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CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

Una investigación como tal se constituye de un engranaje de

categorías, conceptos, aportes, entre otros en las cuales se contraponen las

ideas de diversos autores junto a las posiciones asumidas por el investigador

responsable. En tal sentido, en ningún momento se pretende tener la

solución final de la investigación, sino más bien aclarar algunos aspectos y

dar pasos a otras interrogantes que servirán de guía a otros investigadores

interesados en el tema.

De esta manera, se justifica el marco teórico, como espacio de la

investigación el cual reúne una serie de subsistema que proporcionan

características y rasgos relacionados directamente con el tema seleccionado.

En cuanto a esta situación Rojas (2009) señala que la construcción de un

marco teórico tiene varias etapas:

Primeramente, el manejo de las teorías conocidas más importantes que

hablan del problema. Segundo, analizar la información empírica como textual

la cual puede venir de diferentes fuentes pues esto permite analizar, cotejar y

confrontar no solo las ideas de los autores utilizados sino también reforzar la

opinión personal sobre el tema. Tercero, el manejo de información de la

realidad, se requiere que el investigador se dirija al campo para observar de

14

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forma directa la verdadera situación del espacio que va a investigar.

Considerando estos aspectos, se presenta el marco teórico de la

investigación titulada Mercadeo Interno para la Productividad en el área de

negocio de la Banca Universal del municipio Maracaibo estado Zulia.

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Antes de definir el tema y los contenidos de un marco teórico, se puede

estructurar de mejor manera un marco referencial, a fin de armar los

elementos que formarán parte de la investigación. Tomando en

consideración lo expuesto, se presentarán cinco antecedentes de

investigación por cada variable para hacer un total de diez (10)

antecedentes; se presentan entonces seis (6) antecedentes de carácter

interno que fueron desarrollados en la Universidad en la cual el investigador

elabora el trabajo, dos (2) de carácter externo que hacen referencia a

estudios realizados en universidades venezolanas y dos (2) artículos

pertenecientes a revistas arbitradas que abordan la temática de estudio.

Primeramente se inician los antecedentes pertenecientes a la primera

variable con el autor Fuenmayor (2010) con su investigación titulada:

Estrategias de mercadeo interno para mejorar la calidad del servicio en las

corporaciones del sector público, a fin de obtener su título de Magister

Scientiarum en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. La misma tuvo

como propósito determinar las Estrategias de Mercadeo Interno para mejorar

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la Calidad de Servicio en las Corporaciones del sector Público, sustentada

teóricamente bajo los planteamientos de Serna (2007), Chiavenato (2003),

David (2004), Horovitz (2005), Kotler (2003), Zeithaml y Bitner (2002); entre

otros.

Metodológicamente se catalogó, como un estudio de tipo descriptivo,

transversal y descriptivo desarrollado bajo un diseño no experimental

transeccional, abordando como población a mil cuatrocientas dieciséis (1416)

personas que laboran en el área administrativa de CORPOZULIA y

Corporación Alcaldía de Maracaibo. Utilizando como técnica de recolección

de datos la encuesta mediante la observación directa; se diseñó un

instrumento tipo escala likert, validado a través del juicio de expertos en el

área de contenido, cuya confiabilidad fue estimada a través del coeficiente

Alpha de Crombach obteniendo como resultado 0,89 demostrando una alta

confiabilidad.

Los resultados obtenidos fueron procesados a través de la estadística

descriptiva, elaborando tablas de frecuencias, con la aplicación del paquete

estadístico SPSS 12. Estos resultados permitieron concluir que los

trabajadores no cuentan con un apoyo de crecimiento profesional ni personal

que los motive a un desempeño exitoso dentro de la organización, así como

tampoco cuentan con algún instrumento que evalúe la calidad de servicio

para poder realizar las correcciones necesarias para tener un mejoramiento

continuo en sus actividades: Por tal razón se propusieron estrategias de

mercadeo interno que tengan como finalidad mejorar la calidad de servicio.

17

Este trabajo resulta de relevancia para la investigación propia,

considerando que aporta categorías importantes correspondientes a la

primera variable que nutren en gran manera lo detallado en el cuadro de

variables. Asimismo en cuanto a la metodología será de orientación para la

construcción epistémica de este aspecto.

Asimismo, Paredes (2010) presentó un artículo ante la Revista del

Centro de Investigaciones y Desarrollo Empresarial (CIDE), patrocinada por

la Universidad de los Andes, el cual llevó por título: Mercadeo interno del

área de ventas de las empresas del sector alimentos. El estudio se orientó a

analizar el mercadeo interno en el área de ventas del sector alimentos la

zona andina. Para la sustentación teórica se utilizaron los aportes de Kotler y

Armstrong (2004), Serna (2000), Ahmed y Rafiki (2000), Brinet, (1998),

Cobra, (2000) y Chiavenato (2006).

El tipo de investigación empleada fue descriptiva, con un diseño no

experimental, transeccional descriptivo y de campo; la población estuvo

conformada por cincuenta y cuatro (54) sujetos, constituido por cuatro (4)

gerentes regionales, dos (2) gerentes de canal moderno, dos (2) gerentes de

canal tradicional, cuatro (4) supervisores de ventas, treinta y cuatro (34)

vendedores y ocho (8) promotores de ventas todos pertenecientes a los

departamentos de ventas de: Molinos Nacionales C.A., y Empresas Polar.

La recolección de datos se llevó a cabo a través de un cuestionario

contentivo de treinta y cuatro (34) ítems con escala Likert con cinco (5)

alternativas de respuestas múltiples, el cual fue validado por cinco (5)

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expertos en el área de Gerencia Empresarial y su confiabilidad fue calculada

a través del coeficiente de Alpha de Crombach, resultantes de aplicar una

prueba piloto a diez y ocho (18) sujetos, arrojando un resultado de 0,89,

indicando que el instrumento a aplicar era significativo.

Se concluyó que las empresas de sector alimentos, conocen las

necesidades y expectativas de sus empleados, otorgan reconocimientos por

los resultados alcanzados, la comunicación es fluida y el empleado está

capacitado y orientado al cliente, y por último en cuanto a establecer las

estrategias internas de ventas, crear nuevas prácticas de marketing interno,

que descansen en las fortalezas encontradas en los resultados obtenidos.

Asimismo, cómo buscar el nivel de calidad a obtener, de igual manera

procesar permanentemente las actividades de gestión, conservar la posición

de liderazgo, evaluación continúa de la comunicación interna, cambios del

mercadeo, mejoras continúa de gestión, compresión y solución de los

problemas, establecer una relación muy estrecha entre el cliente interno y la

organización.

Si bien este trabajo hace hincapié en las ventas de alimentos, desarrolla

ampliamente determinadas categorías relacionadas con el mercadeo interno,

las cuales fueron de gran utilidad para nutrir los conceptos que se desarrollan

en la investigación. Asimismo, el tratamiento metodológico permitirá ser un

referente para aplicar en los próximos capítulos de investigación.

De igual manera Bonilla (2009), presentó su trabajo titulado: Estrategias

de Mercadeo Interno aplicado por las Direcciones Regionales del Ministerio

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para el Poder Popular para la Energía y Petróleo; presentado ante la

Universidad del Zulia para la obtención del título de Maestría en Gerencia de

Empresas mención Gerencia de Mercadeo. La investigación tuvo como

objetivo analizar las estrategias de Marketing Interno aplicadas por las

Inspectorías Regionales del Ministerio del Poder Popular para la Energía y

Petróleo.

Para cumplir con tal objetivo se consultaron teorías de autores

especialistas en el área como: Alfaro (2004), Ribeiro (2004), Kotler (2005),

Pride y Ferrel (2004); entre otros. El tipo de investigación fue descriptiva,

aplicada; el diseño fue de tipo no experimental transeccional descriptivo y de

campo. La población estuvo conformada por los empleados de las

Inspectorías Regionales del Ministerio de Energía y Petróleo, tales como, la

Central, Falcón y Municipio Maracaibo, totalizando ciento diez (110) sujetos.

Los datos se obtuvieron a través de un cuestionario dirigido al grupo

poblacional, validados por cinco (5) expertos, determinándose la confiabilidad

por el método estabilidad arrojando un valor 0.78.

Los resultados arrojaron que casi siempre la Inspectoria disponen de la

planeación de actividades dirigidas a preservar e incrementar las relaciones

con el cliente interno y cuentan con suficiente personal para satisfacer

plenamente la atención del cliente interno, así mismo, la Inspectoria llevan a

cabo casi siempre planes de formación para estrechar relaciones con el

cliente interno y la calidad de atención al cliente interno caracteriza a la

inspectoria.

20

Sin embargo, a veces los factores económicos a nivel nacional,

internacional, y políticos, obstaculizan de alguna manera las relaciones de la

Inspectoria / clientes internos, por otro lado, la tecnologías que posee la

inspectoria le brinda la oportunidad generar valor en las relaciones con los

clientes internos, los empleados calificaron como regular la limpieza de los

comedores y la comodidad en los mismos, por otra parte, se calificó como

malo el espacio para el descanso y movimientos de los empleados, así

mismo, se califico como regular la limpieza de los baños y los insumos,

igualmente, se califico como regular la temperatura en el área, entre otras

conclusiones.

Este trabajo de investigación hace hincapié en empresas públicas del

sector energético, que realmente difiere de la población a tratar en este

trabajo. Sin embargo, es una población bastante compleja que puede usarse

como referente en la construcción teórica y metodológica de esta

investigación, por tanto será de utilidad para el investigador responsable de

este trabajo, en tanto le permite construir y estudiar con profundidad los

aspectos que sustentan la variable de mercadeo interno.

Otro trabajo interesante para la investigación propia, fue el de Trujillo

(2008) el cual se tituló: Mercadeo interno en el sector cervecero del Estado

Zulia, presentado como trabajo de grado para obtener el título de Maestría en

Gerencia Empresarial por la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. El

objetivo del estudio realizado, fue analizar la aplicación del marketing interno

en el sector cervecero del Estado Zulia, donde se manifestó métodos y

21

herramientas para la aplicación del mismo, y así lograr mayor relación

empresa-empleado y cliente.

El tipo de investigación fue descriptiva, ya que permitió describir el

problema planteado. El diseño fue de campo y consistió en la recolección de

datos directamente de sujetos investigados. La población estuvo conformada

por un total de sesenta y ocho (68) personas del Sector Cervecero del

Estado Zulia. El instrumento implementado fue la recolección de datos en

forma de cuestionario conformado por treinta y siete (37) ítems; este

instrumento resultó confiable ya que arrojó una confiabilidad de alfa de

Crombach de 0.927.

En este sentido, se arrojó como resultados que la gestión de marketing

interno es el proceso de planificar y ejecutar la concepción del producto, de

ideas, y servicios, para crear intercambios que satisfagan tanto los objetivos

de los empleados, como los de la dirección a la que están subordinados. En

este modelo se consideró que el objeto del marketing interno son los

procesos de intercambio entre departamentos de dirección e

implementación, entendiendo por tales una persona, la alta dirección, un

comité, un equipo, una división o, un simplemente, un departamento.

Dentro del sector en estudio, se puntualizó que el marketing interno se

puede utilizar, para mejorar los procesos de intercambio interno entre la

organización y sus empleados, entre los departamentos de dirección y los de

implementación o entre departamentos suministradores y sus clientes

internos. En conclusión dentro del sector en estudio, el marketing interno

22

ejerce un gran empuje en la mejora de los procesos, por supuesto

estableciendo mejora en el intercambio interno entre la empresa y los

empleados.

La investigación representa un gran aporte para el estudio propio, pues

se determinaron los aportes y ventajas que propician la aplicación de

estrategias de mercadeo interno; aspectos que aumentan la productividad en

todos sus sentidos. Estos elementos permitieron al investigador responsable,

tener orientaciones para abordar el mercadeo interno desde una perspectiva

más pragmática en la construcción teórica de las categorías.

Finalizando en este sentido la variable mercadeo interno, se señala el

trabajo de Infante (2007) titulado: Mercadeo interno aplicado por las

empresas proveedoras de servicio al Sector Industrial para la creación y

mantenimiento de relaciones valiosas con sus clientes, presentado ante la

Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, para la obtención del título en

Magister Scientiarum en Gerencia de Mercadeo. La investigación tuvo como

propósito analizar el mercadeo interno aplicado por las empresas

proveedoras de servicio al sector industrial para la creación y mantenimiento

de relaciones valiosas con sus clientes.

El estudio se fundamentó en los postulados de Lovelock (1999), Seto

(2004), Cobra (2000), Gómez (2000), Chiavenato (2000), Stoner, Freeman y

Gilbert (1999), Gibson (2000) así como Zeithaml y Bitner (2002), entre otros.

El tipo de investigación fue descriptiva, de campo, con un diseño no

experimental, transversal y descriptivo. La población de estudio estuvo

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conformada por treinta y un (31) empresas proveedoras de servicios al sector

industrial, sesenta y dos (72) trabajadores del área de atención al cliente de

dichas empresas, y setenta y una (71) empresas industriales, a quienes se

les aplicó un censo poblacional.

Se utilizó la técnica de observación por encuesta, de la cual se

desarrollaron tres (3) instrumentos: una (1) entrevista dirigida a los gerentes

de las empresas proveedoras de servicios conformado por treinta y ocho (38)

preguntas abiertas, un (1) cuestionario dirigido a sus clientes internos

constituido por diecinueve (19) ítems cerrados tipo escala de likert y un (1)

cuestionario dirigido a los clientes externos compuesto por doce (12) ítems

del mismo tipo.

Los instrumentos fueron validados por cinco (5) expertos en mercadeo.

Los cuestionarios fueron sometidos a una prueba piloto mediante la cual se

realizó la prueba de validez discriminante y cálculo de confiabilidad,

basándose en el método de alfa Crombach, obteniéndose un coeficiente de

0,90 para cada uno. Se utilizó la estadística descriptiva para analizar los

datos. Se concluyó que las empresas proveedoras de servicio han logrado

relaciones valiosas con sus clientes internos y externos, utilizando diversas

técnicas de mercadeo interno. Sin embargo se recomendó ampliar las

herramientas usadas, aplicando publicidad y estudios del mercado interno.

Este trabajó, representó un referente importante para el investigador

responsable de la investigación pues, utiliza una serie de categorías que

permitieron ampliar los conceptos diseñados en el cuadro de variables y que

24

representarán el soporte teórico de este trabajo; de igual manera las

estrategias metodológicas serán de utilidad en el transcurso del mismo.

Ahora bien, en lo concerniente a la segunda variable: Productividad, se

inician los antecedentes con la investigación de Bravo (2010), que llevó por

título: Indicadores de gestión y productividad en empresas contratistas del

sector petrolero del Municipio Maracaibo, a fin de obtener el título de

Magister Scientiarum en Gerencia Empresarial otorgado por la Universidad

Dr. Rafael Belloso Chacín.

El objetivo de la investigación fue determinar la influencia de los

Indicadores de Gestión en la Productividad de las empresas contratistas del

sector petrolero, a fin de visualizar la correlación entre las variables en

estudio y de esa manera arrojar recomendaciones que ayuden a solventar la

situación presente en dichas organizaciones.

Para sustentar este estudio se recurrió a las teorías de Anthony (2003),

Chase y Colaboradores (2003), Chirinos (2008), Fernández y colaboradores

(2003), Francés (2006), Llera (2003), Martínez (2006), Peralta (2002),

Rampersad (2003), Salgueiro (2005) y Serna (2005). El tipo de investigación

fue descriptiva, correlacional, con un diseño no experimental, transeccional y

de campo. La población seleccionada para la realización del estudio estuvo

conformada por treinta y tres (33) sujetos.

En relación a la técnica e instrumento de recolección de datos se

empleó un cuestionario constituido por cincuenta y tres (53) ítems para los

empleados de las empresas contratistas del sector petrolero. Las alternativas

25

de respuesta para el cuestionario fueron: siempre (4), casi siempre (3),

algunas veces (2), y nunca (1), se validó a través del juicio de cinco (5)

expertos en la materia y se realizó el cálculo de confiabilidad a través de la

formula estadística de Alfa de Crombach, el cual arrojó 0,81 de confiabilidad.

Los resultados obtenidos fueron analizados a través de estadísticas

descriptivas y cálculo de correlación, obteniendo un coeficiente de

correlación de Pearson de 0,527, lo cual indica que la influencia de los

Indicadores de Gestión sobre la Productividad de las empresas contratistas

del sector petrolero es media o moderada, reflejando que la productividad de

las empresas en estudio, se ven afectadas discretamente por los indicadores

de gestión.

Los aportes que se consideran para este trabajo, hacen referencia a la

importancia de la gestión para mejorar la productividad. Si bien no es el

punto principal del trabajo puede evidenciarse, que el mejoramiento de la

gestión dentro de una empresa representa un catalizador para que la misma

alcance mejores niveles de productividad laboral, aspectos que se estudiaron

en el análisis de las categorías presentadas.

Un trabajo de interés fue el de Navea (2009), que llevó por título: Ética

gerencial y productividad en las empresas automotrices del Municipio Colón

del Estado Zulia, a fin de obtener su título de Magister Scientiarum en

Gerencia Empresarial otorgado por la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín.

El propósito de la investigación fue analizar la relación entre ética gerencial y

26

productividad en las empresas automotrices del municipio Colon del estado

Zulia.

Las teorías expuestas fueron sustentadas por autores tales como,

Guédez (2002), Fernández y Hortal (2002), Hjarla (2002), Pérez (2004),

Martínez (2002), entre otros para el estudio de la variable ética gerencial y

Jiménez (2005), Prokopenko (1999), Cinterfor (2002), Koontz y Weihrich

(2003) para el estudio de la productividad. El tipo de investigación fue de tipo

descriptiva-correlacional bajo la modalidad de campo, con diseño no

experimental transeccional-correlacional. La población estuvo conformada

por cuatro (04) empresas y once (11) unidades de informantes.

Para la recolección de datos, se diseñó un cuestionario de preguntas

cerradas, con dirección positiva y con escala Likert. La confiabilidad del

instrumento se posesionó en 0,98 mediante el coeficiente de Crombach

(alfa). Se obtuvo como resultado, que se toma en consideración la

perspectiva mientras que los principios presentan fallas en el orgullo

presentado por los gerentes y sub-gerentes de ventas, los cuales carecen de

paciencia en lo referente a los elementos, los cuales fueron altos

evidenciando fallas en las responsabilidades de los sujetos.

Asimismo, existen deficiencias en la variable estructural lo cual no

compagina con la estructura organizacional y también en la intensidad del

problema y en el valor honestidad. Por otra parte, se concluye que los

factores que inciden en la productividad son los incentivos, ambiente y

motivación, mientras que la habilidad o conocimiento fue moderado. De igual

27

manera, se noto que tanto el estudio de trabajo y los incentivos son

altamente tomados en cuenta, los cuales son utilizados para medir la

productividad con la oportunidad de tomar las acciones correctivas y

decisiones relevantes de manera oportuna.

El autor responsable de este trabajo visualizó, que la ética como

elemento que propicie la productividad es importante pues, el sentido de

valores y compromiso de cada empleado los motiva al aumento de la

productividad en cada uno de los campos que se desenvuelve; por tanto este

enlace de conceptos representó un aporte significativo para profundizar la

investigación.

Entretanto la investigación de Guidici (2008), que llevó por título:

Gestión tecnológica y productividad de las empresas de servicios

especializados en pozos petroleros, presentada como Tesis de Grado para la

obtención del título Doctoral en Ciencias Gerenciales otorgado por la

Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. El objetivo del estudio fue determinar

la relación entre la gestión tecnológica y la productividad de las empresas de

servicios especializados en pozos petroleros, ubicadas en la Costa oriental

del Lago de Maracaibo.

Se fundamentó en los aportes teóricos de: Ivancevich, et al. (1996),

Paredes, (2000), Tapias (2000) y Gaynor (1999), Azuaje (2005), Fernández

et al (2003) y Mercado (1997). La investigación fue de tipo campo-

descriptivo-correlacional, ampliada con un diseño no experimental-

transeccional. La población estuvo constituida por diez y seis (16) gerentes

28

de las empresas objeto de estudio. Se diseñó un instrumento auto

administrado: Parte A: Gestión Tecnológica con cuarenta (40) ítems, Parte B:

Productividad con ochenta y cuatro (84) ítems, bajo la escala de respuesta

tipo Likert.

Para su validez, los instrumentos fueron sometidos a juicio de diez (10)

expertos (de contenido) y luego a la fórmula t de student (discriminante). La

confiabilidad de los datos se calculó mediante el método de las dos mitades,

empleando las fórmulas de Corrección Spearman Brown (0.89) y Guttman

(0.87). Para el procesamiento de los datos, se utilizó el Método de

Estadística Descriptiva, mediadas de tendencia central (media, moda y

mediana), medidas de variabilidad (rango, desviación estándar y varianza).

Se concluyó que: existe un grado de asociación positiva moderada

(0.224) entre el nivel de desarrollo de la gestión tecnológica y el nivel de

productividad, en tal sentido, se puede decir que la gestión tecnológica

empleada por las empresas de servicios especializados en pozos petroleros

incide moderadamente en la productividad de las mismas.

En tal sentido se sugirieron lineamientos estratégicos para la gestión

tecnológica y la productividad, sobre la base de un conjunto de fases,

factores, estrategias y parámetros que deben interactuar simultáneamente

para lograr los más altos niveles de productividad competitividad que

permitirán llegar a la competitividad sostenida

Teniendo en cuenta los avances exorbitantes, por los cuales se debe

transitar cotidianamente no es una sorpresa concebir la productividad como

29

algo alejado de la tecnología. En este sentido, este trabajo de investigación,

representó un gran referente, ya que visualiza la productividad desde la

mirada tecnológica y cómo esta permite facilitar el trabajo; aspectos que

nutrieron en gran manera las categorías desarrolladas.

Un trabajo de interés fue el de Kottak (2008) quien presentó un artículo

titulado: Calidad de servicio y la productividad en las empresas

comercializadoras de productos médicos para el sector salud, en la Revista

del Centro de Investigaciones y Desarrollo Empresarial (CIDE), patrocinada

por la Universidad de los Andes. El estudio tuvo como propósito determinar

la asociación entre la calidad de servicio y la productividad de las empresas

comercializadoras de productos para el sector salud en la región andina.

Se fundamentó teóricamente en autores como Horowitz (1994),

Sanders (1997), Colunga (1995), Rosander (1999), Cottle (1998), Albrecht y

Bradford (1998) para la variable calidad de servicio y en Eccles (2003),

Drucker (2003), Méndez (1997), Bohan, (2003) y Fernández y otros (2003)

para la variable Productividad. La tipología del estudio se definió como

descriptiva y básica; con un diseño no experimental-transeccional-

correlacional. Se delimitaron dos (2) universos poblacionales; tomándose una

muestra no probabilística, la población de directores médicos de los centros

de salud que totalizaron dieciséis (16) y el de gerentes y miembros de la

fuerza de ventas de las empresas que sumaron veinte (20).

Se recurrió a la técnica de observación directa a través de la encuesta;

para ello se construyeron dos (2) cuestionarios con escala Lickert, uno para

30

cada variable; compuestos de treinta y cuatro (34) ítems el de Calidad de

servicio y cuarenta y ocho (48) ítems el de Productividad. Ambos fueron

sometidos a la validez de contenido por juicio de siete (7) expertos, asimismo

se practicaron a los instrumentos análisis discriminantes de ítems y se

calculó su confiabilidad a través del método de Alpha Crombach, arrojando

un índice de 0,944 para el que mide calidad de servicio y 0,981 para el que

mide productividad.

Para el análisis de los datos se recurrió al uso de estadísticas

descriptivas e diferenciales; llegándose a la siguiente conclusión: La

asociación entre la calidad de servicio y la productividad de las empresas

comercializadoras de productos de salud en Maracaibo arrojó un índice de

0,84 a través del estadístico Omega al Cuadrado, lo cual indica que es fuerte

y sugiere que cuando la calidad de servicio crece una unidad la productividad

se incrementa 0,84 centésimas de unidad.

Este artículo de investigación, resultó muy interesante para el autor

responsable de este trabajo, pues destaca un aspecto muy significativo que

se corresponde con el fin de la productividad como lo es ofrecer una mejor

calidad de servicio al cliente, que es el objetivo primordial de toda empresa

de servicios. De tal manera, que este aspecto fue de importancia en el

desarrollo de la variable, considerando que la población de estudio

seleccionada debe ser productiva para ofrecer excelente servicio.

