BENCHMARKING

HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACIN MODERNAEJE DE DESARROLLO ACADMICOBENCHMARKINGes el proceso continuo de comparacin de nuestros procesos, productos y servicios, frente a los de los competidores o a los de aquellas compaas reconocidas como lderes permitiendo identificar y adoptar prcticas exitosas.

EVALUACIN COMPARATIVA

XEROXEs el proceso continuo de comparacin de losindicadores de gestin de productos y/o servicios.

TODO est sujeto a cambio: los clientes,la tecnologa, los procesos, los productos,etc.Es el proceso continuo de comparacin de los indicadores de gestin de productos y/o servicios.

Las diferencias cuantitativas en el desempeo entre las compaas lderes y la propia muestran el tamao posible de la mejora.

Los sistemas de indicadores de gestin ofrecen control y entendimiento profundo de cada proceso ( rea) y cmo sta contribuye a la calidad de servicio y rentabilidad.

Facilitan la gerencia del negocio al permitir una toma de decisiones ms acertada y oportuna.Indicadores De Gestin:Conexin Entre Estrategia Y Ejecucin

Es el proceso continuo de comparacin de losindicadores de gestin de productos y/o servicios.

El Benchmarking puede ser aplicado a todas las reas de negocio de la compaa.

A QU SE LE PUEDE APLICAR BENCHMARKING?

Productos y serviciosOperaciones y funcionesProcesos de trabajoPrcticas comercialesDesempeo organizacionalEstrategiaCOMPAIAS RECONOCIDAS COMO LIDERESIndependientemente del sectoreconmico al que pertenezcan: quhacen, cmo lo hacen, qu tan bienlo hacen!!!IDENTIFICAR Y ADOPTAR PRCTICAS

La diferencia entre hacer Benchmarkingy hacer un anlisis de competencias esque Benchmarking exige cambios dentrode la organizacin. La informacinrecolectada debe permitir implantar elcambio.EXISTEN TIPOS HABITUALES DE BENCHMARKINGSpendolini, 1995Interno: Identifica las mejores prcticas en los diversos departamentos o unidades operativas de una misma organizacin para aplicarlas en otras reasCompetitivo: Se comparan los productos, servicios o actividades de la empresa con los de los competidores con el fin de determinar en qu elementos son mejoresCooperativo o Funcional: Se comparan los productos, servicios o actividades de la empresa con otras que no necesariamente son sus competidores directosColaborador: Se comparte conocimientos sobre productos, servicios o actividades de un grupo de empresas esperando mejoras en cada una de ellas

Porqu hacer Benchmarking?Mejorar beneficios/eficiencia1Oportunidad de cambios y mejoras2Establecer objetivos y metas 3Oportunidad de innovacin y creatividad4Mirar "fuera de la caja5Realizar Planificacin Estratgica6

Qu no Es Benchmarking? un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos de reasignarn a la forma ms efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfaccin de los mismos.No esuna panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo que requiere una actualizacin, una recopilacin y una seleccin de las mejores prcticas y desempeo externos, para incorporarlos a la toma de decisiones y funciones en todos los niveles de una empresa.

espionaje industrial. La informacin obtenida se debe tratar como si fuera de la propia empresa y asegurar de la misma forma su confidencialidad.. un hecho aislado. A lo mejor lo conducir a tener una ventaja operativa hoy en da, pero la misma puede ser erosionada cuando las otras organizaciones mejoren. Qu no es Benchmarking?No es copiar y pegar actividades. Copiando lo que algunos han hecho en su organizacin supone que su organizacin tiene una cultura similar, un ambiente operacional similar, temas similares a como el que usted est copiando y que la organizacin que est copiando tiene la solucin ptima. turismo industrial mediante el cual las empresas se visitan, disfrutan de un da de campo, o incluso de un viaje alrededor del mundo, pero no hay comparacin objetiva o no se lleva a cabo ningn anlisis. Qu no es Benchmarking?No es

Benchmarking5. MADUREZ4. ACCIN3. INTEGRACIN2. ANLISISI. PLANEACINRobert C. Camp (Xerox,1993)Fases

FasesPlaneacin del BenchmarkingLos pasos esenciales son los utilizados en cualquier desarrollo de planes(Camp, 1993)FasesAnlisisComprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de los socios en el Benchmarking.(Camp, 1993)

FasesIntegracinEs el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio, incorporar nuevas prcticas a la operacin.(Camp, 1993)FasesAccin(Camp, 1993)MadurezSer alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a todos los procesos del negocio.

