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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
1. Antecedentes de la Investigación
Los estudios que a continuación se presentan están enmarcados en el
área de la gerencia estratégica, el liderazgo y la resiliencia en aspectos
relacionados con el proceso gerencial en las instituciones u organizaciones
pertenecientes a diferentes sectores: empresarial, educativo, de salud, entre
otros. En ese marco referencial se abordan una serie de antecedentes
correspondientes a Tesis Doctorales que denotan la importancia de los
tópicos señalados en la presente investigación.
En primer lugar se encuentra la investigación realizada por Naveda
(2010), titulada Gerencia estratégica de los precios de transferencia como
control fiscal en Venezuela. La investigación se realizó con el objetivo de
analizar la gerencia estratégica de los precios de transferencia como control
fiscal en Venezuela. La metodología que se utilizó en la misma, fue de una
investigación documental - descriptiva, el diseño fue no experimental -
bibliográfico.
El estudio fue fundamentado por varios autores expertos en la materia
tributaria, entre ellos se puede citar: D`Arrigo (2003), Organización para la
Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) (1995), Bettinger (2005),
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Asovedefi (2006), Pittaluga (1998), SENIAT (2002); y legalmente, se sustentó
en la Carta Magna (1999), el Código Orgánico Tributario (2001); Ley de
Impuesto Sobre la Renta (2007), y el Reglamento de la Ley de Impuesto
sobre la Renta (2003).
Por otra parte, se tuvo una población mixta, por la parte cualitativa, se
analizaron los textos y documentos escritos con anterioridad a la presente
investigación; y la cuantitativa, estuvo conformada por 08 sujetos que laboran
en el SENIAT. Como técnicas de recolección de datos, se utilizó la
observación directa mediante una entrevista con preguntas dicotómicas
abiertas. En cuanto a los resultados, se tiene que el uso de los métodos de
precios de transferencia, establecidos por la Ley, permite corregir los desvíos
que los ingresos, costos y deducciones tributarias puedan sufrir si se utilizan
los precios pactados en las operaciones de compra y venta entre partes
vinculadas en el extranjero.
De esa forma, se concluyó que a fin de educar al contribuyente en lo que
respecta al régimen de precio de transferencia, se corroboró que la
administración tributaria de Venezuela, no realiza suficientes foros y
conferencias que instruyan al contribuyente en materia de precio de
transferencia, sin embargo cabe destacar que las conferencias realizadas
han sido en su mayoría en el Distrito Capital, quedando de esta forma
aislada la educación para el resto del país. La investigación es relevante
pues su aporte teórico fue valioso para fortalecer la relevancia de la gerencia
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estratégica en la gestión eficiente en diferentes sectores coincidiendo con los
postulados desarrollados en el presente trabajo.
Seguidamente, se hace referencia al estudio realizado por Chirinos (2009),
en la escuela Br. Toribio Urdaneta del sector Las Morochas del Municipio
Lagunillas, Estado Zulia, con el propósito de estudiar y analizar la cultura de
esta institución en cuanto a la Gerencia estratégica como medio para
promover la acción comunitaria.
Para ello se empleó la investigación Cualitativa, cuyas categorías de
estudios fueron tres: la Gerencia Estratégica Harris (2000), Liderazgo Díez
(2001), y Acción Comunitaria (Habermas, 1999).La investigación se
desarrolló atendiendo los lineamientos establecido en el enfoque
fenomenológico interpretativo mediante el método Etnográfico y como
técnica de recolección de información se empleó la observación y entrevista .
La población la conformó la Directora, personal docente, Obrero, Secretaria,
padre - representante y comunidad.
Se siguió el modelo de Bonilla y otros (2005) con adaptación de un cuarto
momento por la investigadora, los resultados fueron evaluados mediante la
confrontación de las opiniones de los autores, lo que determinó que al
director le cuesta obtener el compromiso y responsabilidad de aplicar una
gerencia estratégica que lo conduzca a visualizar con facilidad lo real y
negativo que posee el plantel, por lo tanto debe asumir un estilo de liderazgo
transformacional.
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Esta investigación sirve de apoyo para el presente estudio porque aporta
ideas que permiten detectar la necesidad de capacitar los directivos y
empleados de las instituciones públicas en cuanto a la gerencia estratégica,
con la finalidad de mejorar el manejo de los recursos materiales como
humanos. Adicionalmente aportó algunas de bases teóricas requeridas para
la investigación
Seguidamente, Iguarán (2009) desarrolló su investigación con el propósito
de analizar la gerencia estratégica de mercadeo como herramienta de
productividad en la industria recicladora del plástico en la frontera Colombo-
Venezolana. Las teorías expuestas fueron sustentadas por autores tales
como: Guiltinan, Gordon y Madden (2004); Stanton, Etzel y Walter (2004);
Kothler y Armstrong (2003); Fischer (2004); y en la variable productividad:
Guiltinan, Gordon y Madden (2004); Koontz (2004); Chiavenato (2000), entre
otros.
El tipo de investigación fue descriptiva bajo la modalidad de campo,
enmarcada dentro de un paradigma positivista, con diseño no experimental
de corte transeccional. La población estuvo conformada por las industrias
recicladoras del plástico ubicadas en la zona de fronteras Colombo
Venezolana, la cual son veinte seis (26) y por las empresas
comercializadoras o compradoras del plástico reciclable, existente en la
Costa Atlántica, las cuales son treinta y dos (32), ubicadas en las ciudades
de Santa Marta, Barranquilla y Cartagena.
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Para la recolección de datos, se diseñaron dos cuestionarios los cuales el
primero fue dirigido a las industriales recicladoras de plástico existentes en la
zona de fronteras, contentivo de 139 ítems con respuestas de cinco (05)
alternativas tipo frecuencia; y, el otro dirigido a las empresas compradoras
del plástico reciclado que se encuentran en la región Caribe, conformado por
30 ítems con las mismas opciones y escala de respuestas.
La confiabilidad del instrumento dirigido a industrias recicladoras fue de
0,974 y para las empresas comercializadoras fue de 0,937 mediante el
coeficiente de Cronbach (Alfa). Una vez obtenido los resultados, se
determinaron las conclusiones con respecto a analizar la gerencia
estratégica de mercadeo como herramienta de productividad en la industria
recicladora del plástico en la fronte ra Colombo-Venezolana se observó un
moderado nivel de eficiencia, por lo cual se plantearon los lineamientos
estratégicos pertinentes.
Tanto las conclusiones como las recomendaciones constituyen aportes
significativos para esta investigación, ya que reafirma la importancia de la
gerencia estratégica para los procesos gerenciales en instituciones del
sector público.
De igual manera, Iguarán (2008) en su trabajo titulado Diseño Curricular
de un Programa de Maestría en Gerencia Estratégica del Negocio del los
Hidrocarburos, basado en Competencias. Tuvo como objetivo diseñar una
Propuesta Curricular de un Programa de Maestría en Gerencia Estratégica
del Negocio de Hidrocarburos, basado en competencias; sustentado en
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autores como: Díaz y col (2005), Stenhouse (1999), Sladogna (2000),
Sequera (1999), Castro (1999), Alles (2005).
En el estudio se diagnosticó la situación del mercado laboral en cuanto la
necesidad de la maestría, se establecieron las etapas, e integralidad del
diseño curricular. El tipo de investigación es proyecto factible, no
experimental, de tipo descriptiva transeccional y de campo. La población se
conformó por un censo de veinte y dos (22) personas gerentes de las
empresas petroleras mixtas y sus respectivos gerentes de operaciones,
como unidad de análisis.
El cuestionario para la recolección de datos fue tipo encuesta con
cuarenta y nueve (49) ítems cerrados con respuestas de cuatro alternativas,
en escala Likert, para medir la variable objeto de estudio. Los resultados de
la investigación se analizaron utilizando una estadística descriptiva con
valores absolutos y relativos, los cuales indicaron la inexistencia de un
programa de maestría en gerencia Estratégica del Negocio de Hidrocarburos.
Se concluyó que este diseño curricular estará bajo el modelo de
competencias, con un eje transversal de la gerencia estratégica. Se
recomendó la puesta en práctica del diseño curricular, la cual fue construida
siendo esto el valor agregado del presente estudio. La investigación sirve de
referencia para fortalecer la variable en estudio aportando datos valiosos que
inciden en la construcción de la misma.
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Así mismo, se encuentra el trabajo realizado por Inciarte (2008), el cual
estuvo orientado a determinar la relación entre la planificación estratégica y
el control de gestión aplicado en las gerencias de servicio de la industria
petrolera, sustentado en los aportes de Serna (2005), Robbins (2005), David
(2005), Hill y Jones (2006). Metodológicamente, la investigación se tipifico
como correlacional en fase descriptiva, con un diseño no experimental,
transeccional - descriptivo, de campo, la población a estudiar estuvo
constituida por 6 gerentes y 6 líderes del departamento de planificación
presupuesto y gestión de la Gerencia de Servicios de PDVSA Occidente;
para la recolección de los datos se aplicaron dos (2) cuestionarios, los cuales
se encuentran estructurados con treinta (30) ítemes, con un escalamiento
tipo Likert, con cinco alternativas de respuestas.
Los cuestionarios se validaron a través de un juicio de expertos, apoyado
en el análisis discriminante y el método de Cronbach, el cual arrojó un
resultado de 0.83 y 0.82. Para calcular la confiabilidad se utilizó Alfha
Cronbach, con lo cual se obtuvo resultados de 0.82 y 0.84. Para el
procesamiento de los resultados, se utilizó el método de Estadística
Descriptiva, a través del uso de las técnicas: medidas de tendencia central y
variabilidad.
Los resultados revelaron una asociación positiva moderada, lo cual
implica que para el desarrollo de un control efectivo es necesario aplicar una
planificación estratégica que oriente los procesos organizacionales. Se
recomendó la medición en los procesos internos el nivel de innovación,
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flexibilidad, automatización, frecuencia de errores y tiempo de respuesta,
entre otros que se consideren pertinentes, con la finalidad de mejorar
continuamente sus procesos y, evitando así cualquier tipo de desviaciones
que pudieran incidir directamente las actividades de la organización.
El aporte del estudio, podría considerarse relevante ya que una de sus
variables está vinculadas a la presente investigación, encontrando dentro de
sus conclusiones, que la gerencia estratégica se constituye pilar fundamental
en la conducción y permanencia de las instituciones en el tiempo, a la vez en
una herramienta gerencial para el éxito y la necesidad estar atentos al
cambio.
En la misma línea se hace referencia a Chacín (2008), quién realizó su
investigación con el propósito de determinar la relación entre la gerencia
estratégica financiera y el control de gestión en organizaciones del sector
eléctrico de Venezuela. Para ello se revisaron los postulados de Ortiz (2005),
Berman (2003), Block (2001), Besley (2002); Longino (2005) y Van Den
Bergen (2005), en relación con la gerencia estratégica financiera; y Anthony
y Govindarajan (2003); Serna (2001); Amat (2003); Lorino (2002), para el
control de gestión.
El estudio fue de tipo correlacional con un diseño de campo, no
experimental-transeccional. La población estuvo constituida por 40 sujetos
pertenecientes a la gerencia de finanzas de las empresas ENELVEN,
CADAFE, EDELCA, ENELBAR y EDC. Para la recolección de información,
se aplicó un instrumento con escala Likert de 26 ítemes para la variable
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gerencia estratégica financiera y 20 ítemes para el control de gestión el cual
fue sometido a la validez de contenido a través del juicio de diez expertos, a
la validez de consistencia interna mediante el cálculo de la t de Student, y se
midió su confiabilidad aplicando el coeficiente alfa Cronbach, la cual fue muy
alta (0,91) para gerencia estratégica financiera y (0,86) para el control de
gestión.
Los resultados se analizaron según un baremo previamente establecido y
se calculó la correlación mediante el coeficiente de Pearson (r = 0,32). Se
pudo concluir que existe un nivel de relación bajo y positivo entre la gerencia
estratégica financiera y el control de gestión en organizaciones del sector
eléctrico.
Asimismo, se determinó la disposición hacia la caracterización del
entorno y etapas del control de gestión basado en el comportamiento de las
organizaciones, planificación estratégica y la implantación de indicadores de
gestión que permitan evaluar y diagnosticar las desviaciones de las
actividades funcionales de la gerencia estratégica financiera, en esa medida
se estarán fortaleciendo los objetivos estratégicos, las estratégicas
corporativas y la gestión financiera del capital de trabajo; y por consiguiente
mejorar su eficiencia.
Particularmente, la investigación mencionada, permitió al estudio realizado
una referencia puntual que indica claramente la importancia de la gerencia
estratégica enfocada en organizaciones con un entorno cambiante, buscando
siempre el éxito.
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Por último se cita el trabajo de Geizzelez (2007), investigación dirigida al
análisis de la Gestión Estratégica como fundamento para la Generación de
Valor en las empresas del sector carbonífero del estado Zulia.
Metodológicamente el estudio es del tipo descriptivo, con un enfoque
cuantitativo, calificándose el diseño como de campo, no experimental
transeccional descriptivo; siendo la población 48 gerentes de línea y gerentes
medios de las 3 empresas carboníferas, abordándose el criterio de censo
poblacional, a quienes se les aplicó un cuestionario autoadministrado,
previamente validado por 12 expertos y aplicado a 12 gerentes de empresas
con características similares.
A los resultados obtenidos se les aplicó la prueba T Student para el
análisis discriminante y su confiabilidad se calculó mediante el coeficiente
Alfa de Cronbach, arrojando un resultado de r=0.98; los datos obtenidos se
analizaron mediante estadística descriptiva. Los resultados evidenciaron la
existencia de una gestión estratégica adecuada en este sector, basada más
en modelos tradicionales de administración que miden el crecimiento en
términos de utilidades, en tanto que mantiene una serie de elementos que en
su conjunto responden a formas de generación de valor, aunque no de
manera explícita en cuanto al enfoque propiamente dicho.
La conclusión de este estudio es que pese a la existencia de una gestión
estratégica dentro de las empresas carboníferas, esta debe mejorarse en
cuanto a su aplicación, formalizando los aspectos que intervienen en ella,
para que sirva de plataforma para la implementación del enfoque de
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generación de valor, el cual proporcionará una visión más amplia para el
desarrollo de estrategias que conduzcan a una mejor toma de decisiones,
enfocadas en la generación de valor para sus stakeholders; donde la alta
gerencia formule estrategias y evalúe el desempeño integral obtenido con la
generación de valor.
De igual manera, fortalece la estructura competitiva de la empresa y
garantizando el crecimiento sostenido del sector carbonífero. Investigación
que deja claro la relevancia de la gestión estratégica para el éxito de las
organizaciones.
En cuanto a la variable, liderazgo resiliente, en virtud de que no existen
antecedentes con la variable en cuestión se consideran aquellos
relacionados con la resiliencia y lo relevante de esta en el comportamiento
organizacional, sobre esta base se encuentra el estudio realizado por Soto
(2010), titulada Empresa resiliente y competitividad en sectores de actividad
de bebidas, con el propósito de determinar la relación entre la Empresa
Resiliente y la Competitividad en el sector de actividad de bebidas de la
región zuliana. La investigación asumió el enfoque positivista y se clasificó
como descriptiva, diseño no experimental, transeccional de campo.
La población estuvo conformada por veinticuatro sujetos con
responsabilidad gerencial, al menos cinco años en la empresa, de las áreas
de planificación, operaciones, logística, mercadeo y recursos humanos de las
cuatro empresas que conforman el universo de la investigación. Para obtener
los datos se utilizaron dos cuestionarios con escala de selección cerrada de
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cinco opciones de repuesta validados a través del juicio de 10 expertos. Para
la confiabilidad se aplicó al cuestionario el método Alfa Cronbach, arrojando
un alto valor de confiabilidad equivalente de 0,93 para empresa resiliente y
0,91 para competitividad.
