CAPÍTULO II MARCO TEORICO

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CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO 1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

En este punto de la investigación se hace referencia a diferentes

perspectivas y aportes de varios trabajos realizados que han servido de

soporte para este proyecto. Por otro lado se mencionan los diferentes

autores que con esfuerzo y dedicación han culminado trabajos de

investigación, que forman parte hoy en día de la extensa información

necesaria para cualquier trabajo basado en enfoques o concepciones

específicas.

La revisión de estos antecedentes incluye investigaciones internacionales,

nacionales y regionales. La consulta de dichos proyectos de investigación ha

servido como referencia dentro de un marco de contextualización dentro de

la labor investigativa.

En primer lugar, se cita el estudio realizado por Matos, Olano y Quintero

(2007), titulado “Diseño de un plan programa de relaciones públicas para el

fortalecimiento de la comunicación interna del SAEMA”, realizado en la

Universidad Rafael Belloso Chacín (URBE), el cual tuvo como propósito

definir los procedimientos necesarios para la implementación de la

comunicación interna, basada en la teoría de Barquero (2000).

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El tipo de investigación fue de tipo aplicada, descriptiva y de campo. La

población está constituida por la Directora General, veintiséis (26)

empleados, quienes representan el publico interno de la organización y a

quienes se les aplicó una encuesta compuesta por catorce (14) preguntas las

cuales fueron validadas por los miembros del comité académico. En los

resultados de la investigación se detectaron fallas de la comunicación interna

de la institución.

La información halló problemas en las organizaciones y de esta forma

establecer los parámetros que esta necesita, para el desarrollo de las

técnicas de fortalecimientos que se reflejen en el bienestar de sus usuarios.

De la misma forma hay que hacer mención al trabajo realizado por Mas y

Rubí, Mora, Nava y Peña en el (2008) realizado en la Universidad Rafael

Belloso Chacín (URBE) bajo el nombre de “Diseño de un plan programa de

relaciones públicas para el posicionamiento de la imagen del Colegio de

Relacionista de Venezuela (CRV) – Seccional Zulia”, con el propósito de

diseñar un plan para su posicionamiento, bajo la teoría del autor Mercado

(2002).

El tipo de investigación fue de tipo factible, descriptiva y de campo, la

población utilizada estuvo conformada por la presidenta del (CRV),

veinticinco miembros de dicha institución y quinientos egresados de la

carrera de comunicación social de la mención publicidad y relaciones

públicas. Se diseñaron dos instrumentos de recolección de datos tipo

encuesta, dirigida a la presidenta de la empresa con un total de treinta y dos

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(32) ítems abiertos; a los otros miembros del (CRV) de veintiún ítems

con diferentes opciones de respuestas abiertas y cerradas y los otro cuatro

ítems para los egresados.

Dichos instrumentos fueron validados por los miembros del comité

académico de la Universidad Privada Rafael Belloso Chacín, mediante el

análisis cualitativo y cuantitativo de los resultados de la aplicación de los

instrumentos, el resultado fue una serie de fallas en el conocimiento de la

personalidad corporativa del (CRV).

Esta investigación proporcionó a las investigadoras la información

necesaria para el manejo y gestión de lo que es la imagen corporativa para

poder llegar a posicionar la empresa tanto en el mercado en el que compite,

como en la mente de los consumidores.

De igual forma, se hace referencia al estudio realizado por Rincón,

Graterol y Díaz (2008) el cual lleva por nombre: “Imagen corporativa sobre la

Universidad del Zulia: Opinión y percepción de los líderes del estado Zulia”.

El artículo presenta la evolución de las opiniones y percepciones que poseen

los líderes de opinión de la ciudad de Maracaibo acerca de la Universidad del

Zulia. Para ello, se conformaron las bases teóricas desde la filosofía

mercadotécnica.

Desde la perspectiva metodológica el tipo de investigación fue descriptiva

con diseño no experimental de campo. La muestra fue intencional,

compuesta por dieciséis (16) líderes de opinión, distribuidos en el municipio

Maracaibo. Se utilizó como instrumento el cuestionario estructurado,

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aplicando la validez del contenido mediante una muestra de cinco (5) jueces

expertos en el área de mercadeo y ventas.

Además se proporcionó al instrumento una confiabilidad objetiva dada por

el orden lógico de las preguntas, la fluidez de la misma y el grado en el que el

entrevistado contestó con facilidad. La técnica de recolección de datos fue la

entrevista cara a cara y su procesamiento estuvo a cargo del Centro de

Estadísticas e Investigación de la Facultad de Ciencias Económicas y

Sociales. Los resultados revelan que la opinión de los líderes zulianos acerca

de la Universidad del Zulia es menos favorable en comparación con la que se

tiene con otras universidades.

La información adquirida de este proyecto, ayudó a las investigadoras a

establecer los parámetros de cómo es posible el manejo de las opiniones a

través de métodos planificados y de esta forma reforzar la imagen

corporativa de cualquier institución.

El estudio realizado por Gutiérrez y Santana (2009), titulado

“Propuesta de imagen corporativa de la marca del restaurante Delivery

American Breakfast C.A. en una página Web”, cuyo propósito fue plantear

una imagen corporativa para la misma propia para salir al mercado.

El tipo de investigación fue descriptiva, con diseño experimental, se

aplicaron las técnicas de observación de fuentes documentales en libros,

trabajos de grados, impresos, así como la utilización de entrevistas aplicadas

a los propietarios, y a un diseñador gráfico experto en la materia, incluyendo

la elaboración de bocetos con distintos diseños y colores, a través de la

recolección y análisis de datos.

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Este proyecto permitió a las investigadoras observar el riguroso y

detallado proceso que requiere la creación de la imagen corporativa, y lo

necesario de una buena planificación para lograr introducir una marca en el

mercado, el cual no solo depende de diseño y creatividad en un logotipo sino

en las herramientas y actividades para promocionarla y que esta arroje los

resultados esperados.

Bajo estas perspectivas, es oportuno hacer referencia al trabajo realizado

por Álvarez, Díaz y Guilarte (2009) cuyo proyecto se titula “Diseño de un plan

programa de relaciones públicas para el mejoramiento de la imagen

corporativa del mercado de alimentos “MERCAL”. Realizado en la

Universidad Rafael Belloso Chacín (URBE) en el cual el propósito principal

fue buscar la problemática donde se identificó el tipo de comunicación

utilizado por los gerentes, basado en la teoría de Wilcox y Otros (2001).

El tipo de investigación que se utilizó fue descriptiva, aplicada y de campo,

para la cual se elaboraron tres instrumentos conformados para el público

interno compuesto por dieciocho ítems y el externo con dieciocho ítems por

igual. El instrumento para el gerente consistía en treinta y un ítems. Con

varias alternativas de repuesta, cada una realizada y determinada como

válida por los expertos.

