gi/tecnicas.htm

http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/4111benchmarking.aspx

http://www.kaizengroup.org/temas/benchmarking.html

http://www.monografias.com/trabajos3/bench/bench.shtml

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