Como resultado se demostró que la empresa resiliente desarrolla la
capacidad estratégica de alcanzar excelencia en las operaciones y al mismo
tiempo innovar en forma efectiva, en tal sentido, su desarrollo responde a
una iniciativa estratégica dirigida a cambiar la manera como la compañía
opera e incrementa su competitividad.
Finalmente, se formularon lineamientos estratégicos para optimizar la
gestión de la empresa resiliente fundamentado en la adopción de un ciclo
integral de implantación, alineado a la estrategia y cultura corporativa, que
incluye determinar riesgos, evaluar capacidad de respuesta, diseñar la
estrategia de resiliencia, planificar la resiliencia y finalmente implantar y
controlar la implantación. El antecedente señalado, demuestra la relevancia
de la resiliencia como atributo del liderazgo para que junto a la gerencia
estratégica permita a los gerentes alcanzar el éxito de las empresas a pesar
de los cambios predominantes en el entorno empresarial.
Así mismo, el trabajo realizado por González (2010), afirma que, la
presente investigación tuvo como propósito el determinar la relación entre
resiliencia y ventajas competitivas en las empresas del sector petrolero,
enmarcada dentro de la tipología descriptiva correlacional, con diseño no
experimental y de campo transversal. La población estuvo conformada por
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un grupo de quince (15) gerentes en la Costa Oriental del Lago de
Maracaibo.
Los datos fueron recabados mediante un cuestionario tipo Likert
conformado por setenta y dos (72) ítems, validado por expertos con una
confiabilidad de Alfa Cronbach de 0,94. Se calculó la correlación de las
variables mediante el coeficiente de Pearson, el cual tuvo un valor de 0,844;
determinándose que existe una asociación significativa entre ambas
variables resiliencia y ventajas competitivas, por lo cual se considera que la
resiliencia es un factor clave para la generación de ventajas competitivas.
De ello, se observó en el estudio que existen algunos elementos basados
en la resiliencia que le permiten a una empresa superar las adversidades y
mejorar los resultados respecto a sus rivales del sector, razón por la cual se
generaron lineamientos estratégicos, a fin de elevar el nivel de competitividad
de las mismas. Tal aseveración, reafirma la importancia de la inclusión de la
resiliencia en el campo organizacional y sobre todo como atributo del líder
que requieren las instituciones del sector público.
Seguidamente, se encuentra el trabajo realizado por Chacón (2009), con
el propósito de analizar la resiliencia gerencial como plataforma efectiva en la
gestión del cambio organizacional en los docentes de los institutos
universitarios del Estado Zulia. Esta investigación se enmarcó, por los
objetivos propuestos dentro de la tipología descriptiva. El diseño fue no
experimental, de campo transversal. La población estuvo conformada por 11
docentes y auxiliares del Taller de maquinado del IUTM e IUTC. Se utilizó
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como técnica la observación directa, además como instrumentos dos
cuestionarios.
Las principales conclusiones fueron: los docentes tienen desarrollados los
factores de realizar planes realistas, visión positiva, comunicación, así como
el manejo de sentimientos; los pilares de la resiliencia de introspección,
independencia, humor e iniciativa, con debilidades en la capacidad tanto para
relacionarse como en la creatividad. El personal posee una alta resiliencia es
decir capacidad humana de hacer frente a las adversidades de la vida,
superarlas y salir de ellas fortalecido e, incluso, transformado.
De igual manera, La población encuestada tiene desarrollada las
conductas de la delegación de autoridad, participación, cultura de
colaboración, aprendizaje continuo; con oportunidad de mejora en apertura
en la comunicación. También tienen desarrollada la capacidad para aceptar
los cambios o compromisos; con oportunidad de mejora en conocimiento,
aun cuando si sienten temor ante los cambios organizacionales.
Tales resultados permitieron generar lineamientos estratégicos para
fomentar la resiliencia gerencial como plataforma efectiva en la gestión del
cambio organizacional en los docentes de los institutos universitarios del
estado Zulia, entre los que se mencionan: establecer relaciones, evitar ver
las crisis como problemas insuperables, aceptar que el cambio es parte de la
vida, seguir tras las metas, liderazgo y comunicación, diagnóstico de la
organización, generar tanto conocimientos como competencias, entre otros.
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Particularmente, la investigación mencionada con anterioridad (2009),
permitió al estudio realizado una referencia puntual que indica claramente la
importancia de la resiliencia en los directivos de las instituciones públicas pues
les permite ser optimistas y asertivos ante el entorno cambiante que envuelven
las organizaciones.
Otra investigación de singular relevancia es la realizada por Machado
(2009), titulada Madurez gerencial y resiliencia en los coordinadores de los
institutos universitarios de tecnología públicos. La misma tuvo como objetivo
determinar la relación entre madurez gerencial y resiliencia en los
coordinadores de los institutos universitarios de tecnología públicos. Las
bases teóricas se sustentaron en postulados de Barroso (2005), Córdoba
(2005), Robbins, S. (2004), Foden, J. (2005), Thomas y Sharksnas,
(2002).Metodológicamente, según su tipo la investigación fue correlacional,
con un diseño no experimental transversal, de campo.
La población estuvo conformada por 12 coordinadores universitarios, de
los cuales 8 pertenecen al Instituto universitario de tecnología de Maracaibo
y 3 al Instituto universitario de Cabimas. Para la recolección de datos se
utilizaron dos cuestionarios: uno diseñado por la investigadora y otro
previamente validado por Perozo (2008). Al instrumento para la medida de
madurez gerencial se le aplicó la validez de criterio de expertos.
Asimismo se realizó la confiabilidad determinándose por medio de la
formula Alfa de Cronbach obteniéndose un valor significativo de 0.89. La
técnica de análisis utilizada fue la estadística descriptiva, a través de
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frecuencias, porcentajes y medias aritméticas en cada dimensión. Se
concluyó, estableciendo la relación entre madurez gerencial y resiliencia en
los coordinadores de los institutos universitarios de tecnología públicos
aplicando Correlación simple de Pearson, encontrándose una relación
positiva muy fuerte, indicando que en la medida que aumenta la madurez
gerencial en esa medida aumenta la resiliencia.
La investigación proyecta la relevancia que tiene en los gerentes la
capacidad que otorga la resiliencia, entre las que se encuentra la madurez
emocional para sobre llevar los cambios con inteligencia, atino y éxito de
manera saludable.
2. Bases Teóricas
2.1. Gerencia estratégica
Hablar de gerencia implica hacer referencia a una serie de procesos que
han determinado la gestión gerencial desde hace décadas. Es por ello que
sobre el gerente cae una pesada responsabilidad, la cual llevará a cabo con
éxito si tiene vocación de servicio, pero sin perder de vista la visión propia de
la vida y la importancia de su crecimiento personal. Al respecto, Barroso (2008,
pag.14) señala que “No todo el mundo sirve para ser gerente. Gerencia es
servicio y la mayoría de los nombrados, no está capacitado ni personal ni
técnicamente para dar servicio”. Se infiere entonces el por qué tantas
30
organizaciones públicas tienen obstaculizado su desarrollo: Debilidad en las
competencias gerenciales.
En la misma línea señala Drucker (2002, pag.33), el papel relevante del
gerente en la conducción de la organización, pues entre las tareas
fundamentales que debe hacer para permitirle a la institución a su cargo que
funcione y que haga su aporte a la sociedad para alcanzar el propósito
específico, cumplir con la misión de la institución sea una empresa de
negocios, un hospital o una universidad; “es hacer que el trabajo sea
productivo y lograr que el trabajador se realice; administrar los impactos y las
responsabilidades sociales”.
En virtud de lo expuesto, se infiere que la gerencia no es solo un proceso
estructural-administrativo de una empresa, pues debe ser vista desde una
perspectiva más amplia, humano, permitiendo la realización de proyectos
institucionales, de crecimiento personal para el gerente y para quienes le
rodean.
En consecuencia, la gerencia estratégica se erige antes de los años 90,
como una necesidad de proyectar la organización prospectivamente, tomando
decisiones acertadas, sin esperar que las cosas sucedan, donde el gerente
estratega se adelante y decida evitando el costo de la improvisación.
Dentro de ese contexto Sallenave (2004, pág. 23) señala: “Un estratega es
alguien que tiene la osadía de pensar que puede controlar el futuro, en cierta
medida, el gerente estratega forja el porvenir de su empresa…” Es decir, la
gerencia estratégica es un proceso sistemático que pretende controlar el
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futuro. Respondiendo a lo anterior, para ello ob.cit (2004, pag.24), el gerente
necesita en primer lugar conocer la situación de la empresa en relación a lo
que se espera de ella e imaginar su futuro. Luego visionar alternativas que le
permitan alcanzar sus objetivos; por último, le corresponde implementar y
controlar la estrategia diseñada; esta etapa permite averiguar si la estrategia
logró sus metas.
Ante tal escenario, la conducción de una organización se ve inmersa en
una gerencia cada vez más exigente con procesos novedosos de planeación,
dirección, organización y control, situación que le conlleva a establecer una
constante búsqueda de estrategias prácticas orientadas y armonizadas a las
exigencias de la sociedad actual.
En el ámbito de las instituciones públicas, el gerente pudiera aplicar la
gerencia estratégica para guiar, considerando todos los factores, el futuro de
la organización. No obstante aunque el cambio y la innovación son la
constante a la que debe enfrentarse con capacidad de respuesta satisfactoria
para las exigencias del medio donde se encuentre, nunca debería perder el
rumbo trazado: el éxito.
Dadas las condiciones que anteceden, se comprende entonces, las
palabras de Sallenave (2004) al expresar que la función del líder se refleja en
la capacidad de direccionar el talento humano hacia el logro de los objetivos y
estrategias de la organización. Entonces, cuando una organización
independientemente de su contexto, carece de un claro entendimiento de la
visión, misión, objetivos y estrategias, inevitablemente, corre el riesgo de caer
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en la improvisación, generando serias dificultades en su funcionamiento como
en la capacidad competitiva.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, la gerencia estratégica es
una útil herramienta que todo gerente pudiera adoptar para convertirse en un
líder promotor de ideales visionarios, comunes a los miembros de la
organización, que incentive la participación, el pensamiento estratégico,
tomando en cuenta el talento humano de los miembros de la institución en el
logro de metas anheladas. Por consiguiente, este estilo gerencial es visto por
David (2003, pag.7) como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de
decisiones que permite a la empresa asumir una posición proactiva en el lugar
en que compite, para no solo conformarse con responder a las exigencias del
entorno, sino, influir y anticiparse a ellos.
Por lo tanto, considerando lo expuesto hasta el momento, la gerencia
estratégica consiste en la formulación, ejecución y evaluación de acciones que
permiten a una organización lograr sus objetivos. Así pues, el estilo que
imprima el gerente a su gestión, constituye el punto central sobre el cual gira
toda empresa, pues debido a la constante transformación del entorno le exige
reacciones en la manera de concebir los procesos internos de la misma. En
tal sentido, debe ser vista como un conjunto de procesos estratégicos
contribuyentes a conducirla exitosamente.
En ese mismo orden de ideas, la gerencia estratégica en las instituciones
públicas se puede convertir en un medio para alcanzar metas y objetivos
establecidos, pues David (2003) señala que este estilo gerencial:
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Consiste en la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que una organización logre sus objetivos. La formulación de la estrategia incluye la identificación de las debilidades y fortalezas de una organización, la determinación de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de la industria, la fijación de los objetivos, el desarrollo de las estrategias alternativas y la decisión de cuales escoger. La ejecución de estrategia requiere que la firma establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo de manera exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y formulación”. (Pág. 3)
Por consiguiente, ese planteamiento, renovado por David (2003) es el arte
y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las
funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. Según esta
definición la dirección estratégica se centra en la integración de la gerencia
para lograr el éxito en la empresa.
Así pues, aplicado al ámbito de las instituciones públicas, la gerencia
estratégica se interpreta como un conjunto de pensamientos y acciones que
permite a los directivos, manejar estratégicamente la organización,
formulando, implantando, evaluando acciones en el logro de los objetivos,
conociendo a fondo las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades,
para la aplicación de estrategias apropiadas y cristalizar los logros deseados
por los miembros de la organización.
Se comprende entonces la finalidad de la gerencia estratégica: tomar
decisiones exitosas, aun en circunstancias de incertidumbre, sacando lo mejor
de cada uno de los miembros de la organización, estimulando el trabajo en
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equipo en función de la visión, misión, objetivos, valores claramente fijados
por la institución y su entorno.
En tal sentido, un elemento importante que ha de tomarse en cuenta es la
participación de los miembros en el proceso de la gerencia estratégica, lo que
conduce a la comprensión y al compromiso de parte del personal de la
institución David (2003). De esa manera todos apreciarán la oportunidad de
contribuir con ideas y obtener una mejor comprensión con un fuerte sentido
de compromiso para con lo que ellos mismos han expuesto. Desde esa
perspectiva, todos los implicados en el proceso institucional estarán bien
informados acerca del compromiso que han adquirido al hacerse partícipes
con sus opiniones e ideas y de lo que se espera de ellos. Esto puede
desarrollar un profundo sentido de pertenencia.
En ese mismo orden, la gerencia estratégica es un medio para alcanzar
metas y objetivos en el contexto de las instituciones públicas del estado
Trujillo, por lo que a continuación se describe como el concepto señalado por
David (2003, pag.3) puede aplicarse en la gerencia de organizaciones sin fines
de lucro. En primer lugar, la formulación de estrategias, incluye identificar
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, que de algún modo
afectan a la institución.
Esta información, es lo que va a permitir a los directivos junto a su
equipo, establecer la visión, misión, objetivos y estrategias alternativas, entre
las cuales tomarán decisiones para seleccionar las más apropiadas. Luego la
ejecución o implantación de estrategias se puede lograr por medio del
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establecimiento de metas, diseñar políticas, planes de acción, motivar a toda
la organización social, facilitar herramientas necesarias para hacer posible su
aplicación, siendo el director la “bujía” que mueve toda la organización en la
dirección requerida. Thompson y Strickland (2004, pag.436).
Asimismo, gestionar lo planificado es la parte más importante en la que el
gerente habrá de estar inmerso para obtener resultados favorables, a la vez,
comprender la dinámica de la organización, posicionándose estratégicamente
de ella. De lo contrario, serán muchos los planes y pocos resultados efectivos,
pudiendo traer como consecuencia frustración, descontento e incompetencia,
no solo para el líder, sino también para su equipo. Por último, la evaluación de
las estrategias comprobará los resultados comparándolos con los objetivos
planteados, a fin de medir la efectividad de las estrategias formuladas y
ejecutadas. En ese sentido, el gerente, directivo o líder podrá medir su
desempeño al igual que el alcance de la organización.
Por consiguiente, a través de la gerencia estratégica, los gerentes de
instituciones públicas pueden construir los escenarios probables y deseables
seleccionando las mejores estrategias para alcanzar cada uno de ellos
tratando de reducir al máximo la incertidumbre, la fatalidad y la improvisación.
La identificación de esas potencialidades es el punto central de la prospectiva
que fundamenta este estilo gerencial. Con estos atributos la institución se
fortalece para sobrevivir en unos ambientes geopolíticos, económicos y
culturales tan difíciles e inciertos como los que se manifiestan en la actualidad.