El análisis de los datos se distribuyó mediante la frecuencia absoluta y

relativa. Los resultados confirmaron que la identidad corporativa que

manejaba “MERCAL” para proyectar la imagen corporativa en sus públicos

estaba sumamente debilitada y la comunicación era muy dispersa.

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La información que se obtuvo permitió determinar que una organización

debe proyectar una excelente imagen, empezando por su público interno,

para así transmitir de equilibrio y armonía, apoyándose en las herramientas

necesarias para lograr el objetivo. A través de esta problemática las

investigadoras lograron identificar cada una de las herramientas necesarias

para aplicar y lograr la proyección de una organización.

De igual forma, es oportuno hacer referencia al trabajo investigativo

realizado por Balzán, Cañizalez, Rincón y Villasmil (2009) cuyo título es

“Diseño de un plan programa de relaciones públicas para el reforzamiento de

la imagen corporati va de la empresa “Corredores Internacionales Asociados”

realizado en la Universidad Rafael Belloso Chacín (URBE).

El propósito de la investigación fue diseñar un plan programa de

relaciones públicas para el reforzamiento de la imagen corporativa de la

empresa “Corredores Internacionales y Asociados”. Basados en las teorías

de Wilcox, Autt, Agee y Cameron, entre otros.

La investigación fue de tipo descriptiva, bajo la modalidad de campo; se

estudió una población integrada por dieciocho (18) personas que conforman

el publico interno y ciento cincuenta y seis (156) clientes entre jurídicos y

naturales que conforman el publico externo, al cual aplicaron una entrevista

de preguntas abiertas a la gerente general de la empresa, una encuesta de

(15) para su público interno y una encuesta de (15) ítems para su público

externo; validados todos por el comité de la universidad Rafael Belloso

Chacín (URBE).

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Con la investigación se concluyó que la organización necesita reforzar

tanto la identidad y el compromiso de los empleados con la empresa, los

valores de la misma con el fin de generar un impacto positivo ante el público.

La información recabada permitió tener en claro la importancia de

implementar planes para mejorar la imagen de la organización, lo que

fortalece automáticamente a los públicos de la misma.

El estudio realizado Figueroa, De Lourdes y Arévalo (2010), que se

desarrollo bajo el nombre de “Determinar el estado actual del clima laboral de

la Empresa de Aseo de Cuenca (EMAC) en la ciudad de Cuenca y

elaboración de una propuesta de mejora” realizada en la Universidad

Politécnica Salesiana de Ecuador. La metodología utilizada en la

investigación se basó en una búsqueda bibliográfica, la observación de

campo en la empresa EMAC, la aplicación de encuestas a sus colaboradores

y en casos específicos entrevistas personales. Los resultados obtenidos

permitieron de una forma técnica establecer el estado del clima

organizacional, y partiendo del mismo establecer estrategias de mejora

mediante la elaboración de un plan de actividades.

Con la información obtenida de este proyecto se pudo observar que el

Clima Laboral puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la

empresa y puede ser un factor de distinción e influencia en el

comportamiento de quienes la integran, por lo tanto, su conocimiento

proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los

comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios

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planificados, tanto en las conductas de los miembros como a la percepción

que los diferentes públicos pueden tener sobre dicha empresa.

2. BASES TEÓRICAS

En el presente segmento se reseñan las bases teóricas de las

investigadoras, las cuales sirvió de fundamento para el diseño de un plan

programa de relaciones públicas para el fortalecimiento de la imagen

corporativa de la Fundación Jesús Enrique Lossada (FundaJEL).

Toda la investigación estuvo enmarcada en el aporte de los autores los

cuales sirvieron de soporte para la validación teórica, con el fin de establecer

una relación directa de cada uno de los aspectos los cuales se desarrollaron

en el siguiente trabajo, para de esta forma lograr obtener los resultados

esperados.

2.1. PLAN PROGRAMA DE RELACIONES PÚBLICAS

De acuerdo con Wilcox, Autt, Agee y Cameron (2001, p. 154), el plan

programa de relaciones públicas no es más que preparación de un

documento en el que se identifica lo que hay que hacer y cómo”, una vez que

se establece el qué y el cómo se podrá entonces echar mano de diferentes

herramientas y se pondrán en marcha diferentes tácticas de relaciones

públicas.

Por su parte, Cutlip, Center y Broom (2001, p. 457), expone que

el Plan Programa de Relaciones Públicas “procede del papel específico de

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las relaciones públicas”; requiere de una mirada hacia la historia o inicios de

la empresa u organización, una amplia mirada hacia lo que es la opinión

pública, una hacia la parte interna de la empresa, como lo es el carácter o

personalidad de la misma y una mirada hacia el futuro, de cómo se proyecta

la empresa. Además explica que un plan programa representa la hipótesis de

trabajo sobre lo que se debe hacer para lograr un resultado deseado, y que si

se implantan estas acciones y comunicaciones se logrará dichos resultados

con el público.

A su vez, Gómez (2008, p. 77), expresa que el Plan Programa de

relaciones públicas “supone un diagnóstico cuya aplicación responderá a

coyunturas diferentes para cada organización”, y que es elaborado y

ejecutado de acuerdo a un conjunto de factores, tales como la creatividad,

conocimientos, recursos, medio ambiente, y tipo de organización.

De acuerdo con lo anteriormente mencionado, los diferentes autores

coinciden en que es necesaria la investigación exhaustiva de todos y cada

uno de los elementos que compone en sí la empresa, para luego de haber

previamente recolectado la información necesaria se formulen los objetivos,

estrategias y tácticas del plan programa para su posterior aplicación.

Por otro lado, también existen varios aspectos en los que no hay similitud

entre definiciones, ya que Wilcox, y Otros (2001) argumentan que siguiendo

paso a paso los aspectos mencionados, los resultados serán los esperados,

mientras que Gómez (2008) afirma que la velocidad con la que cambia el

medio ambiente incide en los resultados que podrían obtenerse, al igual que

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Cutlip y Otros (2000). Las investigadoras se identifican con el autor Wilcox, y

Otros (2001) en su definición de Plan Programa de Relaciones Públicas ya

que explica expeditamente el uso real del plan programa de relaciones

públicas, además de ser la definición que más se ajusta al tipo de

investigación que las investigadoras llevaron a cabo.

En conclusión, un Plan Programa de Relaciones Públicas no es más que

el proceso metódico que requiere de ciertos aspectos vitales para su

realización, además de que su aplicación es de suma importancia para las

empresas no solo en tiempos de crisis, sino adoptarlo como una medida para

prevenir posibles amenazas o bien sea corregir cualquier situación que esté

afectando la imagen corporativa de cualquier tipo de organización, siempre

actuando de manera proactiva en busca de soluciones efectivas.