Finalmente para la variable productividad, Mavárez (2008) presentó su

trabajo: Factores estructurales, características personales, comunicación

31

organizacional y productividad en Laboratorios Clínicos como tesis de la

maestría en Gerencia de Empresas mención Gerencia de Mercadeo,

otorgado por la Universidad del Zulia. Esta investigación tuvo como objetivo,

analizar los factores estructurales, las características personales, la

comunicación organizacional y la productividad de los servidos de laboratorio

del Estado Zulia, para lo cual se sustentó en Paredes (2005), Chiavenato

(2000), González (2003), Valbuena (2005), entre otros.

El tipo de investigación fue descriptiva y de campo. La muestra estuvo

conformada por el total de las personas (n=49) que se desempeñan como

jefe de los servicios de laboratorio en hospitales y ambulatorios de la Región

Zuliana. Los datos fueron analizados en función de frecuencia y porcentaje,

en algunos casos, y en otros se calculó la media y desviación estándar por

dimensión e indicadores, las cuales fueron comparadas mediante la prueba t.

contrastando el grupo de los hospitales con el de los ambulatorios.

La variable productividad se midió a través de los indicadores de

rendimiento, establecidos por el Ministerio de Sanidad y Asistencia Social y

García (1993) para evaluar las diferencias entre las medias de los grupos

(hospitales y ambulatorios). A la totalidad de los jefes de servicio de

laboratorio del Estado Zulia se les administró los instrumentos Mose (Romero

García, 1993), Flexa per (Romero García), lntexpec, y Comorg elaborados

por la autora de la investigación.

Los resultados mostraron que los factores estructurales en general son

considerados como buenos. En cuanto a las características personales, el

32

perfil motivacional de los jefes de laboratorio de los hospitales y ambulatorios

resultó equivalente, caracterizándose por presentar el logro la media (M)

mayor. La variable actitud hacia el cambio, evidenció que los grupos fueron

equivalentes en el cambio personal y organizacional.

El aprendizaje aportó indicadores de que los jefes en los laboratorios de

los hospitales, tienen mayores intereses y expectativas en el desempeño de

sus funciones, aún cuando fueron equivalentes tiempo de servicio y todos

tienen el mismo nivel universitario excepto una persona que cursó post-grado

(jefe laboratorio de Hospital). La comunicación resultó con un mejor manejo,

particularmente la de tipo ascendente y total en los servicios de laboratorio

de los hospitales.

La productividad aún cuando tuvo una media mayor en los

ambulatorios, resultó equivalente para ambos grupos de esta manera los

datos recabados, aportaron información de la importancia de considerar la

interrelación entre factores estructurales, características personales, tipos de

comunicación, cuando se busca determinar indicadores de productividad.

Este estudio resultó muy específico, en consecuencia el investigador

responsable de esta tesis de grado lo consideró muy interesante pues,

detalla con precisión las características de comportamiento que deben

cultivar los trabajadores de empresas de servicios a favor de aumentar la

productividad, aspectos que se consideraron en el desarrollo de indicadores

presentados en este trabajo sobre las estrategias de mercadeo interno

destinadas a la productividad en el área de negocio de la Banca Universal.

33

2. BASES TEÓRICAS

Al momento de realizar una investigación, resulta imprescindible, la

revisión detallada y exhaustiva de diversos proyectos que se relacionan con

el trabajo de investigación; con el propósito de conseguir los aportes

necesarios para fundamentar las hipótesis que se tienen previstas, esto

permite saber en qué campo puede resultar innovadora la investigación y de

qué manera los aportes realizados con anterioridad son viables como aporte

científico para el estudio previsto.

Para Cerda (2005, p. 171), el diseño de las bases teóricas “debe partir

necesariamente de una revisión bibliográfica sobre el tema y ello con el

propósito de situar el problema dentro de un sistema de conocimientos

existentes y de esta manera formularlo teóricamente”. De modo, que el

marco teórico de una investigación representa no solo el soporte científico,

sino, la oportunidad para el investigador de contrastar lo que considera bien,

sea con investigaciones de otros estudiosos del tema o especialistas en las

categorías que se estudian. Considerando lo expuesto, se desarrollan una

serie de categorías que fortalecen el problema de investigación

Es por esta razón que para el estudio de las variables, dimensiones e

indicadores de esta investigación se considerarán definiciones de varios

autores con el propósito de conocer las connotaciones que se han fijado

sobre las mismas. En tal sentido, resulta pertinente revisar los análisis

diversos que han hecho varios investigadores sobre el tema, lo cual permite

34

comparar y discernir entre diferentes propuestas que robustecen la

cientificidad de este estudio

2.1. Mercadeo Interno

El Mercadeo interno es considerado como un conjunto de técnicas

utilizadas para la comercialización y distribución de un producto entre los

diferentes consumidores. El productor debe intentar diseñar y producir bienes

de consumo que satisfagan las necesidades del consumidor, Con el fin de

descubrir cuáles son, al principio se limitaba a intentar vender un producto

que ya estaba fabricado, es decir, la actividad de mercadeo interno era

posterior a la producción del bien y sólo pretendía fomentar las ventas de un

producto final.

Ahora el mercadeo interno tiene muchas más funciones que han de

cumplirse antes de iniciarse el proceso de producción; entre estas, cabe

destacar la investigación de mercados, el diseño, desarrollo y prueba del

producto final. El mercadeo interno en palabras de Serna (2009), se basa en

analizar los gustos de los consumidores, pretende establecer sus

necesidades y sus deseos e influir su comportamiento para que deseen

adquirir los bienes ya existentes.

Estos se desarrollan distintas técnicas encaminadas a persuadir a los

consumidores para que adquieran un determinado producto. Es por esta

razón que según (Kother, 2005. p, 35) el “mercadeo interno es el análisis,

35

planificación, implantación y control de programas cuidadosamente

diseñados para producir cambios voluntario con el propósito de alcanzar los

objetivos organizacionales. El mercadeo interno implica el diseño de ofertas

a las organizaciones para encontrar las necesidades y deseos de los

mercados metas, usando el precio adecuado, la comunicación y la

distribución para informar, motivar y servir a los mercados”.

El mercadeo interno va implícito en la idea original del concepto de

mercadeo con su foco central en el papel clave del cliente y el objetivo

central para una empresa basada en el mercado y la satisfacción de las

necesidades del cliente. Lo que hace el concepto de mercadeo interno es ir a

la importancia del mercadeo para la gente que presta servicios a clientes

externos.

Tomando en cuenta este planteamiento el Mercadeo Interno en

palabras de (Piriz, 2008, p. 78) se define como el conjunto de técnicas que

permiten vender la idea de empresa, con sus objetivos, estrategias,

estructuras y dirigentes y demás componentes, a un mercado constituido por

los trabajadores “clientes internos” que desarrollan su actividad en ella con el

objetivo último de incrementar su motivación y como consecuencia directa,

su productividad”.

Las empresas y más aun en el caso de estudio, es decir la Banca

Universal en Venezuela se debe considerar en primera instancia a sus

empleados dándole la orientación necesaria para que se sientan en

confianza generando a su vez técnicas de comunicación interna y técnicas

36

de participación que haga posible que la información fluya hacia todos los

niveles que la conforman.

Por esta razón el Mercadeo Interno se ha convertido en una estrategia

indispensable para toda organización, generando al personal que la integra

un lugar de trabajo donde se sienta valorado, donde pueda desarrollarse

profesionalmente, con un clima agradable, en definición sentirse parte del

proyecto.

Por esta razón, el autor de esta investigación considera que el

departamento de personal deberá seleccionar, al personal y retenerlo,

además deberá vincular a esas personas al proyecto de la empresa. Es aquí,

en este punto, donde entra en juego el mercadeo Interno, ya que además de

posicionar los productos y servicios en el mercado, la institución o empresa

realiza un Plan de Mercadeo, con el fin de estudiar los productos y servicios

de la competencia, conocer las necesidades de los clientes para adaptar el

producto y la promoción de estos resultados. Del mismo modo se debe

proceder en el caso del potencial humano.

2.1.1. Estrategias de mercadeo interno

Dentro de las caracterizaciones específicas sobre estrategias se hace

mención a Gómez (2009); el cual explica que por muchos años los militares

utilizaron la estrategia con la significación de un gran plan hecho a la luz de

lo que se creía que un adversario haría o dejaría de hacer.

37

El propósito de las estrategias es determinar y comunicar a través de un

sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea

que sea la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo

general de recursos y esfuerzos. No tratan de delinear exactamente como

debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que esta es la tarea de un

número enorme de programas de sustentación mayores y menores.

Como afirma Hughes (2009) la clave para entender la mercadotecnia es

la comprensión de la estrategia, es decir lo que se va hacer; tácticas, es

como se va hacer. Casi siempre se refiere a estrategia en singular y a

tácticas en plural, esto destaca que debe haber una sola estrategia, pero

puede haber varias tácticas. Asimismo, Dessler (2009) define a la estrategia

como un conjunto de metas y políticas principales. Esta definición es sencilla

pero pasa por encima de las características principales e importancia del plan

estratégico.

Por su parte David (2010), plantea que la gran estrategia es muy

utilizada por organizaciones y se logra al combinar los objetivos y las

estrategias; por ende es importante diferenciar los dos términos; aclarando

que los objetivos son los resultados que se esperan de la ejecución de

ciertas estrategias, mientras que las estrategias representan las acciones por

realizar para el logro de los objetivos.

El periodo para los objetivos y las estrategias deben ser uniformes,

generalmente de dos a cinco años. Una estrategia, así como un objetivo,

puede ser un fin en el sentido de que una organización a menudo no se

38

puede recuperar de los daños sufridos a causa de una estrategia errónea. En

la práctica, las organizaciones generalmente fijan sus objetivos y estrategias

simultáneamente.

Según Villalba (2006), la estrategia de una organización es un patrón de

conducta observable, adoptado por las organizaciones en respuesta a

imperativos de su entorno, sean estos originados por las acciones de

competidores, o por las modificaciones del medio ambiente económico en

donde se devuelven.

Por tanto, la estrategia no tiene que estar descrita de manera formal en

ningún documento. Esto significa que todas las organizaciones tienen una

estrategia, aunque no dispongan de planes estratégicos o enunciados

formales de las mismas. De igual manera, tampoco es preciso que una

empresa realice planificación estratégica para que tenga una estrategia,

ahora bien dentro de lo manifestado por Pope (2009) este se refiere a las

variables de decisión sobre las cuales la empresa tiene mayor control. Estas

variables se construyen alrededor del conocimiento exhaustivo de las

necesidades del consumidor. Estas cuatro variables son las siguientes:

El Producto es el paquete total de beneficios que el consumidor recibe

cuando compra. La gerencia conoce cuál es su producto y se preocupa en

saber ¿Cuáles son las necesidades de los clientes, qué quieren? ¿Qué es lo

que ellos esperan? Siempre estará acorde con estos requerimientos y por lo

tanto su aceptación será mucho más fácil. Ahora bien, Lerma (2008) define

producto como un conjunto de atribuciones tangibles e intangibles que

39

prestigio del fabricante, prestigio del detallista y servicios que prestan este y

el fabricante.

Son todos aquellos tangibles diseñados para satisfacer diversas

necesidades, y presentan características intrínsecas propias y valores

agregados. La idea básica en esta definición es que los consumidores están

comprando algo más que un conjunto de atributos físicos. Según Hughes

(2009) Producto en mercadeo es cualquier objeto que puede ser ofrecido a

un mercado que pueda satisfacer un deseo o una necesidad. Sin embargo,

es mucho más que un objeto físico, es la suma de los atributos físicos,

psicológicos, simbólicos y de servicio. Se diferencia de un servicio que es un

producto no material.

En todo producto o servicio se pueden destacar tres aspectos que

resultan indispensables dentro del mercadeo interno:

1. Beneficios esenciales: beneficios de uso, beneficios psicológicos

(mejora de la imagen, esperanza, estatus, etc.) y beneficios de reducción de

problemas (Seguridad, conveniencia, etc.).

2. Beneficio o producto tangible: características y atributos del producto,

calidad, diseño, estilo, protección de envase y embalaje así como

información de etiqueta, marca.

3. Servicio o producto extendido: garantía, instalación, entrega,

condiciones de pago favorables, servicio post-venta y mantenimiento.

Dentro de este mismo orden de ideas, Pope (2009) determina que el

precio es el costo financiero total que el producto representa para el cliente

40

incluida su distribución, descuentos, garantías, rebajas, etc. Se debe tener en

cuenta que el precio es una expresión del valor del producto para los

consumidores potenciales; el cual debería ser atractivo en muchos casos

para atraer los clientes, el precio es el valor monetario que tiene un producto

o servicio.

Para Kotler y Armstrong (2007), el precio es la cantidad de dinero que

se cobra por un producto o servicio, en términos más amplios, el precio es la

suma de los valores que los consumidores dan a cambio de los beneficios de

tener o usar el producto o servicio. Para Fisher y Espejo (2008), el precio de

un producto es solo una oferta para probar el pulso del mercado. Si los

clientes aceptan la oferta, el precio asignado es correcto; si la rechazan,

debe cambiarse con rapidez. Por otro lado, si se vende a un precio bajo no

se obtendrá ninguna ganancia y, en última instancia, el producto irá al

fracaso.

De igual forma se encuentra la promoción la cual selecciona los medios

para hablar con los intermediarios en la distribución de sus productos, así

como también con sus consumidores actuales y potenciales. La Publicidad

tendrá otro enfoque, ya que se planeará con respecto a lo que tendrá

organizado la gerencia y seguramente llegará más a los clientes, aspectos

que traerán ventajas para la organización.

En un sentido amplio, la promoción, como dicen Etzel, Stanton, y

Walker (2008), es una forma de comunicación; por tanto, incluye una serie de

elementos que son parte de un proceso que se utiliza para transmitir una

41

idea o concepto a un público objetivo. Este proceso, incluye básicamente los

siguientes pasos y elementos: Primero: Se codifica el mensaje que el emisor

pretende transmitir a su público objetivo. El mensaje puede asumir muchas

formas, por ejemplo, puede ser simbólico (verbal, visual) o físico (una

muestra, un premio). Segundo: Se elijen los medios o canales para transmitir

el mensaje, por ejemplo, mediante un vendedor, la televisión, la radio, el

correo, una página web en internet, el costado de un autobús, etc.

Tercero: El receptor recibe el mensaje y lo decodifica o interpreta en

función de la forma como fue codificado, los medios o canales por los que se

transmitió el mensaje y de su capacidad o interés para hacerlo. Cuarto: El

receptor emite una respuesta que le sirve al emisor como una

retroalimentación, porque le dice como fue recibido el mensaje y cómo lo

percibió el receptor.

Si el mensaje (que es uno de los elementos más importantes de toda

actividad promocional) se transmite con éxito, se produce un cambio en el

conocimiento, las creencias o los sentimientos de los receptores y en

esencia, es eso lo que se pretende lograr cuando se emplea a la promoción.

Dentro de este mismo orden se encuentra la plaza, la cual expone Pope

(2009) que la distribución es escoger los intermediarios a través de los cuales

su producto llegará a los consumidores. Mayoristas, minoristas,

distribuidores, agentes. Los canales de distribución estarán ajustados a lo

que se fije la gerencia de mercado y según Hughes (2009) el desarrollo de

canales de distribución es menos frecuente que el desarrollo de estrategias

42

para otros elementos de la mezcla de mercadotecnia. En opinión del autor

responsable de este trabajo de investigación, deben tenerse en cuenta las

estrategias de mercadeo a cabalidad.

Pues en muchas ocasiones se oponen fuertes presiones a los

fabricantes que desarrollan canales de distribución que pasan por alto al

intermediario. El hábito de los consumidores puede dificultar el cambio de las

estrategias relativas a los canales de distribución lo cual podría estar en

detrimento de la organización.

2.1.1.1. Características

Respecto a las características de las estrategias de mercadeo, cabe

mencionar que Cobra y Zwarg (2007), afirman que la misma comprende,

básicamente los siguientes aspectos: 1) cómo se pretende competir: cómo

poder crear una ventaja competitiva; 2) cómo contribuirán la: diferentes;

personas o departamentos de la empresa para lograr esa ventaja competitiva

y 3) cómo habrán de asignarse los recursos en las diferentes actividades de

empresa, los mismos autores señalan que las estrategias de mercadeo

pueden considerarse en función de tres criterios:

Uno de ellos es del Tipo Variedad: Para Cobra y Zwarg (2007), aunque

existen diferentes clasificaciones de estrategias, tal vez las más comunes

son las estrategias competitivas que se enfocan en la obtención de una

ventaja comparativa respecto a la competencia y las estrategias matriz

43

servicio que persiguen definir una vía de acción para el futuro. Respecto a

las estrategias competitivas, opinan los mismos autores que las mismas se

pueden enfocar en lograr el liderazgo general en costos.

Siendo ello común en los sectores industriales, los cuales generan la

reducción de costos para competir en el mercado, siendo necesario aplicar

sistemas productivos capaces de producir grandes volúmenes en forma

eficiente. Aunado a ello, explican Kotler y Armstrong (2007), que las

estrategias pueden enfocarse en la diferenciación del producto o servicio que

ofrece la empresa, creando algo que el cliente perciba como único o

diferente, o utilizar estrategias de segmentación, enfocándose en un grupo

de clientes en particular, en un segmento de la línea de un servicio, o en un

mercado geográfico específico.

Asimismo, los autores establecen que respecto a las estrategias de

matriz servicio/mercado, las mismas buscan mejorar aquello que se hace

actualmente, y los que persiguen nuevas cosas por hacer. Señala Lovelock

(2007), que para ello, es posible utilizar estrategias de penetración de

mercados (mejorar la posición de los servicios actuales), estrategias de

desarrollo de mercados (buscan nuevos clientes para los servicios actuales),

estrategias de desarrollo de servicios (aquellas con las que la empresa

persigue incrementar sus ventas a los clientes) y de diversificación

(desarrollar nuevos servicios).

Por esta razón Cobra y Zwarg (2007), afirman que una de las

características más importante de las estrategias de servicios es que deben

44

ser hechas a la medida, y que deben ser adaptables. Dado que la situación

de cada negocio es única, las estrategias deben hacerse a la medida por sus

administradores anterior permite, como se dijo anteriormente, que exista

congruencia entre las estrategias y los elementos externos e internos que la

situación requiere.

En este sentido, señalan Kotler y Armstrong (2007), afirman que debe

considerarse entre las características de adaptabilidad aspectos como el

criterio con el cual las empresas deben seleccionar una (o todas) de las

estrategias que deberán utilizar, pues las mismas deben estar o si no

adaptarse para que estén en concordancia con la misión y las cualidades

distintivas del negocio.

Es decir, los administradores seleccionarán aquellas estrategias que

sean congruentes con la misión de la empresa, y, como ya se ha

mencionado, que permitan capitalizar las cualidades distintivas del negocio.

Teniendo total claridad sobre a quién se debe dirigir la estrategia,

principalmente, la empresa; es decir, el grupo objetivo que toda organización

debe considerar para tomar las decisiones básicas; conocidas también como

segmento.

Por ello, se dice que la estrategia parte del cliente y va al cliente. De

acuerdo con lo que se establezca, los mismos autores señalan que se deben

determinar las acciones a seguir para que lograr la valía para el cliente, una

vez determinado lo anterior, es menester que se defina el compuesto de

servicio que ha de ser los que identifiquen al mismo y que ha de convertirse

45

en elemento de apoyo De igual forma, expresan Kotler y Armstrong (2007),

que las comunicaciones deben estar claramente especificadas en la

estrategia.

Esto es indicando lo que se ha de decir y cómo se ha de hacerlo para

lograr estar permanentemente en la mente de clientes componen el

mercado. Como complemento, es menester definir con claridad cómo se

manejarán las acciones adicionales o complementarias que los clientes

necesitan.

El autor responsable de este trabajo de investigación considera que, se

evidencia las características de las estrategias incluye especificar el tipo de

estrategia empleada, la capacidad de adaptación de las mismas y su

especificidad en la forma de aplicarse, siendo considerados a los efectos de

este trabajo los planteamientos de Cobra y Zwarg(2007), y de Kotler y

Armstrong (2007), aplicables al ámbito de la estrategia de servicios, al

momento de responder al objetivo especifico del estudio enfocado en

identificar las características de las estrategias de mercadeo.

2.1.1.2. Percepción del Cliente

Antes de analizar los atributos del compuesto de servicios es importante

explicar la percepción que puede tener una persona sobre determinadas

situaciones u objetos, pues este proceso interviene en la captación e

interpretación de los atributos que puede presentar el compuesto de servicio,

46

el cual según Jarillo (2009), no es más que el conjunto de atribuciones que

se le adjudican al servicio en función de sus características, su precio, plaza

o forma de distribución y promoción; es decir, considerando la mezcla de

mercadotecnia del servicio.

Según mencionan Pride y Ferrell (2008), la percepción es un proceso

interno a través del cual los individuos seleccionan, organizan e interpretan

los estímulos que les llegan a través de los sentidos, convirtiéndolos en

imágenes dotadas de un significado. Mediante este proceso el individuo

selecciona aquellos datos que más le interesan o el Plan llamado la atención

y que serán los que posteriormente recuerde, después los organiza para una

mejor comprensión y por último lo interpreta con un significado que puede

ser totalmente diferente del que en principio preveía el emisor del estimulo.

Agrega Stanton (2009), señalando que es el proceso de recibir,

organizar y dar significados a la información o estímulos detectados por

nuestros cincos sentidos recibe el nombre de percepción esta desempeña un

papel central en la etapa de decisión de compra, en la cual se recogen

alternativas. En un instante la mente es capaz de recibir información,

compararla con un enorme almacenamiento de imágenes de la memoria y de

interpretarla. Asimismo según Kotler y Armstrong (2007), el proceso de

percepción es el proceso mediante el cual las personas seleccionan,

organizan e interpretan la información de un producto o servicio.

Con el objeto de formarse una imagen del mismo las personas en el

mismo estado motivado y en la misma situación pueden actuar de un modo

47

distinto, en tanto perciben el servicio de modo diferente, debido a que todos

los seres humanos captan un estimulo mediante sensaciones Kotler (2010),

afirma que al analizar los servicios, los mismos deben abordarse para

determinar cómo se produce la combinación de sus distintos componentes

de la mezcla de mercadotecnia, la cual es la combinación de una serie de

variables con el fin de lograr la comercialización idónea de bienes y servicios

dentro del mercado para ello se desarrollan una serie de elementos que

parten del servicio, promoción, distribución y fijación de precios.

Al momento de considerar el compuesto de servicio, Cobra y Zwarg

(2007), afirman que el mismo comprende el conjunto de atributos del servicio,

considerando las cuatro "P" de la mercadotécnica: Producto/servicio, Precio,

Plaza o forma de distribución y promoción de los servicios. En ello son

coincidentes Kotler y Armstrong (2007), quienes afirman que el compuesto

del servicio está dado por la mezcla de mercadeo aplicado a los bienes

intangibles, es decir los servicios, siendo explicados seguidamente:

a) Servicio: Cobra y Zwarg (2007). Indican que es la primera P del

compuesto de servicio, entendida como el producto intangible, en el cual se

percibe su calidad, opciones o variedad, la marca y el servicio postventa.

Es todo esto lo que tiene que ver con la idea de servicio en la mezcla de

mercadotecnia y cualquier compañía debe esmerarse porque se cumpla a

cabalidad todo lo anterior y hacer todo lo posible para que su servicio sea el

mejor. Para Kotler y Armstrong (2007), representa la oferta intangible de la

firma al mercado, incluyendo calidad, diseño, características, marca y la

48

presentación. Por lo, constituye un conjunto de atributos que el consumidor

considera que tiene un determinado servicio para satisfacer sus necesidades

o deseos.

Payne (2008), señala que en la percepción del servicio incluye de

manera relevante la atención al cliente. Los servicios dependen más de la

interacción con los clientes, que la venta de un servicio. Por ello es necesario

que la atención que se brinda a los clientes sea muy próxima y

personalizada. En opinión del autor responsable de esta investigación, el

cliente debe sentir que se está tomando en cuenta y que representa una

parte importante en la organización.

En este aspecto, las personas como elemento de los atributos del

servicio es fundamental ya que estas representan un ingrediente importante

cuando se habla de servicio tanto en la producción como en la entrega del

mismo, a través del personal es que la empresa puede o no ofrecer un

servicio de calidad a sus clientes.