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Es evidente entonces, la utilidad de la gerencia estratégica para el
gerente que desee tener una gestión eficaz. No obstante, David (2003, pag.17)
menciona algunos motivos por las que algunas instituciones no llevan a cabo
la planeación estratégica, entre las cuales se pueden destacar tres:
considerarla una pérdida de tiempo, en lugar de ver el tiempo como una
inversión; la pereza, pues requiere esfuerzo formular un plan; y el temor a lo
desconocido, al sentir inseguridad para aprender nuevas habilidades. Por lo
que según Serna (2008) es importante señalar que:
La planeación estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro. (Pág. 55).
Es decir que es la herramienta fundamental dentro de la gerencia
estratégica en el desarrollo de aspectos técnicos como la obtención,
procesamiento y análisis de información, al igual que la evaluación, la cual
ayuda en gran medida en el proceso de la toma de decisiones al hacer
correctivos o direccionar la institución.
Por tanto más que un mecanismo para elaborar planes, es un proceso
que debe conducir a una manera de pensar estratégicamente, a la creación de
un sistema gerencial inspirado en una cultura estratégica pues es ese su
objetivo verdadero. De allí la importancia de la calidad del compromiso del
talento humano que participa en él y el cuidado para seleccionar los
37
estrategas. A lo que Serna (2008, pag.58) señala que “La gestión estratégica
necesita lideres y esos son los estrategas”… “Esta meta solo la logran
ejecutivos con mente de estratega”. Por lo tanto, vale la pena destacar los
beneficios de aplicar la gerencia estratégica, entre los que señala David (2003,
pag.16):
- Mayor descernimiento de las amenazas externas,
- Un incremento de la productividad de los empleados,
- Una menor resistencia al cambio,
- Mejora las capacidades de prevención de problemas,
- Estable el orden y la disciplina.
Con tales beneficios, se deduce que la gerencia estratégica puede ser
exitosa si se consigue el apoyo de todo el personal de la organización. Por
eso, es apropiado recordar que “los cambios verdaderos se instalan de
adentro hacia fuera. Es importante fortalecer la vida interior de la
organización y del personal”,… para que en conjunto… “vean el cambio
como una oportunidad de crecimiento para todos.” (Barroso 2008, pag.89).
Así, con estímulos, incentivos, se puede lograr el apoyo de los
miembros de la institución, alcanzando el pensamiento estratégico, sin
comprometer sus intereses o comodidades, revelando los beneficios
personales y para la organización. Para alcanzar esos logros es necesario
seguir cuidadosamente algunos pasos que conducen al logro de las
organizaciones, los cuales se describen en párrafos siguientes.
38
2.2. Pasos de la gerencia estratégica
Bajo esta dimensión, es importante señalar algunos pasos que el
gerente estratega ha de tomar en cuenta para asegurar el estilo propio de
la gerencia estratégica, como son, según Barroso (2005, pag.95-96), la
reflexión, la búsqueda y análisis de información, el diseño o revisión de la
visión, generar y seleccionar estrategias, fijar la misión y objetivos, diseñar
e implementar estrategias; por último, evaluar y controlar resultados.
En referencia a eso, seguir atentamente cada uno de esos pasos
puede garantizar el éxito del gerente en su labor de dirigir la organización
a su cargo. Pues la gerencia estratégica se caracteriza por ser un proceso
sistemático, objetivo, lógico, que promueve el orden, estimula el
pensamiento estratégico, así como al trabajo en equipo. (David 2003,
pag.7). No obstante, aunque es importante dar los pasos que contempla
la gerencia estratégica, David (2003), señala que:
La dirección estratégica no debe convertirse en un mecanismo burocrático que se perpetua a sí mismo; más bien debe ser un proceso de aprendizaje de autorreflexión que familiarice a los gerentes y empleados de la empresa con los problemas estratégicos clave y las alternativas posibles para resolver dichos problemas, la dirección estratégica no debe volverse ritualista, acartonada, armada, ni demasiado formal, ni previsible ni rígida. Las palabras apoyadas por cifras, más que las cifras apoyadas por palabras, deben representar el medio para explicar los problemas estratégicos y las respuestas de la empresa, un papel clave de los estrategas es facilitar el aprendizaje y el cambio continuo en la empresa. (Pag, 19)
39
Desde esa perspectiva, el gerente no puede permitir que su manera de
dirigir la organización se convierta en un acto tan ritualista o tan demasiado
formal, que construya una gigantesca barrera entre el directivo y el personal
bajo su mando. Por el contrario, promover la comunicación armoniosa entre
directivos y subordinados es lo que va a dar como resultado la integración,
dirigida al conocimiento de la problemática de la institución y las posibles
alternativas de soluciones. De modo que, al dar los importantes pasos que
contempla la gerencia estratégica, necesita tomar en cuenta la dimensión
humana-cultural de la organización con el propósito de mantener un ambiente
de trabajo agradable a pesar de las turbulencias del entorno.
2.2.1. Reflexión ante necesidades
En primer lugar, la reflexión, la cual contempla: “Conciencia de las
necesidades, análisis del presente: evaluar resultados y desempeño actual. En
este momento ¿Dónde estamos?” (Barroso 2008, pag.95). A este respeto,
cuando el director inicia su labor de gerenciar la institución es necesario que
comience considerando detenidamente la situación actual, la respuesta a la
pregunta “¿Dónde estamos”? indicará la situación inicial de la cual partirá su
gestión. En ese sentido, es apropiado que se lleve a cabo una evaluación del
desempeño actual, por ejemplo: pudiera evaluar el rendimiento, el desempeño
profesional de los empleados, la comunicación organizacional, la conducta o
40
comportamiento, la infraestructura, los recursos con que cuenta la institución,
entre otros.
De este modo, el gerente tendrá real conciencia de las necesidades
actuales de la institución referente a aspectos, técnicos administrativos o de
infraestructura, entre otros y relativos a relaciones interpersonales. Todo lo
anterior, indicará el punto de partida para el director o gerente. Para tal fin,
puede ser de gran utilidad llenar, revisar y analizar los archivos que
contienen toda la información referente a infraestructura, personal, mobiliario,
así como su entorno.
Al respecto, Thomson y Strickland (2004) , señalan que los gerentes
deben pensar estratégicamente en la situación o posición de su empresa y
en el impacto de las condiciones cambiantes, por tanto la reflexión desde
esta perspectiva otorga la capacidad de comprender e interpretar un hecho
gracias a un proceso mental para llegar a conclusiones, o para actuar de
determinada manera.
En base a estos planteamientos, se puede inferir que el gerente, de
modo personal e individualmente analiza la situación para conocerla bien y
luego saber de que modo actuará. Una vez hecha la reflexión, podrá buscar
más información para analizarla.
2.2.2. Búsqueda y análisis de información
En segundo lugar, está la búsqueda y análisis de información que
41
consiste en conocer bien el “entorno externo e interno, fortalezas y
debilidades. Qué está sucediendo dentro y fuera de la organización “(Barroso
ob.cit.:95). Para ello, algunos autores como Thompson y Strickland (2004,
pag.116-129) proponen el análisis de las fortalezas y debilidades internas,
así como de sus oportunidades y amenazas externas (FODA). Mediante
este, se proporciona una buena perspectiva para saber la posición firme o
endeble de la organización.
Ahora bien, a este respecto, “el análisis FODA es una herramienta que
permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u
organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso
que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y
políticas formulados.” De modo que, el gerente puede utilizar el análisis
FODA para tener en sus manos el diagnostico preciso de su institución, lo
que facilitará enormemente la toma de decisiones en cuanto a objetivos,
estrategias y muchos otros elementos o factores que se presenten en la
organización.
En ese mismo orden de ideas, vale la pena señalar qué son
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. En tal sentido se
entiende que fortalezas son las capacidades especiales, los recursos y
habilidades que posee la empresa, tales como, personal capacitado,
trabajo de alta calidad, herramientas tecnológicas, entre otros; las
oportunidades son factores externos positivos, favorables, que existen en
el entorno, pero hay que descubrirlos. Pudieran referirse a potenciales
42
aliados con que cuenta la organización o algún elemento que ofrezca el
medio ambiente, la comunidad o alguna política gubernamental, por
ejemplo .
Con relación a las debilidades, son aquellas actividades internas de la
empresa cuyo desempeño se califica como deficiente. También se refiere
a aquellos facto res que provocan una posición desfavorable, como
carecimiento de recursos y habilidades que conducen a la deficiencia.
Entre estos pudiera mencionarse, la baja motivación de los empleados, no
contar con recursos materiales a tiempo para mejorar la calidad, mala
reputación histórica en la calidad.
Por último, las amenazas se relacionan con tendencias, sucesos
ambientales, económicos, sociales, culturales o políticos, demográficos,
tecnológicos, que pudieran dañar en forma significativa el futuro de la
empresa. Son factores que escapan del control de la empresa. En razón a
lo previamente expuesto, se señala según David (2003):
Un principio básico de la dirección estratégica es que una empresa requiere plantear estrategias para aprovechar las oportunidades externas y evitar o reducir las amenazas externas. Por este motivo, la identificación, la vigilancia y la evaluación de las oportunidades y amenazas externas es esencial para lograr el éxito. Este proceso, que consiste en investigar, recabar y analizar la información externa, en ocasiones se denomina vigilancia del entorno o análisis industrial. El cabildeo es una actividad que algunas empresas utilizan para influir en las oportunidades y amenazas externas (Pag, 10).
43
Desde esa perspectiva, el gerente tiene la responsabilidad de
diagnosticar la situación actual de su institución, para lo cual el análisis
FODA resulta primordial y así responder al diseño de la visión
.
2.2.3. Diseño de la v isión
El diseño de la visión de la empresa es uno de los pasos más
importantes dentro de la gerencia estratégica, pues, ésta puede influir
poderosamente en toda la organización generando emoción y expectación
en los miembros. Por ello, es importante entender su significado, cómo
diseñarla, y por qué revisarla periódicamente. En tal sentido la dirección que
debería tomar la organización y su esfera de acción prospectiva constituyen
la visión. Al respecto, en primer lugar, se entiende que la visión según
Barroso (2008) es:
Aquel punto en el futuro donde quisiéramos estar ubicados. Es el desiderátum o el sueño, el llegadero; añade una connotación romántica a la organización. La visión responde al que final, proporciona sentido y trascendencia, y se vincula directamente con la filosofía organizacional. Cuando se define la visión algunos no le dan importancia, creen que definir la visión es algo innecesario y pérdida de tiempo. Toda persona es del tamaño de sus sueños. Toda organización de sus hombres. El gerente que no sueña no crece, no vive, no tiene hacia donde ir y no podrá orientar la organización en ninguna dirección. (Pág., 96).
De lo anterior, se puede evidenciar que la visión tiene que ver con el
futuro de la organización, por eso, responde a la pregunta “¿Qué queremos
44
llegar a ser?”. En segundo lugar, empleados y gerentes son los responsables
de diseñar juntos la visión de la empresa; de modo que el documento final
refleje las visiones personales que los gerentes y los empleados llevan en
sus corazones y mentes sobre lo que esperan para su propio futuro así, “la
visión compartida crea una comunidad de intereses que impulsa a los
trabajadores fuera de la monitoria del trabajo diario y los coloca en un mundo
nuevo de oportunidades y retos “(David ob. Cit: 60).
Bajo ese señalamiento se infiere que la visión es una filosofía que
produce sinergia, inspira, mueve, da ánimo, produce orgullo y llena de
satisfacción a las personas de una organización. Es así como debería ocurrir
en las instituciones públicas, donde el director, trabajadores, estudiantes,
demás miembros o cua lquier otro interesado, le corresponde reunirse
frecuentemente para exponer sus ideales y fijar una visión compartida.
De ese modo, se podría lograr la sinergia necesaria para dar mayor
sentido a todos los esfuerzos realizados por cada uno de los miembros de la
organización. En tal sentido, sentir que progresivamente lo están logrando
los hará sentirse llenos de satisfacción y orgullo de pertenecer a ese centro
bien sea educativo u hospitalario, a lo que Thompson y Strickland (2004,
pag.6) argumentan que “una visión estratégica señala a una organización
una dirección particular y traza una senda… para que esta la recorra”.
Por último, la revisión periódica de la visión permitirá hacer los ajustes
necesarios en cuanto a la dirección o el marco de referencia de lo que la
empresa quiere ser en el futuro (Serna 2008, pag.21). Con este propósito se
45
hace necesario, que todos los miembros de la organización se reúnan
periódicamente, para decidir si la visión que tienen permanece igual o si
necesita algún ajuste, por lo que adicionalmente, Serna (2008, pag.31)
señala que la visión pudiera abarcar un periodo de 3 a 5 años, de modo que
este pudiera ser un tiempo de referencia para la revisión de la visión.
En resumen, la visión se debe diseñar si aun no está clara o revisarla
periódicamente si ya ha sido establecida en previo consenso con los
miembros de la organización, esto permite tener claro el rumbo de la
institución.
Bajo ese señalamiento, dependerá mucho, principalmente, del liderazgo
del gerente, demostrar su compromiso con la visión, con sus acciones y
palabras, con lo cual se ganará el respecto de los demás miembros del
equipo de trabajo, a lo que señalan Thompson y Strickland (Ob.Cit) que el
gerente no pueden tener éxito como líder de la organización si primero no
deduce contundente y razonadas conclusiones respecto a los vientos de
cambio, con la finalidad de tomar alternativas fundamentadas sobre cual de
los diversos senderos estratégicos se seguirá. Esas acciones generan
entusiasmo y preparan el terreno para las siguientes actividades.
2.2.4. Establecimiento de la misión y objetivos
Al respecto, la declaración de la misión de una organización suele
centrarse según Thompson y Strickland (2004, pag.7) en su perspectiva
46
actual, es decir “quiénes somos y qué hacemos”, “describe de manera
general sus capacidades, su enfoque del cliente, sus actividades y el
aspecto actual de su negocio”. En la misma línea, Barroso (2008, pag.98)
expresa que “es la dirección que hay que tomar para llegar a donde se
quiere. Es el cómo del qué (…) redefine la organización y el negocio”. Es
decir, que todos los miembros estén bien informados del por qué existe la
organización, cuál es la razón de ser y qué se espera de cada uno para
alcanzar los objetivos propuestos.
En cuanto a elaborar una declaración de la misión, es recomendable
relacionar varios artículos sobre declaraciones de la misión, luego se puede
pedir a cada miembro que los lean para que posteriormente preparen una
declaración de la misión para la institución, Entonces, en asamblea integrar
esas declaraciones en un solo documento. Seguidamente, en reuniones
subsiguientes el documento final se podrá modificar, agregar o eliminar
algunas de sus partes. (David, 2003, pag.61).
De lo planteado, se pueden obtener algunos beneficios organizacionales
tales como, el apoyo, la participación, la integración entre el personal, mayor
entendimiento del por qué se llevan a cabo ciertas acciones institucionales;
mejor rendimiento. Pues, según David (Ob. cit) citando a Business Week, se
ha comprobado que las empresas (estadounidenses) que usan declaración
de la misión muestran un rendimiento 30% más alto que las empresas que
no utilizan dichas declaraciones. Eso se debe principalmente, al grado de
participación de gerentes y empleados en la elaboración de la declaración de
47
la misión.
Sin embargo, muchos gerentes de instituciones públicas, como las
educativas, del sector salud entre otras se muestran, por lo general,
convencidos de conocer su misión y objetivos generales, no sienten la
necesidad de ponerlos por escrito. “Cualquier intento de reunirse para
discutir la misión de la empresa se califica como pérdida de tiempo” (Sachse
2007, pag.44) lo cual puede traer como consecuencia, mala organización,
baja productividad, trabajo en equipo deficiente o improvisación en la toma
de decisiones.