2.1.1. PÚBLICOS

Para Gómez y Gómez (2003, p. 103), los públicos tanto internos como

intermedios y externos vienen dados de acuerdo a la especialidad del ente u

organización. Por su parte, Cutlip y Otros (2000, p. 331) mencionan que los

programas eficaces comunican y establecen relaciones con públicos

específicamente definidos debido a que sin estos no se podrían establecer

los objetivos del programa ni desarrollar mensajes para los contenidos de

cada uno; por lo que comparte una misma opinión con Gruning y Hunt,

(2000, p. 169), el cual los clasifica en públicos de todos los asuntos, públicos

apáticos y públicos de un solo asunto. Sin embargo, Mercado (2002, p. 99)

24

señala que en el ámbito real de las relaciones públicas es preciso poner un

poco de orden para entenderlo, por lo que los clasifica en Relaciones

Públicas Internas y Externas.

Dentro del estudio se puede observar que los tres autores están de

acuerdo en la importancia que tienen los públicos para cada organización,

donde hay que estudiarlo para comprenderlo; no obstante no los identifican

de la misma forma.

Las investigadoras fijaron posición con el autor Mercado (2002) en su

definición de públicos y la importancia de dividirlos para entenderlos y como

este los separa según su destinatario en relaciones públicas internas,

externas generales, y según sus emisores, públicos personales, empresarios,

institucionales, políticas e internacionales. Maneja de forma más específica

la clasificación de los públicos que son los ideales para ser aplicados en este

tipo de investigación.

En conclusión, los públicos tienen gran importancia en las organizaciones,

ya que depende de ellos el que se logre entenderlos y aplicar los objetivos y

estrategias que satisfaga tanto las necesidades de la empresa u organización

como las del mismo público.

2.1.1.1. PÚBLICOS INTERNOS

Compuesto por los empleados de la organización, son los focos

principales con quienes la empresa estrecha relaciones. Estas relaciones

implican mucho más que una simple comunicación, por muy importantes que

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las mismas sean, y en cuanto los actos hablen con mayor fuerza que las

palabras, dicho estos acompañados de palabra son aun mejores; es decir,

los actos deben estar siempre a la altura de las palabras (Mercado, 2002, p.

99).

(A) EMPLEADOS

El autor Mercado (2002) resalta la relación que se establecen entre

directivos y empleados, se busca una comunicación entre ambos, que

tiendan a lograr que el personal de la organización labore satisfecho con ella

ya que es un importantísimo transmisor de la imagen de la organización

hacia otros públicos, a quienes lógicamente trasmitirán la misma imagen que

él reciba. De aquí la importancia de que la organización empiece por

establecer unas buenas relaciones públicas internas antes de iniciar las

externas.

Estas actitudes favorables del personal hacia la empresa son

indispensables para que pueda lograr su propósito. Por lo tanto, cuando la

organización se disponga a comprender el programa de relaciones con el

exterior, el personal debe ser el primero en saber lo que se va a emprender,

cómo se va a realizar y el por qué. (Mercado, 2002, p. 101)

2.1.1.2. PÚBLICOS EXTERNOS

Las buenas relaciones entre los trabajadores y la empresa por sí mismas

no bastan para asegurar la sobrevivencia de la empresa dentro de un

26

mercado tan competitivo como el actual que con el tiempo se vuelve más

agresivo y cambiante. Si bien es cierto que unos buenos canales de

comunicación entre los cuadros anteriores de la empresa le dan coherencia y

fortaleza, existen además otros personajes a los que se le debe atender,

como accionistas, inversionistas y organizaciones financieras (Mercado,

2001, p. 113).

(A) CLIENTES ACTUALES Y POTENCIALES

Un cliente satisfecho tendrá una buena opinión acerca de la compañía, el

producto o servicio que adquirió, por lo que no tendrá inconvenientes en

recomendarlo. Se debe tener presente que los clientes reales son un

importantísimo vehículo transmisor de la imagen de la empresa, y sus

opiniones, tanto favorables como críticas, serán tomadas en cuenta por los

clientes potenciales al punto de llegar a influir en sus decisiones de compra.

No se debe olvidar que el cliente real y el potencial quieren saber detalles

sobre la empresa, no solo información acerca del producto o servicios que

ofrece, sino también sobre su carácter y personalidad.

(B) PROVEEDORES

Ninguna organización podrá subsistir ni mucho menos desarrollarse si no

mantiene relaciones armónicas con aquellos que suministren materiales,

productos o servicios para el desarrollo de sus actividades. Cuando un

proveedor se le presenta las disyuntivas de escoger entre clientes, le dará

preferencia a aquél cliente con el que no sólo tenga el mayor importe o

demanda de sus servicios, sino con el que guarde una estrecha relación.

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(C) GOBIERNO

La relación que debe mantener las organizaciones con aquellos

organismos públicos, vendrán siendo con la Presidencia de la República, con

las Secretarias y Departamentos de Estado, empresas descentralizadas,

Gobiernos locales, entre otros. Lógicamente, dependerá de las

características de cada organización, el determinar con cual organismo del

gobierno deberá establecer o enfatizar sus relaciones públicas.

(D) MEDIOS DE COMUNICACIÓN

La influencia que tienen los medios de comunicación en la vida del público

se basó, además de en su radio cobertura, otras características que le son

propias, es en la variedad que las masas le confieren. La organización

deberá esmerarse por lograr que la comunidad se entere de los esfuerzos

que realiza para su desarrollo y bienestar. También deberá informar a la

comunidad por los siguientes medios: Publicidad institucional, publicaciones

de la organización, visitas a la organización de diferentes grupos,

planificación de eventos sociales, entre otros.

2.1.2. OBJETIVOS

En primer término, Wilcox y Otros (2001, p. 157), cita que un objetivo

suele definirse en función de los resultados del programa, en lugar de las

necesidades del mismo. En otras palabras, los objetivos no deben ser

medios sino fines. Por su parte, Mercado (2002, p. 209) explica que los

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objetivos habrían de estar definidos con toda claridad, además, al alcance de

las posibilidades del departamento de relaciones públicas.

A su vez, Cutlip y Otros (2000, p. 451), afirma que los objetivos

representan los resultados de conocimiento específico, opinión y

comportamiento a conseguir para cada uno de los públicos señalados,

también denominados resultados clave.

Tal como se observa entre los autores, existe cierta similitud al destacar

los objetivos y metas establecidas en la organización. Sin embargo, los

autores, por el contrario tienen diferencias, ya que Wilcox y Otros (2001)

explica que los efectos de este deben ser fines, a deferencia de Cutlip y

Otros (2000) que expresa que los objetivos dependen de la opinión y el

comportamiento del público y Mercado (2002) señala que deben estar al

alcance del departamento responsable.

Las investigadoras fijan posición con el autor Wilcox y Otros (2001), en su

definición de objetivos, debido a que se debe tomar una función importante

dentro de los resultados del programa.

A manera de resumen, los objetivos dentro de una organización son de

gran importancia, debido a que proporciona resultados de los conocimientos

entre de los públicos de la misma. Además que señala el norte a la empresa

para su propio logro.