2.1.1.3. Expectativas del Cliente

Las expectativas son elementos esenciales al momento de valorar la

calidad de servicio. Para Berry (2007). Las expectativas de los clientes deben

ser satisfechas para lograr la calidad de servicio, en tanto son un

conglomerado de elementos que espera recibir el cliente en el intercambio

con la empresa, y cuya fidelidad con la misma se apoya en la confianza de

49

lograr que la prestación del servicio se produzca en tales condiciones. Los

clientes deben tener cubiertas sus expectativas para sentir satisfacción total

de sus requerimientos.

Arellano (2008), indica que las personas involucradas generalmente ven

lo que esperan ver, y esto suele basarse en la familiaridad, la experiencia

previa, o aspectos personales relacionados; al igual que en otros aspecto de

la vida, las personas involucradas tienden a percibir los servicios y sus;

atributos de acuerdo a sus expectativas.

Agrega Peel (2008), que las expectativas, por el hecho de ser

subjetivas en gran parte requieren el concurso de habilidades eficaces y

actitudes positivas por parte del personal de contacto con el cliente, ahora

bien, el cliente se forma siempre una opinión sobre la totalidad de la

transacción a pesar de tener dificultades para hacerlo sobre el servicio o

calidad interna. Se puede decir que la satisfacción, tanto de las necesidades

como de las expectativas, es igualmente exigible al suministrador; lo único

que cambia es su nivel de explicación.

En este mismo orden de ideas, Cooper (2008), indica que la elección de

las bases competitivas, evidentemente, está asociada a decisiones que

recaen sobre el conocimiento de las fortalezas y debilidades de la propia

organización, sin embargo, no basta con este conocimiento; para competir

con éxito también se requiere analizar las expectativas del cliente y

especialmente la conveniencia que le otorga a los productos, bienes y

servicios que se le entregan.

50

Al analizar las expectativas de los clientes Kotler y Armstrong (2007),

señalan que el propósito de toda empresa de servicio es descubrir, cuales

son los factores críticos y determinantes que utilizan los clientes para definir

la calidad, la compañía necesita saber que es importante para ellos para

buscar cubrir las necesidades y expectativas que desean.

En opinión del autor responsable de este trabajo de investigación, debe

considerarse que es una realidad que los clientes comparen las expectativas

de beneficios que se les son ofrecidas en los distintos bancos, o las que

piensan que se les promete realizar. Cuando se lleva mucho tiempo cumplir

esa promesa o cuando su cumplimiento se produce como parte de un

proceso ininterrumpido que se prolonga en exceso, los clientes pueden sentir

ansiedad o insatisfacción.

2.1.2. Elementos del mercadeo interno

En la actualidad, muchos de los principios del mercadeo interno, e

incluso las prácticas, derivan de la psicología. Entre algunas de las

aplicaciones específicas de la psicología al sector empresarial, ejecutivo y

personal se incluye los siguientes: Análisis de valores, establecimiento de

objetivos, entrenamiento mental, mantenimiento de la concentración.

Wolk (2007) explica que el proceso de mercadeo interno, es un proceso

dinámico e interactivo que consiste en asistir a otros en el logro de sus

metas, colaborando en el desarrollo de su propio potencial, para que puedan

51

obtener el máximo de rendimiento de sus competencias y habilidades. Es

una disciplina, un arte, un procedimiento, una técnica y también un estilo de

liderazgo, gerenciamiento, conducción y un proceso de aprendizaje.

Según Achua (2010), el mercadeo interno se ha considerado como la

más reciente novedad dentro de los entornos empresariales. Este se basa en

la retroalimentación y comunicación. Consiste en dar retroalimentación, lo

que a su vez exige comunicación. De modo, que el mercadeo interno, es el

proceso de adoptar una retroalimentación motivadora para mantener y

mejorar el desempeño. Está diseñado para maximizar las fortalezas del

empleo y reducir al mínimo sus puntos débiles.

Al respecto Zeus (2010), plantea que el mercadeo interno hoy en día ha

dejado de ser una simple moda pasajera o la última tendencia en gestión

empresarial, en efecto, el mercadeo interno está siendo reconocido cada vez

más como una metodología destinada a la realización de procesos más

eficaces.

Asimismo Chávez (2007), plantea que cada día se hace necesario que

las organizaciones conozcan los elementos que contribuyen al logro del

adiestramiento del personal efectivo y capaz de cumplir con las exigencias

establecidas en el proceso de trabajo. Este conocimiento puede ser obtenido

a través de modalidades de adiestramiento que inserten la importancia del

mercadeo interno como herramienta catalizadora de la productividad dentro

de cualquier organización. Este tipo de entrenamiento, incluye áreas de

comunicación interpersonal, gestión de tareas, resolución de problemas y

52

tomas de decisiones; es decir, consiste en desarrollar las habilidades,

actitudes, motivación, el impulso innovador y creativo de la organización para

la mejora de procesos, acortarlos y simplificarlos; en definitiva, mejorarla con

respecto a la de los competidores.

Dicho de otro modo, el desarrollo del mercadeo interno como señala

Hoffmann (2007), busca mejorar el desempeño a través de nuevos

elementos de hacer, mediante una nueva estrategia de intervención

organizacional. De modo, que los empleados, formados bajo estos

paradigmas, podrán escuchar mejor las oportunidades y las dificultades de

las organizaciones, serán más efectivos al coordinar acciones, serán

capaces de generar equipos comprometidos con la misión de la

organización, sabrán crear ambientes de aprendizajes y podrán manejar

adecuadamente los conflictos presentados en estos, aprenderán a

relacionarse desde una nueva base ética personal y profesional.

Es por eso que, el mercadeo interno en el entorno empresarial busca

designar toda una estrategia de organización que enfrenta al modelo

tradicional empresarial, con base en la capacidad del gerente para

especificar, ordenar, coordinar y particularmente controlar el desempeño de

sus colaboradores.

Con esta nueva propuesta se busca desarrollar desempeños máximos,

que las personas desplieguen todo su potencial y realicen tareas que el

gerente no está ni siquiera en condiciones de especificar. Para ello, hace

falta un gerente que sea un líder, que sepa escuchar, que sepa generar

53

confianza, sentido de responsabilidad y compromiso. La idea de este tipo de

gerente, es aprender de nuevo, es mirar la importancia de las

conversaciones en la organización y colocar su énfasis en la presencia o

ausencia de distintas competencia, en la capacidad para hacer ofertas.

Es por ello que hoy más que nunca las empresas están descubriendo

nuevas estrategias de capacitación, el mercadeo interno como modalidad de

adiestramiento ha tomado una importancia indiscutible en el mercado de los

negocios. Hacer mercadeo interno, como actividad de seguimiento y

evaluación del progreso individual y del impacto de este en la organización,

debe ocupar un lugar preponderante en los procesos de trabajo de toda

empresa que busque el incremento de la productividad.

En opinión del autor responsable de esta investigación su ayuda, guía,

dirección y entusiasmo podrían determinar si el equipo logrará o nos los

objetivos establecidos. En síntesis, la aplicación de esta nuevas estrategias

en el ámbito empresarial serían factibles para el buen desarrollo de las

actividades dentro de las mismas, ya que los elementos del mercadeo

interno pueden ser aplicados no solo al personal gerencial, sino también al

personal en general.

2.1.2.1. Aprendizaje

Diversas acepciones sobre el término aprendizaje se plantean en el

mundo de la gerencia de mercadeo, pero se puede considerar entre las

54

mismas, la de Levy Levoyer (2000), citado por Chávez (2008, p. 41), quien

plantea que “el aprendizaje de competencias, son un repertorio de

comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las

hace eficaces en una situación determinada”.

Estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del

trabajo y en situaciones de test. Ponen en práctica de forma integrada,

aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos. En otras

palabras, las competencias son las aptitudes y conocimientos que posee la

persona que actúa bajo el paradigma del gerente y le permite conducir a las

personas hacia el logro del aprendizaje, tanto a nivel personal como laboral.

De acuerdo a los planteamientos de Mosley, Megginson y Pietri (2006),

el aprendizaje es el proceso por el cual los gerentes entran en contacto con

sus empleados, al desempeñarse como guías se obtiene lo mejor de los

empleados, esta afirmación tendría mucha significancia en las empresas,

donde el gerente centra su papel en las actividades administrativas,

descuidando el acompañamiento o asesoramiento a los empleados, por lo

tanto, la actuación como guía rendiría excelentes resultados en relación con

el cumplimiento de los empleados dentro de las organizaciones.

Según lo plantean O’ Connor y Lages (2005) el aprendizaje constituye

uno de los medios con mejor relación, coste y eficacia para desarrollo del

personal, creando valor para la empresa. Pone énfasis en las habilidades de

la gente y conduce a resultados rápidos. El desarrollo del aprendizaje, ayuda

a la gente a tomar cada día decisiones de alta calidad. Se concentra en el

55

individuo, no en el sistema empresarial, pero sin duda influye de manera

indirecta en los resultados corporativos, lo cual los favorece mejorándolos

para sustento estructural de la empresa.

Actuar bajo la filosofía del fortalecimiento del aprendizaje convierte

cualquier encuentro entre el gerente y el personal en un momento

enriquecedor, sirve para aclarar metas, prioridades y criterios de desempeño,

se deja ver al gerente como tal y se le aprecia su presencia y sus

asesoramientos. De allí que las competencias más visibles que se le solicitan

a un buen gerente son influencia, empatía e intuición.

2.1.2.2. Responsabilidad

A través de la responsabilidad, el gerente desarrolla un proceso de

compromiso en la acción para lograr las metas. Despierta la pasión por lo

que hace y ofrece lo mejor de sí, transfiriendo este sentir de responsabilidad

a los trabajadores, pues la participación de todos abre posibilidades de

establecer estrategias que garanticen el logro de las metas. De esta forma se

fomentará una visión común y sentido de pertenencia con los objetivos de la

organización.

Cuando la persona está comprometida, tiene un sentido de fidelidad,

responsabilidad e identificación en las organizaciones, no ve el trabajo como

una obligación sino como un aporte a la organización. Al respecto, Bounds y

Woods (2009, p. 269) señalan que “la persona debe de estar comprometida

56

a hacer su mejor esfuerzo para que la organización tenga éxito”. Por tal

motivo, la responsabilidad debe comenzar por el gerente, ser entusiasta,

dedicado, de tal manera que sea modelo a seguir para su personal.

Para Ariza y Morales, (2009, p. 22) la responsabilidad “fomentará una

visión o propósito común que generara ilusión, esfuerzo y sentido de

pertenencia con los objetivos organizativos”. De allí la importancia que el

gerente transmita este valor y logre alear al personal a las metas de la

organización; de tal manera, que sea semejado como un acuerdo que

adquiere la persona hacia la institución.

Teniendo en cuenta los aspectos destacados por cada uno de los

autores reseñados, el autor responsable de este trabajo de investigación

opina que el sentido de responsabilidad, le permite a cada uno de los

individuos de una organización asumir un sentido de pertenencia con

respecto a la institución.

2.1.2.3. Observación

El gerente debe atender a su personal, llámese empleados, directivos,

obreros en fin, su función es darle la merecida atención a cada empleado

para conocerlo, identificar sus competencias y poder hacer uso de éstos en

el desarrollo de las actividades tanto administrativos como financieras dentro

del entorno organizacional, así como también, debe saber cuáles son las

debilidades que presenta el personal.

57

Teniendo en cuenta los aspectos destacados anteriormente, Mosley,

Megginson y Pietri (2007, p. 337) plantean que “observar consiste en mostrar

a través de un comportamiento no verbal que se escuchan las ideas

preconcebidas. Al atender, el lenguaje corporal, como una postura de alerta,

mover la cabeza, mirar a los ojos y las expresiones faciales, transmiten

interés y atención”.

Por ello, el comportamiento del gerente debe ser dispuesto a trabajar

con adecuación, disposición y deseos de mejorar lo que se está viendo, de

manera que sepa que si es tomado en cuenta y le importa a alguien. Cabe

destacar que esta habilidad de atender, es fundamental de todas las

personas y muy especialmente de los gerentes que consigan su éxito, como

lo explica Smith (2010) cuando esté sensible a los cambios, impregnado de

una actitud experimental y se dedica a evidenciar las diferencias individuales,

buscando proporcionar oportunidades para la mejor expresión creativa de

cada personalidad.

En este sentido, el autor responsable de esta investigación opina que al

realizar un análisis de los procesos operacionales utilizados por los

empleados, se tiene muy en cuenta los sentimientos y actitudes del personal,

captando lo que cada miembro tiene y por tal motivo, posiblemente lo que se

necesite sea el reconocimiento del trabajador como colaborador importante

del cambio, haciendo uso correcto de la comunicación, de las relaciones

interpersonales y de la motivación para lograr las estrategias de mercadeo

interno destinadas a la productividad.

58

2.1.2.4. Lenguaje

En el mundo organizacional, como explica Echeverría (2003) la

comunicación efectiva es un medio utilizado en los diversos procesos

administrativos, esto radica en la relación directa con la función de gerencia,

de manera que esta puede definirse como una transferencia de información.

En este sentido, la comunicación permite la interacción e integración de los

recursos humanos; es efectiva para generar cambio de conductas, hacer

productiva la información y lograr las metas.

Puede considerarse, como un proceso que ocurre entre los miembros,

en forma colectiva, hacia una unificación de la organización en el ámbito

social; por lo cual, debe darse en forma dinámica, donde sea constante el

flujo, pero respetando el grado de identificación de estructura. La

comunicación efectiva juega un papel fundamental en la organización,

abarcando todas las áreas de la estructura organizativa, permitiendo que se

mantenga unida al proporcionar los medios necesarios para la transmisión de

información que facilita la realización de las actividades y obtención de

objetivos propuestos por la organización.

Es importante señalar, que la comunicación según lo destaca Alles

(2009) proporciona los medios para reunir y diseminar información necesaria

para la retroalimentación y asesoramiento a los trabajadores en el proceso

de evaluación de la gestión. Ahora bien, antes de definir la categoría

comunicación efectiva, es necesario resaltar diferentes opiniones de autores

59

relacionada con la comunicación y el proceso comunicacional. Al analizar el

significado de lenguaje, a simple vista pareciera sencillo, pero al

profundizarse comprende su complejidad por la cantidad de factores

incidentes en ella.

Esto ha originado que los expertos en la materia realicen esquemas,

modelos y definiciones de comunicación. La comunicación puede ser

definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe información

en un grupo social. Al respecto, Koontz y Weihrich (2010, p. 594), expresan

que “la comunicación es la transferencia de información de un emisor a un

receptor, asegurándose de que este último lo comprenda”.

De lo cual se deduce, la comunicación en una institución comprende

múltiples interacciones donde se abarcan desde las conversaciones

telefónicas informales hasta los sistemas de información más complicados es

por ello que en toda organización debe disponer de la información necesaria

para la correcta realización de sus labores.

De igual manera, algunos autores sostienen la imposibilidad de

determinar todos los canales que transmiten y reciben información en una

organización es esencial pero insuficiente para dirigir esto no solo significa

enunciar hechos, sino también darlos a conocer en tal forma que los

empleados de la organización se sientan inspirados por el fortalecimiento de

los elementos que le caracteriza como son: valores, objetivos y papel del

gerente; aspectos determinantes para el logro de una estructura del lenguaje

acorde al contexto.

60

En este entendido, la comunicación efectiva como sustento del leguaje,

según Koontz y Weihrich (2010, p. 609) “es más que sólo transmitir

información a los empleados requiere de contactos frente a frente en

condiciones de apertura y confianza”. Lo que quiere decir que una verdadera

comunicación efectiva, no suele requerirse costosos y sofisticado medios de

comunicación, sino la disposición de los superiores a participar en la

comunicación frente a frente.

Por consiguiente, la comunicación efectiva a través de un lenguaje

adecuado, es un instrumento que permite a la organización informarse en

dirección de los objetivos, estimulando las actividades y la proyección de una

imagen nueva hacia el entorno. Debido a lo extenso del campo de acción,

dentro de la empresa, se debe considerar las dificultades administrativas y

académicas para establecer un proceso sistemático, continuo y dinámico de

la comunicación; por darse, en muchos casos comunicaciones internas

descendentes, ascendentes y horizontales.

Los autores explican con claridad, que es un medio que unifica a

cualquier actividad organizada, permitiendo el funcionamiento interno,

mediante la integración de las funciones gerenciales; pues va hacia el

establecimiento divulgación de los objetivos; crean los planes para el

cumplimiento del mismo; organizan el talento humano, según las funciones a

cumplir, creando un ambiente de trabajo que contribuya a la empresa.

Koontz y Weihrich (2010), plantean que es preciso identificar los

elementos y factores decisivos en el proceso de la comunicación y el

61

lenguaje, para así lograr su efectividad resaltando que es responsabilidad de

todos los miembros de una organización, los cuales persiguen un propósito

común. El grado de efectividad de la comunicación en el lenguaje puede

evaluarse conforme a los resultados esperados. Para ello es preciso que los

gerentes establezcan pasos a seguir para que fluya una comunicación

efectiva que propicie un lenguaje estructurado acorde al contexto en el cual

se desenvuelve la organización:

1. Los emisores de mensajes deben concebir claramente lo que desean

comunicar es decir aclarar el propósito del mensaje y trazar un plan para la

consecución.

2. Para que la comunicación sea efectiva es preciso que la codificación

y descodificación del mensaje se realicen símbolos familiares para el emisor

y para el receptor del mensaje (Valores y objetivos comunes).

3. El contenido del mensaje debe ser acorde con el nivel de

conocimientos de sus destinatarios y con el ambiente organizacional.

4. Es importante considerar las necesidades de los receptores de la

información. Siempre que resulte apropiado hacerlo, se debe comunicar algo

que sea valioso para ellos.

5. Debe existir la retroalimentación de la información, esto se logra

haciendo preguntas, solicitando la participación y alentando a los receptores

a exponer sus reacciones al mensaje.

6. La comunicación efectiva es responsabilidad no solo del emisor, sino

también del receptor de la información.

62

El uso del lenguaje como parte de la comunicación efectiva, también

permite el establecimiento de una relación entre las partes que interactúan, lo

cual se logra conociendo al interlocutor. Es necesario conocer los elementos

y factores de la comunicación efectiva (sus creencias, valores, experiencias

cotidianas, objetivos entre otros) que el interlocutor utiliza para entender lo

que se dice y tomar una decisión con respecto a lo que se espera que haga.

En definitiva, de lo expuesto se infiere, que se deben tener claros los

objetivos que se quieren lograr con un buen lenguaje, conocer al interlocutor

y comunicarse en su lenguaje psicológico. Cuando estos conceptos no se

comunican bien, se observa una falta de incentivos y carencia de objetivos

claros y precisos. Esto ocasiona una pérdida de autoridad del gerente,

inseguridad para los empleados, frustración por parte del jefe y sus

subordinados, y como consecuencia, las cosas se hacen mal y se producen

resultados no deseados.

Ahora bien, el lenguaje como parte de la comunicación efectiva

representa el aspecto administrativo que más controversias ha originado

entre gerentes; pues es el vínculo de éstos con los empleados para

mantener el éxito efectivo. En este orden de ideas Martínez y Nosnik (2009,

p. 20) refieren que la comunicación efectiva “es una herramienta de trabajo

importante con la cual los individuos pueden entender su papel y se puede

desempeñar de acuerdo con él en la organización”.

De este contexto, es indispensable para esta investigación resaltar la

importancia del lenguaje en los procesos organizacionales pues, este se

63

convierte en el elemento acaparador de voluntades, en principio sustancial

que hará posible la interrelación de todos los entes que laboran en la banca

comercial y universal en cuanto a que estos miembros se sientan y estén

verdaderamente comprometidos con la misión y visión estructurada dentro de

la organización.

En el análisis de las ideas planteadas por los autores, el autor

responsable de este trabajo observa que cada una de ello realiza su

proposición desde enfoques diferentes, según Koontz y Weihrich (2010),

enfoca el lenguaje como la transferencia de información de un emisor a un

receptor, asegurándose de que este último lo comprenda; para estos autores

la comunicación efectiva; “es más que sólo transmitir información a los

empleados requiere de contactos frente a frente en condiciones de apertura y

confianza. Sin embargo Martínez y Nosnik (2009) refieren que la

comunicación efectiva es una herramienta de trabajo importante.

2.1.2.5. Juicios

La comunicación es parte vital de la organización, por tal motivo todo

gerente para obtener éxito en el proceso gerencial debe contar con la ayuda

de una comunicación adecuada al emitir juicios, elemento básico para

desarrollar un proceso que propicie un clima organizacional orientado de

conseguir las metas propuestas en la institución, aspectos que permitirán el

logro de los objetivos.

64

En tal sentido, Lusthaus y Adrien (2009, p. 86) señala que “La

comunicación es el proceso mediante el cual se intercambian y se logran la

comprensión compartida entre los miembros de una organización” lo cual

evita los juicios negativos. En efecto, la comunicación es la base para

alcanzar metas, por lo tanto, es imperativo que el gerente capte las ideas y

sentimientos que se ocultan detrás de las palabras de los otros; tener la

habilidad de hablar con precisión y escuchar con atención.

Zeus y Skiffngton (2009) consideran que la emisión de juicios, implica

comunicación, en la que el gerente debe transmitir interés, entusiasmo hacia

el personal de su organización de tal manera que propicie un ambiente de

confianza para que sus empleados expresen sus necesidades, aspiraciones,

problemas; fortaleciendo así la relación bidireccional, gerente-empleado. A

este respecto, Ariza y Morales (2009, p. 272) señalan que en la

comunicación bidireccional es “donde se produce una autentica interacción”.

Es decir, existe intercambio de información entre el gerente y empleado.

Todo gerente que lidere debe evitar emitir juicios negativos, por tanto debe

desarrollar la capacidad de escuchar y la empatía. Debe ser un buen oyente

y observar en el acompañamiento, utilizando como técnica de comunicación

la retroalimentación para construir en base a las fortalezas y debilidades el

crecimiento y desarrollo integral de cada persona que se relaciona con la

organización.

Es importante, que la retroalimentación sea objetiva, para evitar los

juicios como señala Echeverría (2003) se debe más bien brindar la

65

oportunidad de opinar para que la comunicación sea efectiva. En opinión del

autor de esta investigación, el gerente debe velar para que la comunicación

sea sincera, abierta, mostrar interés, curiosidad, entusiasmo, apoyo;

establecer un clima en el que la persona se sienta libre para expresar sus

opiniones, sentimientos, dudas. Para complementar el proceso deben

formularse preguntas para obtener información útil; las cuales deben ser

breves, claras, pertinentes, constructivas, neutrales y abiertas.

2.1.2.6. Compromiso

El gerente no espera que los trabajadores hagan perfectamente sus

trabajos todas las veces, porque está consciente de que su personal son

seres humanos como él, solo espera que se comprometan con sus

responsabilidades. Para Zeus y otros (2010), los gerentes eficaces creen que

la mayoría de las personas son concienzudas y honestas, con deseo

inherente de hacer bien su trabajo.

El gerente dice a sus trabajadores lo que deben hacer, luego se retira y

los deja en libertad para que hagan, de manera que es constructor de

confianza, al manifestarle a su equipo que cree en lo que hacen. Señala

éxitos ocurridos, revisa con ellos las causas de tales éxitos y otorga

reconocimientos hacia la excelencia detrás de cada victoria o estudia con su

personal las causas de los fracasos para superarlos, la función de un gerente

está relacionada de una manera más directa con el desafío.

66

Los gerentes establecen estándares de desempeño precisos comparan

el desempeño real de los miembros del equipo con estándares ideales y se

ocupan del desempeño que no los satisfaga, consideran a su vez que

orientar es ayudar al individuo para que acepte, hable y resuelva problemas

reales o percibidos que afectan su desempeño. Los autores Megginson y

Pietri (2006, p. 335) consideran los siguientes aspectos con respecto al

gerente:

La función gerencial en virtud de la cual el gerente ayuda a un individuo a aceptar, hablar, entender y resolver problemas reales o percibidos que afectan su desempeño se conoce como orientación, básicamente, el papel del gerente es ayudar al individuo a determinar su propio curso de acción,. Muchos gerentes no se sienten capaces ni instruidos para tratar los problemas personales de los empleados. Tal vez el error más común es la tendencia a dar consejos en lugar de ayudar al empleado a que reflexione, entienda y encuentre alternativas para solucionar sus problemas.

Al llevar a cabo tareas de orientación, es muy importante mostrarse

sensible y ayudar al subordinado a que entienda el efecto que tienen sus

problemas personales, reales o potenciales, en su desempeño laboral.