No obstante, es necesario vigilar el propósito con el que se elabora la
declaración de la misión, pues, algunas organizaciones lo hacen
considerando que están de moda y no porque representen un compromiso
real (David 2003, pag.59). Por lo general, las empresas que elaboran y
revisan regularmente las declaraciones de su misión, la perciben como un
documento vivo que forma parte integral de la cultura de su organización,
obtienen grandes beneficios.
De modo que, una institución, que solo tenga su declaración de misión
colgada en la pared sin el debido valor que implica para los miembros de la
organización, solo tendrá un hermoso adorno para exhibir. Por eso, se
requiere que el gerente se asegure de que todo el personal a su cargo vea la
declaración de la misión como algo propio con el cual se identifican, que les
impulsa a actuar en consecuencia, para el logro de los objetivos. En cuanto
a los objetivos de la organización, Barroso (2008), seña la:
48
Son los escalones inmediatos. Lo que hay que hacer para colocarse en esa dirección (Misión) y llegar a la visión Tienen carácter de medio con respecto a la misión. Los objetivos serán estratégicos si empujan a la organización en el sentido de alcanzar la dirección y posteriormente la visión. (Pág., 98).
Desde esa óptica, se comprende que todas las organizaciones necesitan
establecer objetivos de corto y largo alcance. Visto así, los de corto alcance
servirán de peldaños o puntos de referencias para alcanzar los de largo
alcance. Así mismo, es necesario que las metas sean lo suficientemente
elevadas para producir mejoras en el desempeño actual, pues, “hay cierto
mérito en determinar objetivos de gran alcance que requieren algo que se
aproxime a un grado heroico de esfuerzo organizacional” (Thompson y
Strickland, 2004, pag.49).
Respondiendo a lo planteado, el gerente, juntamente con su equipo de
trabajo podrán establecer objetivos para: en el sector bien sea educativo,
hospitalario o cualquier institución pública pueda prestar un mejor servicio a
la comunidad superando los niveles de competitividad, reducir el índice de
repitencia, bajar el porcentaje de deserción, aumentar la calidad del servicio
mediante el fortalecimiento de valores, fomentar el sentido de pertenencia
tanto de empleados, usuarios, como en los diferentes actores institucionales,
optimizar los procesos administrativos, entre otros.
Asimismo, impulsar todo tipo de actividades que promuevan la identidad
venezolana, el bien común, la solución del problema en la comunidad y la
ejecución de proyectos que favorezcan el desarrollo endógeno de la
49
comunidad. Además de los objetivos, es de vital importancia la práctica de
los valores dentro de la organización.
2.2.5. Generar estrategias
Al respecto, “La estrategia es el resultado de un proceso formal de
planeación y que el papel más importante en éste corresponde a la alta
dirección”. (Hill, 2004, pag.10). Desde esa perspectiva, en las instituciones
públicas, la alta dirección corresponde al personal directivo, quienes a su
vez se apegarán a las directrices emitidas por el Ministerio correspondiente .
Por eso, el director o gerente tiene que desarrollar sus habilidades y
aumentar su conocimiento en cuanto a las funciones que su personal y él
necesitan cumplir en los distintos departamentos de la institución,
enfrentando de esa manera la incertidumbre que envuelve la educación
superior, el sector hospitalario, entre otras instituciones públicas en la
actualidad.
Se hace necesario entonces, que formule e implante estrategias. Para
ello, es importante que “genere ideas importantes que después se conviertan
en estrategias fundamentales” para la institución (Hill y Jones, ob.cit: 10).
Frente a esos planteamientos, una vez más, David (2003, pag.98) propone la
participación de todos los miembros de la organización en el análisis y
selección de estrategias, recordando que “la participación ofrece una
oportunidad inmejorable a los gerentes y empleados para comprender lo que
50
la empresa realiza y los motivos de su actuación, así como comprometerse
con la institución a lograr sus objetivos”.
Por lo tanto, se recomienda elaborar una lista en una junta o serie de
juntas donde se registre las alternativas de estrategias propuestas con el
propósito de considerarlas y analizarlas. Finalmente, el análisis colectivo
determinara una lista clasificada con las mejores estrategias (David, 2003,
pag.198).
Adicionalmente, David (2003, pag.200) recomienda una técnica
denominada la matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y
fortalezas (FODA) la cual ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de
estrategias que se obtienen mediante el cruce oportuno de los cuatro
elementos que la componen, el cual se describe a continuación, dando como
resultado las siguientes estrategias de:
1. fortalezas y oportunidades (FO): consiste en utilizar las fortalezas
internas para aprovechar las oportunidades externas.
2. debilidades y oportunidades (DO): su objetivo es mejor las
debilidades internas al aprovechar las oportunidades externas.
3. fortalezas y amenazas (FA): se usan las fortalezas para evitar o
reducir el impacto de las amenazas externas.
4. debilidades y amenazas (DA): se basa en tácticas defensivas para
reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas.
De esa manera, el director puede hacer los respectivos cruces de la
matriz FODA para generar estrategias que luego pueden ser sometidas a
51
consideración para su debida ejecución. Sin lugar a dudas, se pone a prueba
el sentido común, la sensatez y la creatividad del equipo de trabajo al
generar y seleccionar las estrategias a seguir. Entre los aspectos que
permiten evaluar las fortalezas y debilidades se observan a continuación las
siguientes mostradas en el cuadro 1.
Cuadro 1
Aspectos a evaluar fortalezas y debilidades de una compañía
Fortalezas potenciales
Debilidades potenciales - Una poderosa estrategia, respaldada por buenas habilidades y conocimientos específicos en las áreas claves - Una condición financiera poderosa, amplios recursos financieros para desarrollar el negocio. - Imagen poderosa de la marca/reputación de la compañía - Liderazgo del mercado ampliamente reconocido y base de clientes atractiva. - Capacidad para aprovechar las economías de escala y/o los efectos de la curva de aprendizaje o de experiencias - Tecnología patentada/capacidades tecnológicas /patentes - Ventaja de costo - Publicidad y promoción poderosas - Capacidad de innovación del producto - Habilidades comprobadas en los procesos de mejoramiento del producto - Reputación de un buen servicio al cliente - Mejor calidad del producto en relación con los rivales - Amplia cobertura geográfica y capacidad de distribución - Alianzas/ empresas conjuntas con otras compañías
- No hay una dirección estratégica clara - Instalaciones obsoletas - Un balance general débil; cargado con un exceso de deuda - Costos generales por unidad mas elevados en relación con los competidores claves - Ausencia de ciertas habilidades y competencias claves o ausencia de una profundidad administrativa - Rentabilidad inferior a la normal - Problemas de operación interna - Rezago en investigación y desarrollo - Línea de producto limitada en relación con los rivales - Imagen de marca o reputación débil - Red de agentes o distribución más débil en relación con los rivales. - Habilidades de mercadotecnia inferiores en relación con los rivales - Escasez de recursos para financiar iniciativas estratégicas prometedoras - Capacidad subutilizada de planta - Rezagos en la calidad del producto
Fuente: Thompson y Strickland (2004, pag.123)
52
De igual manera se presentan en el cuadro 2 los aspectos que permiten
evaluar las amenazas y oportunidades.
Cuadro 2
Aspectos para evaluar oportunidades y amenazas de una compañía
Oportunidades potenciales
Amenazas Externas
- Servir a grupos de clientes adicionales o
abrirse hacia nuevos mercados geográficos
o segmentos del producto.
- Ampliar la línea de producto de la
compañía para satisfacer a una gama más
amplia de necesidades del cliente.
- Transferir las habilidades o el
conocimiento. tecnológico de la compañía a
nuevos productos o negocios
- Integrarse hacia delante o hacia atrás.
- Disminución de las barreras comerciales
en mercados extranjeros atractivos.
- Oportunidades para ganar a los rivales la
participación del mercado.
- Capacidad para crecer rápidamente
debido a considerables incrementos de la
demanda del mercado.
- Adquisición de empresas rivales.
- Alianzas o empresa conjuntas que
amplíen la cobertura del mercado y la
capacidad competitiva.
- Oportunidades para aprovechar las
nuevas tecnologías.
- Oportunidades de mercado para ampliar la
marca registrada de la compañía o su
reputación hacia nuevas áreas geográficas.
- Probable ingreso de competidores
potenciales
- Perdida de ventas debido a productos
sustitutivos
- Demoras en el crecimiento del mercado
- Cambios adversos en las tasas de
cambio de divisas y en las políticas
comerciales de los gobiernos extranjeros
- Nuevos requerimientos reguladores
costosos
- Vulnerabilidad a una recesión en el ciclo
de negocios
- Un creciente poder de negociación de los
clientes o proveedores
- Cambio en las necesidades y gustos del
consumidor lo que hace que se alejen del
producto
- Cambios demográficos adversos
- Vulnerabilidad a las fuerzas impulsoras
de la industria,
Fuente : Thompson y Strickland (2004, pag.123)
53
Resaltando que para las instituciones bien sean educativas, salud, entre
otros pertenecientes al sector público se pueden seleccionar las que sean
pertinentes al contexto correspondiente .
2.2.6. Implementación de estrategias
La decisión acerca de la implementación de la estrategia es tarea básica
para determinar la dirección de la organización, por lo que se concibe según
Thompson y Strickland (2004, pag.19) como “el ejercicio administrativo de
llevar a cabo una estrategia recién elegida”. Por su relevancia para la
organización, constituye la parte de la administración estratégica más
complicada y la que lleva más tiempo pues interviene en todas las facetas de
la misma.
En el mismo orden de ideas, la implementación de la estrategia es
fundamentalmente un proceso orientado a la acción, a propiciar que las
cosas sucedan, de igual manera, las actividades de desarrollo de
competencias y habilidades, preparación de presupuesto, creación de
políticas, motivación, creación de cultura y de liderazgo; estas son tareas
clave para la implementación, donde el gerente de una institución es el más
visible e importante en la puesta en práctica de la misma. Thompson y
Strickland (Ob.Cit), pues su cargo gerencial lo proyecta como el encargado
de determinar la dirección y los objetivos, así como de crear e implementar la
estrategia a nivel de toda la empresa.
54
En tal sentido, la responsabilidad fundamental de guiar las tareas, de
formular y poner en práctica un plan estratégico para toda la institución recae
en el director o gerente. Aún cuando existan otros empleados con cargos
relevantes en la administración, lo que el gerente considere estratégicamente
importante a menudo se refleja en la estrategia de la compañía y por lo
general, su liderazgo pone un sello personal de aprobación en las decisiones
o acciones. Ante tal escenario, ya que la implementación de la estrategia
es una tarea eminentemente práctica, requiere acciones donde los gerentes
junto a su equipo le corresponden participar desde el inicio y en forma
directa en las decisiones a tomar.
2.2.7. Evaluar y controlar
Uno de los pasos importantes de la gerencia estratégica es llevar a
cabo la evaluación y el control del desempeño de la organización de ello
dependen muchos ajustes o correctivos en la dirección, objetivos o
estrategias. Por eso, el gerente conjuntamente con la alta directiva de la
organización debe tomar en cuenta las siguientes palabras de Peter Drucker,
citado por David (2003):
A menos que la evaluación de la estrategia se lleve a cabo en forma seria y sistemática, y a menos que los estrategas deseen actuar con base en los resultados, la energía se consumirá defendiendo el pasado. Nadie tendrá el tiempo, los recursos ni el deseo de trabajar para aprovechar el presente, mucho menos trabajar para crear el futuro. (Pág., 299).
55
De la anterior acotación, se infiere la importancia de llevar a cabo la
evaluación dentro de una institución, pues de no hacerlo con regularidad
habrá temor al cambio, quedando todo aferrado al pasado, a la rutina, sin
ánimo para ser innovadores en cuanto al futuro. De modo que, si hay una
evaluación seria y sistemática, todos los miembros de la institución estarán
atentos para tener mejor desempeño en el presente, buscando a la vez,
creatividad para enfrentar el futuro.
Dentro del contexto de las instituciones pertenecientes al sector público, el
gerente, director o líder puede utilizar la supervisión como recurso permanente
para evaluar el rendimiento de los diferentes actores y de la misma, así puede
reorientar las acciones de funcionarios, con miras al replanteamiento de la
tarea (López 2005, pag.424).
En ese mismo orden de ideas, la evaluación de manera continua más que
periódica permite supervisar de modo eficaz puntos de referencia del
progreso. En cualquier momento habrá necesidad de tomar medidas
correctivas. Tanto el gerente como los demás miembros deben estar siempre
conscientes del progreso que se realiza hacia el logro de los objetivos de la
institución y de las medidas correctivas apropiadas que se tomarán. Así, todos
los participantes se sentirán comprometidos a mantener la organización en
dirección constante hacia el logro de los objetivos (David 2003, pág. 304).
Por lo tanto, se puede comprender lo importante que en Venezuela los
directivos de las instituciones públicas se aseguren que en su organización se
56
lleve a cabo la supervisión con miras a la optimización de los procesos en
función de los objetivos planificados. Por otro lado, según López (2005), es
necesario destacar la relevancia que tiene el control como elemento de la
dinámica administrativa pues:
Consiste en el establecimiento de sistemas que nos permiten medir los resultados actuales y pasados en relación con los esperados, con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos planes. (Pág. 63).
Al respecto, López (Ob.Cit), propone establecer sistemas de control
como: normas, operaciones de control e interpretación de resultados. Es
decir, se necesita establecer normas para todo el personal y poder hacer
comparaciones entre lo actual y el pasado, asimismo, es obligatorio la
existencia de personal especialista que haga cumplir las normativas en su
área y por último analizar e interpretar los resultados del estudio comparativo
con el propósito de constituir una nueva planeación.
En referencia al plano de instituciones pertenecientes al sector público,
también el gerente ha de cumplir su función de controlar sistemáticamente
cada departamento. En consecuencia, se podrá controlar mejor aspectos
importantes de la institución como inasistencias, cumplimiento de horario,
calidad de la evaluación, incidencias diarias, rendimiento, entre otros.
En otras palabras, tanto la evaluación como el control son pasos
importantes que el gerente necesita dar para medir de algún modo el éxito o
fracaso de su gestión. Sobre todo, permite detectar si la institución se está, o
57
no, ampliando en su función social, moral, cultural y académica Ante tal
situación, ¿Qué rumbo lleva la institución? ¿Qué aspectos positivos se han
alcanzado? ¿En qué es necesario mejorar? Son algunas de las preguntas
que se pueden responder al llevar a cabo la evaluación y el control de la
estrategia institucional.
En virtud de todo lo antes señalado, se puede inferir lo importante de la
gerencia estratégica, pues en los escenarios de incertidumbre que enfrentan
las instituciones públicas, es la mejor alternativa para una gestión exitosa.
Por eso, vale la pena examinar los procesos que el gerente estratega
necesita conocer como complemento para llevar a cabo su gestión con éxito.
2.3. Procesos inmersos en la gerencia estratégica
En otra dimensión, todo gerente necesita conocer los diversos procesos
inmersos en el sistema de la organización que maneja como la toma de
decisiones, el manejo de conflictos, el trabajo en equipo, comunicación y la
motivación; con relación a esos procesos, se espera que, no sólo los
conozca, sino también que los sepa utilizar a fin de optimizar su estilo
gerencial. Así, señala Serna (2008) en lo personal, mostrará su habilidad
para manejar la parte humana de la institución.