Wilcox. Autt, Agee, Cameron (2001, p. 159) los clasifica en objetivos

informativos y objetivos motivacionales, los cuales se describen a

continuación:

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(A) OBJETIVOS INFORMATIVOS

Buena parte de los planes de relaciones públicas está diseñado

fundamentalmente para suministrar información a los públicos, y hacer que

sean más conscientes de una determinada cuestión, acontecimiento o

producto. Una de las dificultades de los objetivos informativos es valorar si se

ha alcanzado el mismo. La concienciación del público y el grado en que se

ha conseguido educarlo son factores abstractos y difíciles de identificar.

Suele ser necesario investigar mediante encuestas (Wilcox y otros, 2001, p.

159).

(B) OBJETIVOS MOTIVACIONALES

Aunque el cambio de actitudes y la influencia en el comportamiento son

objetivos más difíciles de identificar en una campaña de relaciones públicas,

los objetivos de motivación son más fáciles de medir. Esto se debe a que se

basan en resultados mesurables que puedan cuantificarse. Esto es cierto,

tanto si el objetivo consiste en aumentar las ventas del producto, que se

vendan todas las entradas a una obra de teatro, o que se consiga aumentar

las donaciones para una organización caritativa (Wilcox y otros, 2001, p.

159).

2.1.3. ESTRATEGIAS DE RELACIONES PÚBLICAS

Wilcox yOtros (2001, p. 160), describen como, en teoría, se debe alcanzar

los objetivos previamente establecidos por la empresa, ofreciendo líneas,

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directrices y temáticas para el programa global. Se puede destacar una

estrategia general, o bien el programa puede tener diversas estrategias en

función de los objetivos y los públicos relacionados.

Por su parte, Limón (2008, p. 101) señala que la estrategia de

comunicación es la combinación de las diferentes acciones de comunicación

que puede utilizarse en para crear la imagen que se desee, con orientación a

la toma de con los objetivos y los públicos relacionados.

Así mismo, Cutlip y Otros (2000, p. 454) explica que las estrategias de un

plan general con objetivos son líneas a seguir para conseguir una meta

específica.

Dentro del estudio se puede observar que los autores difieren y tienen

similitudes en cuanto a las definiciones que se exponen. Por ejemplo, Wilcox

y Otros (2001) y los autores Cutlip y Otros (2000) poseen definiciones

similares, ya que ambos afirman que las Estrategias proporcionan los

parámetros y paradigmas para conseguir el logro de los objetivos

establecidos. A diferencia de Limón (2008) quien asegura que las estrategias

se utilizan para crear la imagen que se desea.

Las investigadoras se identifican con el autor Limón (2008) en su

definición de las estrategias debido a que, las señala como una forma de

orientación necesaria para la organización de acuerdo a los objetivos que se

quieren alcanzar mediante las diferentes acciones para proyectar la imagen

corporativa que la empresa busca o desea.

En conclusión, las estrategias de comunicación son una herramienta

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necesaria en las organizaciones ya que, permitan la debida orientación para

conseguir los objetivos que ésta se propone, teniendo en cuenta a los

públicos existentes en la organización y la forma cómo se alcanzará dicho

objetivo.

El autor Lacasa (2004, p. 62), los clasifica de la siguiente en Estrategias

Proactivas y Estrategias Reactivas:

(A) ESTRATEGIAS PROACTIVAS

Que buscan en una iniciativa empresarial, posibles oportunidades y

desarrollan programas para aprovecharlas (Lacasa, 2004, p. 62).

(B) ESTRATEGIAS REACTIVAS

Son las responden a las circunstancias emergentes en un momento dado

(Lacasa, 2004, p. 62).

2.1.3. TÁCTICAS

Según Wilcox y Otros (2001, p. 161) las tácticas se describen de forma

secuencial, las distintas actividades que van a utilizar para llevar a la práctica

las estrategias y alcanzar los objetivos definidos.

A su vez, Cutlip y Otros (2000, p. 454), explican que las tácticas presentan

decisiones sobre la marcha que se hace necesaria para la progresión del

plan estratégico. En efecto, las tácticas consisten en decisiones o acciones

tomadas para ajustar las estrategias del plan.

Gómez y Gómez (2003, p. 99), afirman que las tácticas define las piezas

32

que más convenga para la difusión de la estrategia de imagen a nivel

nacional, regional o local.

Se puede observar que los tres autores guardan relación entre sus

definiciones en cuanto a tácticas se refiere, pues destacan que son las

acciones tomadas para ajustar las estrategias a la realidad. Sin embargo,

Gómez y Gómez (2003) hablan de las tácticas como medio de difusión de la

imagen de la empresa, a diferencia de Wilcox y Otros (2001) y Cutlip y Otros

(2000) quienes afirman que las tácticas se limitan a la acción de las

estrategias para lograr os objetivos.

Las investigadoras se identifican con los autores Cutlip y Otros (2000) en

su definición de tácticas, ya que refleja que las mismas son las acciones

tomadas para ajustar las estrategias al logro de los objetivos.

En conclusión, las tácticas se pueden definir como el cómo de las

estrategias, las acciones que se realizan para la obtención de un bien común

y el logro de los objetivos establecidos por el plan. Los autores Wilcox, Autt,

Agee, Cameron (2001, p. 485) los dividen en:

(A) INTERNET Y OTRAS NUEVAS TECNOLOGÍAS

El explosivo crecimiento de Internet durante la década de los noventa ha

creado una forma de comunicación de masas distinta a las demás. Los

usuarios de Internet intercambian mensajes con cualquier lugar del planeta

electrónicamente y navegar por Internet explotando las cantidades masivas

de información y de ocio que ofrece un sistema entrelazado de redes

informáticas virtualmente libre de ataduras espacio-temporales.

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Internet es la herramienta más fascinante que entre los múltiples nuevos

métodos electrónicos que con sus innovaciones están cambiando las

comunicaciones de masas en general y la práctica de las relaciones públicas

en particular (Wilcox y otros, 2001, p. 485).

(B) TÁCTICAS ESCRITAS

Básicamente, un comunicado o nota de prensa es un documento sencillo

cuyo fin es la divulgación de información en forma lista para publicar. Los

comunicados de prensa han de prepararse de tal modo que los medios

puedan transmitir con facilidad su contenido informativo al público confiando

en su exactitud. Los periodistas quieren que lo datos principales estén

expuestos brevemente en el párrafo inicial del comunicado, para que sean

fáciles de identificar.

Un comunicado de prensa es un transmisor de información, no un ejercicio

de estilo, excepto en el caso de los comunicados más extensos que estén

claramente pensados para convertirse en artículos. (Wilcox y Otros, 2001, p.

507).