También es importante ayudarlo a que gane confianza en su capacidad de

manejar los problemas. En este mismo orden de ideas, Madrigal (2004, p.

22), explica que “las características de la persona asertiva, para aprender

conductas y propiciar que los miembros de una organización las adquieran,

es conveniente que se reflexione sobre los derechos asertivos”. Estas

características son:

67

1. La persona asertiva se siente libre para manifestarse mediante

palabras y actos, revela quién es, qué siente, piensa y quiere.

2. Puede comunicarse con personas de todos los niveles y esta

comunicación es siempre abierta, directa, franca y adecuada.

3. Tiene una orientación activa en la vida, a tras lo que quiere, en

contraste con la persona pasiva, que aguarda a que las cosas sucedan,

intenta hacer que las cosas sucedan.

4. Actúa de un modo que juzga respetable y responsablemente. Al

comprender que no siempre puede ganar, acepta sus limitaciones. Sin

embargo, siempre intenta conseguir lo que quiere, de modo que ya sea que

gane, pierda o empate, conserva su respeto propio.

En opinión del autor de esta investigación, los niveles de compromiso

que se desarrollen dentro de las organizaciones bancarias, facilitarán la

aplicación de los elementos que se corresponden con el mercadeo interno

pues, de esta manera se garantiza que el empleado como el gerente

establezcan vínculos afectivos con la empresa y por ende, sus operaciones

serán más efectiva.

2.1.2.7. Retroalimentación

Ivancevich y Konospaske (2006, p. 635), describen la influencia de la

retroalimentación como una “transacción en la que una persona o grupo

actúa de tal forma que cambia el comportamiento de otra persona o grupo”.

68

Es decir, la influencia es el uso manifiesto del poder. En el mismo orden de

ideas, Álvarez, Cardona y otros (2007, p. 117), hacen referencia que las

“personas proactivas centran sus esfuerzos en el círculo de influencia real y

como consecuencia de la energía que le imprimen”.

Lo que significa que el delegar funciones en otros y confiar en ellos

hace más amplio el círculo productivo donde los esfuerzos son compartidos.

En este caso el gerente, desde su posición de mayor influencia, tiene la

oportunidad y también la responsabilidad de crear asociaciones de alto valor

añadido con sus colaboradores.

Autores como Chávez (2010, p. 14), consideran que retroalimentar es

“obtener el compromiso y el apoyo de otros para la puesta en práctica de

ideas y planes. Es conducir a la gente para lograr mejores resultados” (p. 14).

De acuerdo a este supuesto, el gerente debe desarrollar sus funciones no

sólo desde su perspectiva, debe mostrar una actitud y postura abierta donde

pueda obtener otros beneficios que le sirvan de apoyo y soporte en base a

influencias de otras personalidades con poder, autoridad, inherentes al

proceso o con conocimientos del mismo para lograr el éxito.

El mencionado autor presenta una serie de pasos generales de acción

para que los que participan el enfoque de retroalimentación por parte de la

gerencia, conozcan más que cualquiera a sus compañeros, interactúe con

sus compañeros tanto dentro como fuera del trabajo y piense detenidamente

con anticipación antes de ejecutar una acción. Mientras que para los

seguidores propone que estudie a la gente.

69

En opinión, del autor responsable de esta investigación resulta evidente

que la vigencia de la retroalimentación por parte del gerente debe estar

presente, puesto que si ésta no se siente o percibe, los seguidores pueden

actuar débilmente al no sentirse influenciados por quien está actuando como

gerente, esta situación se puede presentar en cualquier escenario; esto

puede ser más visible en el campo gerencial, ya que las jerarquías o niveles

de mando conducen al personal a actuar bajo la influencia de sus superiores,

cuando así no lo asumen, su trabajo resulta poco productivo.

2.1.3. Competencias del mercadeo interno

Las organizaciones financieras en la actualidad, persiguen un alto

rendimiento y efectividad en sus procesos, ya que el mismo se ha convertido

en una absoluta necesidad para la supervivencia de las mismas instituciones.

Por tal motivo, el alto rendimiento debe formar parte de los procesos de

desarrollo de la banca universal y para ello se requiere que el gerente ordene

los procesos de planificación, dirección, control y evaluación; asimismo

posea una serie de competencias que le permitirán conducir dicha

organización por el camino del éxito, mediante la integración de un conjunto

de elementos que conforman el sistema.

Según Benavides, (2010, p. 32) importa destacar que “el término

competencias se introduce en la jerga empresarial a partir de Boyatzis con la

publicación de su libro: El gerente competente, el cual alcanza gran

70

popularidad a finales de la década de 1980”. Boyatzis citado por Benavides

(2010, p. 34) define las competencias en términos generales como “las

características fundamentales de una persona, éstas pueden ser un motivo,

una habilidad, un rasgo, una destreza, un aspecto del auto concepto o

función social, o un conjunto de conocimientos usados por la persona”.

En este sentido, es importante destacar que las competencias pueden

ser entendidas como el comportamiento manifestado por el gerente, durante

su desempeño laboral. Ahora bien, la permanencia de estas competencias,

estarán sustentadas en el conocimiento, el deseo por realizar bien las cosas

y la habilidad que éste posea para lograr sus objetivos dentro de las

empresas.

En América Latina se internacionaliza el término, a través de la compra

de paquetes tecnológicos de evaluación de competencias, sin embargo para

ese entonces, no se cuenta con el sustento teórico que fundamenta su

aplicación. De hecho, estudiosos de la psicología interpretaron las

competencias como equivalente de “rasgos”, término que no abarca el

alcance que se le pretende dar a las competencias. Otros estudiosos del

tema, atribuyen su origen a Mc. Clelland, quien durante los años 70 proyectó

investigaciones de carácter motivacional relacionadas con el estudio de

carencias en rendimientos laborales bajos, distorsionando en este caso el

sentido integrado del concepto de competencias laborales y ocupacionales.

Años después orienta la evaluación de cualificación personal y

desempeño laboral, mediante la estructuración de su corriente, donde integra

71

variables relacionadas con la cualificación de la pericia y el conocimiento,

sumados al talento para proyectarse en el mundo laboral, entendido como el

motor del comportamiento que está relacionado con los motivos, los deseos,

los gustos y los valores que pueda tener cada uno de los miembros que se

desenvuelve en la organización.

Esta corriente presenta un enfoque conductual y se encuentra

básicamente posicionada en los E.E.U.U. Otro concepto manejado sobre

competencias las define Bonache y Cabrera (2010, p. 73) como las

“características fundamentales del hombre que indican formas de

comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran

por un largo período de tiempo”.

Sobre la base de las ideas expuestas, el autor considera que una

competencia debe tener tres componentes a saber: el saber hacer, lo cual se

relaciona con el conocimiento; el querer hacer, relacionado con los factores

emocionales y motivacionales; y el poder hacer, lo cual relaciona con

factores situacionales y de estructura de la organización. Asimismo señala

Bacarat y Graciano (2010, p. 14), que el concepto sobre competencia;

trascendiendo las definiciones habituales, “puede ser asumido como un

saber hacer razonado para hacer frente a la incertidumbre; manejado de la

incertidumbre en un mundo cambiante en lo social, lo político y lo laboral

dentro de una sociedad globalizada y en continuo cambio”.

Por esta razón Tobón (2009, p. 135) expresa, las competencias no

podrían abordarse como comportamientos sólo observables, sino como una

72

“compleja estructura de atributos necesarios para el desempeño en diversas

situaciones, donde se combinan conocimientos, actitudes, valores y

habilidades con las tareas que se tienen que desempeñar en determinadas

situaciones”.

Partiendo de lo anterior, Tobón (2006, p. 137), propone conceptuar las

competencias como “procesos complejos que la persona pone en acción-

actuación-creación”, a fin de resolver problemas y realizar actividades, para

lo cual integran el saber ser (Auto motivación, iniciativa y trabajo en equipo),

el saber conocer (observar, explicar, comprender y analizar), y el saber hacer

(desempeño basado en procedimiento y estrategia) tomando en cuenta los

requerimientos de entorno, las necesidades personales y asumiendo las

consecuencias de los actos. Según Durán (2003), desde esta perspectiva

cabe destacar que las competencias se ubican en una categoría en general

del “desarrollo humano”.

Así mismo, Tobón (2009, p. 138), las define afirmando que “El

desarrollo humano consiste en el conjunto de características biopsicosociales

propias de toda persona que se ponen en juego en la búsqueda del pleno

bienestar y la auto realización acorde con las posibilidades, limitaciones

personales y del contexto social, económico, político, ambiental y jurídico en

el cual se vive”.

En razón de lo antes expuesto, las competencias en cuanto al

desarrollo humano responden a los requerimientos de las funciones

administrativas considerando las características biopsicosociales del gerente

73

dentro de cada contexto particular que se desenvuelva. Según Bateman y

Snell (2009, p. 21) “Las competencias administrativas son actividades que

los gerentes deben realizar para que las diferentes organizaciones alcancen

sus objetivos”.

De acuerdo a lo señalado, las competencias administrativas son

necesarias para que las organizaciones alcancen la visión y la misión para la

cual fueron creadas, ya que las mismas cuentan con una estructura que no

sería capaz de proporcionar beneficios a la sociedad, si el personal, funciona

sin un gerente que lo conduzcan a aumentar la participación.

De la misma manera, Hellriegel; Jackson y Slocum (2000, p. 7) señalan

“el término administración se emplea también para referirse a las tareas que

realizan los gerentes”. Por ésta razón, los gerentes deben contar con

competencias administrativas, por cuanto desempeñan diversas tareas de

esta naturaleza, aún cuando éste no sea el enfoque principal de su trabajo,

es decir, que conduzcan u orienten a los miembros de toda organización

para que participen en el desarrollo de las mismas.

A objeto de aumentar su eficacia en el logro de procedimientos

operativos normales los gerentes, deben contar con un amplio espectro de

competencias bien desarrolladas para desempeñarse de manera exitosa en

su labor, las mismas se pueden aprender mediante una combinación de

actividades formativas que generen conocimientos pormenorizados respecto

al trabajo que realizan las personas a quienes supervisan. De acuerdo a lo

anterior Koontz y Weihrich (2004, p. 7), refieren:

74

Muchos estudiosos y administradores se han percatado de que la clara y útil organización de los conocimientos facilita el análisis de la administración. Así pues, al estudiarla es de gran utilidad dividirla en cinco funciones administrativas; planeación, organización, integración del personal, dirección y control, en torno de las cuales pueden organizarse los conocimientos que se hagan en la base de esas funciones.

Es de hacer notar, que los autores anteriores extienden los tipos de

actividades administrativas que se deben desarrollar en las organizaciones,

pero sin embargo hacen énfasis en la importancia de la adquisición de

conocimientos para el cumplimiento de las funciones administrativas, lo cual

induce a pensar que el gerente de un banco, debe contar con unas

competencias profesionales que le permita asumir con eficacia y eficiencia el

desempeño de estas actividades, para poder ser competente.

Los planteamientos expuestos evidencian la necesidad de que el

gerente bancario desarrolle competencias de carácter humanas, cognitivas y

técnicas mediante las cuales manifieste el saber ser, el saber conocer y el

saber hacer. Tomando como base las definiciones anteriores cabe destacar

que el mismo como gerente del proceso financiero debe poseer una serie de

habilidades básicas necesarias que van a permitir desempeñar las funciones

administrativas y cumplir su rol gerencial de manera más efectiva; así pues,

aunque existen una gran cantidad de habilidades.

Se expresan para efectos de ésta investigación los planteamientos

efectuados por Chiavenato (2010) y Mosley, Megginson y Pietri (2010) en

relación a las habilidades administrativas y gerenciales que deben poseerse

75

para lograr una gerencia efectiva. Al respecto estos autores consideran, las

competencias básicas que necesitan los gerentes para desempeñar las

funciones administrativas y para desempeñar los roles gerenciales de una

manera más efectiva son las competencias humanas, las competencias

conceptuales y las competencias técnicas.

Aunado a lo anterior el éxito de un buen gerente bancario depende más

de su desempeño que de sus rasgos particulares de personalidad de aquello

que hace y no de aquello que es. Su desempeño es el resultado de ciertas

habilidades que demuestra, posee y utiliza. Una de esas habilidades es la

capacidad de transformar conocimientos en acción. Según Katz (1980) citado

por Chiavenato (2010, p. 20), existen “tres tipos de habilidades que van a

permitir al supervisor un desempeño administrativo exitoso, éstas son:

habilidades, humanas, conceptuales y técnicas”.

Figura N° 1 Fuente: Chiavenato 2010, adaptado por Silva (2013)

76

En opinión del autor de este trabajo, las competencias conceptuales,

humanas y técnicas que posee el gerente bancario, estarán evidenciadas a

través de ciertas conductas y actitudes que el mismo manifieste mediante el

ser y el hacer, entre las cuales destacan el diagnosticar situaciones, el

formular alternativas de solución, el percibir oportunidades, lograr interpretar

la misión y visión de la organización, el establecimiento de relaciones

interpersonales y grupales dentro de la organización, lograr una

comunicación fluida, resolver conflictos, lograr coordinar actividades, realizar

una supervisión efectiva de los procesos, mostrar destrezas en el manejo de

los diferentes procesos administrativos, entre otros.

2.1.3.1. Competencias humanas

Según Mosley, Magginson y Pietri (2005, p. 16):

Consisten en las capacidades para entender a otras personas y para interactuar con ellas de una manera efectiva. Estas habilidades se requieren principalmente al desempeñar la función de liderazgo porque implican el comunicarse con los empleados, motivarlos, dirigirlos, capacitarlos, dotarlos de autoridad y ayudarlos, así como establecer y fortalecer relaciones con otras personas.

En efecto estas competencias son importantes al tratar no solo con

individuos, sino también con grupos e incluso con las relaciones que se

generan dentro de éstos. Son también importantes para los gerentes de

77

bancos, quienes utilizan habilidades de relaciones humanas. De acuerdo a lo

anterior las relaciones humanas se refieren a la facilidad de establecer

relaciones interpersonales y grupales.

Incluyen la capacidad de motivar, liderar y resolver conflictos

individuales y colectivos. Se relacionan con la interacción de las personas. El

desarrollo de la cooperación en equipo, el estímulo de la participación y el

involucramiento de la persona, son aspectos característicos de las

habilidades humanas.

En este contexto, Koontz (2008) plantea, que todo grupo de persona

que alcance el máximo rendimiento posible tiene a una persona al frente que

es hábil en el arte del liderazgo, tal elemento, al parecer, es una composición

de al menos cuatro factores importantes: la destreza de utilizar el poder

eficientemente y de manera responsable; la de comprender que los seres

humanos tienen diferentes fuerzas de motivación según las ocasiones y

situaciones; la de inspirar y actuar en forma tal que desarrolle un clima para

conducir a las motivaciones, en este sentido, son las formas como el

supervisor actúa en las organizaciones.

En opinión de Cifuentes (2008), para que el desempeño del gerente

bancario se dé con eficiencia y eficacia, debe estar capacitado para el

desempeño del trabajo que realiza. Asimismo, debe conocer y comprender

que se espera de él antes de iniciar su labor, este conocimiento de

prioridades y contribuciones debe ser correcto, y si es posible cuantitativo,

igualmente, debe tener una cantidad importante de influencia y control sobre

78

los resultados esperados, por lo que se requiere que el gerente sea un buen

comunicador, que entiende a sus empleados, estableciendo sistemas de

comunicaciones que permitan a los involucrados sentirse bien en su trabajo.

Asimismo, Blake y Mounton (2008), plantean que el gerente con su

habilidad humana gestiona la preparación profesional, puesto que supone

una participación activa, conduce el compromiso y la dedicación plena para

el logro de los demás altos objetivos; participa manteniendo la moral de la

gente aplicando técnicas, integradas en beneficio de la institución y las

personas. En opinión del autor de esta investigación, la habilidad asumida

por los gerentes debe ser el pilar de su actuación para lograr sistemas de

comunicación que permitan a sus colaboradores sentirse bien en su trabajo.

2.1.3.1.1. Relaciones interpersonales

En la actualidad, en las organizaciones bancarias se deben cumplir una

serie de funciones de gran relevancia para la consolidación de los objetivos

establecidos para el proceso financiero, en este sentido el gerente bancario

en su gestión administrativa debe ser capaz de establecer entre los

miembros de la institución, relaciones que conlleven a la ejecución de un

trabajo coordinado para un mismo objetivo y el logro de las metas

establecidas.

Al respecto, Stoner y Wankel (2009, p. 292), señalan “que las

relaciones interpersonales nacen inevitablemente de las necesidades

79

personales y del grupo de los miembros que conforman una organización,

afectando las decisiones, por lo que no pueden ser omitidas en el esquema

formal de la estructura, a fin de dirigir las mismas de manera positiva al

cumplimiento del trabajo”.

Igualmente, Clara (2008, p. 2), las define como “la transmisión y aporte

de vida, pensamiento y sentimientos entre dos o varias personas”, es decir,

son el resultado del contacto entre los individuos que comparten tareas y

funciones dentro de una organización bancaria, constituyendo un trabajo

compartido para satisfacer intereses y necesidades personales y laborales.

También Chiavenato (2010, p. 128), las define “como las acciones y

actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos”.

Refiere que los individuos participan en grupos sociales y se mantienen

en constante interacción social, incidiendo en el comportamiento y las

actitudes de las personas con quienes mantiene contacto, y a la vez reciben

mucha influencia de sus semejantes. Señala el autor que en la búsqueda de

comprensión, aceptación y participación, el individuo trata de compenetrarse

con otros individuos y grupos definidos, con el fin de satisfacer sus intereses

y aspiraciones más inmediatas, influyendo en su comportamiento el ambiente

y las diversas actitudes y normas informales existentes en el grupo.

En las organizaciones educativas según Pineda (2008), al establecer

relaciones interpersonales se favorece la formulación y unión de visiones y

misiones por parte del gerente y el personal que labora en la entidad

bancaria como comunidad en general que orienten el cambio y las

80

innovaciones en función a los intereses y necesidades, a objeto de resolver

los problemas presentados en la organización financiera.

Entre los cuales se aprecian, la falta de una verdadera y continua

comunicación, participación, para establecer principios de calidad y eficiencia

en la gestión del gerente, a fin de garantizar las competencias acordes a las

necesidades e intereses, esto se logra adoptando una conducta donde

impere la comunicación, participación grupal, interés por su trabajo, el

seguimiento y ejecución de actividades propias de su gestión, preparación

académica y otras, que garanticen sus praxis.

2.1.3.1.2. Comunicación

El gerente que asume la habilidad humana mantiene un sistema de

comunicación en forma bidireccional donde el gerente bancario es aceptado

como consultor, consejero o un compañero más de trabajo, es un recurso de

importancia para todos, desempeña labores de instructor, orientador y guía,

se preocupa por el desarrollo de la institución y el progreso personal. Entre

los empleados las relaciones son buenas siempre que exista, camaradería,

el trabajo en equipo, que a su vez esté sustentado con un espíritu

participativo.

En relación a la comunicación que debe desarrollar el gerente, para

generar las habilidades humanas que permitan alcanzar los objetos o metas

propuestas en materia financiera, ésta requiere del manejo de la información

81

como insumo que ayude a acelerar los procesos dentro de la gestión

administrativa, partiendo de las tendencias del entorno. Una comunicación

que ofrezca información clara, completa, oportuna, actualizada y veraz

asegurará el éxito de la gestión bancaria.

De allí que Sánchez Espinoza (2010, p. 15), la definen “como el

conjunto de procesos según los cuales se transmiten y se reciben diversos

datos, ideas, opiniones y actitudes que constituyen la base para el

entendimiento o acuerdo”, señala que las competencias administrativas

tienen como base la comunicación hace cada vez más eficiente la

administración de la organización, pues la armoniosa marcha de los grupos

está en función de la información que posean acerca de los motivos que los

mueven; ya que quienes no están enterados en las causas del grupo tienden

a imaginarse y a ejercer cierta desorientación en los mismos, siendo la falta

de comunicación factor de desintegración de los grupos cuando ésta se

desvirtúa y pierde sus verdaderos objetivos planteados.

Lo señalado es corroborado por Churden y Sherman (2010, p. 203),

quienes consideran que “la comunicación es esencial para el funcionamiento

efectivo de cualquier organización y se suele designar como la cadena de

mando que une a todos los miembros y actividades dentro de ésta, ya que

mediante la transmisión de información pueden ser coordinadas las ideas,

los sentimientos y las actitudes, así como el personal y sus actividades en la

búsqueda de los objetivos organizacionales”. Dentro de los medios para

desarrollar la comunicación, los autores anteriores señalan que son diseños,

82

coincidiendo con Robbins y Coulter (2008, p. 609), quienes indican que

“estos van desde la interacción verbal u oral, hasta la no verbal o escrita”.

Explican los referidos autores, que es preciso dentro de la organización

que los supervisores se hagan entender y comprender por los miembros de

la institución, de allí que al comunicarse debe hacer uso del medio más

adecuado, a fin de que la misma permita el establecimiento de las

interrelaciones que promuevan la excelencia laboral de los trabajadores.

Con base a los planteamientos señalados, el autor de esta investigación

considera que es necesario que el gerente bancario fije una posición positiva

con respecto a lo que desee lograr con su equipo de trabajo a través de la

comunicación, puesto que de ella dependerán las posibilidades de establecer

buenas relaciones interpersonales que generen un alto nivel motivacional

como vía hacia la conducción de resultados efectivos y productivos,

describiendo las estrategias de mercadeo interno, distinguiendo los

elementos, por explicar las competencias que caracterizan las diferencias

individuales de la Banca Universal del Municipio y las formas de expresión de

su productividad

Asimismo, el autor responsable de este trabajo de investigación

considera que es importante un buen uso del lenguaje por cuanto que una

comunicación clara, precisa, oportuna y cargada de veracidad, podrá

armonizar un trabajo dirigido a la consolidación de las metas y objetivos

establecidos en cualquier organización, específicamente las pertenecientes a

la banca universal.

83

2.1.3.1.3. Resolución de conflictos

Mosley, Megginson y Pietri (2010, p. 358) expresan, un gerente o un

líder de equipos debe poseer diversas habilidades y una de las más

importantes es la capacidad de manejar conflictos. Cuando los conflictos son

demasiados y disfuncionales, se pierde mucho tiempo en manejarlos. Ahora

bien, se debe tener presente que cierto grado de conflicto es saludable

porque puede conducir a una toma de decisiones más eficaz en beneficio de

la organización.

Cuando surge un conflicto, los gerentes deben examinar la situación

actual. Estos gerentes examinan las soluciones a través del análisis de la

situación. En muchos casos, esta evaluación conduce a tomar mejores

decisiones. Con base a los planteamientos señalados Mosley, Megginson y

Pietri (2010, p. 356) señala “un supervisor o líder de equipo debe tener

conocimientos básicos de las causas de un conflicto para que pueda

determinar lo que es funcional o disfuncional” y así poder tomar la decisión

más correcta y pertinente de acuerdo a la situación conflictiva presentada.

Según los autores anteriores, estas son algunas de estas causas que

podrían estar relacionadas con este aspecto:

1. Metas u objetivos diferentes. Si los departamentos o individuos que

integran una organización trabajan por metas diferentes, el conflicto que se

produce es casi siempre disfuncional. Es importante fijar metas comunes que

todos apoyen.

84

2. Comunicación. Los malos entendidos ocasionados por el significado

de las palabras, un lenguaje poco familiar o información ambigua e

incompleta seguramente habrán de conducir a un conflicto.

3. Estructura. Las luchas de poder entre los departamentos que tienen

objetivos o sistemas de recompensas contradictorios; la competencia por

recursos escasos o la interdependencia de dos o más grupos para lograr sus

metas se producen con cambios organizacionales como los recortes de

personal.

4. Personal. La incompatibilidad entre las metas personales o los

valores sociales de los empleados y el comportamiento que se requiere en el

trabajo produce conflictos del mismo modo que ciertas características de la

personalidad, como el autoritarismo y el dogmatismo.

5. Cambio. Los temores asociados con la seguridad en el trabajo o la

pérdida de prestigio y poder personal pueden ocasionar un comportamiento

anormal. El cambio puede ser amenazante.