Sobre la base de lo expuesto, se infiere que el gerente debe renovarse,
con mucha capacidad de liderazgo, con una visión clara de su empresa y de
su entorno, por lo que Serna (Ob.cit) argumenta:
58
El estratega debe tener un nivel de inteligencia y formación gerencial por encima del promedio; una gran capacidad analítica, debe ser un excelente comunicador con dotes para el liderazgo y en especial ser una persona capaz de comprometerse con constancia en el logro de los objetivos de la empresa. Además debe tener buenas relaciones interpersonales para que pueda integrar a las personas con las cuales trabaja alrededor de las metas propuestas. Debe ser respetuoso del ser humano, con capacidad de aceptación de los demás y respeto por sus logros. Debe igualmente conocer muy bien su trabajo para lograr ser respetado por lo que hace y no sólo por el cargo que ocupa. (Pág. 19).
En ese sentido, cualidades como el respeto, la buena comunicación, las
armoniosas relaciones interpersonales, el compromiso y el conocer bien su
trabajo es lo que va a permitir al director manejar con éxito los procesos
inmersos en la gerencia estratégica, evitando que sólo se le respete por el
cargo que ocupa.
Asimismo, el líder que adopta la gerencia estratégica necesita
comprender que la planificación estratégica es más que un mecanismo para
elaborar planes. Más bien, es una manera de impregnar la organización de
una cultura de pensamiento estratégico, lo cual, destacará la importancia de
la calidad y el compromiso del talento humano de cada uno de los
miembros que influyen de alguna manera en las instituciones públicas.
Sin embargo, en algunas instituciones se ha determinado que no se toma
en cuenta la comunicación como medio de la relación interpersonal, por eso,
muchos empleados consideran que la actitud comunicacional con los
directivos no es favorable, destacándose con mayor fuerza los sentimientos
59
de desagrado que los de agrado; además se ha evidenciado un alto índice
de resistencia al cambio y al trabajo en equipo (Ribeiro, 2000, pag.53-54).
Adicionalmente, es común oír que se toman malas decisiones, que no se
consulta a los miembros de la organización, antes de tomar alguna decisión
de peso, que no se manejan bien los conflictos, que el trabajo en equipo es
deficiente y que existe desmotivación o descontento en general por no
haber un agradable ambiente de trabajo.
Por lo tanto, es apropiado a continuación presentar algunos procesos
esenciales en toda organización con la perspectiva de ejecutar efectivamente
los planes estratégicos propuestos por la alta gerencia de la institución. Así,
si el gerente de las organizaciones sabe dirigir esos procesos, de seguro
podrá tener éxito en su gestión estratégica. De modo que, uno de los más
resaltantes es la toma de decisiones.
2.3.1. Toma de decisiones
Al hacer referencia a la toma de decisiones, López (2005) señala:
Uno de los aspectos más importantes a considerar por parte de los directivos de las instituciones escolares es el referido a la TOMA DE DECISIONES, ya que, los planteles y su gestión implica la existencia de un conjunto de normas y procedimientos relacionados con un proceso por medio del cual un director, supervisor, etc. puede llegar a alcanzar objetivos, políticas y estrategias relacionadas con diferentes formas de decisiones. (Pág. 141).
60
Desde esa óptica, se comprende, según López (Ob. Cit), lo importante
que es para el gerente tomar decisiones acertadas, pues, de ellas depende
mucho el cumplimiento de objetivos, políticas o estrategias que deben estar
íntimamente relacionadas con la misión de la institución. Por lo que, el
ambiente de trabajo se torna más agradable para quienes hacen vida activa en
esa organización. En la misma línea, León (2001, pág. 10) señala que “decidir
es asumir todos los elementos de la opción.
No se trata de acertar o no acertar, se trata de pensar positivamente y de
tener la rienda de todos los elementos que podamos controlar”. De modo que
desde esta perspectiva, el gerente no asume la toma de decisiones como una
selección de alternativas al azar, sino que evalúa, analiza, controla todo lo que
pueda a fin de asegurar una buena toma de decisión.
Con relación a ese planteamiento, todos los gerentes de las instituciones
públicas, desearían ser expertos en tomar buenas decisiones, así, lograrían
alcanzar los objetivos propuestos de manera eficaz. No obstante, no es
tarea fácil, en algunos casos, elegir la alternativa correcta para tener éxito
en los resultados. En contraste con lo antes planteado, existen decisiones
que requieren exhaustiva evaluación dependiendo de ciertos factores como
señala López (2005, pag.141-142): (a) El tamaño del compromiso, es decir,
si la decisión implica un gran esfuerzo de varias personas entonces se
considera una decisión importante; (b) La flexibilidad en los planes, se
relaciona con los que se puedan o no revertir.
61
Por consiguiente, si la decisión implica seguir el curso en contra de un
plan que no es fácilmente reversible, se dice que la decisión es de gran
importancia; (b) certeza de los objetivos y las políticas, si la institución tiene
claramente establecida su política, será fácil tomar una decisión que sea
consistente, caso contrario, la decisión adquiere gran importancia; (d) La
cuantificación de las variables, tiene que ver con los costos asociados con la
decisión, si estos se pueden definir en forma precisa, la decisión tiene
importancia menor, y por último (e) El impacto humano, se refiere a que si es
grande, la importancia de la decisión también lo será.
De lo anterior, el gerente podrá determinar o medir la importancia de la
decisión que va a tomar. Luego, si se comprueba que la decisión o
decisiones necesitan someterse a alguna evaluación pudiera aplicarse una
técnica conocida como “la abogacía del diablo” Hill y Jones (2004), la cual
consiste en:
Generar un plan y un análisis crítico del mismo. Un miembro de grupo de toma de decisiones actúa como abogado del diablo y proponer todas las razones que pueden hacer inaceptable la propuesta. De esta manera, los tomadores de decisiones pueden tener conciencia de los posibles peligros de los cursos de acción recomendados (Pág. 32)
Indudablemente, esa técnica descrita puede mejorar enormemente la
toma de buenas decisiones. Además, pudiera haber cabida para un debate
donde se analicen problemas, acciones recomendadas o suposiciones que
pudieran dar excelentes resultados al orientar la toma de decisiones, lo que a
62
su vez, promoverá el pensamiento estratégico entre los miembros de la
institución.
Por otra parte, existen decisiones de menor importancia que tal vez
pudieran tomarse basándose en los resultados de una encuesta, una
votación sencilla, o por experiencias previas. Lo relevante es que el gerente
tome las decisiones correctas en forma oportuna y con el mínimo costo, sin
sacrificar el buen clima organizacional. Para ello, también es primordial que
sepa manejar los conflictos que de seguro se presentarán.
2.3.2. Manejo de conflictos
En toda organización el conflicto es inevitable “el cual se define como
un desacuerdo entre dos o más partes sobre uno o más asuntos”. En
relación a lo antes expuesto, los conflictos se pueden originar por diversas
razones: diferentes expectativas, diferentes percepciones, presión, las
personalidades incompatibles, malos entendidos, entre otros. Sin embargo,
“el conflicto no siempre es malo, pues la ausencia de conflicto podría
significar indiferencia y apatía. El conflicto sirve para estimular a los grupos
opositores a entrar en acción y ayudar a los gerentes a identificar problemas”
(David, 2003, pag.243).
De modo que, el conflicto se presenta en la institución indiferentemente
del contexto, por las razones antes mencionadas. Será una situación que el
gerente y otros enfrentarán en cualquier momento. Por eso puede ser
63
común ver discusiones entre los miembros de de una institución. Aunque se
ha dicho que la aparición de conflictos no es del todo mala, es obligatorio
que el personal directivo sepa cómo manejar y resolver conflictos para que
éstos no vayan a entorpecer, de modo notable la ejecución de planes
estratégicos para el logro de objetivos, a la vez, se logra mejor ambiente
laboral.
Por lo tanto, vale la pena mencionar diversos métodos para el manejo y
la resolución de conflictos, los cuales, según David (2003), se clasifica en
tres categorías: Evasión, distensión y confrontación. Dependiendo de la
naturaleza del conflicto, el gerente podrá determinar cuál categoría hará
frente al conflicto, tomando en cuenta el tipo de problema junto con la rapidez
con que deba tratarse.
Así, la evasión consiste en ignorar o evadir el problema con la
esperanza de que el conflicto se resuelva solo, o manteniendo separadas
las partes en conflicto. Ése método pudiera resultar útil en algunos casos,
cuando el director de momento, no tiene solución alguna al conflicto.
Además, lo situación no amerita la atención. Tal vez, las partes implicadas
tienen la capacidad de resolver la eventualidad que se ha presentado.
Por otro lado, la distensión, la cual pretende minimizar diferencias entre
las partes en conflictos, tiende a hacer énfasis en las similitudes y los
intereses comunes, sin establecer un ganador o un perdedor, apelando a la
regla de la mayoría, o una autoridad superior que redefina las posiciones del
momento. A este punto, el gerente pudiera llegar cuando por ejemplo, existe
64
algún desacuerdo por un procedimiento administrativo contra un miembro de
la organización que genere problemas por impuntualidad o incumplimiento de
su labor, entonces se puede recurrir a alguna autoridad superior que
redefina las posiciones encontradas.
Por último, la confrontación, que conlleva al intercambio de ideas o
palabras entre las partes en conflictos, de modo que cada uno tenga clara
apreciación del punto de vista de otro, para que haya entendimiento y
puedan arreglar sus diferencias. Esa práctica es fundamental en muchos
casos cuando los afectados cumplen funciones que son interdependientes en
la institución, por lo que se hace necesario que ambas partes se lleven
armoniosamente para el cumplimiento de sus funciones.
En la misma línea Ovejero (2004), plantea que la forma más efectiva
para la resolución de conflictos en momentos de incertidumbre es la
negociación, concebida como el proceso mediante el cual, ambas partes a
través del empleo del diálogo y la comunicación, son capaces de solucionar
sus disputas, resolviendo sus diferencias e intereses en una forma directa.
Por consiguiente, la negociación representa un eje transversal, dentro de los
medios alternos de resolución de conflictos, la misma permite mediar,
conciliar y arbitrar. De allí la importancia de saber negociar con inteligencia.
Una vez más se somete a prueba el ingenio, la creatividad y la
capacidad de tomar decisión del personal directivo para buscar la salida a los
diferentes conflictos que se presentan en la institución, aplicando el método
apropiado que solvente la situación sin obstaculizar el cumplimiento de las
65
estrategias que alcanzaran los objetivos de la organización. Entre los cuales
pudiera estar el de optimizar el ambiente laboral, a su vez, facilitará el
trabajo en equipo tan necesario para la práctica de la gerencia estratégica.
2.3.3. Trabajo en Equipo
El proceso de la administración estratégica requiere de la ayuda de
todos los miembros de la organización para la elaboración y ejecución de la
estrategia, tanto gerente como subordinados debería n ser fieles
colaboradores en el cumplimiento de sus funciones. Esto traería excelentes
beneficios como dicen Thompson y Strickland (2004, pg.25). “La creación de
la estrategia ayuda a que los participantes adquieran un compromiso sincero
en su implantación”. De modo que la participación de todos los miembros
puede garantizar el compromiso que se necesita para impulsar la
organización hacia el logro de los objetivos de manera exitosa.
Pero, ¿Qué es trabajo en equipo? Es un “Estado que se presenta
cuando los miembros de un equipo conocen sus objetivos, contribuyen
responsable y entusiastamente a la tarea y se apoyan entre sí (Davis y
Newstron, 2000, pag.622). De la anterior acotación, se puede observar los
elementos necesarios para el trabajo en equipo como: conocimiento claro de
objetivos, contribución, responsabilidad, entusiasmo, los cuales sirven de
indicadores para determinar si una organización está teniendo éxito en su
trabajo en equipo. De manera que, si el gerente siente que el trabajo en
66
equipo en su institución es deficiente, tal vez se debe a que faltan algunos de
los elementos antes señalado. Por tanto, el trabajo en equipo no es tarea fácil,
sin embargo, es posible, si se emplea una adecuada comunicación.
2.3.4. Comunicación
Uno de los procesos dentro de la gerencia organizacional es la
comunicación. Pues, a través de esta se puede hacer fluir valiosa información
correspondiente a cada departamento, a cada individuo, que facilite el logro de
los objetivos y fomente las buenas relaciones interpersonales.
Así, David (2003) argumenta, que una de las maneras de fomentar la
comunicación organizacional es a través de una auditoría interna ya que:
Ofrece más oportunidad a los participantes para entender la forma en que sus trabajos, departamentos y divisiones se acoplan a la empresa en conjunto. Éste es un gran beneficio porque los gerentes y empleados se desempeñan mejor cuando comprenden cómo sus trabajos afectan otras áreas y actividades de la empresa… así la realización de una auditoría interna es un medio o foro excelente para mejorar el proceso de comunicación podría ser la palabra más importante en la gerencia. (Págs. 121,122).
En consecuencia, es fundamental que el gerente tome la iniciativa
para dinamizar el proceso de la comunicación, que, según Davis y
Newstron (2000, pag.604) es la “transferencia de información y
comprensión de una persona a otra”. Por lo tanto, la realización de
auditorías internas frecuentes proporcionará el medio para mejorar la
67
comunicación entre departamentos, entre empleados entre personal obrero
y administrativo.
La auditoría interna requiere la recolección y la asimilación de información
sobre operaciones de dirección, investigación, proyectos institucionales,
discusión sobre fortalezas y debilidades, toda información que se pueda
determinar de manera colectiva. Entonces, es el momento de observar el
proceso de la comunicación, ¿cómo fluye la información? ¿Son claros los
mensajes, las ideas? ¿Todos entienden la información? ¿Existen barreras que
impiden la comunicación para fomentar las buenas relaciones interpersonales?
¿Es eficiente y efectivo el proceso de comunicación? ¿Ésta fluye ágilmente de
arriba-abajo y viceversa? ¿Hay un sistema de auditoría de la comunicación?
(Serna 2008, pag.319).
Lo anterior, representa un conjunto de preguntas que puede analizar el
gerente para examinar el proceso de la comunicación dentro de su institución. A
partir de ese examen, puede influir positivamente en el proceso comunicativo
para que sea óptimo, cumpla su papel de hacer difundir entusiásticamente las
estrategias de trabajo y fomentar relaciones interpersonales armoniosas.
Por otro lado, Serna (2008, pag.115) señala la comunicación formal e
informal. La primera se refiere a boletines de noticias, informes anuales,
manuales, memorandos, convocatorias, reuniones programadas para transferir
información. Por su parte, la comunicación informal tiene que ver con la
interacción diaria entre los miembros de la organización en los lugares de
trabajos, en el pasillo, en el cafetín, en el estacionamiento, donde el intercambio
68
de información se realiza descomplicada y amistosamente. De modo que, tanto
la comunicación formal como la informal son fundamentales para el aprendizaje
de la cultura organizacional.
Por eso, el gerente cuida de que los valores y mensajes circulantes
coincidan con los que inspiran a la institución. Así, se percatará de que ella
forme parte de todos los niveles, fluya ágilmente de arriba abajo y de abajo
arriba, pues los sistemas que funcionan en esa doble dirección disminuyen el
riesgo de una mala comunicación.
Respecto a ésta última idea, en algunas instituciones venezolanas se ha
detectado que sufren de incomunicaciones, otras se cansan de buscar
soluciones a sus dificultades de comunicación sin éxito aparente. Por esa razón,
para el gerente la comunicación, “es un ejercicio diario que debe auditarse
continuamente. Nadie puede pretender tener una buena comunicación
empresarial y olvidarse de él. Esto es una equivocación.” (Serna 2008,
pag.115).