(C) TÁCTICAS ORALES

Normalmente se considera que la forma más efectiva de comunicación

interpersonal es la conversación cara a cara entre dos personas. En el

mundo del trabajo esto es sin duda cierto. La química personal que puede

desarrollarse al ir a visitar a un cliente o a un colega no es fácil de definir,

pero puede ser tremendamente valiosa.

34

La visita en persona es uno de los métodos más potentes que puede usar

el profesional de las relaciones públicas. Sin embargo, puede fracasar, por

muy buena que sea la causa que se defiende, si el visitante esta poco

preparado y presenta el caso con torpeza (Wilcox y otros, 2001, p. 531).

(D) TÁCTICAS VISUALES

El ojo humano es un magnifico canal de comunicación que transmite

mensajes al cerebro a velocidades increíbles, a menudo de forma tan sutil

que el receptor no es consciente de haberlos recibido. Estas imágenes se

almacenan en el cerebro y permiten, en combinación con el resultado de las

impresiones auditivas y táctiles, formarse opiniones, desencadenar

decisiones y generar acciones. Puesto que estos son los fines de las

relaciones públicas, obviamente el papel que tiene la comunicación visual en

esta actividad es de vital importancia (Wilcox y otros, 2001, p. 565).

2.1.4. PRESUPUESTO

Según lo expresa el autor Mercado (2002, p. 185) los presupuestos son

una modalidad especial de los programas, cuya característica esencial

consiste en la determinación cuantitativa de los elementos programados e

instrumentos tanto de planeación como de control.

Por otra parte, Gómez y Gómez (2003, p. 44), lo define como una

operación comercial que precisa adecuar el plan a la consecución de los

mejores resultados al menor costo y siempre dentro de parámetros

prefijados.

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A su vez, Wilcox y Otros (2001, p. 166), señala que ningún plan está

completo sin un presupuesto, ya que este proporciona los limites que se

podrían presentar para el logro de los objetivos.

En este trabajo se puede observar que los autores manejan similitud en lo

que a presupuesto se trata, el funcionamiento interno dentro de las empresas

como aspecto importante para el buen funcionamiento de la organización.

Sin embargo, los enfoques señalados por los autores también difieren en

ciertos aspectos, para Gómez y Gómez (2003) y Mercado (2002) el

presupuesto representa el límite cuantitativo o monetario dentro de un

programa, mientras que para Wilcox y Otros (2001) el presupuesto pasa a

ser un elemento indispensable dentro de cualquier planificación estratégica.

Las investigadoras se identifican con el autor Mercado (2002) en su

definición de Presupuesto, ya que es una realidad de las organizaciones la

de medir la expansión de su programa basado en el flujo presupuestal con el

que cuenten.

En conclusión, el presupuesto sí representa los limites monetarios de cada

empresa para el desarrollo de un plan estratégico, pero también su presencia

dentro de cualquier plan para el logro de objetivos específicos además de ser

elemento vital dentro de cualquier plan programa de relaciones públicas, y

que cada presupuesto varía de acuerdo a las posibilidades y facilidades de

las que cada empresa disponga para el logro de sus objetivos.

Mercado (2002, p. 185), clasifica el presupuesto en Presupuesto

Financiero, Presupuesto No Financiero y Pronóstico, los cuales se describen

a continuación siguiendo el orden del autor:

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(A) PRESUPUESTO FINANCIERO

Los elementos se cuantifican en unidades monetarias. Costos, utilidades,

perdidas, gastos, etc. (Mercado, 2002, p. 185).

(B) PRESUPUESTO NO FINANCIERO

Su cuantificación no se lleva hasta unidades monetarias. Cantidades de

producción, de ventas, de desperdicios, etc. (Mercado, 2002, p. 185).

(C) PRONÓSTICO

Establecen el número, costos como utilidades, de unidades que se

esperan vender, gastar, producir, etc., basándose en la experiencia pasada y

con proyección al futuro. (Mercado, 2002, p. 185).

2.1.5. MÉTODOS DE EVALUACIÓN

Según la definición de Wilcox y Otros (2001, p. 167), sugiere que “la

evaluación es el elemento del plan que compara los objetivos establecidos en

el plan con los resultados obtenidos”. Además agrega que los objetivos

deben ser mesurables, para poder demostrar a clientes y empresarios si el

programa ha alcanzado sus propósitos y que por lo tanto los criterios de

evaluación deben ser realistas, creíbles, específicos, ajustados a las

expectativas del cliente.

Por su parte, Cutlip y otros (2000, p. 515,) exponen que el proceso de

evaluar la planificación se denomina investigación de evaluación y describe

la aplicación sistemática de procedimientos de investigación de las ciencias

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sociales para evaluar la conceptualización, diseño, implantación y utilidad de

los programas de intervención social.

Es oportuno hacer referencia al aporte realizado por Gómez y Gómez

(2003, p. 93), donde explica que todos los resultados que se esperan

conseguir con las metas fijadas, deben ser evaluados a fin de detectar

desviaciones y estableces los conectivos apropiados.

En este trabajo se puede observar que los autores coinciden en varios

aspectos que definen en sí a lo que a evaluación se refiere, ya que explica

que son los métodos empleados para medir la efectividad que las estrategias

y tácticas tuvieron sobre los objetivos establecidos en el plan.

Sin embargo, también guardan ciertas diferencias en cuanto a la forma de

evaluar de cada autor, ya que Wilcox y Otros (2001), afirma que su función

es la de demostrar a los clientes o empresarios el desenlace del programa, al

igual que Cutlip y Otros (2000). Mientras que Gómez (2008) y Gómez (2003)

afirma que la evaluación es ideal para detectar cualquier desviación del plan

principal y poder redireccionar las acciones para retomar las líneas antes

dispuestas por el plan.

Las investigadoras se identifican con el autor Gómez y Gómez (2003), en

su definición de evaluación, ya que es la que más se ajusta al tipo de

investigación que se lleva a cabo.

En conclusión, la evaluación no es más que un método para monitorear la

efectividad y resolución de las estrategias establecidas para el logro del

objetivo común de la empresa u organización.

38

Los autores Wilcox, Autt, Agee, Cameron (2001, p. 206), lo clasifican en

Medición de la Producción, Medición de la Exposición del mensaje, Medición

del grado de concienciación del público, Medición de las acciones de un

público y medición de las actividades complementarias:

(A) MEDICIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Una forma elemental de realizar la evaluación consiste simplemente en

contar cuantos comunicados de prensa, artículos, fotos, cartas, etc., se

producen en un determinado periodo de tiempo. Este tipo de evaluación

ofrece a los directivos una idea de la productividad y producción del personal.

Sin embargo, los profesionales de las relaciones públicas no creen en esta

evaluación sea muy útil porque resalta la cantidad por encima de la calidad lo

cual no es favorable para lograr los objetivos exactos que se trazaron al

comienzo del plan programa de relaciones públicas.

Otro planteamiento para medir la producción consiste en especificar que

es lo que tiene que conseguir el personal de relaciones públicas en cuanto a

cobertura de los medios de comunicación. (Wilcox y Otros, 2001, p. 206).