EMPOWERMENTEMPOWERMENT O EMPODERAMIENTO ES UN TRMINO QUE SURGE A COMIENZOS DE LOS AOS 90. SUSTITUYE A OTRO TRMINO SIMILAR: FORTALECIMIENTO. EMPOWER SE TRADUCE COMO:AUTORIZAR.HABILITAR.DAR PODER DE DECISIN.

FASES DEL PROCESO DE EMPODERAMIENTO A partir de todo ello se elabora un mapa.DIAGNSTICO

Determinacin de:

Clima y cultura del grupo: normas, valores compartidos por todas las personas que lo integran.Ideas previas y representaciones sociales de los integrantes.Expectativas grupales e individuales.

De redes de liderazgo. Se trata de identificar:

Redes socioemocionales.Lderes socioemocionales.

2. DISEO

Determinacin de:

Objetivos grupales e individuales.Acciones concretas a desarrollar.Estrategias de evaluacin.

3. FORMACIN ESPECFICA DE LOS LDERES SOCIOEMOCIONALES EN:

Estrategias de conduccin de grupos.Estrategias facilitadoras del consenso positivo.Estrategias de mediacin en conflictos.

Puede ser de gran ayuda el mdulo de aprendizaje estructurado de Goldstein.INTERVENCIN.

En el mapa de metas se irn registrando:

Cada una de las acciones.En qu medida cada accin supone una ganancia tanto para el grupo como para los individuos.Sugerencias para rentabilizar ms y mejor el cambio.

Reparto de responsabilidades a todos los integrantes del grupo.

En muy diversos momentos podra resultar adecuado trabajar por subgrupos de 5 o 6 personas, coordina-das por un lder socioemocional.

5. VALORACIN Y EVALUACIN

Se van introduciendo a lo largo del proceso ciclos de investigacin accin.Hay que evaluar de manera constante:qu factores amenazan el proceso.qu factores lo estimulan.

Los resultados positivos dependern, en parte, de si se ha establecido un feedback fluido en el sistema.

CALIDADTOTAL

La calidad se basa en el mejoramiento constante de los procesos la mejora depende de la medicin y retroalimentacin permanentes.2. La calidad se asegura desde su origen, en la compra de insumos , en la ejecucin exacta del trabajo desde el principio.

3. La calidad esta orientada al cliente, consumidor o usuario, sus opiniones, necesidades y expectativas deben investigarse al diseo de productos y servicios.4. La calidad de hacer bien las cosas debidas desde la primera vez. Esto exige que el estndar sea cero defectos y la medida de la calidad sea el costo del incumplimiento.5. La calidad empieza, evoluciona y se consolida con la educacin.6. La calidad la hace la gente, porque nadie conoce mejor el trabajo que aquellos que lo realizan.

7. toda actividad es un proceso y puede ser mejorado.8. El concepto de cliente interno destaca la importancia del trabajo de cada empleado y es fundamental en la transformacin hacia la calidad.9. La calidad en todas las actividades, trae necesariamente la productividad y el incremento de las utilidades.10. La mejora continua es el alma de un sistema de calidad total. La mejora continua debe convertirse en un hbito.

11. Calidad es que la gente sepa hacer su trabajo y quiera hacerlo12. Calidad es que cada da se tenga un reto al iniciar y un logro al terminarINTELIGENCIA EMOCIONAL

Cuntas Inteligencias hay? Tres atributos o caractersticas de la Inteligencia Emocional

Aplicada a la Empresa y al desarrollo de Liderazgo que constituyen ventajas competitivas:

Capacidad de relacionarse con los dems en base a la CONFIANZA

Capacidad de sobrellevar situaciones de crisis sin prdidas de recursos emocionales claves

Capacidad de construir activamente el futuroHABILIDADCONOCERINTERPRETARENFRENTARSENTIMIENTOS AJENOS Y PROPIOSSATISFACCINEFICACIAHBITOS MENTALESpermitepara lograrQu es la Inteligencia Emocional?

Ira

Miedo

Tristeza

Placer

Amor

Sorpresa

VergenzaEjemplo del burroEmociones Bsicasste es un ejemplo de cmo convertir una situacin desfavorable en un xito.