Asimismo, el gerente con un estilo estratégico no puede pretender que la
comunicación siempre será la mejor sin necesidad de examinar este importante
proceso. Así, siempre habrá algo en qué mejorar, a este respecto, junto a su
equipo de trabajo siempre ha de estar alerta con la optimización de la
comunicación en mira, creando mejor ambiente de trabajo.
Adicionalmente, antes de ejecutar alguna estrategia o plan estratégico es
fundamental que éste sea conocido por toda la organización. Esto es lo que
Serna denomina una “venta interna del plan” con el cual se pretende consolidar
69
el proceso de comunicación interno de la institución, estimular el compromiso
con la visión, misión, objetivos y planes de acción. Por su parte, la
comunicación con un lenguaje cautivador puede tener un gran valor
motivacional pues según Thompson y Strickland. (2004):
La forma de comunicar la visión estratégica a los administradores y empleados de nivel inferior es casi tan importante como el establecimiento de la dirección a largo plazo de la organización. Las personas necesitan creer que la administración sabe hacia dónde está intentando llevar la compañía, y qué cambios internos y externos se esperan en el futuro. Idealmente, los directores ejecutivos deberían presentar su visión de la compañía a través de un lenguaje que entienda y logre llegar a toda la gente, que cree una imagen vivida en sus mentes y que provoque emoción y expectación. (Pág. 41)
Entonces es fundamental que el gerente y su equipo de trabajo se
encarguen de difundir la visión estratégica de la institución utilizando el
lenguaje sencillo, que genere entusiasmo con un propósito valioso no sólo
para ellos, sino para el beneficio de la sociedad o comunidad donde funciona
la organización. De ese modo, se logrará una imagen inspiradora de la visión
estratégica, alcanzando un esfuerzo comprometido, por medio del cual los
miembros viven el proceso y lo disfrutan; lejos de verlo como un simple deber
que cumplir. Además, otro proceso que añadirá más entusiasmo a la
organización es la motivación.
2.3.5. Motivación
Otro elemento que también es fundamental, dentro del proceso de la
70
gerencia estratégica, es la motivación. Esta se define como la “intensidad
del impulso a realizar una acción” (Davis y Newstron 2000, pag.614). En este
mismo orden de ideas David (2003, pag.131) la define “como el proceso de
influir en las personas para lograr objetivos específicos. La motivación explica
por qué algunas personas trabajan con empeño y otros no.” De acuerdo con
estos planteamientos de nada servirán los objetivos, las estrategias y las
políticas si los trabajadores y directivos no estuvieran motivados para
implantar estrategias formuladas.
En ese sentido, algo que puede contribuir a la motivación de los
miembros de la organización es el ejercicio del comportamiento democrático
por parte del gerente, lo cual produce mayor productividad que el
comportamiento autocrático (David 2003, pag.131).
Por eso, se puede afirmar que la motivación de una organización está
íntimamente relacionada con el liderazgo, pues, a través de un buen
liderazgo se puede “elevar la visión de una persona hacia panoramas más
altos, mejorar el desempeño de una persona a niveles más elevados
desarrollar la personalidad de un individuo, más allá de sus limitaciones
normales” (Drucker, citado por David 2003, pag.131)
Entonces, muchas veces la motivación de todo el personal de una
institución pública pudiera ser influenciada positivamente por el director o
gerente a través del ejercicio de un liderazgo que supere los momentos de
incertidumbre. En referencia a esto se espera que logre unir los intereses de
la empresa (Sachse 2007, pag.104). Ahora bien, ¿qué técnicas de
71
motivación pudiera emplear el gerente en su institución?
Thompson y Strickland (2004, pag.408) mencionan algunas técnicas
que pudiera coadyuvar a crear un ambiente de trabajo que apoye la
ejecución de la estrategia del director o gerente general. Por lo tanto, las
prácticas que se presentarán a continuación tienen como propósito reforzar
positivamente elementos de la motivación cuando se consigue la
cooperación y se premia con convicción, sin olvidar que no es prudente
eliminar por completo la presión que producen los elementos negativos de
motivación como el castigo la sanción, las órdenes o amenazas por
conductas no deseadas en la institución. En primer lugar,
1. Proporcionar privilegios atractivos. En éste ámbito pudieran estar
las oportunidades de descanso, comidas gratis, cafetería subsidiada,
reconocimientos públicos, entre otros.
2. Valorar y respetar las ideas y sugerencias de los empleados.
3. Crear un ambiente de trabajo lleno de sinceridad, intereses, respeto
mutuo entre gerentes y empleados, donde se llamen por su nombre, sin
apodos desagradables, con fuerte camaradería.
4. Hacer que los empleados se sientan parte de hacer algo que vale
mucho la pena en un sentido social más amplio.
5. Compartir información valiosa de la organización con los empleados.
Estos transmiten la sensación de confianza en los empleados y de que no
hay secretos.
6. Tener una instalación “fabulosa”. Un impresionante complejo de
72
instalaciones para que los empleados disfruten de su trabajo tiene efectos
positivos en la moral y productividad de los mismos.
De igual manera, otra actividad que puede resultar un elemento
motivador es la capacitación de los empleados. Se puede evidenciar que “la
capacitación mejora los niveles de habilidad de los empleados y le reditúa a
la empresa ganancias en eficiencia derivadas de la productividad gracias al
aprendizaje y la experimentación.” (Hill y Jones 2004, pag.133). Por esa
razón, el gerente promueve actividades en pro de la capacitación y/o
actualización de su personal con el propósito de mejorar la calidad del y de
los procesos administrativos.
A este respecto, vale la pena conocer qué avances tecnológicos son
necesarios para la institución, cómo conseguirlo, hacer intercambios con
otras instituciones semejantes pudieran ser de gran ayuda, rastrear o
monitorear la práctica de otras organizaciones educativas u hospitalaria de
éxito y prestigio también pudiera ser de utilidad (Hill y Jones 2004, pág.
111).
De ese modo, todos los actores, están disponibles, con espíritu
motivado para recibir toda la información que los capacite para efectuar
mejor su labor, contribuyendo así con el logro de los objetivos
institucionales, creando un excelente espacio de trabajo, terreno fértil para
formar un nuevo ciudadano acorde a las exigencias del contexto
venezolano. En fin, la gerencia estratégica, sus pasos y sus procesos, son
las herramientas de las que el director o gerente de instituciones públicas
73
puede valerse para alcanzar una gestión eficaz, disfrutando de su trabajo, al
mismo tiempo que logra lo que el país requiere. (David, 2004, pag.47)
2.4. Liderazgo resiliente
Al hacer referencia al liderazgo, Harvard Business (2004) señala, que
consiste en el logro de una meta mediante la dirección de colaboradores
humanos, aunque por lo general, se hace referencia a la popularidad, al
poder, al talento para el espectáculo, o a la sabiduría para la planificación de
largo plazo; algunos líderes poseen estas habilidades pero ellas no forman
parte de la esencia del liderazgo. Es evidente, que en medio de cambios
trascendentes requiere de otros atributos, pues a medida que la
comprensión común se empaña cada vez más, el deseo de salir airosos ante
la adversidad, es el factor que realinea a los gerentes con sus empleados,
clientes, proveedores, y las comunidades en que actúan.
Por consiguiente, la resistencia para los líderes empresariales es más
importante que nunca debido al período volátil y caótico que envuelven las
instituciones, por lo que, los gerentes deben revestirse con características
que les permitan salir airosos en tiempos de incertidumbre, pues, los que
poseen más habilidades para resistir tienen un ventaja muy significativa
frente a quienes se sienten desamparados o quienes reaccionan como
víctimas. Ante tal situación, Soto y Cárdenas (2007, pag.142), señalan que
“el liderazgo tiene una tarea interior, de cara a la organización y otra tarea
74
exterior, es decir de cara a la sociedad”.
En la primera posición, el líder es el movilizador de la organización, el
guía, el perfecto coordinador de sus trabajadores a los que dirige en el
cumplimiento de los objetivos establecidos. De cara a lo exterior, es un faro
para la sociedad y junto con su equipo debe tener la envergadura como para
rectificar y orientar las acciones que sean requeridas para enfrentar, superar
y salir airosos ante los momentos adversos.
En ese empeño, investigadores como Gil, Alcover, Rico y Sánchez (2011)
señalan la necesidad de explorar nuevas modalidades de liderazgo, que
permitan responder eficazmente a nuevas necesidades de trabajo, como el
diseño para el cambio y la innovación, la diversidad cultural, la complejidad,
el trabajo basado en el conocimiento, la incertidumbre producto de
constantes cambios del entorno económico y social.
Ante tal escenario, el liderazgo requiere de atributos que otorgan a los
líderes la capacidad de adaptarse a las circunstancias de la empresa y por
ende del entorno. Es así como se habla de liderazgo transformador,
resonante, de servicio, afectivo, destacando en esta investigación el
resiliente , pues el momento obliga a los gerentes atribuirle la característica
idónea que les permite enfrentar la situación con la finalidad de salir airosos.
Se infiere entonces que en contraposición a los modelos tradicionales de
liderazgo en los que las conductas de los líderes se basan en los
intercambios que establecen con sus seguidores, los nuevos modelos de
liderazgo señalados anteriormente ponen el acento en valores ideológicos y
75
morales, contenidos simbólicos, mensajes visionarios e inspiradores,
autoconciencia, así como sentimientos y emociones.
Ahora bien en épocas de crisis ¿cómo se producen los liderazgos
adecuados?, al respecto, Sambrano (2010) señala que el liderazgo
apropiado en el que se motiva a las personas a realizar sus tareas, se
estimula la cooperación y el alto desempeño de equipos, representa otra
perspectiva positiva y su potencial energía para formar ciudadanos
responsables y resilientes.
Tal afirmación, obedece a que la resiliencia ha sido reconocida como un
aporte a la promoción y mantenimiento de la salud mental de los individuos
en momentos extremos, aspecto relevante en los líderes que requieren
enfrentar estresores y adversidades, al respecto Melillo (2005, pag.25),
señala que esta reduce la intensidad del estrés y aumenta la aparición de
signos emocionales positivos. Por lo tanto es efectiva no solo para enfrentar
la adversidad sino también para la promoción de la salud mental y
emocional.
En consecuencia, Los lideres resilientes logran mantener equilibrio ante
situaciones difíciles, afrontan, manejan los eventos positivos y negativos de
la vida y de las organizaciones, persisten en presencia de los obstáculos
además aceptan las circunstancias que no pueden cambiar.
En virtud de lo expuesto, la resiliencia adquiere en el marco de esta
Investigación un sitial de suma importancia, debido a la relación que se
puede establecer con significados fundamentales como fortaleza,
76
resistencia, potenciación de capacidades muchas veces desconocidas por
los sujetos como formas de reacción, enfrentamiento y construcción de
alternativas ante la adversidad, y en consonancia con lo expresado por los
autores citados sobre el nuevo posicionamiento de un ser humano resiliente,
como sujeto activo que puede construir a partir de la destrucción.
Sobre la base de tales argumentos, se presenta el concepto de liderazgo
resiliente propuesto por la investigadora: “Es el estilo que se basa en la
actitud positiva cuyo atributo principal es la resiliencia, pues le otorga al líder
la capacidad para enfrentar, sobreponerse y ser fortalecido o transformado
por experiencias de adversidad”
Por consiguiente, la resiliencia en el liderazgo atribuye a los gerentes la
capacidad para seguir proyectándose en el futuro a pesar de
acontecimientos desestabilizadores, de condiciones de vida difíciles y de
traumas a veces muy graves. Por lo que, la clave de éxito es responder
consistentemente de manera efectiva a todas las dificultades que envuelven
a las instituciones públicas producto de la transformación del entorno.
Tal señalamiento, coincide con el planteamiento de Zengerg, (2009,
pag.245), al señalar, que concepciones memorables de liderazgo tales
como “el arte de lograr más de lo que la ciencia de la dirección y gestión
dice que es posible” no satisfacen por completo, el estilo de liderazgo
requerido por los gerentes de las instituciones públicas que unido a la
gerencia estratégica logren la permanencia de las mismas en el futuro
incierto, traumático y aterrador.
77
La resiliencia, entonces, en los líderes es la capacidad para superar la
adversidad y proyectar a futuro un conjunto de respuestas o
comportamientos de superación y/o afrontamiento. Los rasgos distintivos
del ejercicio de este liderazgo son la perseverancia, el foco en la toma de
decisiones, el tratamiento positivo del error, una actitud mental positiva, el
desarrollo de la capacidad, autoconfianza, autoestima, automotivación,
conocer mostrando sin pudor su emocionalidad, e imaginar y hacer imaginar
a los demás.
Una visión más práctica de la relevancia de la resiliencia en el liderazgo
es la que ofrece Gómez y Leal (2010), al señalar que los individuos con alto
nivel de resiliencia cuentan con un conjunto de habilidades que les permiten
mostrarse positivos, actuar seguros y confiados en el logro del éxito , con
una disposición y predisposición favorables empleando estrategias de
respuesta efectiva ante eventos saludables o traumáticos.
Por tanto, el liderazgo resiliente en tiempos de incertidumbre, permite a
los gerentes buscar tiempo para reflexionar, balance para comprender;
humildad para aceptar, habilidad para armonizar con el entorno y consigo
mismo, por ello, teniendo como atributo principal a la resiliencia, exige
superar los daños psicológicos que el ambiente, así como las propias
actuaciones han generado. En otras palabras, los pilares del liderazgo
resiliente, permite a los gerentes de instituciones públicas saber
sobreponerse en situaciones de crisis, reaccionando oportunamente frente a
78
las exigencias del entorno, siendo capaces de renovarse y ajustarse a las
nuevas demandas.
2.5. Pilaraes del liderazgo resiliente
En el mismo orden de ideas, al abordar los pilares del liderazgo resiliente,
se observa que no basta con que los gerentes sean listos, pues también se
requiere el dominio sobre sí mismo, de automotivación, perseverancia,
capacidad de comunicarse, entusiasmar a otros. Por tanto, los líderes
resilientes superan situaciones adversas; no así las personas vulnerables,
que, ante las mismas situaciones, no saben cómo enfrentarlas, terminan
frustradas.
Al respecto, considerando que el atributo principal del estilo de liderazgo
abordado en esta investigación es la resiliencia, Roche (2009) señala que el
concepto encierra dos elementos. Uno frente a la destrucción: que es la
capacidad de proteger la propia integridad ante las presiones deformantes, el
otro se refiere a la capacidad para construir conductas vitales positivas, pese
a las circunstancias difíciles.
Este modelo de desafío, frente a las adversidades, comprende factores
que son decisivos. La educación, el modo de crianza, es el primero y
principal. Es un proceso dinámico, donde interactúan el medio ambiente y el
individuo, donde la influencia más positiva son las relaciones afectivas y
estrechas con adultos significativos.
79
De igual manera Roche (2009), señala, que desde los vínculos
mencionados anteriormente, surgen los pilares de la resiliencia, definidos
como los factores protectores, características, hechos, situaciones propias o
de su entorno que elevan su capacidad para hacer frente a la adversidad o
disminuye la posibilidad de desarrollar un desajuste psicosocial aún con la
presencia de factores de riesgo. El autor citado, coincide con Melillo (2005),
al nombrar como pilares la autoestima, creatividad, iniciativa, humor,
introspección, capacidad de relacionarse e independencia.
En tal sentido los lideres resilientes al estar insertos en una situación de
adversidad, expuestos a un conglomerado de factores de riesgo, tienen la
capacidad de utilizar aquellos factores protectores para sobreponerse a la
dificultad, crecer y desarrollarse adecuadamente, llegando a madurar como
seres adultos competentes, pese a los pronósticos desfavorables.