(B) MEDICIÓN DE LA EXPOSICIÓN AL MENSAJE

La forma más utilizada para evaluar los programas de relaciones publicas

es de la contabilización de las apariciones en prensa (pres clippings), radio y

televisión. Las empresas de relacione públicas, y los departamentos de las

campañas que trabajan fundamentalmente a escala local, suelen tener un

secretario o un becario para contabilizar estas menciones en los periódicos

39

locales. Las grandes empresas con alcance regional, nacional o incluso

internacional, suelen contratar estos servicios para revisar muchas

publicaciones (Wilcox y otros, 2001, p. 208).

(C) MEDICIÓN DEL GRADO DE CONCIENCIACIÓN DEL PÚBLICO

Hasta ahora, se han estudiado las técnicas para medir la exposición del

público y la difusión precisa de la información. Una evaluación más

sofisticada consiste en determinar si el público es consciente del mensaje, y

si lo han comprendido. Para responder a estas preguntas se necesitan

herramientas de investigación utilizando encuestas. Hay que preguntar a los

miembros del público por los mensajes, y que es lo que recuerdan (Wilcox y

otros, 2001, p. 213).

(D) MEDICIONES DE LAS ACCIONES DE UN PÚBLICO

El objetivo último de cualquier esfuerzo en relaciones públicas, como ya se

ha señalado consiste en lograr alcanzar los objetivos d la organización.

Como señala acertadamente David Dozier, de la universidad estatal de san

diego, el resultado de un programa de relaciones públicas de éxito no es un

montón de artículos de periódicos. La comunicación es importante solamente

en función de los efectos que tiene sobre cada público (Wilcox y otros, 2001,

p. 215).

(E) MEDICIÓN DE LAS ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS

Se pueden utilizar otras formas para medir las actividades en relaciones

40

públicas, por ejemplo, las auditorias de comunicación, los test piloto y de la

doble versión, la asistencia a encuentros y acontecimientos, y (4) el número

de lectores de revistas empresariales Wilcox y Otros (2001, p. 216).

2.2. IMAGEN CORPORATIVA

La imagen corporativa es, según Mercado (2002, p. 5), la creación de la

reputación que toda empresa debe gestionar, o en otros casos, la corrección

o modificación de una visión errónea que se tenga de la empresa. El autor

sugiere que es necesario tener metas específicas, como por ejemplo, mejorar

la posición de la compañía entre sus clientes. Sin embargo, también señala

que los objetivos múltiples pueden debilitar las disciplina para evaluar los

resultados de la campaña en relación con sus metas específicas.

A su vez, Ramos (2007, p. 77) afirma que la Imagen Corporativa viene

dada de la percepción de las sobre un ente, empresa u organización. Ramos

(2007) también aconseja que “las organizaciones tienen la tarea de gestionar

su imagen de manera coherente mediante la comunicación de su identidad

global.

También es relevante hacer referencia a la definición de Imagen

Corporativa de Limón (2008, p. 41) quien afirma que la misma es

fundamental para crear valor para la empresa, además de ser un activo

intangible y estratégico de la misma, ya que si una organización crea una

imagen en los públicos, entonces ocupará un espacio en su mente, habrá

mayor distinción con respecto a la competencia y disminuirá la influencia de

los factores situacionales.

41

De acuerdo con lo anteriormente mencionado por los autores, todos

coinciden en que la Imagen Corporativa es la percepción del público para con

la empresa y que de ella depende el que sea positiva o negativa y que

además existe la posibilidad de corregir las percepciones negativas e incluso

llegar a cambiarlas.

Por otro lado, están varios aspectos en los que los autores difieren de

cada definición, ya que Mercado (2002) afirma que para mantener una buena

imagen en una empresa se debe formular objetivos para mantener la

atención del público en la organización, al igual que Limón (2008). A

diferencia de Ramos (2007) quien explica que la imagen es gestionable por

la empresa mediante una buena comunicación de su identidad global.

Las investigadoras se identifican con el aporte de Limón (2008) en su

definición de Imagen Corporativa, además de ser la más ajustable al tipo de

investigación que se realiza. En conclusión, la imagen corporativa es el

elemento que, aunque intangible, eminentemente presente en toda

organización y que no es más que el concepto que cada persona concibe de

la organización y que es totalmente gestionable por dicha empresa.

2.2.1. SITUACIÓN ACTUAL

Ramos (2007, p. 78) hace una breve interpretación del estado actual de la

imagen de una organización y para eso se considera el proyecto de empresa

y sus elementos: Concepción del hombre en la compañía (Política de

recursos humanos), servicio al cliente (Satisfacción), calidad de productos y

42

servicios (Excelencia) relación con los accionistas y el rol social de la

empresa.

Por otra parte, Cutlip y Otros (2001, p. 419) opinan que la situación actual

es una recopilación integra de todo lo que se conoce sobre la situación, su

historia, los factores que operan, y los implicados o afectados interna o

externamente.

A su vez, Serna (2002, p. 31) lo define el direccionamiento estratégico que

servirá de marco de referencia para la compañía tanto internamente como

frente a su entorno es responder a las preguntas donde estábamos, donde

estamos hoy.

Los autores coinciden en que es necesario conocer el estado actual de las

empresas tanto a nivel interno como externo y de esta forma encontrar las

fallas que le afectan. Sin embargo, se les diferencias en sus teorías, ya que,

Ramos (2007), se introduce más allá de la situación en cuanto a clientes, la

política que esta maneja, entre otros, mientras Cutlip, Center Y Bromm

(2001), se va mas hacia su historia es decir, los antecedentes de esta para

poder llegar al problema.

Las investigadoras fijan posición con los autores Cutlip, Center Y Bromm

(2001), en su definición de situación actual, ya que se adapta mucho mejor al

tipo de investigación que se realiza y además, es más específico y busca

factores tanto internos como externos de la situación.

En conclusión, conocer la situación actual de la empresa es de suma

importancia ya que permite conocer a fondo los problemas por los que puede

43

estar atravesando la organización y de esta forma proporcionar la solución

que esta necesite. Serna (2002), permite conocer la situación actual a través

de las siguientes herramientas: Factores Internos y Externos.

2.2.1.1. FACTORES INTERNOS

Trata de la política, procedimiento y acciones de la organización en

relación con la situación problemática. El análisis de la situación en lugar de

dirigir toda su atención hacia los públicos y otros factores externos, empieza

con una investigación a fondo de las percepciones y acciones de personas

claves de la organización, estructura y procesos de las unidades de la

organización relevantes para el problema y el historial de la implicación de la

organización (Cutlip y otros, 2001, p. 419).

(A) FORTALEZAS

Actividades y atributos internos de una organización que contribuyen y

apoyan el logro de los objetivos de una institución (Serna, 2002, p. 31).