Cabe destacar, que Mosley, Megginson y Pietri (2010, p. 357),

consideran que los gerentes deben hacer frente a todas las formas posibles

de conflictos tanto entre personas como entre grupos. Es importante

diagnosticar adecuadamente la situación de un conflicto de modo que pueda

ser tratado de manera eficaz, en la figura Nº 2 se presenta un diagrama de

cinco estilos de manejo de conflictos, basados en lo que quiere un individuo

para sí mismo y su interés por los demás en todos ellos se aprecia la

influencia del modelo original de Mary Parker Follett (1869-1933), quien fue

85

una de las primeras personas que se enfocaron en la naturaleza de los

conflictos.

Parker citado por Mosley, Megginson y Pietri (2010), plantean que uno

de sus aportes fue el análisis de cómo enfrentar conflictos. Parker pensaba

que cualquier conflicto de interés se resolvería mediante la sumisión

voluntaria de una parte, la lucha y la victoria de una parte sobre la otra, un

punto intermedio. Lo anterior plantea que la solución preferida es el proceso

de integración, en el que todos ganan, la esencia de la colaboración y del

trabajo de equipo consiste en despertar la sensación de trabajar con alguien,

no arriba o por debajo de alguien: la noción del “poder con” en lugar del

“poder sobre”. Los cinco estilos de Thomas y Kenneth (1976) citado por

Mosley, Megginson y Pietri (2010) son los siguientes:

FIGURA N° 2 Fuente: Thomas Rubble y Kenneth Thomas (1976) adaptado por Silva (2013)

86

Evasión: Es un estilo negativo y falto de cooperación en el cual el

individuo tiene poco interés en sí mismo y en los demás. Es un estilo útil

cuando se trata con aspectos triviales o cuando las consecuencias negativas

de la confrontación sobrepasan la necesidad de dar con una solución.

Complaciente. Es un estilo de naturaleza cooperativa pero no asertiva.

El interés del individuo por sí mismo es escaso, al contrario del interés por los

demás. El enfoque complaciente desestima las diferencias de las partes. Es

un estilo apropiado cuando el asunto es más importante para la otra parte o

cuando la otra parte tiene la razón.

Impositivo: Es un estilo afirmativo y no cooperativo. El interés del

individuo por sí mismo es mucho, mientras que el interés por los demás es

poco. En este enfoque se ejerce el poder para resolver el conflicto. El estilo

impositivo es útil en una situación de emergencia, cuando se requieren

decisiones rápidas. También es útil para corregir un comportamiento inmoral.

Transigente: Es un estilo tanto asertivo como cooperativo y el individuo

tiene un interés moderado tanto en sí mismo como en los demás. El objetivo

es encontrar un punto intermedio entre cada una de las partes relacionadas

en el conflicto.

Al respecto Mosley, Megginson y Pietri (2010), consideran que en el

manejo de los conflictos, el estilo evasor, complaciente, impositivo y

transigente produce mejores resultados cuando se trata con problemas

tácticos, rutinarios y de corto plazo, mientras que el estilo colaborador y

transigente son, hasta cierto punto, más apropiados para el manejo de las

87

fuerzas especiales de trabajo y para abordar problemas estratégicos de largo

plazo.

Para el autor de esta investigación, el estilo transigente es apropiado

cuando las partes han llegado a un callejón sin salida porque sus metas se

excluyen. Colaborador. Es un estilo asertivo y cooperativo. El individuo está

muy interesado en su postura y en la de otros. El estilo colaborador se utiliza

para la solución de problemas.

En relación a lo anterior, la teoría del manejo de los conflictos señala al

estilo colaborador, como el enfoque más apropiado para la solución de un

conflicto. Como en muchos casos la colaboración conduce a resultados en

los que todos ganan, es fácil discernir la razón por la cual los defensores de

este estilo consideran que es “el modelo ideal” para el manejo de los

conflictos.

2.1.3.1.4. Coordinar actividades

Para Bounds y Woods (2009, p. 103), es la preparación, organización

de las tareas necesarias para la terminación del objetivo de un proyecto

planificado, estas pueden realizarse consecutivamente, ya que no necesitan

el punto de apoyo de la realización de otra actividad, la ejecuta un solo

trabajador, y las que se ejecutan de manera concurrente necesitan del

desarrollo de otras actividades para poderse realizar. Las primeras, es decir

las consecutivas, son las actividades que coordina el gerente, sirven de

88

punto de partida en un proyecto y el marco que engloba las concurrentes,

resultando las habilidades humanas de gran importancia para su

consolidación, ya que dependiendo de éstas, se preocuparán los

colaboradores que realizan las actividades consecutivas en culminarlas con

satisfacción en base de alcanzar el objetivo establecido por la organización.

En este orden, Robbins y De Cenzo (2009, p. 96), establecen que en

una organización son muchas las actividades a realizar, por lo que el

supervisor debe coordinar las mismas para describir la secuencia de éstas,

con el objeto de saber las realizadas, las que están por realizarse, las que

dependen de otras y los posibles problemas que pudieran interferir en el

cumplimiento de las mismas. Esto para el autor, es necesario ya que controla

el progreso de los planes, identifica los obstáculos y traslada los recursos

necesarios para mantener la programación organizacional.

Es importante resaltar, que independientemente de las actividades que

coordinan los gerentes bancarios, sus objetivos son los mismos; lograr las

metas, mantener la calidad, sostener una moral alta y también servir como un

representante de la administración actuando a la vez como voceros de los

empleados.

Aunque los conocimientos y las habilidades que se requieren hoy en día

para llevar a cabo la mayor parte de los trabajos de gerencia, han aumentado

en forma muy importante en los últimos años, el tema central ha seguido

siendo el mismo obtener la calidad y la cantidad de producción a la vez que

se mantengan buenas relaciones humanas.

89

2.1.3.2. Competencias conceptuales

La competencia conceptual consiste, en la capacidad del gerente para

pensar en términos de modelos, marcos de referencias y relaciones amplias.

En este sentido Mosley, Megginson y Pietri (2010), la definen como la

capacidad para adquirir, analizar e interpretar la información de una manera

lógica. Mediante esta habilidad el gerente bancario, necesita entender los

ambientes en los cuales operan, así como los efectos de los cambios de

esos ambientes sobre su organización.

Dentro de este orden, se puede decir que las habilidades conceptuales

incluyen la visión de la organización, la facilidad para trabajar con ideas,

conceptos, teorías y observaciones. Un gerente bancario que posea

habilidades conceptuales es apto para comprender las diversas funciones de

la organización y complementarlas entre sí; pues, entiende cómo se

relaciona la organización con su ambiente y cómo los cambios producidos en

una parte de la organización afectan el resto de ésta.

Por su parte, Cottin (2010), la define como la capacidad o habilidad que

auto motiva al progreso, la cual requiere del manejo de comunicación y

creatividad, la comunicación se relaciona con la capacidad para recibir

información relativa a su contexto o entorno, y después, poder trascender y

transferir los mensajes a las personas que le rodean. Mediante ésta

habilidad, el gerente busca oportunidades e incentiva propuestas para llevar

a efecto cambios, en otras palabras de ésta competencia depende la

90

integración y participación de los empleados en el trabajo, destacando la

capacidad o liderazgo que tiene el gerente para influir en ellos.

De allí pues que las competencias conceptuales están referidas a la

identificación del gerente con su cargo, el sentido de pertenencia en la

organización, en este sentido Prieto (2010, p. 24) define el gerente con

competencias conceptuales adecuadas, como “la persona reconocida por

todos como más eficiente para ejercer sobre los demás individuos de una

comunidad ciertas influencias mediante estímulos adecuados que conduzcan

al logro de los objetivos”; resulta claro, que no todos los que ocupan los

cargos de gerente bancario poseen estas habilidades, lo deseable es que

toda persona que realiza una función directiva sea una persona con una alta

formación profesional, proactiva y empática.

Según Senge (2009, p. 76), un gerente con habilidades conceptuales

dirige las llamadas organizaciones inteligentes, aquellas capaces de generar

aprendizajes y crear un futuro, por lo que se fundamenta en: “a) la maestría

personal, b) los modelos mentales, c) la visión compartida, d) el trabajo en

equipo y e) el pensamiento sistémico”.

Al tener dominio en las mismas se puede lograr una nueva concepción

del mundo y hacer las cosas donde todo va a estar concatenado por la lógica

y coherencia a fin de construir organizaciones donde la gente expande su

actitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los

modelos mentales sobre las estrategias de mercadeo interno destinadas a la

productividad en el área de negocio

91

2.1.3.2.1. Diagnóstico de situaciones

El diagnóstico de situaciones demanda capacidad de visión, saber

formular la pregunta adecuada y seleccionar los problemas para definir las

necesidades, permitiendo determinar los ámbitos, recoger información de

datos, observaciones, examinar la realidad en todas sus dimensiones,

procurando explicar aquellos nudos críticos, que repercuten o afectan por

igual la vida de todos y todas los que se desenvuelven en la entidad

bancaria.

Según Koontz y Weihrich (2009, p. 25), señala que los gerentes deben:

Revisar los controles que van a ser aplicados, tomando en cuenta las necesidades de los departamentos, para prever hechos y anticipaciones al futuro, proyectando tendencia para asimilar y sustentar un enorme caudal de información que conlleven a la selección de los más eficientes para la aplicación, considerando las necesidades de los directivos y docentes y los resultados de la planificación de los mismos.

El diagnóstico como proceso aporta información al supervisor, la cual

sirve de insumo para tomar decisiones y diseñar planes y proyectos de

manera estratégica y corporativa. Lo planteado, evidencia que el diagnóstico

de situaciones apoya la planeación para llegar a las soluciones posibles,

siendo indispensables intercambiar ideas para integrar conocimientos y

experiencias. Al respecto, Koontz (2008, p. 75) plantea que todo gerente

realiza diagnósticos de las situaciones para apoyar el proceso de toma de

92

decisiones porque un diagnóstico a tiempo le permite tomar las medidas

necesarias y disponer los recursos pertinentes”.

Por otro lado, el diagnóstico permite al gerente bancario diferenciar los

síntomas y estar atento a cualquier situación que se pueda presentar, sin

recurrir a la intuición, lo que se convierte en un proceso que le permite tomar

decisiones en un momento determinado, seleccionando la mejor opción entre

varias de ellas por otra parte, López (2008) expresa el gerente en su función

de planificador:

1. Formula diagnóstico real de la institución que incluye todos los

elementos del proceso bancario.

2. Diagnostica y evalúa conjuntamente con sus asesores los problemas

y prioridades de la institución bancaria.

El autor responsable de esta investigación soportando su opinión según

López (2008) el gerente está comprometido con el desarrollo de proyectos,

centrado en las políticas financieras, para ello debe realizar diagnósticos a

partir de los objetivos y proyectos sistematizando actividades que hagan

posible la evaluación y el control riguroso, de la situación real para formular

estrategias y desarrollar acciones para el logro de la situación deseada.

2.1.3.2.2. Formulación de alternativas de solución

La formulación de alternativas de solución es un proceso que devuelve

a la institución financiera su equilibrio, luego de encontrarse en riesgo. Al

93

respecto Garagorri (2010, p. 36) señala, “las alternativas de solución

requieren cierta capacidad de análisis y reflexión del supervisor para reducir

la complejidad y llegar a la incertidumbre”. En consecuencia, las alternativas

de solución ponen en práctica una o varias decisiones y requiere algo más

que dar simplemente órdenes correspondientes, requieren recursos y

asignación conforme sea necesario.

Para ello, los gerentes bancarios investigan formular estrategias de

intervención y programas para que las acciones se logren. Para Mosley,

Megginson y Pietri (2010), las alternativas de solución, se deben llevar a

cabo en las organizaciones financieras a través de juntas, éstas se celebran

por lo general para proporcionar información, intercambiar información,

recabar datos acerca de una situación en particular y resolver un problema.

Por lo general, la junta de solución, combina los propósitos de

suministro e intercambio de información y de indagación de hechos en la

formulación de alternativas de solución se identifican los principales

elementos de un problema, discutir y evaluar las posibles soluciones y tomar

una decisión sobre las medidas adecuadas.

2.1.3.2.3. Interpretación de la misión

Uno de los aspectos más importantes y difíciles del proceso de

planeación estratégica dentro de una organización bancaria es el desarrollo

de una declaración de la misión, es decir, un enunciado breve y claro de las

94

razones que justifican la existencia de la organización, los propósitos o las

funciones que debe cumplir, su base principal de consumidores y los

métodos fundamentales a través de los cuales pretende cumplir este

propósito. Serna (2008, p. 185) define la misión como:

El propósito de la organización o de un área funcional así como la identificación de sus tareas y los actores participantes en el logro de los objetivos de la organización, en consecuencia expresa la razón de ser de la empresa o área, es la definición “Del Negocio” en todas sus dimensiones. Involucra al cliente como parte fundamental del “deber ser” del negocio.

Malangón (2010, p. 165) plantea que “la misión es la formulación más

concreta de la acción específica de una institución, como la transmisión,

producción y transformación del conocimiento en un campo de terminado de

la educación”. La misión de una entidad bancaria tendrá estrecha relación

con su naturaleza y finalidad, con su propia historia, propósito y cultura, su

ámbito geográfico de influencia (local, regional, nacional e internacional), el

uso de tecnologías para atender al cliente, su compromiso con la comunidad,

su filosofía e identidad corporativa y sus capacidades que la diferencian de

manera reconocida o explícita.

Una formulación efectiva de la misión debe responder a:

1. Los usuarios o clientes del servicio bancario.

2. Los servicios competitivos de calidad y más importantes que ofrece

en el proceso bancario.

95

3. El campo de acción que brinda.

4. La actitud en relación con metas académicas, investigativas,

financieras, de desarrollo y de prácticas sociales.

5. Los valores, creencias y aspiraciones fundamentales de la

comunidad financiera.

6. Las fortalezas y ventajas competitivas.

7. La imagen pública que aspira tener la institución financiera.

8. La responsabilidad social de su que hacer.

9. La motivación y estimulación a la acción en el mejoramiento

permanente de la calidad empresarial y bancaria.

Goodstein, citado por Malangón, (2010, p. 168) ha propuesto que al

formular una declaración de misión institucional, se deben responder cuatro

preguntas fundamentales: a) ¿Qué función(es) desempeña la empresa?, b)

¿Para quién desempeña esta(s) función(es) la empresa?, c) ¿Cómo le va a

la empresa en el cumplimiento de las(s) función(es)? y d) ¿Por qué existe

esta empresa?

FIGURA N° 3 Fuente: Goodstein (1998) citado por Malagón (2010)

96

Asimismo Goodstein citado por Malagón (2010) refiere que estas

preguntas deben responder a lo siguiente: ¿Qué? Tiene que ver con la

definición de las necesidades en bienes y servicios que la institución se

propone satisfacer en la clientela y, de esta forma, debe orientar claramente

las funciones o propósitos por alcanzar. ¿A quién? Responde a la dirección

de su acción, a qué segmento de la población desea servir.

Una institución financiera debe definir el sector geográfico donde

operará (ciudad, vereda, urbanización, barrio, comuna), el estrato o estratos

sociales a los que atenderá, la población a atender, delimitan su radio de

acción a quien van a atender. ¿Cómo? Responde a la forma como alcanzará

las metas y objetivos, en qué tecnología basará el desarrollo del proceso

financiero, los elementos de apoyo para la administración y la gerencia, qué

otros servicios adicionales les prestará a los clientes.

¿Por qué? Se refiere a la razón de actuación de una institución

financiera. Un banco desarrolla labores específicas acordes a su naturaleza

financiera, porque son instituciones que se han creado para este fin, porque

la ley las faculta para esta causa. El porqué viene a ser esa razón existencial

de una institución. Hace lo que se debe hacer por su naturaleza y creación y

no hace lo que deben hacer otras instituciones.

Goodstein citado por Malagón (2010) refiere que la formulación de la

misión organizacional debe tener en cuenta diversos elementos para su

construcción:

1. Definir que es la organización y que aspira ser.

97

2. Ser lo suficientemente específica para excluir ciertas actividades y lo

suficientemente amplia para permitir su crecimiento.

3. Distinguir a la organización de todas las demás.

4. Servir como marco para evaluar actividades presentes y futuras.

5. Ser formulada en términos tan claros que sea entendida en toda la

organización.

En el mismo orden de ideas Goodstein citado por Malagón (2010)

expresan, para lograr una formulación de misión adecuada es aconsejable

tener presente al menos diez elementos, lo que se acompañan con sus

respectivas interrogantes, las cuales deben responder y a continuación se

listan:

1. Clientes: ¿Quiénes son nuestros clientes?

2. Productos o Servicios: ¿Cuáles son los productos o servicios más

importantes de la empresa?

3. Mercados: ¿Compite la empresa geográficamente?

4. Tecnología: ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa?

5. Supervivencia, Crecimiento y Rentabilidad: ¿Cuál es la actitud de la

empresa frente a metas económicas?

6. Filosofía ¿Cuáles son los valores, creencias y aspiraciones

fundamentales de la empresa?

7. Concepto de sí mismo ¿Cuáles son las fortalezas y ventajas

competitivas de la empresa?

8. Imagen pública ¿Cuál es la imagen pública a que se aspira?

98

9. Grupos de interés ¿Cómo se aprecian los grupos relacionados con la

empresa?

10. Calidad inspiradora ¿Es motivante la misión?

En opinión del autor responsable de este trabajo de investigación, la

construcción de la misión dentro de una organización, específicamente las

del sector de la banca universal, determina lo que deberán hacer los

empleados dentro de las mismas; lo que a su vez generará en ellos

suficiente confianza para desarrollar competencias de mercadeo interno en la

mismas empresa donde laboran, dinamizando así los procesos bancarios.

2.1.3.2.4. Desarrollo de la visión

La visión organizacional constituye la declaración básica y fundamental

de los valores, metas y aspiraciones de una institución, debe ser indicativa

de una compresión clara del lugar que la institución ocupa hoy y el que

ocupará en su futuro. La visión de una organización sirve de guía en la

formulación de estrategias a la vez que le proporciona un propósito a la

organización, la misma debe reflejarse en la misión, los objetivos y las

estrategias de la institución y se hace tangible cuando se materializan en

proyectos y metas específicas cuyos resultados deben medirse mediante un

sistema de índice de gestión bien definidos.

La visión es una imagen mental de un estado futuro deseado, una

descripción de lo que una institución o una persona será dentro de un tiempo

99

determinado hacia el futuro, que se debe expresar en el presente. En ese

orden de ideas, Chiavenato (2009, p. 254) refiere que la visión “es la imagen

que la organización tiene respeto de sí misma y de su futuro”. En general, la

visión se orienta más hacia lo que la organización pretende ser; desde esta

perspectiva, muchas organizaciones colocan la visión como el proyecto de lo

que quieren ser dentro de cierto plazo.

Para Serna (2009, p. 175) la visión “es un conjunto de ideas generales,

algunas de ellas abstractas; que proveen el marco de referencia de lo que

una empresa quiere y espera ver en el futuro”.

La visión señala el camino que permite a la alta gerencia establecer el

rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organización en el futuro,

representa el cambio y proyección de desarrollo que se pretende darle a una

organización para colocarla en una posición privilegiada de calidad y

superioridad, frente a las mismas de su género.

En relación con lo anteriormente expresado, Francés (2010, p. 46)

considera que “la visión viene a ser un retrato del futuro y, como tal, debe

centrarse en las características que se desea llegue a tener una empresa u

organismo”. Refiere la forma como se quiere ver una institución en un

horizonte de futuro y de tiempo y cómo se quiere que el entorno y la

sociedad vean ese escenario.

Es formulada para los líderes de la organización: Los líderes deben

comprender la filosofía y la misión de la empresa, entienden las expectativas

y necesidades y el entorno de la organización. Al formular la visión se

100

supone que los líderes incorporan su conocimiento de los actores

organizacionales y de sus grupos de referencia a la visión corporativa.

Dimensión del tiempo: La visión debe ser formulada teniendo

claramente definido un horizonte de tiempo. Este depende

fundamentalmente de la turbulencia del medio y del entorno. El tiempo puede

variar según las características de la organización.

Integradora: La visión debe ser apoyada y compartida por el grupo

gerencial, así como por todos los colaboradores de la empresa. Por ello

supone un liderazgo de Alta Gerencia y un apoyo integral de toda la

organización. La incorporación de la visión en la gestión gerencial debe

convertirse en una tarea diaria permanente de toda estructura gerencial. Esta

incorporación se logra por la consistencia entre la misión y los objetivos para

lograrla.

Amplia y detallada: La visión no se expresa en números. La visión debe

expresar claramente los logros que se esperan alcanzar en el período

escogido, cubrir todas las áreas actuales y futuras de la organización. Por

ello, la formulación de la visión debe hacerse en términos que significan

acción. Debe ser pues, la formulación amplia y detallada de donde nos

imaginamos que la empresa está en el horizonte de tiempo escogido.

Positiva y alentadora: La visión debe ser inspiradora, impulsar el

compromiso a la pertenencia de la organización. Debe tener fuerza,

unificarlo, debe impulsar la acción, generar sentido de dirección, y camino

para llegar al punto deseado. Debe redactarse en términos claros, fáciles de

101

entender, de repetir. Debe transmitir fuerza, deseos de hacerla parte integral

del comportamiento laboral de cada colaborador de la empresa.

Debe ser realista-posible: Al formularla debe tener en cuenta el entorno,

la tecnología, los recursos y la competencia. La formulación de la visión debe

ser un esfuerzo gerencial basado en la experiencia y conocimiento del

negocio como elemento fundamental para anticipar el futuro, para poder

lograr acercarse a la realidad y tener claro un panorama más coherente de

acuerdo al entorno.

Debe ser consistente: La visión debe ser consistente con los principios

corporativos; esta consistencia evitará confusiones y obligará a un desarrollo

de políticas empresariales. Debe ser difundida interna y externamente: La

visión debe ser reconocida por los clientes internos y externos de la

organización, así como por los grupos de referencia. Por ello, requiere de un

sistema de difusión que le haga conocer y comprender por todos los

miembros de la organización.

Según Malangón (2010, p. 179) la visión institucional financiera debe

orientarse a analizar a fondo y con responsabilidad interrogantes como: a)

¿Cuáles serán las áreas o programas fuertes o líderes de la institución en 5 ó

10 años?, b) ¿Qué población se atenderá hasta?, c) ¿Cuál debe ser la

ubicación de los trabajadores en cuanto a beneficios se refiere?, d) ¿Qué

proyectos desarrollará (semestral o anualmente)?, e) ¿Qué programas

acreditará ante las autoridades competentes?, f) ¿Cuál será el desarrollo

científico y tecnológico institucional en determinado tiempo?, g) ¿Cuál será el

102

área o la zona geográfica de influencia donde operará la institución?, h)

¿Qué número de sedes tendrá, en qué sitios, con qué número de empleados

cuál deberá ser la infraestructura administrativa, tecnológica, etc.?

Con la secuencia antes expresada deben organizarse los aspectos más

relevantes o aquellos que los actores deben incorporarse para la formulación

de la visión y debe iniciarse con los directivos de más alto nivel, puesto que

son los responsables de la dirección institucional.

Teniendo en cuenta los aspectos trabajados en este punto de la

investigación, el autor responsable considera que las visiones compartidas

son imágenes que lleva la gente de una organización sobre ella misma.

Crean una sensación de vínculo común que impregna la organización y

brinda coherencia a actividades dispares. Las visiones compartidas derivan

su fuerza de un interés común, brinda concentración y energías para el

aprendizaje.

2.1.3.3. Competencias técnicas

Para Mosley, Megginson y Pietri (2010) las competencias técnicas

incluyen el entendimiento y la capacidad para supervisar de una manera

efectiva los procesos, prácticas o técnicas específicas que se requieren para

desempeñar determinadas tareas. Los gerentes bancarios, deben poseer

una cantidad suficiente de estas competencias para vigilar que las

operaciones diarias se lleven a cabo de una manera efectiva.

103

De acuerdo a lo anterior, las habilidades técnicas son más importantes

para los gerentes bancarios que para la alta dirección, puesto que se

encuentran más cercanos al trabajo real que se está realizando. Con

frecuencia deben decirle a los empleados (o incluso enseñarles) cómo

realizar un trabajo, y también deben mostrarles cómo se puede saber cuando

un trabajo se ha hecho de una manera adecuada.

Para Linares y otros (2009, p. 326) las competencias técnicas, se

refieren “al conocimiento y capacidad de la persona para aplicar cualquier

tipo de proceso o técnica. De acuerdo con ésta definición, el gerente

bancario debe poseer suficientes conocimientos relativos a su desempeño

como profesionales de las finanzas. La preparación se refiere

específicamente a su disciplina o especialización y como complemento, a

todas las áreas de conocimiento afines a su especialidad.