2.5.1. Autoestima
Aparentemente, es muy recomendable tener una visión positiva de uno
mismo. Los que la tienen, son psicológicamente felices y disfrutan de buena
salud; por lo que los líderes resilientes se sienten bien con ellos mismos,
tienen la capacidad de afrontar retos, feedback negativos, y viven en un
mundo social en el que está convencido de que las personas lo valoran y
respetan. Es por ello que Melillo, Estamatti y Cuestas (2005), la definen
como la base de los demás pilares, pues influye en el disfrute de la vida,
80
incluso si no afectará sustancialmente al éxito profesional, a la productividad
y a otras mediciones objetivas de resultados.
Según Herreros de las Cuevas (2007), la autoestima es:
La evaluación que hace y que generalmente sostiene el individuo con respecto de sí mismo; expresa una actitud aprobatoria e indica la medida en que la persona se cree capaz, significativa, triunfadora y valiosa. En resumen, la auto-estima es el juicio personal de la valía que se expresa en las actitudes que se tienen de uno mismo. (Pág. 131)
En el plano gerencial, la autoestima en el liderazgo resiliente se convierte
en pilar fundamental, de protección, pues modera el efecto de la adversidad
sobre el desarrollo y el crecimiento. En otras palabras, el líder resiliente, es el
que tiene la capacidad de concientizar, modular, adaptar, transformar en
forma concreta y experiencial su despliegue de energía, motivaciones,
tendencias, con predisposición emocional expresada en forma de
comportamiento. Simplemente se refiere a la forma en que un individuo, en el
caso particular los líderes resilientes, pueden trasladar su potencial interno a
las acciones de su vida en el contexto empresarial de manera creativa .
En esencia se puede resumir diciendo que un líder resiliente con un buen
nivel de autoestima es una persona que asume el reto, que acepta el fracaso,
que crea su propio mundo, que surge en medio de logros y dificultades, que
reconoce y utiliza sus condiciones personales de manera proactiva y creativa.
81
2.5.2. Creatividad
La creatividad en el líder, es la característica más misteriosa del
comportamiento gerencial. La capacidad de resolver problemas de formas
nuevas, y de producir obras que son nuevas, apropiadas y valoradas
socialmente, ha fascinado a los humanos durante siglos. Herreros (2007)
señala, que la mayoría de las investigaciones sobre la creatividad están
relacionadas con la naturaleza del pensamiento creativo, las características
diferenciadoras de la persona con este atributo, el desarrollo de la
creatividad a lo largo de la vida individual, y los entornos sociales más
propicios a la actividad innovadora.
Al respecto Melillo, Estamatti y Cuestas (2005, pag.88) argumentan
que la creatividad, es la capacidad de crear orden a partir del caos y el
desorden, es por ello que es considerada como otro pilar de la resiliencia.
Por lo que la gestión basada en la creatividad intenta modificar el
comportamiento mediante la tediosa repetición de una acción. Esto tiene
reminiscencias de castigos aplicados durante mucho tiempo, consistentes en
imponer trabajos desagradables y carentes de sentido. Por otro lado
señala Sambrano (2010):
“la creatividad es una de las mejores aliadas para salir adelante, pues tiene la capacidad de que las personas resurjan de un caos aparentemente insalvable, superen situaciones muy dolorosas o estresantes y salgan delante de circunstancias en las que parecía encontrarse en un callejón sin salida”. (Pág.46)
82
Es por ello que la creatividad como pilar del liderazgo resiliente, es el
reconocimiento voluntario, la búsqueda y autorregulación de oportunidades
nuevas y retadoras que permiten a los gerentes estratégicos un
comportamiento extraordinario en momentos ordinarios y estar a la altura
ante la incertidumbre circundante.
Esa consideración permite al líder apreciar y actuar adecuadamente para
aprovechar las oportunidades y poder nutrir esos procesos de tal manera
que provean nuevas formulas, esquemas creativos de respuesta o
soluciones ingeniosas. De esto se trata precisamente la creatividad como
ingenio estratégico, de la capacidad que le permite a una organización
formular intencionalmente medios para canalizar los conocimientos,
experiencias y emociones emergentes para abordar momentos de crisis y
producir respuestas creativas.
En la misma línea, los líderes creativos encuentran que lo importante no
es el número de adversidades sino la respuesta que se les dé a las mismas,
por tanto la clave de éxito es responder consistentemente de una manera
efectiva a todas las dificultades que impone la vida. ¿Cuál es la clave de una
respuesta consistentemente positiva a las adversidades? Los estudios de
vanguardia apuntan al hecho de que la clave está en representarse la
adversidad de manera sana en pensamientos, sentimientos, actitudes y
valores.
83
La representación no es otra cosa que la forma de pensar, sentir y por
consiguiente actuar sobre la situación determinada. Esta postura afecta las
expectativas futuras que se tienen respecto a un potencial cambio de la
situación y con ello determina los modos y niveles de actuación. (Stoltz,
2010.pag.1-5).
En tal sentido, en los actuales momentos de incertidumbre que envue lven
las instituciones públicas en Venezuela, probablemente por el entorno
cambiante y agresivo que representa la competitividad y transformación
social, es probable que los gerentes o lideres tengan una representación no
sana de la adversidad, esto implica básicamente que: la situación sea
percibida como ineludible o incambiable, la relación percibida entre el
esfuerzo y el resultado sea nula donde nada se puede hacer. Como
resultado se espera que en el futuro no importen los esfuerzos que se hagan
porque nada va a cambiar.
Por ello , un líder, en especial de las instituciones públicas, debe ir
desarrollando varias competencias. Una de ellas es la creatividad, ser capaz
de lograr que la gente mire la crisis como un desafío del cual se saldrá
fortalecido, de desarrollar todos los sentidos para encontrar modelos
interesantes de crecimiento y tener iniciativa.
2.5.3. Iniciativa
Al respecto, Melillo (Ob.Cit) la concibe como el “gusto de exigirse y
ponerse a prueba en tareas progresivamente más exigentes”. Por otra parte
84
Herreros (2007) señala, que la iniciativa en el gerente aborda una gran
tarea cuando diseña el viaje que ayuda a obtener resultados, construyendo
organizaciones que tienen esperanza, inspiración y creatividad. Sobre la
base de lo expuesto, la resiliencia como atributo del liderazgo, en los
términos descritos provee una nueva fuente de conocimiento y práctica para
entender y enfrentar ciertos procesos o eventos particulares de la vida
empresarial, tales como:
- Procesos de cambio organizacional y cultural, en los cuales se pone a
prueba la capacidad tanto individual como grupal para enfrentar estos retos.
- Procesos de compra, venta, fusión, en los cuales la confluencia,
contradicción y dispersión de intereses personales y grupales se ponen a
prueba.
- Procesos de adaptación a demandas del mercado, que conlleven cambios
en las prácticas tradicionales.
- Procesos de reducción o de reasignación de personal. Aquí es importante
destacar cómo algunas empresas consultoras de alguna manera han
utilizado el concepto de resiliencia y sus atributos como marco de referencia,
tanto en las intervenciones individuales como grupales.
Es importante destacar que cuando se habla de la adaptación al cambio,
en la mayoría de los casos se ha visto desde la óptica exclusivamente de la
empresa en cuanto al resultado que se busca. Desde la óptica del grupo o
del individuo se han estudiado las consecuencias de la adaptación o no
adaptación al cambio. La resiliencia y sus pilares en el liderazgo pueden ser
85
un insumo importante para hacer estos procesos menos traumáticos, más
productivos y sobre todo para lograr respuestas y comportamientos que
potencien y enriquezcan dichos procesos y terminar fortaleciendo tanto a la
empresa como a sus colaboradores.
Dadas las condiciones que anteceden, una líder con iniciativa no se
estanca en una situación que genera angustia, estrés, malestar, maltratadora
o desagradable. Por tanto enfrentar y salir de una crisis requiere mucha
iniciativa creadora, acción organizada asi como un sistema estructurado de
trabajo. Para lograrlo señala Sambrano (2010), se requiere analizar los
hechos, establecer prioridades de acuerdo a su relevancia, inferir
conclusiones y tomar decisiones apropiadas que propicien bienestar.
2.5.4. Humor
Al hacer referencia al humor como pilar de la resiliencia y del liderazgo,
Sambrano (2010, pag.47) lo asocia con el estado de ánimo, a la disposición,
al modo de ser, por lo que es definido como “capacidad de afrontar
situaciones en forma lúdica y divertida” también se puede entender, en el
contexto organizacional, como el “permanente reencuadre que realizan las
personas ante situaciones que podrían ser estresantes”.
Es importante resaltar que el sentido del humor en los lideres, está muy
ligado a la creatividad y permite salirse de la extrema gravedad que
proporciona pesadez en las relaciones; en tal sentido puede ser una
herramienta que genera un ambiente de felicidad en las instituciones, pues
86
se comporta con actitud inteligente ante la vida personal y laboral en la que
se observa una panorámica, se analiza, se compara y luego se resuelve de
manera lúdica. (Yerkes, 2003).
Los líderes resilientes, desde esta perspectiva, son capaces de reírse de
sí mismos, abandonando por momentos el ego, incluso en situaciones que
podrían considerarse serias. Por tanto el sentido del humor como pilar del
liderazgo cuyo atributo principal es la resiliencia, es suficientemente agudo
como para que los gerentes líderes de las instituciones públicas muestren
tanto sus propios absurdos, como los de otros, es un elemento importante en
las relaciones interpersonales, porque ayuda a crear nexos armónicos y a
generar una atmosfera saludable de intimidad, compañerismo, esencial para
vivir en tiempos de transformación, de incertidumbre.
Sobre la base de lo expuesto, el humor como pilar de la resiliencia y por
ende del liderazgo resiliente, contribuye a que los gerentes o directivos de
instituciones públicas permanezcan en contacto con la realidad, propicia la
aparición de emociones positivas, permite aprender de los errores, de los
fracasos y de las experiencias vividas, además, contribuye al establecimiento
de un ambiente relajado, agradable, motivan a sus equipos, mejoran la
productividad, aumentan la innovación y crean un sentimiento de comunidad.
En tal sentido, la risa es la distancia más corta entre dos personas,
aumenta la autoestima, fortalece el autoconcepto, rompe la formalidad de
algunas situaciones opresivas y desestabiliza poses intimidatorias. Al
respecto, es importante aclarar según Torres (2006):
87
Que no se debe asociar, tener sentido del humor con ir contando chistes a todas horas o imitando al cómico favorito, ni pretender ser gracioso continuamente. Es más bien una actitud positiva ante las cosas. Una forma diferente de contemplar la realidad del entorno. Ver los problemas desde otra perspectiva permitiendo encontrar soluciones creativas. No se necesita ser un comediante para aprender a utilizar el humor con éxito. Todo lo que se necesita es tener sentido del humor y desarrollar la capacidad de trasmitirlo. (Pág. 124)
En consecuencia, el humor en el liderazgo, le permite a los gerentes o
directivos de las instituciones públicas concentrarse en las oportunidades
antes que en los obstáculos, promover la creatividad, evitar las decisiones
reactivas, producto del miedo y no de la voluntad. Ante tal panorama se
infiere que brinda la oportunidad de construir una organización feliz y con un
nivel de productividad óptimo, superando la cultura de la negatividad y
difundiendo optimismo en todos los niveles.
2.5.5. Introspección
La introspección desde la óptica de Melillo y Suarez (2005) es el arte
de preguntarse asimismo y darse una respuesta honesta, por tanto es
entendida como una secuencia heurística de auto preguntas y auto
respuestas, con relación a una situación específica que se está
representando. Por consiguiente la introspección, ha mostrado ser útil en
muchas situaciones de la vida. Se caracteriza por ser un diálogo desarrollado
hacia adentro. Se parte del supuesto del conocimiento de uno mismo como
condición fundamental para desarrollar óptimamente cualquier actividad.
88
Asimismo, y así reflexionar acerca de sus virtudes, además es una buena
manera de analizar la introspección como pilar de la resiliencia, en el
contexto organizacional brinda la oportunidad a los líderes de perfeccionarse
los errores cometidos en el pasado para no volver a caer en ellos.
Lo expuesto es reforzado por los señalamientos de Maxwell (2007) al
referir que los buenos lideres desarrollan la capacidad de interpretarse a sí
mismos, no solo deben saber cuáles son sus puntos fuertes, débiles, sus
destrezas y habilidades si no también su estado de ánimo mental por que
pueden obstaculizar el progreso tan fácilmente como lo pueden ayudar a
crear.
Por tanto, el líder en el contexto de las instituciones públicas, al no
desarrollar la introspección, corre el riesgo de volverse egocéntrico,
pesimistas o rígidos en su forma de actuar y con frecuencia dañen toda la
organización pues según Maxwell (2007, pag.138) “caen en la trampa de
pensar que no pueden o no deben cambiar y una vez que eso suceda.
En tal sentido, tiene pocas oportunidades de mejorar, su declive es
inevitable. Se infiere entonces que este pilar ayuda a la maduración y
comprensión de las cualidades y defectos propios, fortaleciendo la confianza
y seguridad en sí mismo. (Sambrano, 2010).
2.5.6. Capacidad de relacionarse
En el mismo orden ideas, otro de los pilares que caracteriza a las
personas resilientes es la capacidad para establecer relaciones con
89
personas de su entorno, para ello, tomando en consideración lo expuesto en
párrafos anteriores, debe generar relaciones armoniosas con sus
compañeros de trabajo, basadas sobre todo en el respeto y la comprensión,
en el contexto organizacional, generalmente son gerentes con una gran
autoestima, seguridad, confianza en sí mismos y en su forma de enfrentarse
a cualquier acontecimiento, creativos, ingeniosos, con sentido del humor,
capaces de reconocer sus fortalezas como sus debilidades, otorgándoles
mayor seguridad en su forma de actuar, por tanto, una ventaja en su actitud
ante situaciones adversas o contrarias.
Al respecto Sambrano (2010, pag.30) concibe la capacidad de
interacción como “las aptitudes sociales de una persona, a sus
comportamientos de intercambio con resultados favorables y a la relación de
reciprocidad que se establece entre los miembros de una comunidad
determinada”. En tal sentido para que los lideres desarrollen la resiliencia en
la mayoría de las organizaciones, es fundamental que cuenten con un buen
entorno laboral donde se sientan apreciados, valorados y escuchados, en
donde sus esfuerzos sean reconocidos y se les enseñe a tomar sus propias
decisiones.
Este factor se define como habilidad para establecer lazos de
intimidad con otra gente. Habilidad para comunicar y balancear la propia
necesidad de afecto con la actitud de brindar a los otros, aprender a dar, a
pedir y a recibir. Autores que han investigado sobre resiliencia piensan que la
capacidad de interacción con otros es consecuencia de una necesidad vital
90
en el ser humano que necesita ante todo afecto para mantener otro pilar de
la resiliencia, la autoestima.
De allí la importancia, de la habilidad requerida por los líderes para
relacionarse con los miembros de la institución la cual de acuerdo con Davis
y Newstron (2000:196), “es la capacidad de trabajar efectivamente con otras
personas y tener éxito en el trabajo en equipo”. Por tanto, ningún líder
escapa a los requisitos de la habilidad para relacionarse.
2.5.7. Independencia
Para Sambrano (2010), la independencia es la capacidad de los
individuos de optar por normas y comportamientos que considera válidas.
En el contexto del liderazgo, esta aptitud es la base para que el líder sea
respetado al momento de tomar decisiones. Es una de las principales vías
para ejercer la libertad y desarrollar la capacidad de acción y pensamiento.