(B) DEBILIDADES

Actividades o atributos internos de una organización que inhiben o

dificultan el éxito de una empresa (Serna, 2002, p. 31).

2.2.1.2. FACTORES EXTERNOS

Tanto positivos como negativos. El punto de partida puede ser una

revisión sistemática del historial de la situación problemática fuera de la

44

organización. El análisis de la situación exige también un estudio detallado

de los implicados o afectados y de la manera en que lo están (Cutlip y otros,

2001, p. 419).

(A) AMENAZAS

Actividades o atributos externos de una organización que inhiben o

dificultan el éxito de una empresa (Serna, 2002, p. 31).

(B) OPORTUNIDADES

Eventos, hechos tendencias en el entorno de una organización que

podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de esta, si se aprovechan en forma

oportuna y adecuada (Serna, 2002, p. 31).

2.2.2. COMPONENTES DE LA IMAGEN CORPORATIVA

Gómez (2008, p. 11), señala que la cultura debe de estar siempre unida a

la identidad y a la personalidad corporativa, para garantizar el fortalecimiento

del sustrato de la imagen.

El autor Ramos (2007, p. 42), al referirse a los componentes de la imagen,

los describe como personalidad corporativa la cual es el centro psíquico de

una organización y está integrada por su misión, visión, creencias y valores

corporativos, actitudes y objetivos, además de sus elementos gráficos.

Por otro lado, Limón (2008, p. 51) define como la personalidad de la

organización, lo que la simboliza, esa imagen tiene que estar impresa en

todas las partes que involucren a la empresa para darle cuerpo, para

transmitir su imagen y posicionarla en su mercado.

45

Los autores tienen ciertas similitudes al establecer que los componentes

no son más que todas aquellas características propiamente de la empresa

que la distinguen del resto; sin embargo, los autores Ramos(2007) y Limón

(2008) lo hacen llamar personalidad corporativa y lo que los demás perciben

de ésta.

Las investigadoras se identifican con el autor Gómez (2008), quien

especifica como componentes de la imagen, la cultura y la identidad

corporativa, cada una de las cuales tiene su función en la formación de la

percepción que se forman los públicos de la empresa.

En conclusión, los componentes son quien hace de la organización quien

es, es decir, su personalidad y características innegables, por lo que es

importante para cada organización establecer como quiere ser vista. Gómez

(2008, p. 13), clasifica los componentes de la imagen de la siguiente manera:

2.2.2.1. COMPONENTE CULTURA

El autor Gómez (2008, p. 13) divide el componente cultura de la

siguiente manera:

(A) MISIÓN

Definido como aquel donde se estudian los propósitos y valores de la

organización, su razón de ser y su justificación ante la sociedad. De este

subsistema surgen las políticas o lineamientos macros que permiten anticipar

los resultados y definir las estrategias para el logro de los objetivos (Gómez,

2008, p. 13).

46

(B) TECNOLOGÍA

Este a su vez incluye los equipos (hardware), la programación (software),

los técnicos y expertos, los métodos, el financiamiento y la edificación, de

necesario estudio para poder determinar el grado de dependencia que se

tenga con la tecnología, tal cual es el caso de hoteles, líneas aéreas y

empresas de turismo (Gómez, 2008, p. 13).

(C) PSICOSOCIAL

Este se ocupa de administrar al personal y el programa de incentivos,

claves para el desarrollo de los recursos humanos, y para el logro de un

clima organizacional apropiado. (Gómez, 2008, p. 13).

(D) ESTRUCTURAL

Corresponde al “con quien” y en él se establecen los organigramas, los

manuales, la descripción de tareas y responsabilidades, el sistema de

comunicaciones y los métodos de coordinación. Es esencial para

comprender si los canales internos de comunicación son eficientes y

flexibles, lo cual es indispensable para lograr un buen clima en el ámbito

laboral (Gómez, 2008, p. 13).

(E) GERENCIAL

Es el componente en el cual se planifica y se implementan las acciones

para lograr los objetivos y en el que se evalúan los resultados. En conclusión

garantiza el equilibrio del sistema, analizando las amenazas del entorno y las

47

debilidades internas, buscando las oportunidades y fortalezas que puedan

sustituirlas o minimizarlas (Gómez, 2008, p. 14).

2.2.2.2. COMPONENTE IDENTIDAD

Cuando se plantea una campaña de imagen es necesario conjugar los

elementos ya referidos en las fortalezas con los de identidad corporativa,

analizando y definiendo los diferentes aspectos que la conforman (Gómez,

2008, p. 14).

(A) IDENTIDAD GRÁFICA

Se refiere a los elementos de diseño que permiten a los públicos

reconocer con facilidad la identidad de la organización, entre los cuales los

más usados son: el emblema, símbolo, logotipo, color, tipografía, papelería y

señalización (Gómez, 2008, p. 14).

(B) IDENTIDAD NOMINAL

Responde a la razón social de la organización, a su nombre legal.

(Gómez, 2008, p. 14).

(C) IDENTIDAD FÍSICA

Utiliza la forma y se apoya en la arquitectura, en los uniformes, en los

automóviles (Gómez, 2008, p. 14).

(D) IDENTIDAD SONORA

Se basa en los jingles, en la voz, en los himnos (Gómez, 2008, p. 14).

48

2.2.3. ESTRATEGIA PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA IMAGEN

CORPORATIVA

El autor Chaves (2008, p. 176) establece que una estrategia general no

necesariamente será una estrategia comunicacional. El alcance integral de

diagnóstico permitirá encauzar la acción correctiva hacia el campo donde se

hallan detectados las causas estructurales de los problemas.

A su vez, Limón (2008, p. 105) señala que el plan estratégico de la imagen

corporativa deberá tener una base solida y clara, que permita una acción

eficiente. Se debe partir de la acción que se establece entre los tres

elementos básicos los que se construya de imagen.

Así mismo Gómez (2008), p. 97), expone que la estrategia del modelo

debe partir del análisis y selección de la mezcla promocional, lo que permitirá

conseguir el objetivo fijado al menor costo posible.

Dentro del estudio se observa que los tres autores tienen similitudes,

destacando que las estrategias de fortalecimiento de la imagen son

mecanismos eficientes que permite lograr los objetivos necesarios para la

solución de los problemas de la imagen de la organización. Sin embargo el

autor Gómez (2008, p. 97), difiere al asegurar que se debe partir de la

mezcla promocional para conseguir los objetivos que se quieren conseguir.

Las investigadoras se identifican con el autor Chaves (2008), en su aporte

al señalar que el diagnóstico eficiente del problema presentado en una

organización guiado por las estrategias que propone, permitirá establecer las

49

causas y a su vez implantar las acciones necesarias para la corrección de

éstos.

Para concluir, las estrategias de fortalecimiento de la imagen son

herramientas necesarias para la detección y aplicación eficiente de

resultados que permitirán la solución de problemas en la organización.