Este conocimiento debe ser adecuado a las exigencias de la

administración, tecnología y finanzas a utilizar en su acción, pues la técnica

que utilice el gerente bancario requiere de innovación para proporcionar

directrices a los empleados a fin de lograr la realización de un trabajo

innovado en calidad y equidad. En los gerentes, pueden destacarse las

habilidades que aprenden en las instituciones financieras en su misión

gerencial. En este sentido, las habilidades son las capacidades y

competencias del gerente para dirigir la institución.

Al respecto, Davis (2008, p. 122) destaca que “la habilidad técnica está

referida al conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de

104

proceso o técnica”. Esta es la característica que distingue el desempeño en

el trabajo operativo, mientras que la habilidad humana es la capacidad para

trabajar eficazmente con las personas y para obtener resultados del trabajo

en equipo. Ningún gerente, escapa a la necesidad de poseer una importante

habilidad humana, comunicarse con las personas, proporcionarle instrucción,

para conducir la organización con motivación, y la habilidad conceptual es la

capacidad para pensar en términos de modelo, marcos de referencia y

relaciones amplias.

En este contexto, Koontz (2008) plantea, que todo grupo de personas

que alcance el máximo rendimiento posible, tiene a una persona al frente que

es hábil para utilizar la técnica, métodos, entre otros; tal habilidad, al parecer,

es una composición de al menos cuatro factores importantes: la habilidad de

utilizar el poder eficientemente y de manera responsable; la de comprender

que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación según las

ocasiones y situaciones; la de inspirar y actuar en forma tal que desarrolle un

clima para conducir a las motivaciones en este sentido, las habilidades son

las formas como el gerente actúa en las organizaciones, las cuales se

destacan por sus destrezas y actitudes al dirigir la institución.

En consonancia con lo planteado por Briggs (2008), el autor

responsable de este trabajo de investigación opina que las habilidades

técnicas del gerente se operacionalizan en las instituciones financieras, en la

medida que el gerente orienta al empleado proporcionándole las técnicas,

cuando trabaja en equipo

105

2.1.3.3.1. Trabajo en equipo

Los trabajos en equipo, se consideran como un conjunto de acciones

que se generan en una comunidad, y aspiran objetivos comunes. Según

Álvarez, Cardona y Otros (2009, p. 63) “es una organización social con

identidad propia que experimenta unas dinámicas y produce unos efectos no

reducibles a la suma de sus miembros”. El trabajo en equipo facilita el

liderazgo, por tanto, se comporta como una estructura compleja, que busca

que todas las personas, articulen sus acciones para un mayor beneficio.

En efecto, no se puede considerar equipo a todo grupo de personas

que se reúnen con regularidad en el trabajo. Aunque todos los equipos son

grupos, no todos los grupos son equipos. Al respecto, Álvarez, Cardona y

Otros (2009, p. 92) plantean “un equipo se compone de un número reducido

de personas con capacidades complementarias que tienen un propósito

común y unos objetivos compartidos ante los que son mutuamente

responsables”.

En el proceso de creación de un equipo de trabajo, la recolección de

sus miembros se convierte en un factor que, aun no siendo definitivo, si es

esencial. Por eso, lo primero que tiene que preocupar al líder de un equipo

de empleados es rodearse de personas con una composición adecuada de

aptitudes técnicas, capacidad de toma de decisiones y habilidades de trato

impersonal para conseguir cumplir con éxito la misión, la visión y los

objetivos.

106

Es importante destacar, que según Cardona y Millar (2008, p. 85) las

fases clásicas del desarrollo de un equipo son cuatro: “formación, debate,

organización y resolución. En la fase de formación, los miembros se conocen

unos a otros y tratan de establecer los criterios de pertenencia al equipo”.

Las personas se sienten inseguras y nerviosas hasta que perciben que son

aceptadas por el resto de integrantes del equipo y alcanzan entre ellos un

nivel básico de expectativas comunes que son compartidas, permitiendo el

logro de las mismas.

En la fase de debate, se van tomando decisiones para resolver los

problemas y alcanzar los objetivos del equipo e intereses. Es posible que se

produzcan intentos de imponer la propia opinión o de ejercer mayor

influencia, así como acaloradas discusiones, hasta se consigue un

funcionamiento eficaz de toma de decisiones. En la fase de organización, los

miembros deciden algunas reglas y procesos para conseguir realizar su

misión.

Asimismo, se van estableciendo normas no escritas de comportamiento

que facilitan al equipo trabajar con una unidad coordinada. Finalmente, en la

fase de resolución, la gente trabaja colaborando entre sí para cumplir los

objetivos del equipo. La experiencia derivada de conseguir los objetivos une

al equipo y refuerza su identidad.

De esta manera, el equipo se forma más y se hace más capaz de

afrontar nuevos proyectos y retos. Las cuatro fases mencionadas constituyen

en un ciclo que va desarrollando al equipo (Ver figura Nº 3).

107

FIGURA N° 4 Las fases del ciclo constructivo de un equipo Fuente: Cardona y Miller (2008)

Con cada nuevo proyecto o reto, el equipo inicia un nuevo ciclo cuya

fase de formación es el resultado final del ciclo anterior. Tras la experiencia

de trabajo en equipo en el primer ciclo, cada uno de sus miembros reconoce

y valora el mejor esfuerzo y la capacidad del resto. Al conocerse más a

fondo, aumentan también el nivel de afecto y de confianza entre las personas

que conforman el equipo. En tal sentido, se puede desarrollar con mayor

eficacia dado el mayor entrenamiento y conjunción del equipo. Las

decisiones serán más realistas y facilitarán una fase de organización mejor

que la anterior.

108

En cada fase, el equipo realiza un proceso básico que produce un

resultado necesario para su funcionamiento. El líder del equipo debe

potenciar dichos procesos básicos de modo que vaya obteniendo esos

resultados de manera correcta. El primer proceso, durante la fase de

formación, es el desarrollo de la confianza, y su resultado es la cohesión del

equipo. El segundo paso, que ocurre en la fase de debate, es la

comunicación en las reuniones del equipo. De éste proceso resultan las

decisiones que toma el equipo.

Para facilitar el proceso de desarrollo, el gerente bancario debe

promover situaciones en las que los miembros del equipo adquieran un

sentido de interdependencia y se ganen el respeto mutuo. El reto es que

llegado el momento que las instituciones bancarias conformen equipos de

alto desempeño, como estrategia organizacional para revitalizar el desarrollo

personal y colectivo, de modo que sea posible alcanzar los objetivos de la

organización. Además tienden a desarrollar los conocimientos y las

habilidades gerenciales consideradas como procesos básicos: la toma de

decisiones, la motivación, el liderazgo y la comunicación; aspectos que

contribuyen a fomentar una mayor eficacia y productividad del trabajo en

equipo.

El autor de esta investigación considera importante señalar, que los

equipos de alto desempeño permiten canalizar las fortalezas y oportunidades

de las instituciones bancarias, generándose las condiciones para el logro de

las metas organizacionales, y además enfrentar las debilidades y amenazas

109

mediante la práctica de una clara negociación y comunicación proactiva, que

garantice que los equipos alcancen un rendimiento óptimo para el logro de

los objetivos a corto, mediano y largo plazo.

2.1.3.3.2. Orientación al gerente

La orientación al empleado de la institución bancaria es una actividad

del gerente, de allí que, Briggs (2008, p. 5), señala que, el gerente debe

utilizar “la supervisión como el acompañamiento cuyo objetivo es orientar a

través de procesos técnicos, desarrollar destrezas y mantener la sensibilidad

a través de las relaciones humanas”. Esta definición asocia la gerencia con el

recurso humano, asignando relevancia al proceso y a la capacidad del

gerente para sensibilizar la conducta de los trabajadores, orientarlos y

desarrollar las destrezas que conducirán al logro de los objetivos.

En consecuencia, la gerencia es una tarea propia de todo gerente

determinante del rendimiento laboral imprescindible para mantener la visión y

misión de las instituciones bancarias. En este sentido, el gerente bancario,

tendrá que velar por el cumplimiento de los programas de atención integral al

cliente, debiendo cumplir su función a través de un proceso único, regular su

régimen técnico y administrativo conforme a los diferentes requerimientos del

cliente, que determinan las atribuciones y deberes de los gerentes, y

prescribir lo relativo a su metodología y evaluación.

110

El gerente debe ser una persona capaz de generar confianza, de

promover un clima de estímulo y motivación, donde todos los involucrados en

el ámbito empresarial se sientan considerados, respetados y queridos de

valorar la diversidad como riqueza con habilidad para incitar la creatividad de

cada uno; es por ello, que debe mantener el equilibrio entre la eficacia, el

crecimiento, y autorrealización del personal entre las grandes metas y los

pequeños detalles.

Al respecto Mendoza y Álvarez (2010, p. 60), opinan que el gerente “es

aquel individuo responsable del trabajo de otros, la responsabilidad

fundamental del gerente consiste en coordinar los esfuerzos de su equipo de

trabajo para lograr los fines establecidos”. Generalmente, tiene varias

funciones como controlar, distribuir, ordenar el trabajo del personal a sus

órdenes.

Todas esas funciones las realiza en mayor parte a través de sus

subordinados o en colaboración con ellos mediante la orientación y un

conjunto de relaciones trascendentes. Dentro de ese marco, Finol, Pelekais y

Govea (2010), se refieren al gerente como un líder en la jurisdicción de su

organización; ese liderazgo se pone eficazmente en acción, no sólo mediante

las cualidades personales, sino por las competencias que posea en el plano

profesional para poder cumplir con las funciones inherentes al cargo. Por

esta razón, el gerente bancario debe cumplir más funciones y competencias

como son:

111

1. Orientar y evaluar el uso racional de los recursos materiales y

financieros,

2. Evaluar el desempeño del personal adscrito a su cargo,

3. Planificar, organizar y coordinar la evaluación institucional

4. Orientar la planificación, ejecución, evaluación de investigaciones

relativas a la problemática de la institución,

De ésta manera, Finol y otros (2010) expresan, le corresponde al

gerente bancario, la acción de orientación técnica para asegurar la eficiencia

institucional; por tanto, para cumplir con las funciones antes presentadas, el

gerente requiere contar con ciertas competencias consideradas. Por su parte

Malangón (2010) refiere, que el gerente como orientador, estimula en los

empleados el espíritu de superación, facilita la toma de decisiones de sus

colaboradores.

Realiza tareas para detectar y corregir deficiencias, propicia un clima

psicológico que facilita la comunicación interpersonal y personal. Ejerce una

función de orientación técnico- administrativa para garantizar el dinamismo y

la eficiencia del proceso de administración financiera. El gerente en su rol

orientador debe ser un líder que dé ejemplo de comportamiento dentro de las

instituciones, además, debe tener cuidado para no cometer errores, por ser

modelo básico para desarrollar y transmitir valores.

Asimismo, en su rol orientador en su acción de liderizar; tiene la

responsabilidad de exigir cumplimiento a la gente involucrada en el fomento

de valores del empleado partiendo del hecho que se discipline a las personas

112

para que se corrijan y asuman el compromiso de trabajar para lograr

conjuntamente con ello el desarrollo de los proyectos.

Al respecto, Ajá (2008) plantea que la orientación no se limita al sistema

laboral, sino que se extiende a lo largo de toda la vida, a otros contextos:

medios comunitarios, servicios sociales y organizaciones empresariales,

entre otros. En el marco del sistema bancario, el concepto de orientación se

aproxima al de tutoría y asesoramiento, haciendo referencia a la orientación

que realizan los tutores y docentes en general, a los alumnos, padres y

comunidad.

Atendiendo a estas consideraciones, la orientación entendida como

asesoramiento, ha sido enfocada desde diferentes puntos de vista, de

acuerdo con los criterios teóricos que le han servido de fundamentación. Los

mismos han tendido a excluirse uno del otro y cada uno de ellos, en su

momento, ha influido en los sucesivos cambios experimentados en este

campo profesional, al reconocerse que las funciones y propósitos del

desarrollo del bienestar de los empleados han estado diluidos, fragmentados

y generalmente mal implementados por diversas razones que deberían

estudiarse según las particularidades de cada caso.

Para Mosley, Megginson y Pietri (2010) la orientación del gerente es la

ayuda a un individuo a aceptar, hablar, entender y resolver problemas reales

o percibidos que afectan su desempeño. Básicamente el papel del gerente

es ayudar al empleado a determinar su propio curso de acción. Al llevar a

cabo tareas de orientación, es importante que el gerente se muestre sensible

113

y ayude a sus colaboradores a que entiendan el efecto que tienen sus

problemas personales, reales o potenciales, en su desempeño laboral.

También es importante ayudarlo a que gane confianza en su capacidad de

manejar los problemas.

Cabe destacar, que el gerente como orientador debe crear un ambiente

de apoyo que aliente el contacto. Debe mantener un clima que haga que los

empleados se sientan bienvenidos, que se respetan sus puntos de vista, sus

sentimientos y que se muestra paciencia cuando se comunica. Se dice que

hay un ambiente de apoyo cuando el gerente entiende lo que quieren lograr

los miembros del equipo y cuando éstos se sientan motivados para intentar

nuevos enfoques sin temor de represalias.

El autor de este trabajo opina, que a muchos empleados se les dificulta

acercarse a un gerente en busca de orientación o para contar problemas

laborales o personales que repercuten en su trabajo. Los gerentes, deben

establecer un clima de comunicación abierta y receptiva. Saber escuchar es

una habilidad de gran importancia para el mismo.

2.1.3.3.3. Manejo de programas

El manejo de programas es el soporte del gerente para guiar al

empleado en la realización de su trabajo. El gerente se convierte en un

instrumento orientador del proceso financiero que ejerce el empleado en su

labor cotidiana, que requiere la ayuda técnica del gerente en el reajuste de

114

las actividades de aprendizaje, de allí que según Mosley, Megginson y Pietri

(2005, p. 51), es un plan a gran escala que incluye una mezcla de objetivos,

políticas, reglas y proyectos más pequeños. Delinea además los pasos

específicos que deben darse para lograr sus objetivos.

Teniendo en cuenta los aspectos mencionados, el plan que muestra las

actividades que deben realizarse y su programación en el tiempo se conoce

como programa de actividades. El gerente, debe programar de manera

detallada las actividades que debe realizar en un día, hasta programas muy

elaborados para realizar tareas de grandes dimensiones dentro de la

institución bancaria.

En tal sentido, el manejo de programas asigna relevancia a la función

supervisora, que según Briggs (2008), genera establecimiento de relaciones

armoniosas y solidarias entre el personal a fin de operacionalizar un

programa que canalice un proceso de enseñanza con objetivos y metas

alcanzables, contenidos que permitan contribuir al logro de las actividades

planeadas, organizadas y evaluadas en función de los objetivos, generando

de ésta manera, una enseñanza de calidad.

En consecuencia, los planes dentro de una organización bancaria es la

operacionalización del plan establecido, el cual debe seguir los principios de

flexibilidad, continuidad, organización, coordinación e integralidad. De

acuerdo a lo anterior Chiavenato (2009) define los programas como planes

operacionales relacionados con el tiempo. Constan básicamente de planes

que correlacionan el tiempo y actividades que deben ejecutarse. La

115

programación, constituye una herramienta importante de planeación del

supervisor.

Para Chiavenato (2010), los programas pueden ser de varios tipos, de

los cuales los más importantes son el cronograma, la gráfica de Gantt y el

Pert, El gerente utiliza mayormente el cronograma. Según Chiavenato (2010,

p. 238) “el cronograma es el programa más sencillo, es una gráfica de doble

entrada donde las filas configuran las actividades o tareas que se deben

ejecutar, y las columnas definen los períodos, generalmente días, semanas o

meses. Los trazos horizontales indican la duración de las actividades o

tareas”.

El cronograma permite que los trazos horizontales que determinan la

duración de las actividades sean continuos para lo planeado y punteados

para lo ejecutado, esto posibilita la comparación visual fácil entre la

planeación y la ejecución. De acuerdo a Koontz y Weihrich (2004, p. 132) los

programas son un “conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,

asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros

elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado”.

En opinión del autor responsable de esta investigación, todos los

programas demandan del gerente, coordinación y oportunidad, ya que una

falla en cualquier parte de ésta red de programas de apoyo representaría

demoras en el programa principal y costos innecesarios, así como pérdida de

utilidades; en consecuencia debe tomar en cuenta cada una de los detalles

necesarios dentro de la unidad bancaria.

116

2.1.3.3.4. Realización de planes

Un plan es un proceso que comienza por los objetivos, define

estrategias, políticas y planes detallados para alcanzarlos. Para Certo citado

por Chiavenato (2010) planear es determinar cómo deberá alcanzar los

objetivos, es determinar cómo deberá marchar la organización hacia donde

desea llegar. Chiavenato (2004, p. 216) señala, “planeación se define como

un proceso de establecimiento de objetivos y la decisión de cómo

alcanzarlos”.

Para Lemus (2008), un plan representa la lista de responsabilidades

lógicamente estructuradas, las cuales se centran en los parámetros

establecidos por la banca universal. Partiendo de que un plan es un proyecto

operacionalizado, es importante enunciarlo como un proceso de análisis y

discusión, coordinando entre gerentes y empleados, producto de un

diagnóstico, que incluye recolección de información para la construcción

colectiva, sobre la propia realidad personal e institucional.

En tal sentido, el plan es la guía que permite el cambio de una situación

problemática a una deseada, lo que evidencia la aplicación de la supervisión,

para promover el intercambio de experiencia, discusión, análisis y ayuda, con

el fin de diseñar un plan de acción para el abordaje de las responsabilidades

dentro del banco. Según Ander (2009, p. 21) una de las funciones básicas

del gerente es la planificación al respecto señala:

117

La planificación es pensar totalmente en las acciones necesarias para que se alcance determinado objetivo o se cumpla una misión. Esto implica el empleo de juicio y discreción para determinar cuáles acciones serán más eficaces para obtener del futuro. Para planificar la guía o norma para realizar con eficacia, la misión de la unidad se recomiendan los pasos siguientes: examen del objetivo, finalidad o misión que debe realizarse, escoger la acción más eficaz y factible que pueda emprenderse.

Es decir, la elaboración de planes financieros supone actividades como

el diagnóstico y la formulación de políticas, programas, objetivos, metas y

estrategias que vayan en beneficio de las organizaciones educativas. La

planificación en el ámbito financiero, es una función gerencial que todos los

gerentes, deben llevar a cabo periódicamente, sobre todo, en las

instituciones bancarias. En este sentido, Stoner y Wankel (2009, p. 80),

afirman:

Que la función de la planificación, puede interpretarse como una función basada en la racionalidad que permite alcanzar las situaciones de un contexto determinado y ofrecer estrategias para la optimización del uso de los recursos existentes de acuerdo con el tiempo y las necesidades presentes y futuras.

De allí, que la planificación del gerente es la previsión del desarrollo de

actividades en función de los objetivos previstos, de la disponibilidad de

recursos y de acuerdo con un tiempo establecido. Asimismo debe abordar la

totalidad, por ende es integral. Al respecto Bounds y Woods (2009, p. 72),

definen “la planificación como el trabajo que debe hacerse durante un

período de tiempo, sea día, semanas o trimestre y determinar los pasos y

118

procedimientos para realizar ese trabajo”, es decir, el gerente está

comprometido con la planificación de la institución financiera y debe

promover la participación en las decisiones de trabajo para garantizar los

logros establecidos.

De allí, la planificación es la más importante de las obligaciones

tradicionales de un gerente y se asume de manera racional y social para

coordinar las acciones. Al respecto Bounds y Woods (2009, p. 15), agregan

“una planeación propia prevé los problemas y ofrece líneas de acción para

elevar los niveles de logros gerenciales”. Las condiciones actuales de las

empresas exigen que la planificación sea innovadora es decir, que esté dado

por los conocimientos que se tengan sobre la institución, las nuevas

tendencias para gerenciar, tomar en cuenta las necesidades y expectativas

del personal de la empresa y en general del contexto del entorno.

Esto permite al gerente anticiparse a la crisis, innovar, determinar los

objetivos y proveer los medios para adquirir y obtener logros, con la

disposición metodológica que permita el alcance al máximo de los objetivos

planeados, de igual modo verla como un proceso social, que responde a

necesidades y expectativas de los miembros de la organización, mediante un

sistema operativo que asegure la constancia en los procedimientos, y el

debido uso de los recursos para elevar la disposición, hacer ajustes,

modificaciones y establecer normas de control, lo que involucra el trabajo

continuo e integrado del gerente bancario.

119

En consecuencia, el gerente debe asegurar que el trabajo fluya

ininterrumpidamente y que las actividades se realicen de acuerdo con su

importancia. Con un mínimo de conflictos entre los individuos, grupos o

unidades de trabajo. Este planteamiento, destaca a la función supervisora,

como un elemento necesario en todas las organizaciones humanas y

fundamentalmente en todas las funciones que debe cumplir el gerente, quien

necesita la motivación humana y saber conducir a las personas.

2.2. Productividad

En el transcurso de la última década, se ha manifestado la necesidad

de implementar nuevos cambios en las organizaciones, debido a la constante

evolución de los procesos de información, y las nuevas tendencias hacia el

desarrollo en la productividad de los individuos en las organizaciones, siendo

primordial la participación de los trabajadores.

Por esta razón se toman la descripción realizada de productividad por

Wagner (2004), lo conceptualiza como los efectos del individualismo-

colectivo y se reflejan en el rendimiento laboral. El campo de éste se divide

en tres distintos niveles de estudio: el micro-organizativo, centrado en el

individuo, el meso-organizativo basado en el grupo y macro-organizativo con

el cual se estudia a las organizaciones.

Por ello, la necesidad de analizar la productividad microorganizativo, el

cual se ocupa principalmente del estudio del individuo, de las personas en el

120

trabajo; examinando; de qué forma afectan las diferencias en las habilidades

de los empleados a su productividad, que los motiva para realizar sus tareas,

cómo desarrollan los empleados las percepciones en su centro de trabajo y

cómo influyen a su vez estas percepciones en su desempeño.

Por otra parte, la productividad para Ivancevich, Konospaske y

Matteson (2006), es todo lo que hace una persona, como hablar, caminar,

pensar o soñar despierta. Por eso, la importancia de estudiar al individuo, por

cuanto, cada persona es única en virtud de sus antecedentes,

características, necesidades, y forma de percibir el mundo y a los demás,

quienes tienen actitudes diferentes responden de manera distinta a las

acciones, poseen personalidades que interactúan de otra forma con jefes,

compañeros de trabajo, subordinados y clientes. Así mismo, los mismos

autores, afirman que la productividad en el trabajo es todo lo que una

persona hace en el entorno laboral.

Hablarle a un gerente, escuchar a un compañero de trabajo, crear un

nuevo método para mejorar un proceso, aprender a usar una nueva

tecnología, investigar algún tema por medio de un motor de búsqueda por

Internet, ingresar una unidad completa de inventario en la empresa, es

productividad en el trabajo, reflejados directamente en su rendimiento

laboral. También es importante saber cómo influye la productividad,

actitudes, percepciones y capacidades mentales de los empleados con el

desempeño laboral.

121

De acuerdo con Davis y Newstron, (2007:44) “La productividad

organizacional es el estudio y la aplicación de los conocimientos acerca de la

forma como las personas – individual y grupalmente - actúan en las

organizaciones”. De igual manera, para estos autores, las personas son

aquellos sujetos que constituyen el sistema social interno de una empresa.

Este, se encuentra conformado por personas y por grupos, de diferentes

tamaños.

Algunas compañías están descubriendo que mostrar interés, escuchar

realmente a los empleados y preocuparse por su capacidad y relaciones, son

clave para motivar a la fuerza laboral. Otras, instan a sus administradores a

que respondan a la fuerza laboral diversificada mediante la estimulación del

orgullo sin menospreciar a los demás. El empowement de unos sin la

explotación de otros, y la demostración de apertura, confianza, compasión

auténtica y vulnerabilidad. En este mismo orden de ideas, Ivancevich,

Konospaske y Matteson (2006), plantean que el desempeño individual es la

base del desempeño organizacional.

De allí, la importancia que confieren al elemento personas en la

configuración de grupos fundamentales en el logro de la administración

eficaz, dándole la importancia necesaria al individuo para lograr el bienestar

mutuo, la satisfacción del empleado, su compromiso con la organización, su

identificación general.