Por otro lado, Melillo y otros (2005), señalan que la independencia como
pilar de la resiliencia otorga al individuo la capacidad de juzgar determinadas
situaciones prevaleciendo siempre el bien común. En tal sentido le atribuye al
líder la habilidad de establecer distancia física y emocional con respecto a
los problemas sin caer en el aislamiento, saber fijar límites entre uno mismo y
el medio con problemas, interactuar libremente con responsabilidad,
honestidad y fortaleza.
91
2.6. Características del líder resiliente
Los líderes en el contexto de los cambios turbulentos que rodean las
organizaciones, desempeñan según González (2010), el papel de
“Coaches”, de mentores, de facilitadores que apoyan los procesos,
orientando, estimulando la indagación, la reflexión y la creatividad. Ante tal
escenario, se convierte en un catalizador para los cambios y en ocasiones
requiere moderar y apoyar el manejo de la ansiedad que puede surgir en
algunas personas en momentos de incertidumbre.
En consecuencia, su actitud al igual que el comportamiento, debe
transmitir confianza en sus colaboradores. El líder es capaz de identificar las
necesidades de aprendizaje en los equipos de trabajo y los recursos
necesarios para impulsar los procesos formativos bajo distintas
modalidades.
Un gerente con características resilientes es capaz de establecer
relaciones sociales constructivas, tiene un sentido de si mismo positivo,
dimensiona los problemas, tiene sentido de esperanza frente a las
dificultades, extrae significado de las situaciones de estrés, desarrolla
iniciativa y se fija metas posibles de alcanzar (Saavedra, E. 2005).
Esta persona presenta una serie de factores internos que actúan como
protectores, a saber:
a.- Presta servicio a los otros o a una causa.
b.- Emplea estrategias de convivencia, es asertivo, controla sus impulsos.
92
c.- Es sociable.
d.- Tiene sentido del humor.
e.- Tiene un fuerte control interno frente a los problemas.
f.- Manifiesta autonomía.
g.- Ve positivamente el futuro.
h.- Tiene capacidad para aprender y conectar los aprendizajes.
i.- Capacidad para auto motivarse.
j.- Percibe competencias personales.
k.- Hay confianza en sí mismo.
El panorama descrito permite inferir que el líder resiliente es aquel que
tiene la capacidad de recuperarse, sobreponerse y adaptarse con éxito frente
a la adversidad y desarrolla en su entorno mediato e inmediato un ambiente
que promueve la resiliencia de los que lo rodean, se convierte en un factor de
resiliencia, en sus pensamientos, en sus conversaciones y en sus acciones.
Al respecto, la resistencia y el cambio exigen de los líderes características
que van más allá de los aspectos señalados anteriormente, por lo que
Moeller (2002) señala las siguientes:
2.6.1 Flexibilidad
La flexibilidad se relaciona con la habilidad que tiene una persona para
ver un problema o situación desde diferentes puntos de vista dando origen a
nuevas organizaciones, eventos y estímulos concebidos de múltiples
maneras, generando permanentemente una variación de pensamientos,
93
sentimientos, actitudes, metodologías y concepciones sobre el mundo. En
otros términos la flexibilidad implica una disposición permanente a
experimentar, cambiar, transformar y tener una apertura a la variedad. Todo
lo anterior está íntimamente relacionado con un alto nivel de curiosidad.
(Grosman, 1990 citado en Quiñones, 2006).
Esta característica en el líder resiliente, es indispensable para que sea
suave y flexible al responder a la incertidumbre, puede gestionar el cambio y
aceptar ambigüedad, por lo que no debe ser sorprendido por los reveses , a
la vez, le permite modificar sus propias suposiciones al momento de
enfrentar adversidades o situaciones difíciles.
En el mismo orden de ideas, ante una actitud flexible, sus relaciones
interpersonales son un gran apoyo, así como la paciencia, la comprensión y
el humor. Por tanto, la flexibilidad es un rasgo clave del líder especialmente
para enfrentar situaciones de cambio organizacional.
Además, señala Moeller (2002), con esta característica los líderes
resilientes tienen buena aceptación con respecto a sus límites internos y
externos debido a que poseen la capacidad y madurez de reconocer sus
fortalezas y debilidades. Se infiere, que la flexibilidad le permite al líder
adaptar su comportamiento para desarrollar las respuestas más apropiadas a
situaciones diferentes. Y son más valiosos en una organización cuando son
capaces de adaptarse a las responsabilidades de diferentes posiciones.
94
Por tanto, la flexibilidad en el líder desarrolla la creatividad para movilizar
nuevos tipos de recursos en la solución de problemas, aceptan el cambio
como parte esencial de la propia vida que viven; es decir, de su propia
existencia. Además, la iniciativa en comportamientos flexibles también suele
asociarse.
2.6.2. Enfoque
En el mismo orden, Moeller (2002) señala, que es la capacidad del líder
de tener una visión clara de lo que quiere lograr, este debe ser capaz de
guiarle durante la transición, situaciones adversas o difíciles. Por lo que
puede establecer sus propósitos. Por tanto el líder resiliente con estilo
gerencial estratégico implica el riesgo de mantenerse centrado en asuntos
de inmediata urgencia sin descuidar lo estratégico; sin embargo, es
imprescindible que no permita el aprisionamiento de sus esquemas
mentales y logre ser ambidiestro, es decir, siga visionando futuros
deseables garantizando una eficiente gestión táctica.
Por tanto, el líder resiliente le corresponde enfocarse para que logre
sincronización con el entorno. Desde esta posición señala Charan (2010),
puede lograr mucho para fortalecer los vínculos entre los diferentes
miembros de la organización y sus clientes para permitir reaccionar más
rápido ante los cambios que se producen en el ambiente externo. Pues la
esencia de su trabajo es lograr la mayor flexibilidad posible, sobrevivir a la
95
cris que enfrenta las instituciones públicas y obtener ventaja para cuando las
condiciones mejoren.
Lo anterior, puede exigir mayores cambios estratégicos creando una
organización más ágil que pueda responder mucho más rápido a los
cambios inesperados del ambiente externo. Por lo que es indudable la
habilidad de enfoque en el líder pues la contracción económica, la crisis de
liquidez unida a la confusión que envuelve a las organizaciones en tiempos
de transformación requiere reenfocar la innovación y permanecer con mayor
frecuencia por encima de las condiciones de desarrollo del mercado de
manera conciente.
2.6.3. Conciencia
Por conciencia se entiende, según Herreros (2007), la capacidad
estratégica para tomar decisiones en relación con el proceso de identificar
las brechas entre las capacidades actuales y las posiblemente necesarias
en el futuro; estas decisiones deben adoptarse generando procesos, rutas
nuevas y creativas. Cuando el gerente es consciente, está alerta al
momento, sensible al contexto, no está dominado por mentalidades
existentes.
En tal sentido el líder resiliente ve más allá de lo que convencionalmente
es aparente, implica una incertidumbre creativa y la utilización de analogías,
la capacidad de generar proposiciones alternativas partiendo de
96
experiencias diferentes, reencuadrar problemas, explorar objetivos múltiples.
Por tanto si se prepara de manera consciente para enfrentar lo peor, es
probable que se encuentre con escenarios menos desagradables y pueda
salir airoso cuando todo haya pasado. Si no se prepara, colocará en riesgo
su carrera y su institución.
2.6.4. Talento para la serendipia
Al respecto, Sambrano (2010), se refiere a la serendipity (serendipia),
como a la facultad o tendencia de realizar hallazgos afortunados por
accidente, descubrir cosas valiosas por casualidad al realizar al azar un acto
de sagacidad. Por otra parte, Siebert (2007, pag.207) señala que la
serendipia, “surge de utilizar la sabiduría para convertir un acontecimiento
inesperado, un accidente o un contratiempo en buena suerte”, por lo que es
la habilidad de resistencia que debe caracterizar al líder resiliente pues son
capaces de transformar una experiencia adversa en una de las mejores
cosas que jamás les haya sucedido.
Se observa, que esto es más que responder mientras lucha por
adaptarse a un acontecimiento adverso, pues con ella, encuentra nuevas
fuerzas y puede descubrir oportunidades inesperadas. Estos autores
coinciden en que con esta habilidad, el líder, se da cuenta de que su vida o
su carrera pueden tomar una nueva dirección que no se hubiese presentado
97
sin el acontecimiento de incertidumbre. La adversidad crea una oportunidad
para que tome una dirección distinta y mejor de lo que hubiera esperado.
Por tanto, el arte de la resistencia suele comenzar buscando los
beneficios escondidos en las dificultades, preguntando ¿Qué hay de bueno
en eso?, ¿Cómo puedo convertirlo en una ventaja?, ¿Qué oportunidad fuera
de lo común ha creado? El talento para la serendipia, prepara la mente
para descubrir beneficios en acontecimientos que afectarían negativamente
a otras personas. (Sambrano, 2010)
A este respecto, el autor antes mencionado considera sobre la base de
esta definición que la Serendipia no es solo una casualidad que se debe
aprovechar, sino que es una habilidad, es la facultad de los individuos que,
receptivos a la casualidad, hacen de la misma inferencias valiosas,
deducciones que contribuyen a la ampliación de los campos del saber y a la
innovación. La intuición, la sagacidad, la perspicacia que conduce a
aplicaciones valiosas.
Evidentemente, en la innovación, en la vida, es importante la planificación,
la organización, la estructura, el método, conceptos que se tienen claros e
intentan aplicar a la forma de hacer las cosas. La autoestima como otro factor
esencial de la resiliencia demuestra con la Serendipia las capacidades para
tener éxito, es necesario, mirar con nuevos ojos y mente abierta ante las
crisis y así aprender a convertir las desgracias en fortalezas. Por tanto, En
las instituciones públicas mientras se lucha para hacer frente a sucesos
98
negativos, la serendipia en el líder, permite visionar oportunidades
inesperadas.
2.6.5. Ético
Siguiendo el mismo orden de ideas, la necesidad de afrontar nuevos retos
exige a los líderes adoptar un papel complejo, capaz de compaginar la
continuidad con el cambio, la innovación, la incertidumbre y que a la vez esté
sólidamente fundado en principios éticos y valores sociales.
Al respecto, el líder que despliega un liderazgo orientado por la
resiliencia, innovación, cooperación y justicia, es reflejo de su postura ética
ante sí y ante los demás. En tal sentido, la ética como “parte de la filosofía
que trata de la moral y de las obligaciones del hombre” Soto y Cárdenas
(2007, pag.5), vinculada al liderazgo, se proyecta en la actualidad como una
condición cónsona con las realidades. Pues los gerentes a juicio de Marco
(2000), tienen que combinar la buena voluntad de los empleados para que
estos pongan sus talentos al servicio de los objetivos de la organización.
Esto se logra ejerciendo correctamente el poder conferido por el puesto,
pues, el ejemplo que proporcione es sus seguidores es fundamental.
Por consiguiente, ¿cuál es la importancia de un líder ético en las
organizaciones? A juicio de Soto y Cárdenas (2007), esta radica en la
confianza y el respeto que generen, pues es difícil instaurarlas en las
organizaciones y una vez que lo consiguen los resultados son asombrosos.
99
La confianza en los actuales momentos de incertidumbre constituye la
autoridad de un líder. Por lo tanto una organización desde la perspectiva de
la ética de sus líderes puede elegir entre diferentes cursos de acción, pues
es capaz de tener una conducta moral.
Es importante señalar, que muchos líderes tendrán que implementar
grandes cambios en la forma en que manejan el día a día. Salir airoso en un
ambiente volátil requiere ajustes frecuentes no solo a nivel de su práctica
gerencial, sino también, en su capacidad de resistencia personal, pues su
inmersión profunda en los detalles operativos de las instituciones y del
mundo exterior es inevitable por lo que se requiere de su involucramiento
práctico y seguimiento.
Por consiguiente, no es suficiente sentarse en su oficina, leer reportes y
dar órdenes. Las instituciones públicas necesitan contar con una
comprensión puntual de lo que ocurre dentro y fuera de ellas, con sus
empleados, sus operaciones. Debe guiarse por el siguiente lema: manos a la
obra y mente lista.
3. Sistema de variables
3.1. Variable gerencia estratégica
3.1.1 Definición conceptual y operacional
Consiste en la formulación, ejecución y evaluación de acciones que
permiten que una organización logre sus objetivos. David (2003, pag.3).
100
Operacionalmente, se estudiará para efectos de la presente investigación con
las dimensiones: pasos de la gerencia estratégica con los indicadores la
reflexión ante necesidades, búsqueda y análisis de la información, diseño o
revisión de la visión, establecimiento de la misión y objetivos, generar y
seleccionar estrategias, implementación de la estrategia, evaluar y controlar.
Como segunda dimensión procesos inmersos en la gerencia estratégica, la
cual esta compuesta de los siguientes indicadores: la toma de decisiones, el
manejo de conflictos, el trabajo en equipo, la comunicación y la motivación.
3.2. Variable liderazgo resiliente
3.2.1. Definición conceptual y operacional
El liderazgo resiliente, es el estilo que se basa en la actitud positiva cuyo
atributo principal es la resiliencia, pues la misma, otorga la capacidad
humana para enfrentar, sobreponerse y ser fortalecido o transformado por
experiencias de adversidad, la Investigadora (2011). Operacionalmente será
medida mediante dos dimensiones: Pilares cuyos indicadores son los
siguientes: Autoestima, creatividad, iniciativa, humor, introspección,
capacidad de relacionarse e independencia y Características del líder
resiliente para la cual se consideran los siguientes indicadores: Flexibilidad,
enfoque, conciencia, talento para la serendipia, ético.
101
Cuadro 3 Operacionalización de las variables
Objetivo General: Determinar la relación entre gerencia estratégica y liderazgo resiliente en la conducción de instituciones del sector público.
Objetivos Específicos
Variables Dimensiones Indicadores Ítems
Identificar los pasos que sigue la gerencia estratégica en la conducción de instituciones del sector público.
Gerencia estratégica
Pasos de la gerencia estratégica.
Reflexión ante necesidades.
1,2,3
Búsqueda y análisis de la información
4,5,6
Diseño de la visión. 7,8,9 Establecimiento de la Misión y objetivos.
10,11,12
Generar estrategias. 13,14,15 Implementación de estrategias.
16,17,18
Evaluar y controlar. 19,20,21 Procesos inmersos en la gerencia estratégica.
Toma de decisiones. 22,23,24 Describir los
procesos inmersos de la gerencia estratégica en la conducción de instituciones del sector público.
Manejo de conflictos. 25,26,27 Trabajo en equipo. 28,29,30 Comunicación. 31,32,33 Motivación. 34,35,36
Caracterizar los pilares del liderazgo resiliente en la conducción de instituciones del sector público.
Liderazgo resiliente
Pilares del liderazgo resiliente
Autoestima. 1,2,3 Creatividad. 4,5,6 Iniciativa. 7,8,9 Humor 10,11,12 Introspección 13,14,15 Capacidad para relacionarse
16,17,18
Independencia 19,20,21 Identificar las
características del líder resiliente en la conducción de instituciones del sector público.
Características del líder resiliente
Flexibilidad 22,23,24 Enfoque 25,26,27 Conciencia. 28,29,30 Talento para la serendipia. 31,32,33 Ético 34,35,36
Establecer la asociación entre gerencia estratégica y liderazgo resiliente en la conducción de instituciones pertenecientes al sector público. Generar lineamientos teóricos para fortalecer la gerencia estratégica y el liderazgo resiliente en la conducción de instituciones pertenecientes al sector público.
Fuente: Pérez (2011).