Chaves (2008, p. 177), los divide de la siguiente forma:

(A) ESTRATEGIA COMUNICACIONAL

La indicación de una intervención específicamente comunicacional, o sea,

solo sobre el área semiótica de la institución, se corresponde con aquellos

casos en que el diagnostico realizado por la propia institución aquél que

condujera el emprendimiento del programa- fuera confirmado por la

investigación realizada. Es decir que los problemas localizados

conjeturalmente en el campo de la imagen y la comunicación tenían

efectivamente sus orígenes en dicho campo. Se tratara entonces de

desfasajes solo en los recursos de comunicación, no requiriéndose por lo

tanto ninguna otra actuación que la actualización de los mismos (Chaves,

2005, p. 177).

(B) ESTRATEGIA INFRAESTRUCTURAL

El carácter integral de diagnostico –que cubre tanto la esfera semiótica de

la institución como la esfera no- semiótica- apunta, precisamente, a

garantizar la operatividad del programa aun en aquellos casos en que el pre

diagnostico realizado por la propia institución haya fallado al localizar

indebidamente el problema en el campo comunicacional.

50

En dichos casos, la estrategia correcta podrá describir como indispensable

una previa intervención en el campo puramente operativo, o sea en el campo

de la gestión general de la institución –su infraestructura y sus recursos

técnicos y humanos- al margen de los aspectos de imagen y comunicación

(Chaves, 2005, p. 177).

(C) ESTRATEGIA MIXTA

La tercera alternativa consiste en la prescripción de una intervención mixta

donde las modificaciones en el área comunicacional se vean fuertemente

respaldadas por cambios en la propia realidad institucional. Esta variante

debería considerarse como la predominante, al menos desde un punto de

vista teórico, pues resulta poco probable que una entidad, al abordar un

programa integral de identificación institucional, no necesite para su

implementación algún tipo de reestructuración interna (Chaves, 2004, p.

178).

3. SISTEMA DE VARIABLES 3.1. DEFINICIÓN NOMINAL Plan Programa de Relaciones Públicas. 3.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL

El plan programa de relaciones publicas no es más que la preparación de

un documento en el que se identifica lo que hay que hacer y cómo” ((Wilcox,

Autt, Agee y Cameron, 2001, p. 154).

51

3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL

El Plan Programa de Relaciones Públicas no es más que la preparación

de un documento, en el cual la fundación Jesús Enrique Lossada (FundaJEL)

identifica lo que hay que hacer y como para fortalecer la Imagen Corporativa

de esta institución en el Municipio Maracaibo. Esta variable fue medida a

través de tres (03) instrumentos de recolección de datos: una (01) entrevista

a la Coordinadora de Comunicaciones de la Fundación, y dos (02) encuestas

para los públicos externo e interno, según sus dimensiones e indicadores, tal

como se muestra en el siguiente cuadro de operacionalización.

Cuadro 1

Operacionalización de la Variable Objetivo general: diseñar un plan programa de relaciones públicas para el fortalecimiento de la imagen corporativa de la fundación Jesús Enrique Lossada (fundaJEL) en el municipio Maracaibo.

Objetivo especifico

Variable

Dimensiones Sub-dimensiones

Indicadores

Identificar los públicos de la fundación Jesús enrique Lossada (fundaJEL) en el municipio Maracaibo.

Plan programa de relaciones publicas

Públicos

Publico Interno Empleados

Publico Externo

- Clientes actuales y potenciales - Proveedores - Gobierno - Medios de comunicación

Establecer las estrategias del Plan Programa de Relaciones Públicas para el fortalecimiento de la imagen corporativa de la Fundación Jesús Enrique Lossada (FundaJEL) en el Municipio Maracaibo.

Estrategias

- Proactivas - Reactivas

52

Cuadro 1 Cont…

Objetivo general: diseñar un plan programa de relaciones públicas para el fortalecimiento de la imagen corporativa de la fundación Jesús Enrique Lossada (fundaJEL) en el municipio Maracaibo.

Objetivo especifico

Variable

Dimensiones Sub-dimensiones

Indicadores

Formular los objetivos del plan programa de relaciones públicas para el fortalecimiento de la imagen corporativa de la fundación Jesús enrique Lossada (FundaJEL) en el municipio Maracaibo

Plan programa de

Objetivo

Motivacionales

Informativos

Diseñar las estrategias para el fortalecimiento de la imagen corporativa de la fundación Jesús Enrique Lossada (FundaJEL) en el municipio Maracaibo

relaciones publicas

Estrategias

Estrategia Proactiva

Estrategia Reactiva

Diseñar las tácticas del plan programa de relaciones públicas para el fortalecimiento de la imagen corporativa de la fundación Jesús Enrique Lossada (FundaJEL) en el municipio Maracaibo

Tácticas

Internet y nuevas tecnologías Tácticas escritas Tácticas orales Tácticas Audiovisuales

Fuente: Carruyo, Padilla, Romero y Tapias (2013) 3.4. DEFINICIÓN NOMINAL

Imagen Corporativa 3.5. DEFINICIÓN CONCEPTUAL

Es la manera por la cual la empresa transmite quien es, que hace y cómo

53

lo hace, la forma de comunicarlo, y a la vez son las interpretaciones y

visiones que las personas tienen de la corporación (Limón, 2008, p. 51).

3.6. DEFINICIÓN OPERACIONAL

La manera por la cual la fundación Jesús Enrique Lossada transmite quien

es, que hace y como lo hace, la forma de comunicarlo, y a la vez, son las

interpretaciones que los públicos del municipio Maracaibo tienen de esta

institución. Esta variable fue medida a través de tres (03) instrumentos de

recolección de datos: una (01) entrevista al gerente general de la empresa, y

dos (02) encuestas para los públicos externo e interno, según sus

dimensiones e indicadores, tal como se muestra en el siguiente cuadro de

operacionalización.

Cuadro 2 Operacionalización de la Variable

Objetivo General: Diseñar un plan programa de relaciones públicas para el fortalecimiento de la imagen corporativa de la fundación Jesús Enrique Lossada (FundaJEL) en el municipio Maracaibo

Objetivo Especifico Variable Dimensión Sub-

dimensión Indicadores

Analizar la situación actual de la imagen de la Fundación Jesús Enrique Lossada (FundaJEL)

Imagen Corporativa

Factores Internos

Fortalezas Debilidades

Factores Externos

Oportunidades Amenazas

Establecer los componentes de la imagen para el fortalecimiento de la imagen corporativa de la fundación Jesús Enrique Lossada (FundaJEL) en el Municipio Maracaibo

Componentes de la imagen

Cultura Corporativa

Misión Tecnología Psicosocial

Estructural Gerencial

Identidad

corporati va

Grafica Nominal Física Sonora

Estrategias de fortalecimiento de la imagen

Comunicacional Estructural Mixta

Fuente: Carruyo, Padilla, Romero y Tapias (2013)