Tambin conocido como subcontratacin, el outsourcing es la accin de recurrir a una agencia exterior para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de una compaa.El objetivo es reducir los gasto directos basados en una tercerizacin de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa.

VENTAJASLa compaa contratante se beneficiar de esta relacin ya que lograr una "Funcionalidad mayor" a la que tena internamente y con "Costos Inferiores" Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.Permite disponer de servicios de informacin en forma rpidaAplicacin de talento y los recursos a las reas claves.Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos fijos.

AREAS QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCINGEl proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino que abarca la mayora de las reas de la empresa.

En sistemas financieros.Sistemas contables.Mercadotecnia.En actividades secundarias

PUNTOS BSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO.1) Revisar la estructura de la empresa.Contar con una buena administracin del proceso de abastecimiento.Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.2) A cules actividades aplicar Outsourcing y a cules no.Actividades estratgicas, las altamente rentables y las de apoyo.Actividades que usan servicios especializados, actividades relativamente independientes.3) Seleccionar al proveedor.Analizar la relacin costo / beneficio.Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran

LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING.No negociar el contrato adecuado.No adecuada seleccin del contratista.Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.Uno de los riesgos ms importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y est estndares que la empresa requiere.

QUE ES REINGENIERA?Es el rediseo de un proceso en un negocio o un cambio drstico de un procesoReingeniera es un cambio de todo o nada, adems ordena la empresa alrededor de los procesos. Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con anterioridad buscando nuevos procesos que agreguen valor al consumidor

POR QUE HACER REINGENIERANo se hace porque el proceso sea malo, sino que este proceso es malo en la actualidad. Segn Hammer y Champy : Son las tendencias que estn provocando estos cambios.ConsumidoresCompetenciaCambio SE HACE REINGENIERA CUANDO:Cuando el rendimiento de la organizacin esta por detrs de la competencia.Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologaCuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.

REINGENIERA VERSUS EL MEJORAMIENTO CONTINUO

REINGENIERA significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio radical, LA MEJORA CONTINUA es cuando se realizan cambios pequeos, incrementales, el objeto es mejorar lo que una organizacin ya esta haciendo.TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEAR LOS PROCESOSCambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de procesoLos oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensionalCuando el trabajo se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms sustantivo. La reingeniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega valor.COACHING* El coaching ayuda a estos ejecutivos a ser ms eficaces en sus puestos. No slo se benefician los empleados de ellos, sino tambin las empresas.* El COACHING Es una formacin individualizadaCOACHEl coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que adems de ayudar a aclarar ideas de negocios tambin ensea a identificar los puntos fuertes y dbiles y cmo superarlos. Ayuda a cumplir objetivos y a establecer las prioridades, todo ello dentro de un trato humano y un trabajo psicolgico importante.

Metodologa del Coaching Pre coaching: Toma de contacto con la empresa y con el participante. Coaching: Reuniones estructuradas del participante con el consultor para explorar la situacin actual.Seguimiento: El consultor comprueba el alcance de los objetivos.1.Explicar el propsito y la importancia de lo que se est tratando de ensear a la persona.2.Explicar los procesos y las tcnicas que las personas deberan usar.3Mostrar a la persona cmo se hace.4.Observar mientras las personas practican el proceso.5.Proveer retroalimentacin inmediata y especfica, ya sea para corregir errores o reforzar xitos.6.Expresar confianza en la habilidad de la persona para ser exitosa.7.Poseer la necesaria empata para establecer una relacin de igual a igual con sus colaboradores y sinperder de vista el logro de un objetivo comn.

JUST IN TIME

Herramienta encargada de proveer la cantidad de materiales encada fase del proceso productivo y unavez terminado, al cliente, en las cantidades requeridas y en el momento solicitado.Objetivos*Atacar problemas fundamentales.*Eliminacin de despilfarro.*Bsqueda de la simplicidad.*Diseo permanente de sistemas de identificacin de problemas.

Beneficios- Elimina los desperdicios.-Disminuye el tiempo.-Reduce los espacios destinados a los inventarios.-Aumenta la productividad.-Coloca a la empresa en una mejor posicin en el mercado.-Reduce los inventarios excesivos.Fases

1.Puesta en marcha del sistema:Se requiere la comprensin bsica del JIT.2.Educacin y formacin:Etapa decisiva pues requiere educar a todo el personal.3.Mejora de los procesos. 4.Mejoras en el control:Para niveles de procesos en curso. 5.Relacin Proveedor / Cliente