En este sentido, en la presente investigación se toma la productividad

desde ambas ópticas por la necesidad de identificar los elementos de la

122

productividad en los primeros cuatro Bancos que conforman la Banca

Universal en Venezuela, (Banesco, Provincial, Mercantil, y Banco Occidental

de descuento), estos se encuentran en una constante lucha por

posesionarse en el primer lugar, por esta razón tratan de tener mayor

presencia a nivel nacional a través de sus agencias comerciales.

Así mismo, Hellriegel y Slocum (2004), opinan que la productividad

individual es la base del desempeño organizacional; por consiguiente, es

crucial entender la conducta individual para una administración efectiva, por

ende, cada persona es un sistema fisiológico compuesto de varios

subsistemas, digestivo, nervioso, circulatorio, reproductivo y otro sistema

psicológico compuesto por las actitudes, percepciones, capacidad de

aprendizaje, personalidad, necesidades, sentimientos y valores.

De esta manera, los factores internos como los externos afecta la

conducta de una persona hacia la organización. Además, estos autores

manifiestan que la productividad en el trabajo brinda la proporción de

comprender parte de la complejidad, las líneas y las situaciones

organizacionales, al apoyar a realizar un análisis en varias áreas de la

organización; tales como, ayudar a los administradores a estudiar la

conducta de sus trabajadores, contribuye a comprender la complejidad en las

relaciones interpersonales, y a conocer la dinámica de las relaciones inter

grupales.

En efecto, el campo de la productividad intenta ayudar a los gerentes a

que entiendan mejor a las personas para que se puedan lograr mejoras en la

123

productividad, satisfacción del cliente y una mejor posición competitiva a

través de mejores prácticas administrativas. Así pues, los administradores

deben estar en condiciones de obtener mejores resultados tanto de sus

propias acciones como las de sus empleados.

Además, puede servir a los miembros de la organización para

comprender mejor las situaciones que enfrentan en el centro de trabajo, para

de esta manera encontrar la forma de modificar las conductas que no estén

funcionando eficiente y eficazmente en la institución; para así, obtener

grandes logros en el cumplimiento de los objetivos.

De esta manera se reconoce el por qué las personas se comportan en

el trabajo en la forma que lo hacen consiste en contemplar la organización

como un iceberg, lo que hunde a los barcos no es siempre lo que los

marineros alcanzan a ver sino lo que no ven. Y con mayor facilidad se podrá

determinar las medidas adecuadas para mejorar la situación. De modo que,

los principios de la productividad desempeñan un papel esencial para evaluar

y mejorar la eficacia organizacional.

En este mismo orden de ideas, para Daft (2004) la productividad es un

campo interdisciplinario dedicado al estudio de las actitudes, de la conducta y

del desempeño en la empresa, ya que el elemento humano es el que

finalmente toma las decisiones que controlan la adquisición y el uso de

recursos, para cooperar entre sí, apoyarse o atacarse depende de su auto

concepto, de lo que piensan y sientan por sus compañeros y la empresa.

124

Por ello, los empleados pueden cambiar sus talentos y perspectivas

para lograr mucho más como grupo que como individuos, de allí que los

ejecutivos deben conocer las causas de la productividad de sus subalternos

para ejercer el liderazgo y conseguir resultados positivos para llegar más allá

de las exigencias del puesto y contribuir al éxito deseado.

Con base en lo antes expuesto, el autor responsable de esta

investigación considera que es necesario entender la productividad, asumir

las diferencias individuales de los empleados, que en este caso se refiere a

los miembros de los primeros cuatro Bancos que conforman la Banca

Universal en Venezuela, (Banesco, Provincial, Mercantil, y Banco Occidental

de Descuento).

2.2.1. Factores de compromiso presentes en la productividad

Para realizar cualquier evaluación es necesario poner en claro las

normas por la cual se va a valorar todo el desempeño, estas se deben

comunicar al empleado. Referido a esto, Sherman (2007. p, 263), manifiesta

algunas consideraciones básicas en los factores del compromiso se

encuentran, “la pertenencia estratégica; esta se refiere al grado en que las

normas sean correspondidas con los objetivos estratégicos de la

organización”. Estas normas se traducen en parámetros para el desempeño

de los miembros de la organización. Otra consideración tomada por los

autores son los criterios deficientes, donde es necesario tomar en cuenta el

125

grado en que las normas captan la escala de responsabilidades del

empleado.

Además de los criterios anteriores, los referidos autores asumen el

criterio de confiabilidad, el cual se refiere a la estabilidad o consistencia de

una norma, o bien el grado en que las personas tienden a mantener

determinado nivel de desempeño a través del tiempo. En las calificaciones,

es posible medir la confiabilidad relacionando dos criterios dados por dos

evaluadores.

Por ejemplo, quizás dos gerentes califiquen a la misma persona y

calculen su idoneidad para una promoción. Es posible comparar ambas

calificaciones para determinar la confiabilidad entre evaluadores o

supervisores. A este respecto, Klingner (2006. p, 314), plantea que las

normas “son necesarias en toda organización, porque ellas permiten medir el

logro de las responsabilidades de cada empleado y la forma como son

ejecutadas las acciones”.

De allí, se tienen las normas de rendimiento, que varían según las

características del empleado, los objetivos de la organización, los recursos

disponibles y las condiciones exteriores. Además de ello, el citado autor

expone que se debe determinar para cada empleado el cumplimiento de

normas a seguir y las que se asemejen para toda la organización.

También indica que se debe considerar la naturaleza cambiante de la

organización y de los ambientes, pues se pueden suscitar transformaciones

en las normas de rendimiento. Con frecuencia, se sugieren modificar a

126

intervalos programados con regularidad o que sean convenientes para la

administración.

De lo anterior, se puede decir que en la Banca Universal en Venezuela,

es necesario desarrollar con objetividad las normas que se han de cumplir

dentro de los instituciones bancarias y relacionarlas con una serie de tareas

inherentes al proceso bancario, donde se incluya la forma de trabajar y de

comportarse de cada uno de sus integrantes para el cumplimiento de metas.

En cuanto al trabajo, las normas sirven para implementar medidas

aptas para atribuir el buen desempeño efectivo de todo el personal. Las

metas son los resultados a corto plazo (de un año o menos). Estos deben

formularse en términos de logros de gerencia, mercado, producción,

investigación, desarrollo y finanzas, pues conducen a la aceptación o

consagración de todos los miembros de la organización hacia las estrategias

formuladas.

Según Chiavenato (2007), son fundamentales para la ejecución de la

misma, debido a que forman la base para asignación de recursos, conforman

el mecanismo primordial para la evaluación de gerentes, supervisores y

empleados, constituye un instrumento importante para controlar el avance

del logro de los objetivos. La definición aportada por David (2006), sobre

metas se refiere a los puntos de referencia o aspiraciones que las

organizaciones deben lograr, con el objeto de alcanzar en el futuro objetivos

a un plazo más largo. Ellos deben se medibles, cuantitativos, realistas,

coherentes y prioritarios.

127

Igualmente resalta, las metas deben ser estimulantes, pero razonables,

requieren algún esfuerzo de realización, pues las no realistas pueden

convertirse en desmoralizantes para todo el personal. Deben relacionarse no

sólo con operaciones institucionales sino también deben incluir logros

personales y de desarrollo profesional. De lo anterior se deduce, las metas

deben ser compatibles con los valores de los supervisores, directivos y

docentes, apoyadas por políticas claras. La claridad en la formulación de

metas no es la garantía de una ejecución acertada de las estrategias, pero si

incrementa la posibilidad del logro de las metas personales de cada miembro

del personal del plantel como un sistema complejo.

Dentro de la la Banca Universal en Venezuela, (Banesco, Provincial,

Mercantil, y Banco Occidental de descuento), pueden surgir conductas

reprochables a consecuencia de un énfasis exagerado en el logro de las

metas, los supervisores y directivos deben permanecer alertas, con el fin de

detectar o impedir actividades que distorsionen el logro de metas. De allí

que, los objetivos y metas se alcanzan mediante un conjunto de capacidades

humanas tendentes a que se hagan exitosas las actividades organizadas en

los planes de acción. Las habilidades gerenciales son conocidas como

aquellas capacidades que posee el gerente para trabajar en una

organización.

El autor responsable de este trabajo, de acuerdo con Bounds y Woods

(2006. p, 12), una habilidad es “aquella que permite al gerente comunicarse,

actitudes para solucionar problemas y trabajar en equipo que ayudan a una

128

persona a cumplir una meta”. Es decir, son aquellas capacidades innatas o

aprendidas que identifican a cada individuo y son necesarias para ser

productivos al realizar las acciones o ejecutar un trabajo específico,

incluyendo el cultivar relaciones interpersonales eficaces con las demás

personas de la organización, tomando en cuenta las factores de la Banca

Universal en Venezuela, (Banesco, Provincial, Mercantil, y Banco Occidental

de descuento)

2.2.1.1. Identificación

Dentro de cada institución bancaria existe un factor de compromiso, de

él se derivan algunos intereses que han dicho presente en el devenir

histórico de la organización, en el seno de las instituciones bancarias existen

gran cantidad de características similares entre ellas, sin embargo, en cada

una prevalecen ciertos aspectos diferentes a otras instituciones como por

ejemplo el efectivo liderazgo del gerente, para bien de una estructura es

necesaria que la principal figura gerencial asuma responsabilidades.

Así lo sustenta Daft (2007. p, 359) “Toda institución tiene un conjunto de

intereses que propician su identificación que caracteriza el comportamiento

de la gente que trabaja en ellas y la forma en que la institución maneja sus

negocios cotidianos. Algunas veces, estos intereses no coinciden con el

entorno y ocasionan problemas a la organización. Uno de los trabajos más

importantes de los líderes organizacionales

129

De tal manera, que los intereses y según Brunet (2007), continúan

siendo el norte de cada organización, mientras los miembros del equipo de

trabajo hagan de ellos una herramienta con la cual lograr la realización plena

de sus labores, mucho más firmes serán las convicciones de la institución,

serán sólidas bases que constituyan el andamiaje bajo el cual debe regirse,

concentrarán en ellos la manera de identificarse con las ideas que han

prevalecido en el tiempo y que de alguna manera han permitido que la

institución continúe realizando su trabajo a pesar de las vicisitudes a las que

deben enfrentar permanentemente, considerando la ausencia de inversiones

cuantiosas en las instituciones bancarias .

Por tanto, apropiarse positivamente y con responsabilidad de la

identificación que ha desarrollado la institución contribuye en palabras de

Litwin y Stinger (2006), efectivamente a que los docentes se identifiquen con

la propuesta institucional, crea a su vez el compromiso del equipo directivo

de mantener informado al colectivo de trabajo de los deberes implícitos y de

aquellos aspectos que la institución propone, desea alcanzar y espera sean

beneficiosos, ya que al entender que no es trabajo de uno, sino de muchos,

un trabajo que se garantiza por el esfuerzo sistematizado de todos, entonces

allí se apunta hacia el éxito.

De ello exponen Luna y Pezo (2005. p, 25): Al activarse un valor se

crean condiciones que permiten elegir, escoger o seleccionar aquellos que la

institución oferta y propone. Esto a su vez, invita a compartir un sentimiento

de pertenencia entre los miembros e influye entre sus manifestaciones

130

conductuales (…) los intereses representan pautas o referencias para la

producción de la conducta deseada y conforma la toma de decisiones.

Por tanto, cuando una instituciones bancarias parte de sus ideales

heredados de aquellos que gestaron su formación y consideran que han

dado los resultados esperados para la comunidad o la sociedad en la que se

desenvuelven, es imperante que con la renovación de personal y por ende

de las ideas que se generan de los cambios a nivel mundial en materia

educativa y tecnológica

El autor de este trabajo opina, que en las instituciones bancarias

seleccionadas para esta investigación, a saber: Banesco, Provincial,

Mercantil, y Banco Occidental de descuento; las normas y los intereses

practicados son una influencia importante en el comportamiento ético de

cada una de las dependencias y de toda la institución, las investigaciones

han demostrado que los intereses influyen notablemente en el accionar del

empleado y efectivamente sobre la toma de decisiones.

2.2.1.2. Involucramiento

Dentro de cada institución existe lo que se califica como deseo de

involucramiento, es muy sencillo pensar que en ellos solo se producen los

movimientos ajenos a la institución, no se analiza que en sus modalidades

específicas el ambiente tiende a ser uno de los factores preponderantes para

realizar estudios sobre la clima organizacional o la identidad institucional en

131

la Banca Universal del Municipio Maracaibo. Así, en el intervienen todos los

actores sociales que hacen vida en las instituciones bancarias,

condicionándolo muchas veces a partir de las actitudes que pueden

exteriorizar cada una de las personas, específicamente el docente, quien

interactúa permanentemente con los sujetos que circundan por los espacios

de las escuelas.

Sin embargo también se entiende como lo plantea Robbins (2004. p,

64): “El termino situación externa se refiere a las fuerzas e instituciones fuera

de la institución que pueden influir en su desempeño. De este modo, el

ambiente externo está formado por dos componentes: el entorno específico y

el general”

Es indiscutible que lo que sucede en las características de la situación

es que afecta directa o indirectamente a las instituciones bancarias, de allí

que el trabajo diario se vea supeditado muchas veces por las condiciones

negativas del ambiente, ya que el mismo está constituido por una cantidad

de elementos que incluyen fenómenos ambientales que forman un conjunto

dinámico de eventos.

Si bien es cierto, que las instituciones bancarias carecen de capital

para evitar que los agentes externos interfieran negativamente en el

desarrollo de su misión, también es cierto que quienes detentan los cargos

gerenciales no se preocupan por tratar de resolver situaciones

desfavorables, es una realidad indiscutible la vocación de integración

comunitaria que debe generar la dirección para lograr aprovechar las

132

oportunidades que se derivan desde las propuestas comunitarias,

considerando que el proceso de transformación de la escuela debe ir dirigido

a convertir la escuela en un espacio de preponderancia social que integre

todas las organizaciones comunitarias.

Así lo expresa Rubio (2005, p. 558), cuando define: por “deseo de

involucramiento es porque las organizaciones que rodean a un sistema

específico, incluyendo las fuentes de insumos que utiliza y los receptores de

bienes o servicios producidos”. Se distinguen dos tipos de ambiente: el

general, o entorno social de todas las organizaciones existentes en una

sociedad dada.

De tal manera, que se necesita hacer una profunda evaluación sobre la

potencialidad del deseo de involucramiento desde el punto de vista de la

complejidad, específicamente en las instituciones bancarias. Esta explicación

hace referencia al grado de homogeneidad o heterogeneidad con el que

trabaja la institución, tomando en cuenta la cantidad de factores que

intervienen en la dinámica organizacional, todo ello a partir de los elementos

ambientales.

Al respecto deben considerarse, los ambientes que están

caracterizados por las desigualdades (heterogéneos) son generalmente

complejos y dificultan poder proyectar soluciones que contrarresten las

diferencias en la escuela, en divergencia a ellos están los ambientes

compartidos (homogéneos) por los miembros de la organización, quienes

entienden que se debe buscar oportunidades de transformar positivamente el

133

entorno, permitiendo que sea un factor de cambio en beneficio del proceso

de formación integral de los estudiantes.

Para el autor responsable de este trabajo, varias definiciones insisten

en la importancia que tiene el deseo de involucramiento en las

organizaciones, ahora es necesario adaptar estos postulados de actitud

hacia el compromiso organizacional la realidad de instituciones bancarias a

saber los primeros cuatro Bancos que conforman la Banca Universal en

Venezuela, (Banesco, Provincial, Mercantil, y Banco Occidental de

Descuento).

2.2.1.3. Sentido de pertenencia

Entender y analizar el sentido de pertenencia es una estrategia

significativa para lograr que las metas de una institución sean comunes,

entendiendo de por sí que la palabra equipo significa la inclusión de más de

una persona, lo que indica que el objetivo planteado no puede ser concebido

sin la participación constante y productiva de todos los integrantes de la

institución, es una regla sin excepción.

Se puede pensar, basados en los argumentos esgrimidos por Beckhardt

y Pritchard (2007) que el trabajo en equipo es simplemente la reunión de un

grupo de personas, sin embargo, se puede encontrar con la posibilidad de

trabajar en grupo, lo que no necesariamente significa ir por el mismo camino

y hacia la misma dirección, el compartir metas y laborar de manera conjunta.

134

En este aspecto, existen diversidades de estudios que han buscado la

manera de enfatizar el valor del trabajo en equipo, demostrar que la

participación conjunta de personal administrativo, gerentes, empleados y

fuerzas vivas en el cumplimiento de los objetivos y metas comunes, hace que

las decisiones sean consideradas más efectivas y justas según las

características de la organización.

Todo esto en vista que en los primeros cuatro Bancos que conforman la

Banca Universal en Venezuela, (Banesco, Provincial, Mercantil, y Banco

Occidental de descuento), los cuales hacen vida múltiples personalidades y

opiniones que concuerdan y difieren de ciertas acciones que encabeza el

equipo directivo. Por tanto, el análisis del trabajo debe ser concebido como

necesario, ya que es más viable entender que todos los miembros apuntan

hacia el mismo horizonte como lo señala Palomo (2008, p. 116): Cuando las

personas se comprometen a actuar de una manera determinada, su decisión

se ve fortalecida por el conocimiento de que los demás están comprometidos

de una manera similar.

Resulta, indudable la ventaja competitiva dentro de las organizaciones

que otorga el converger en las ideas de Conger y Spreitaer (2008) que

enmarcan la organización como un compromiso mayor que tiende a

considerar varios elementos como la estrategia y el procedimiento que la

empresa lleva a cabo para lograr las metas institucionales previamente

diseñadas. No obstante, y tomando en cuenta las apreciaciones de Palomo

(2008) hay que evaluar uno de los aspectos más importantes y que

135

enmarcan poderosamente el objeto de esta investigación, y no son nada más

que el papel del actitud hacia el compromiso organizacional y la

productividad, entre ellos es fundamental la presencia de los factores de

compromiso, en conjunto con la voluntad de cada uno de los miembros que

pertenece a la institución financiera.

La institución y la cooperación entre cada uno de los actores sociales,

todo esto supervisado de manera competente, ya que es capaz de coordinar

las acciones y lograr que sus integrantes cumplan con ciertas normas

institucionales. En virtud de ello, el concepto de sentido de pertenencia ha

ido evolucionando con el pasar del tiempo, es por esta razón que De Vicente

(2005) plantea las categorías han pasado a ser más comunes cuando se

habla de equipo directivo y no del tren directivo que ha sido utilizado con

mucha frecuencia, el cual sugiere una mayor distancia entre los personales

administrativos y aquellos que tienen el privilegio de liderar una organización.

Sin embargo, dentro de los primeros cuatro Bancos que conforman la

Banca Universal en Venezuela, (Banesco, Provincial, Mercantil, y Banco

Occidental de descuento) las jerarquías no son únicamente producto del

desempeño de la persona, sino también de las necesidades que presentan

las instituciones y que por condiciones establecidas en la ley no todos los

docentes regulares pueden detentar cargos gerenciales – administrativos, ya

que solo para citar una referencia, solo los que tienen tiempo completo

pueden aspirar a ello.

136

Entretanto, es muy normal que en la actualidad se diserte efusivamente

en las instituciones bancarias sobre las ventajas que proporciona el trabajo

en equipo, sobre todo por aquello de que la dinámica de trabajo exige que se

deleguen funciones en personas capacitadas o en comisiones que

coadyuven a la institución en el cumplimiento de sus funciones, considerando

que diariamente son cada vez mayores la cantidad de actividades presentes.

En tal sentido debe tenerse en cuenta, que es preponderante que esta

iniciativa sea promovida desde la gerencia institucional, ya que es esta

dependencia la que necesita contar con todas sus opciones para consolidar

el trabajo, tal y como lo explica De Vicente (2005, p. 104): Es condición

indispensable que el trabajo en equipo se practique desde lo escalones más

altos de la institución empresarial para que de esa manera permee la

información.

Para entender las características del trabajo en torno al clima

organizacional, se requiere convicción, fijación de políticas y actitudes

decididas y claras por parte de las personas que trabajan en nuestras

oficinas. Evidentemente el éxito de las organizaciones bancarias depende,

en gran medida de elementos, tal y como lo presenta Gibson y Otros (2007)

como la compenetración, la comunicación y el compromiso que pueda existir

entre sus empleados, ya que concienzudamente es necesario comprender

que cuando se trabaja en equipo, las actividades fluyen de manera más

rápida y eficiente, aunque no es fácil que los integrantes de alguna institución

se entiendan entre sí con el objeto de llegar a una conclusión final.

137

Cada uno de los integrantes de los bancos piensa diferente al otro,

hasta el punto de llegar a estar seguro que su opinión expresada es más

importante, lo que contribuye de forma negativa en la conjunción de la misión

de la institución, por ello urge implementar un equilibrio que vaya desde lo

emocional hasta lo meramente laboral para asegurar el éxito, ya que en él

radica precisamente la clave, por tanto, saber cómo desenvolverse en un

grupo de personas, aceptar las opiniones de los demás y la diversidad de

formas de pensar diferentes unas de otras, hacen de manera excepcional

que se diversifique el abanico de opciones favorables dentro de la

organización, aceptando siempre el principio de grupo ante el orgullo

individual.

Lo que quiere decir, que el esfuerzo del trabajo en equipo va a redundar

siempre en satisfacciones para la organización, es cuestionable pensar que

solo una persona pueda garantizar el éxito dentro de una institución en la

que laboran más de cincuenta (50), ni siquiera un Supervisor capacitado

puede lograr resultados satisfactorios a partir únicamente de sus acciones,

allí es pertinente citar a Robbins y De Cenzo (2009) cuando aseguran: “un

equipo de trabajo con sentido de pertenencia genera una sinergia positiva a

través de un esfuerzo coordinado”.

En opinión del autor responsable de esta investigación, cabe destacar

que las ventajas que tiene el hecho de poder compartir responsabilidades,

puede pasar a convertirse en la herramienta sustantiva para la mejora

continua del proceso de actitud hacia el compromiso organizacional, y si esto

138

es fácil de entender para los que tienen en sus manos las riendas políticas

de la banca.

2.2.2. Diferencias individuales

Las diferencias individuales permitirán ofrecer las bases para entender

la productividad de los individuos en el entorno laboral. Para Ivancevich,

Konospaske y Matteson (2006), las diferencias se clasifican como factores

hereditarios y de diversidad, de personalidad, de capacidad, habilidades y

comportamiento en el trabajo, de allí que deben ser estudiados desde

distintos ángulos. Para estos autores, las diferencias permiten explicar por

qué algunas personas aceptan el cambio y otras no, o por qué algunos

empleados son productivos solo cuando lo supervisan estrechamente,

mientras otros lo son sin este mecanismo, además, de dar respuestas por

qué existen trabajadores que aprenden nuevas labores.

Prácticamente no hay ámbito de actividad organizacional donde no

influyan las diferencias individuales. Así mismo, para Chiavenato (2004, p.

240) las diferencias individuales “son características principales del ser

humano, a final de cuentas, cada persona es un universo y todo el mundo

gira a su alrededor”. Las personas son diferentes unas de otras; a pesar de

tener cosas diferentes (su forma de pensar, actuar y sentir). Por eso, la

importancia de sus diferencias para lograr en la organización la productividad

laboral deseado y favorable para ambos.

139

En el caso de los primeros cuatro Bancos que conforman la Banca

Universal en Venezuela, (Banesco, Provincial, Mercantil, y Banco Occidental

de descuento), la realidad determina que de igual manera, el trabajador va a

definir su personalidad y capacidades de una forma diferente, tomando en

cuenta que por sus experiencias y conocimientos, así como por sus años de

servicio y el cargo que ocupa dentro de la organización.

2.2.2.1. Personalidad

Cuando se explicita la temática de la personalidad, debe considerarse que

esta es producto de la naturaleza y la crianza; la primera se refiere a la

herencia, la composición genética que heredó de su madre y de su padre

que determinan en una parte la personalidad de un individuo; quedando claro

que la herencia es un factor importante en el temperamento, pero éste no

influye en los valores e ideales de una persona, la crianza es el patrón de

experiencias de vida que tiene un hombre y que condicionarán su

comportamiento cotidiano.

