El término:

Significa “punto

de referencia”

(Benchmark)

El concepto:

Persigue la comparación con

empresas líderes para mejorar el

propio rendimiento aprendiendo del

mejor (“best-in- class”)

Es un instrumento de gestión

estratégica. Además de un proceso

analítico puede ser una herramienta

que aliente al cambio.

•Es la búsqueda de las

mejores prácticas de la

industria que conducen a un

desempeño excelente.

BENCHMARKINGBENCHMARKING

EL PAPEL DEL BENCHMARKINGEL PAPEL DEL BENCHMARKING

El benchmarking es un proceso sistemático que permite conectar la definición de estrategias con

el análisis de la industria y de la competencia. Es un método que permite:

1) Medir los resultados de los competidores “MEJORES EN SU CLASE” con respecto a los

factores clave de éxito en la industria.

2) Determinar cómo los “MEJORES EN SU CLASE” consiguen esos resultados.

3) Utilizar esa información como base para establecer objetivos, estrategias e implantarlos en

la propia empresa.

Un proceso riguroso de benchmarking permitirá asegurar que la estrategia del negocio

porporcionará una posición competitiva superior a la competencia con respecto a los factores clave del

éxito.

BENCHMARKING

UTILIZARLO COMO BASE PARA

ESTABLECER OBJETIVOS / ESTRATEGIAS

Y SU IMPLANTACIÓN EN LA PROPIA

EMPRESA

DETERMINAR COMO

ALCANZAN ESOS

RESULTADOS

MEDIR LOS ESULTADOS

DE LOS “MEJORES EN

SU CLASE”

La idea creativa de Benchmarking.

Ejemplo

El ejemplo

Southwest Airlines

El mayor problema al que se enfrentaba la compañía

de aviación americana Southwest Airlines en los años 90

era el de los largos”tiempos en tierra” de su flota, es

decir, el tiempo necesario para la carga y descarga,

repostaje, limpieza y controles de seguridad de sus

aviones. Aplicando la técnica de Benchmarking

consiguieron reducir drásticamente dicho “tiempo en

tierra”.

En carreras tipo Fórmula 1, el servicio técnico

altamente cualificado tiene que ser efectuado en el

menor tiempo posible.

La solución la encontraron fuera de su propio

sector. El resultado de este benchmarking fue una

reducción del 60 % del “tiempo en tierra” de sus

aviones.

Tipos de BenchmarkingTipos de Benchmarking

• BENCHMARKING INTERNO :En la mayor

parte de las grandes empresas con múltiples

divisiones o internacionales hay funciones

similares en diferentes unidades de operación.

Una de las investigaciones de benchmarking

más fácil es comparar estas operaciones

internas.

• BENCHMARKING COMPETITIVO :Los

competidores directos de productos son contra

quienes resulta más obvio llevar a cabo el

benchmarking, y en este tipo de estudio es

contra los que se compara la empresa.

Tipos de BenchmarkingTipos de Benchmarking

• BENCHMARKING FUNCIONAL : No es necesario

concentrarse únicamente en los competidores

directos de productos. Existe una gran posibilidad

de identificar competidores funcionales o líderes de

la industria para utilizarlos en el benchmarking

incluso si se encuentran en industrias disímiles.

Tipos de BenchmarkingTipos de Benchmarking

• BENCHMARKING GENERICO :Algunas

funciones o procesos en los negocios son las

mismas con independencia en las disimilitudes de

las industrias, por ejemplo el despacho de

pedidos. El beneficio de esta forma de

benchmarking, la más pura, se pueden descubrir

prácticas y métodos que no se implementan en la

industria propia del investigador.que

Proceso de BenchmarkingProceso de Benchmarking

–– 1. Determinar cuáles actividades imitar.1. Determinar cuáles actividades imitar.

–– 2. Identificar las variables de resultados a medir.2. Identificar las variables de resultados a medir.

–– 3. Medir los resultados del modelo de referencia. 3. Medir los resultados del modelo de referencia.

–– 4. Medir los resultados de la empresa.4. Medir los resultados de la empresa.

–– 5. Diseñar programas y acciones para eliminar 5. Diseñar programas y acciones para eliminar

diferencias. diferencias.

–– 6. Ejecutar y controlar los resultados.6. Ejecutar y controlar los resultados.

FCEFCE

BRECHBRECH

AA

Proyecto de investigación: Benchmarking de

productividad de almacenes. Ejemplo

Operativa del proyecto

Más de 50 almacenes en Alemania

Más de 20 almacenes en España

Cuestionario

Base de datos Análisis y resultados

(Fuente: CIIL. Centro Internacional de Investigación Logística)

Las ideas básicas del estudio

Objeto de Benchmarking:Objeto de Benchmarking:

el proceso total de almacén desde la admisión de los artículos en el

muelle de descarga hasta la salida de artículos en el muelle de carga.

