Michael Spendolini - HAMMER, M y CHAMPY, J.

Benchmarking

Reingeniera:capitulo 2, 3 y4

Conclusiones

Miguel noguera

INTERNOActividades similares en

diferentes sitios ,

departamentos , unidades

operativas COMPETITIVOCompetidores directos que

venden la misma base de

clientes.FUNCIONAL

Organizaciones acreditadas

por tener lo mas avanzado en

productos/procesos/servicios

Conceptos extrados:

SPENDOLINI, Michael. Benchmarking, villa- Bogot , Grupo editorial norma 2005.

Pag 25. tipos de benchmarking, ISBN: 958-04-8564-x

Alexa Tepud

NO COMPETITIVO

se realiza con empresas de un sector industrial

diferente o en otra geografa, pero de lo que

est claro es que se trata de empresas que no

compiten de una forma directa.

WORD CLASS

analizar la organizacin que lo hace mejor

a nivel mundial, lo que supone un gran

nivel de anlisis. Este proceso requiere tener

en cuenta los competidores referentes,

haciendo en primer momento un anlisis

exhaustivo de su proceso.

Conceptos extrados:

SOTO, Beatriz. Licenciada en Sociologa con Mster en Gestin y Administracin de los Recursos

Humanos [online], revista empresarial, [cited 15 april] available from internet : <

http://http://www.gestion.org/marketing/marketing-estrategico/6011/los-tipos-de-benchmarking/

POR QUE EMPLEAR EL BENCHMARKING

fuentes:

SPENDOLINI, Michael. Benchmarking, villa- Bogot , Grupo editorial norma 2005.

Pag 37. por que emplear el benchmarking, ISBN: 958-04-8564-x

Planificacin estratgica Desarrollo de planes a corto y a largo

plazo.

pronsticos Tendencia de las predicciones en reas

comerciales pertinentes.

Nuevas ideas Aprendizaje funcional (fuera de la caja).

Comparaciones

Producto/proceso

Comparaciones con competidores u

organizaciones con los mejores resultados.

Fijacin de objetivos Fijacin de objetivos de desempeo en

relacin con las practicas mas modernas.

Aprendizaje funcional fuera de la caja

fuentes:

SPENDOLINI, Michael. Benchmarking, villa- Bogot , Grupo editorial norma 2005.

Pag 35. por que emplear el benchmarking (aporte ingeniero del centro de

diseo de equipos para granjas. cuadro 1-4) ISBN: 958-04-8564-x

fuentes:

SPENDOLINI, Michael. Benchmarking, villa- Bogot , Grupo editorial norma 2005.

Pag 36. que cosas someter al benchmarking, ISBN: 958-04-8564-x

PRODUCTOS Y SERVICIOS Productos terminados; caractersticas del

producto y el servicio.

PROCESO DE TRABAJO En que forma un producto o servicio recibe

apoyo.

FUNCIONES DE APOYO Trabajo indirecto: no asociado

directamente al proceso de produccin o

al de apoyo.

DESEMPEO

ORGANIZACIONAL

Costos, ingresos, indicadores de

produccin, indicadores de calidad

ESTRATEGIA Planes a corto o a largo plazo; proceso de

planificacin.

Que es y que no es

Un proceso

continuo .Un evento que se

realiza una sola

vez.

Un proceso de

investigacin que

proporciona

informacin valiosa.

Un proceso de

investigacin que

da respuestas

sencillas.

Un proceso para

aprender de otros.Copia, imitar (por

mala informacin de

que es

benchmarking).

Un trabajo que

consume tiempo.

Rpido y fcil(no es

fcil sin embargo se

requiere bastante

cantidad de

planificacin.Una herramienta

que proporciona

informacin til.

Una moda.

Oscar Celis

reingeniera es la revisin fundamental y el

rediseo radical de procesos para alcanzar

mejoras espectaculares en medidas crticas y

contemporneas de rendimiento, tales como

costos, calidad, servicio y rapidez.

HAMMER, M y CHAMPY, J. Reingeniera: el camino del

cambio. Reingeniera. Colombia: Norma, 1994, p. 34

RecepcinVerificacin de

capacidad del clienteModificacin del

contratoProyeccin

e intersEnvi

-90% de tiempo 100 veces mas

negociaciones

Cuentas por pagar

De 500 empleados

Dpto Compras FacturacinProveedor: Orden de

compra.

Recepcin de

mercanca

documento documento documento

a 25 empleados

Dpto Compras

Base de datos-.Proveedor: Orden

de compra.

Recepcin y facturacin

de mercanca

Orientacin a procesos

Ambicin

Infraccin de reglas

Uso creativo de la

informtica

COLTEJER MEDELLN

Modernizacin + 235 Toneladas/da recolectadas

http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-190752

NO es una herramienta sencilla de manejar.

NO es la automatizacin de los procesos.