Niveles de análisis:Niveles de análisis:

nivel de proceso total

nivel de subprocesos

nivel de segmentación (diferentes tipos de almacenes)

Estructurado porEstructurado por::

Indicadores Clave de Rendimiento (ICR) que son: Productividad (P),

Calidad (Q) y Coste (C)

factores influyentes

factores demográficos

Estructura del estudio

1

Admisión de

artículos

2

Entrada en

almacén

3

Almacenaje

4

Picking

5

Envio

Proceso Total de Almacén

Compo-

nentes

ICR

Pasivo

P: Horas

laborables

Q: Errores SP

C: Costes

P: Horas

laborables

Q: Errores SP

C: Costes

P: Horas

laborables

Q: Errores SP

C: Costes

P: Horas

laborables

Q: Errores SP

C: Costes

Pasivo

•Posiciones

•Unidades de

manipulación

•Toneladas

•M³

•Posiciones

•Unidades de

manipulación

•Toneladas

•M³

•Posiciones

•Unidades de

manipulación

•Toneladas

•M³

•Posiciones

•Unidades de

manipulación

•Toneladas

•M³

Sub-

Procesos

(SP)

Preguntas a las que el estudio dará respuesta (I)Preguntas a las que el estudio dará respuesta (I)

¿Cuál es el coste medio de una (posición/línea de pedido, unidad de manipulación,tonelada,

metro cúbico) para el proceso total?

¿Cuál es el coste medio de una (posición/línea de pedido, unidad de manipulación,tonelada,

metro cúbico) en cada subproceso (admisión de artículos, entrada en almacén, almacenaje,

picking, envío)?

¿Cuál es la productividad, por hora laboral, del proceso total en diferentes unidades de

medida (posición/línea de pedido, unidad de manipulación, tonelada, metro cúbico)? Por sector,

por tamaño de empresa y otras variables.

¿Cuál es la productividad, por hora laboral, de cada subproceso en diferentes unidades de

medida (posición/línea de pedido, unidad de manipulación,tonelada, metro cúbico)? Por sector,

por tamaño de empresa etc.

¿Qué porcentaje de posiciones erróneas sobre posiciones totales se tiene (calidad)? Por

sector por tamaño de empresa etc.?

¿Cuál es el ranking de las empresas españolas en productividad, calidad y coste

considerando todos los almacenes analizados?

considerando los almacenes del mismo sector?

¿Cuáles son los valores de los factores influyentes por sector de actividad comparados con el

“mejor en su clase”?

¿Cuáles son las prácticas operativas de las empresas punteras?

• En las publicaciones de los resultados se sabrá la posición comparativa de las empresas en general y por sectores. Además se analizarán los factores influyentes.

• Los tres indicadores clave ICR se muestran en un gráfico (Matriz PQC).

RESULTADOSRESULTADOS

LO QUE NO ES BENCHMARKINGLO QUE NO ES BENCHMARKING

BM NO ES comparar los resultados de la empresa con loscompetidores (ventas, ratios financieros, cuota de mercado,etc.). Esta actividad, necesaria y útil en el mundo de losnegocios, en algunos casos puede servir como actividadprevia a un proceso de BM.

BM NO ES copiar, pues una copia exacta pocas veces es útilsi las empresas son distintas. No se debe confundir copiarcon aprender de otros. Cuando se copia sin aprender, no sefomenta la creatividad y, a largo plazo, puede ser perjudicialpara la empresa.

BM NO ES compararse con la media del sector en encuestasy resultados. La media no es lo mejor.

LO QUE NO ES BENCHMARKINGLO QUE NO ES BENCHMARKING

BM NO ES comparar costos de servicios propios con los deempresas especialistas en dichos servicios. Esto puede ser útil paraanalizar y reducir nuestros costos, pero no genera ideas paramejorar los procesos.

BM NO ES una obtención rápida de datos, sino un procesocomplejo, llevado a cabo por un equipo especializado para mejorarla actuación en cuanto a costo, tiempo, resultado y atributos delproceso.

BM NO ES turismo empresarial, aunque desafortunadamente enalgunos casos se pueda convertir en ello.

BM NO ES espionaje industrial. La información obtenida por BM sedebe tratar como si fuera de la propia empresa y asegurar de lamisma forma su confidencialidad.

VENTAJAS DEL VENTAJAS DEL

BENCHMARKINGBENCHMARKING• Aplicable a cualquier proceso

• Excelente herramienta de mejora continua

• Útil para hacer pronósticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos de poner en práctica una estrategia, al estudiar los efectos de estrategias similares puestas en práctica por otras organizaciones.

• Fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prácticas laborales.

• Ayuda a la fijación de objetivos y metas.

• Ayuda a la planificación estratégica de las organizaciones.

DESVENTAJAS DEL DESVENTAJAS DEL

BENCHMARKINGBENCHMARKING

• Alto costo.

• Se requiere recurso humano capacitado.

• Proceso largo, continuo, que requiere

muchas horas invertidas.

• No puede elegirse para cuestiones

rutinarias o de baja o mediana

importancia.