NO es hacer menos con menos.

NO es reducir los niveles del organigrama.

NO es lo mismo la reingeniera que la calidad.

CAPITULO 3

Los trabajadores poseen:

Pocas destrezas

Poca capacidad para capacitarse

Las tareas deben ser

sencillas y deben

integrarse

HAMMER, M y CHAMPY, J. Reingeniera. Colombia: Norma, 1994.

Pginas 53 a 68. Captulo 3 Reconstruccin de los procesos

HAMMER, M y CHAMPY, J. Reingeniera. Colombia: Norma, 1994.

Pginas 53 a 68. Captulo 3 Reconstruccin de los procesos

TRABAJADOR DE

CASO

EQUIPO DE CASO

DESAPARECE EL TRABAJO EN

SERIE

Menos cantidad de errores

Reduccin del tiempo

Reduccin de costos indirectos

Mejor control

HAMMER, M y CHAMPY, J. Reingeniera. Colombia: Norma, 1994.

Pginas 53 a 68. Captulo 3 Reconstruccin de los procesos

LA TOMA DE DESICIONES SE CONVIERTE EN PARTE DE SU TRABAJO

Menos demoras

Costos indirectos ms bajos

Mejor reaccin de la clientela

Ms facultades para los

trabajadores.

HAMMER, M y CHAMPY, J. Reingeniera. Colombia: Norma, 1994.

Pginas 53 a 68. Captulo 3 Reconstruccin de los procesos

LIBERTAD DE LA TIRANIA SECUENCIAL IMPUESTA.

Adelantar trabajo con la informacin obtenida en la

primer seccin

HAMMER, M y CHAMPY, J. Reingeniera. Colombia: Norma, 1994.

Pginas 53 a 68. Captulo 3 Reconstruccin de los procesos

HAMMER, M y CHAMPY, J. Reingeniera. Colombia: Norma, 1994.

Pginas 53 a 68. Captulo 3 Reconstruccin de los procesos

FINAL DE LA ESTANDARIZACION

Mltiples versiones de un

mismo proceso

Segn Hinojosa la innovacin de un proceso se da

principalmente por las mejoras que se hacen da a da por las

actividades conocidas y por la acumulacin de experiencia de la

empresa.

Disponible online en:

http://www.fpnt.org.mx/boletin/Septiembre_2010/Pdf/Innovacio

n_de_Procesos.pdf

SE ROMPEN FRONTERAS PERMISIBAS

Se omite la integracin que quita

tiempo y dinero

HAMMER, M y CHAMPY, J. Reingeniera. Colombia: Norma, 1994.

Pginas 53 a 68. Captulo 3 Reconstruccin de los procesos

USO DE CONTROLES HASTA DONDE SE

JUSTIFIQUEN ECONOMICAMENTE

Estos sistemas permiten abusos

moderados

Control global

HAMMER, M y CHAMPY, J. Reingeniera. Colombia: Norma, 1994.Pginas 53 a 68. Captulo 3 Reconstruccin de los procesos

DISMINUYE LOS PUNTOS DE CONTACTO EXTERNO,

PARA DISMINUIR LA POSIBILIDAD DE VARIAS

CONCILIACIONES.

HAMMER, M y CHAMPY, J. Reingeniera. Colombia: Norma, 1994.

Pginas 53 a 68. Captulo 3 Reconstruccin de los procesos

GERENTE DE CASO SUPUESTO RESPONSABLE DE LA

EJECUCIN DE TODO UN PROCESO

Asume responsabilidades

Posee gran informacin de todos los factores

Quien atiende y da justificacin al cliente

HAMMER, M y CHAMPY, J. Reingeniera. Colombia: Norma, 1994.

Pginas 53 a 68. Captulo 3 Reconstruccin de los procesos

UNIDADES AUTNOMAS POSEEN UNA MISMA FUENTE

HAMMER, M y CHAMPY, J. Reingeniera. Colombia: Norma, 1994.

Pginas 53 a 68. Captulo 3 Reconstruccin de los procesos

CAPITULO 4

Los cambios que surgen en

las compaas a partir de

redisear sus procesos.

El cambio se da de departamentos funcionales a equipos de procesos

DEPARTAMENTOS FUNCIONALES EQUIPOS DE PROCESOS

Se genera un cambio de tareas simples a un trabajo multidimensional

Tareas simples o repetitivas Trabajo multidimensional

El trabajador pasa de ser controlado a facultado

Trabajador controlado Trabajador facultado

Las personas pasan de ser entrenados a ser educados

Cambia de la actividad a los resultados

Pasan las mediciones de rendimiento a habilidad

Pasan de proteccionistas a productivos

Los gerentes pasan de ser supervisores a entrenadores

Pasan de ser jerrquicas a ser planas

Dejan de ser anotadores de tantos a lideres

Anotadores

de tantosLideres