Por ello, cuando se habla de personalidad de un individuo, Ivancevich,

Konospaske y Matteson (2006, p. 88), la refieren a un “conjunto

relativamente estable de sentimientos y comportamientos que se forman de

manera significativa por medio de factores genéticos y ambientales”. Los

aspectos de la formación, el desarrollo o la expresión de la personalidad;

parecen organizarse en pautas, hasta cierto grado, observables y

140

mensurables; Tienen aspectos superficiales, como actitudes hacia el hecho

de ser líderes; lo cual comprende características comunes y únicas, cada

persona es diferente a las demás.

Para Hellriegel y Slocum (2004, p. 38) “la personalidad representa las

cualidades distintas del individuo”, ya que se integran con una serie de

caracteres personales que conducen a patrones del comportamiento

coherente, representando de esta manera, el perfil general o combinación de

características estables que capturan la naturaleza de una persona. Por lo

tanto, la personalidad combina un conjunto de características físicas y

mentales que reflejan la forma como un individuo observa, piensa, actúa y

siente.

Para estos autores antes mencionados esta definición contiene dos

ideas importantes, primero, las teorías de la personalidad que se basan en

describir lo que la gente tiene en común y lo que le separa discerniendo así

lo que una persona tiene en común con los demás, haciendo sea única.

Segundo, esta definición se refiere a la personalidad como “estable” y con

continuidad en el tiempo; reconociendo en forma instructiva esta estabilidad;

afirmando así que la personalidad de un individuo puede modificarse con el

transcurso del tiempo. El desarrollo de la personalidad tiene lugar, hasta

cierto grado, a lo largo de la vida.

Siendo dos fuentes principales que dan forma a las diferencias

individuales en la personalidad: la herencia y el ambiente, comprendiendo el

por qué las personas son diferentes, la herencia es una base genética de la

141

personalidad está enraizada en forma profunda en las ideas de muchas

personas. Sin embargo, el ambiente tiene un papel tan importante que las

características heredadas; entre los componentes ambientales están la

cultura, la familia, la pertenencia a grupos y las experiencias de la vida. Para

estos autores, la personalidad tiende el equilibrio en ambos factores, tanto en

la herencia (genes) como en el ambiente (experiencias) son importantes.

Es decir, algunos individuos tienen un fuerte componente genético,

mientras otros son en gran parte aprendidos (a partir de las experiencias).

Para Daft (2004, p. 490), la personalidad “es un conjunto de características

en que se funda un patrón relativamente estable de conducta en respuesta a

ideas, objetos o personas del entorno”, en el lugar de trabajo hay individuos

cuya conducta es agradable, agresiva u obstinada en varias situaciones, por

ello, la importancia que el jefe conozca la personalidad de sus subordinados

para poder predecir cómo actuará en una situación determinada.

Así mismo, el autor antes mencionado, explica que existen cinco

grandes factores de la personalidad que describen al individuo: la

extroversión, grado en que el ser humano es sociable, comunicativo, asertivo

y en que se siente cómodo con las relaciones interpersonales; su afabilidad,

existe cuando se lleva bien con la gente, mostrándose bondadoso,

cooperativo, condescendiente, comprensivo y digno de confianza.

Otro de los factores es la escrupulosidad, que es cuando se centra en

unas cuantas metas, de modo, que se comparta de manera responsable,

confiable, perseverante y orientado al logro; la estabilidad emocional, ocurre

142

cuando se es tranquilo, entusiasta y seguro y la apertura a la experiencia, es

cuando se presenta una amplia gama de intereses y es imaginativo, creativo,

sensible al arte y dispuesto a considerar ideas Cabe destacar que cuando se

trata con profesionales cuya experiencia y conocimientos le han permitido

fortalecer sus características y capacidades, además de darle seguridad a su

afectividad, contribuye con su madurez.

2.2.2.2. Habilidades

Para medir el comportamiento de la persona en el trabajo hay que

establecer la posibilidad que tengan, las capacidades o habilidades

necesarias para cumplir con sus tareas, desempeñándose de manera acorde

al tener que analizar, decir, relacionarse o comunicar algo. Por ello las

capacidades o habilidades desempeñan una función importante en el

comportamiento y desempeño individual; además que esto se traduce en una

mayor productividad para la empresa.

Así lo expresan Ivancevich, Konospaske y Matteson (2006, p. 81),

definiendo que “se reflejan en el talento de una persona para realizar una

tarea mental o física”; así como “es el talento aprendido que una persona

adquiere para realizar una labor”. Por lo general, una persona establece su

capacidad en el tiempo; pero estas cambian conforme se capacita y adquiere

experiencia la persona.

143

La capacidad mental, la inteligencia emocional y los conocimientos

tácticos, son factores importantes para diferenciar entre un empleado con un

grado de desempeño elevado o bajo, así mismo, las habilidades físicas, al

igual que las intelectuales, cumplen una función notable en los trabajos

complejos que exigen procesar información.

Para Robbins (2004, .p 40) las habilidades “son las capacidades que un

individuo tiene para realizar las diversas tareas de su trabajo”. El autor,

refiere que las habilidades y el conocimiento están interrelacionadas, jugando

un papel muy importante la inteligencia de cada individuo para reaccionar,

solucionar cualquier actividad, que se le presente en la jornada laboral;

generando así, la necesidad de medir la capacidad de cada empleado a la

hora de asignar los trabajos o tareas.

Las habilidades de un individuo generalmente están compuestas por

dos grupos: habilidades intelectuales y físicas, las intelectuales son aquellas

que se necesitan para realizar actividades mentales y sus elementos son:

aptitud numérica, comprensión verbal, velocidad de percepción,

razonamiento deductivo, visualización especial y memoria. Para las

organizaciones, los puestos o cargos pueden diferir en las exigencias de las

habilidades intelectuales que se requieran para su desempeño.

En general, cuanto mayor sea el procesamiento de información que

exija un puesto, más inteligencia general y habilidades verbales serán

importantes para realizarlo exitosamente. En este mismo sentido, las

personas tienen diferentes capacidades, sin embargo, para Chiavenato

144

(2004, p. 243), “La capacidad es un factor que limita el comportamiento

individual”. Durante mucho tiempo, los estudiosos de la psicología dividían el

comportamiento en innato y aprendido o modificable.

Sin embargo, este enfoque ha sido superado, pues incluso el cociente

intelectual, que se consideraba innato e inmutable, está sujeto a la influencia

del entrenamiento o la experiencia y destrezas manuales para desempeñar

un trabajo. Entendiendo así, que la capacidad humana si se describe por

medio de un continuo, en un extremo están los comportamientos difíciles de

modificar con entrenamiento y la experiencia.

Existen algunas pruebas, que ofrecen mediciones válidas de la

capacidad del comportamiento y que permiten prever el desempeño en el

trabajo, así mismo, miden las capacidades que puedan tener en razón del

entrenamiento y experiencia, permitiendo a la organización la colocación del

empleado en puestos adecuados a la exigencia y necesidades del mismo,

para conocer las habilidades y destrezas de los empleados y sus puestos

asignados.

Es así como los empleados de los primeros cuatro Bancos que

conforman la Banca Universal en Venezuela, (Banesco, Provincial, Mercantil,

y Banco Occidental de descuento), deben necesariamente tener habilidades

muy específicas para establecer interrelación personales por ello, deben

tener fortalecido su capacidad comunicacional, saber escuchar, hablar y

entender, ser empático, tolerante y paciente, además es importante hacer

análisis crítico y reflexivo acerca de las situaciones que se presentan en las

145

instituciones, por lo tanto, es imprescindible el buen uso de estos, para lograr

convivir adecuadamente.

2.2.2.3. Desempeño

En cuanto al desempeño en el trabajo, expresa Ivancevich, Konospaske

y Matteson (2006, p. 79) que “es todo lo que una persona hace en el entorno

laboral”, por eso, hablarle a un gerente, escuchar a un compañero de trabajo,

crear un nuevo método para dar seguimiento a una tarea, aprender a usar un

nuevo programa, escribir a máquina, investigar algún tema de interés laboral,

ingresar una unidad nueva en el inventario y aprender a usar un sistema

contable de la empresa, son comportamientos en el trabajo.

Estas actividades permiten que el empleado pueda desarrollar

productividad y creatividad en un determinado puesto de trabajo. Por esta

razón, todo gerente, debe ser productivo, entendiéndose esto como el

producto o resultado logrado por la labor realizada que tiene gran relación

con el tipo de tareas que le corresponde hacer.

La productividad según Robbins y Coulter (2004, p. 345) es “una

medida de desempeño, tanto de la eficiencia como de la eficacia”, y lo

explican en función de la satisfacción que la persona tiene hacia su trabajo y

lo que realiza dentro de la institución. De igual manera expresan que cuando

se reúne información sobre satisfacción y productividad para la organización

como un todo, más que a nivel individual, se encuentra que cuando están

146

satisfechos tienden a ser más eficaces que si los empleados no lo están, de

allí que en palabras de Robbins y Coulter (2004, p. 352) “las organizaciones

felices son más productivas”

En el caso de los primeros cuatro Bancos que conforman la Banca

Universal en Venezuela, (Banesco, Provincial, Mercantil, y Banco Occidental

de descuento), el desempeño debe verse en función de la planificación,

ejecución y evaluación de las actividades referidas a la institución o a la

unidad curricular que se facilita, por tanto, se considera importante que estos

aspectos sean evaluados con base en criterios bien establecidos, siendo

relevante el compromiso de cumplir con estas acciones inherentes al cargo,

determinando el deber ser de las funciones. Para Robbins y Coulter (2004),

la planificación es la definición de metas establecidas de una estrategia

general para alcanzarlas y la elaboración de una estructura de planes

integrando y coordinando las actividades.

Por lo tanto, la planificación es la función a través de la cual, el

empleado del sector bancario organiza los conocimientos, habilidades y

destrezas que deberá adquirir el estudiante y por ello, se diseña actividades

educativas que estimulen el logro del aprendizaje, cumpliendo las siguientes

funciones; identificar problemas prioritarios de la actuación educativa social,

local, regional o mundial caracterizar, descubrir, analizar e interpretar los

problemas de la realidad bancaria experimentar modelos, mentales,

estrategias y medios educacionales que le permiten introducir innovación.

147

Cabe destacar que el gerente debe desempeñarse haciendo

manifestaciones de su creatividad, iniciativa, productividad para la realización

de las actividades en razón de las funciones y tareas que le corresponden

dentro de su cargo y dentro de la universidad, por ello, la creatividad es un

proceso para el desarrollo de buenas ideas que pueden ponerse en práctica

para la solución de problemas y de la toma de decisiones.

Además, para que ésta se dé, es importante contar con pericia,

habilidades de pensamiento creativo y el tipo correcto de motivación,

refiriendo al conocimiento necesario para integrar los hechos y combinarlos

de manera útil, así como, a la flexibilidad e imaginación con que las personas

son capaces de enfrentar los problemas, evitando los conflictos, para

encontrar alternativas, mejorando los procesos.

Así mismo, este autor, opina que el gerente debe ser un guía en el

proceso de formación integral del individuo ayudándolo a conocer y

comprender a describir sus potenciales, propiciando de esta manera, la

comunicación interpersonal e interinstitucional, permitiendo conocer y asumir

los cambios producto de la dinámica social.

Al respecto, Davis y Newstron (2004, p. 127) explican que “el

desempeño potencial es producto de la capacidad y la motivación”, por ello,

se obtienen resultados cuando a los empleados motivados se les da

oportunidad, con la capacitación adecuada, de desempeñarse en su cargo,

así mismo definen el desempeño como aquellas acciones o comportamientos

observados en los empleados. Algunos investigadores argumentan que la

148

definición de desempeño debe ser completada con la descripción de lo que

se espera de los empleados, además de una continua orientación hacia el

desempeño efectivo enfocados específicamente en los centro donde se lleva

a cabo esta investigación.

2.2.3. Formas de expresión de la productividad

Cada persona asume un punto de vista distinto según sea su

experiencia y conocimiento acerca de los hechos, y por esto no puede

pensarse que podrían tener un comportamiento similar al otro, considerando

además que es egregio, es decir único, individual, irrepetible, teniendo cada

uno personalidad diferente; por eso cada individuo es capaz de ver las cosas

a su manera.

La comprensión del comportamiento individual según Robbins (2004)

empieza con el repaso de las principales contribuciones de la Psicología del

comportamiento organizacional está representada por las características

biográficas, la habilidad, la personalidad y el aprendizaje, variables

individuales que son fácilmente claras de identificar en todas las personas.

El comportamiento para Robbins y Coulter (2005, p. 342) “son las

conductas de las personas, modo de proceder y de comportarse”, y por ello,

el comportamiento laboral “trata de manera más específica sobre las

acciones en el ámbito laboral”, porque cada empleado es diferente y ve las

149

cosas distintas al otro, incluso se les muestra el mismo objeto, dos personas

lo pueden observar diferente.

Así, en opinión del autor responsable de este estudio, los

administradores deben entender a sus empleados logrando así el

desempeño deseado. El individuo tiene muchas formas de cómo expresarse

en la vida y eso es lo que distingue, a cada persona la percepción, el

aprendizaje, la motivación y las necesidades permiten al individuo poder

expresar sus sentimientos, cómo se siente en un lugar o puesto determinado.

Por eso, la importancia de conocer al personal que labora en una institución;

la proactividad laboral y estos cambios en el individuo lograra obtener un

resultado favorable si son bien estimulados.

2.2.3.1. Percepción

La palabra “percepción” proviene del latín per cupiere, que literalmente

significa “obtenido por medio de la captura o la captación”. Para Chiavenato

(2004, p. 283) “es un proceso activo mediante el cual las personas organizan

e interpretan sus impresiones sensoriales para dar significado a su

ambiente”. Y consiste en percibir la realidad y organizarla de acuerdo con la

interpretación o visión particular.

Cada persona interpreta o visualiza el mundo en el que vive de manera

particular; percibe e interpreta, para sí misma, su medio ambiente y éste

depende de la cognición, es decir, del filtro personal que emplea para ver,

150

sentir y percibir el mundo que lo rodea, además, adquieren conocimientos,

estableciendo su creencia y su opinión personal respecto de sí misma o de la

realidad. Igualmente, opina el autor antes mencionado que el

comportamiento de las personas se basa más en sus percepciones que en

hechos objetivos y concretos, existen una serie de fuerzas externas que

actúan ostensiblemente en el individuo, mientras que ciertas conductas

dinámicas rigen la personalidad

Por esto, el comportamiento humano se preside por tres factores: a)

factores externos o ambientales; que son las fuerzas externas que envuelven

al individuo e influyen de manera continua en su conducta. b) factores

rectores internos; son características estructurales de cada personalidad, las

cuales canalizan el pensamiento a sus propias experiencias. c) factores

dinámicos internos; son componentes que activan la personalidad, las

fuerzas motivadoras que ponen en marcha y mantienen el registro de la

información.

Cuando un individuo observa un objeto y trata de interpretar lo que ve,

éste sufre una influencia considerable de las características personales del

receptor, entre los cuales, se mencionan las actitudes, personalidad,

motivaciones, intereses experiencias y esperanzas que pueden afectar lo

que perciben.

El contexto en que se ve los objetos o los acontecimientos también es

importante, pues al momento, la percepción, ejerce un flujo en la atención, al

igual que el lugar, luz, calor o cualquier otro factor de la situación. Por su

151

parte, Martínez (2005) plantea que la percepción es un proceso particular

permitiendo a cada quien ver las cosas de manera diferente, según su

experiencia y su punto de vista, haciendo selectividad de la muestra, se pone

de relieve al analizar un proceso cognoscitivo y en ese análisis se constata

como diferentes personas.

Generando e incluso, la misma persona en momentos o situaciones

diferentes, ordena los elementos de su percepción de acuerdo con sus

intereses presentes, necesidades, valores, sensibilidad perceptiva,

capacidad de formar imágenes y metáforas, repertorio, discriminatorio previo,

de tal manera que el resultado de la conceptualización de la misma realidad

puede variar mucho en su esencia y características que determinarán la

organización.

Cabe resaltar que este autor hace ver como la percepción es diferente

según sea cada quien, por ello, en el trabajo el empleado puede considerar

que está desenvolviéndose bien, mientras otras personas pueden pensar

que no es así, de allí las diferentes opiniones que acerca de un mismo punto

pueden darse.

Siendo la percepción un factor importante en el rendimiento laboral, se

debe tener una mejor visión de lo que se quiere, y a donde se va, para de

esta manera no reflejar la negatividad en el desenvolvimiento de la labor

diaria, especialmente cuando se trabaja en el ámbito bancario donde el

trabajo es con personas (ejecutivos) el comportamiento del gerente afectaría

152

o mejoraría la imagen de la institución, ya que su influencia hacia los

ejecutivos es el contacto más directo entre la organización y el cliente.

En este orden de ideas, desde el punto de vista psicológico, Gil’Adi

(2004, p. 216) refiere que la percepción “es el proceso por el cual una

persona interpreta estímulos sensoriales”, es decir, los procesos sensoriales

ampliamente informan acerca de los estímulos cambiantes, la percepción por

su parte, traduce estos mensajes en forma compresible. De allí que lo que

para uno es de un color, cambia para el otro, siendo bueno y correcto para

algunos e incorrecto según otros.

En el caso bancario , la percepción como forma de expresar el

comportamiento determina el modo de actuar de la persona, bien sea del

gerente como de los demás empleados que laboran en las institución

bancarias, teniendo esto relación directa con el estilo de pensamiento, con

los sentimientos y emociones así como de los valores tanto personales como

institucionales que posea.

2.2.3.2. Aprendizaje

El proceso total del hombre se desarrolla con base de los

conocimientos que va adquiriendo a lo largo de su vida, generando una serie

de cambios que se conocen como aprendizaje, acción que le permite

adaptarse al ambiente social donde se desenvuelve, de lo cual se van

construyendo otros aspectos para ponerlos en práctica en la cotidianidad.

153

Chiavenato (2004, p. 204) expresa que el aprendizaje “consiste en la

adquisición de capacidades, conocimientos, habilidades, actitudes y

competencias”.

Trata también de crear un mapa mental de la situación y lo aprovecha

para reformar el aprendizaje por imitación. Los administradores se ocupan de

crear protocolos de aprendizaje que incluyen los principios de todos estos

enfoques. El entrenamiento y el desarrollo de las personas en las

organizaciones constituyen una muestra de la aplicación de los principios del

aprendizaje. De esta manera, se ha visto que el aprendizaje es un

mecanismo de adaptación, una manera de enfrentarse con un mundo

cambiante, relacionando así la conducta de un organismo y los cambios de

su ambiente.

Del mismo modo, Hellriegel y Slocum (2004, p. 92) opinan que el

aprendizaje “es un cambio relativamente permanente en el conocimiento o

conducta observable que resulta de la práctica o experiencia”. Las conductas

deseables en el trabajo contribuyen al logro de las metas de la empresa; por

lo contrario, las indeseables evitan el logro de las metas. Determinar si un

comportamiento es deseable o indeseable es algo subjetivo, y depende del

sistema de valores de la organización (a menudo representada por el

gerente) y por el empleado que tiene tal comportamiento, así como también,

según la percepción de cada quien.

Entonces, se puede decir que el aprendizaje consiste en el cambio de

una conducta debido a los resultados obtenidos gracias a la experiencia, este

154

implica un cambio, supone la adquisición de una conducta nueva totalmente

distinta de la dictada por el instinto o realizada de forma innata. En el hombre

existen muy pocos instintos y prácticamente todo conocimiento y acción son

aprendidos.

Robbins (2004, p. 43) comenta que el aprendizaje es “cualquier cambio

relativamente permanente en la conducta que ocurre como resultado de la

experiencia”, por lo tanto, ocurre todo el tiempo; además se puede decir que

los cambios en la conducta indican que ha habido un aprendizaje y que el

aprendizaje es un cambio de conducta. Los cambios pueden ser buenos o

malos desde el punto de vista organizacional, por cuanto la gente, puede

aprender conductas desfavorables (abrigar prejuicios o contener nuestro

rendimiento) tanto como favorables.

El cambio puede ser relativamente estable en la conducta del sujeto

como resultado de la experiencia, producido a través del establecimiento de

asociaciones entre estímulos y respuestas que se logran mediante la práctica

en un nivel elemental, de allí los humanos como otros seres vivos que han

sufrido el mismo desarrollo evolutivo en contraposición a la condición

mayoritaria le dan sentido a su conducta frente al ambiente mediante

patrones genéticos.

La capacidad de aprendizaje ha llegado a constituir un factor que

sobrepasa a la habilidad común en las mismas ramas evolutivas, consistente

en el cambio conductual en función del entorno dado. En efecto, a través de

la continua adquisición de conocimiento, se ha logrado hasta cierto punto el

155

poder de independizarse de su contexto ecológico e incluso de modificarlo

según sus necesidades.

2.2.3.3. Motivación

En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos

conscientes como los inconscientes. Las teorías de la motivación, en

psicología, establecen un nivel de motivación primario, que se refiere a la

satisfacción de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y

un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el

afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de

plantearse los secundarios.

Ahora bien para Ivancevich, Konospaske y Matteson (2006, p. 139), las

necesidades “se refieren a las diferencias que experimenta un individuo en

un determinado momento”, y pueden ser fisiológicas (necesidades de

alimento), psicológicas (necesidades de autoestima) o sociológicas

(necesidades de interacción social). Estas se perciben como activadores de

respuestas conductuales. La consecuencia de esto es que cuando existen

diferencias en las necesidades, el individuo es más susceptible a los

esfuerzos.

Estas tienen dos peculiaridades de gran importancia económica: a)

pueden ser mitigadas o satisfechas por objetos diferentes del inicialmente

apetecido y b) es imposible satisfacerlas todas de forma global y definitiva ya

156

que son múltiples, se reproducen y aparecen otras nuevas. La existencia de

necesidades insatisfechas es por una parte causa de malestar individual y

social pero por otra, es también un estímulo para el progreso material, es

decir, para la producción de nuevos medios que satisfagan necesidades.

Se puede decir entonces, que la motivación en el trabajo se ve como un

proceso mediante el cual, un trabajador, impulsado por fuerzas internas o

que actúan sobre él, inicia, dirige y mantiene una conducta orientada a

alcanzar determinados incentivos que le permiten la satisfacción de sus

necesidades, mientras simultáneamente intenta alcanzar las metas de la

organización. En ese mismo orden de ideas, la motivación para Davis y

Newstron (2007, p. 121) también requiere “descubrir y entender los impulsos

y necesidades de los empleados, ya que se originan en el individuo”.

Por eso, es necesario reforzar los actos positivos que ellos realizan a

favor de la empresa, como generar satisfacción en los clientes mediante el

servicio personalizado. Además, están más motivados cuando tienen

objetivos claros que alcanzar. Cuando ésta tiene lugar en una cultura, refleja

un modelo de comportamiento organizacional y preciso habilidades de

comunicación. Según Robbins (2004, p. 156) la motivación “son procesos

que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo por

conseguir una meta”. La intensidad consiste en cuánto se esfuerza una

persona.

Es el elemento en el que se piensa casi siempre cuando se habla de

motivación. Es probable que una gran intensidad produzca buenos

157

resultados de desempeño si el esfuerzo no se canaliza en una dirección que

beneficie a la organización. El esfuerzo que debe buscarse es el que se

dirige hacia las metas de la organización y es congruente con ellas, por ello

los individuos motivados se aferran a una tarea con ahínco para alcanzar la

meta. Así, las personas motivadas persisten en la relación de una tarea

hasta que alcanzan plenamente sus objetivos, este proceso interactúa y

actúa en conjunto con otros, de allí que la motivación sea una creencia

hipotética empleada para ayudar a entender el comportamiento humano.

En opinión del autor responsable de esta investigación, una sola

persona puede tener distintos grados de motivación, lo cual varia de una a

otra y con el transcurso del tiempo, también en un mismo individuo, lo cual es

relevante en la forma de expresar su comportamiento en el puesto de

trabajo, que en este caso se refiere a los primeros cuatro Bancos que

conforman la Banca Universal en Venezuela, (Banesco, Provincial, Mercantil,

y Banco Occidental de descuento) donde sus integrantes interactúan, y a la

vez, establecen contacto directo con los otros empleados, quienes en

conjunto propician el desarrollo de la organización.

158

3. SISTEMA DE VARIABLES 3.1. Variable Mercadeo Interno 3.1.1. Definición Nominal: Mercadeo Interno. 3.1.2. Definición Conceptual: El mercadeo interno en palabras de Serna

(2009), se basa en analizar los gustos de los consumidores, pretende

establecer sus necesidades y sus deseos e influir su comportamiento para

que deseen adquirir los bienes ya existentes, de forma que se desarrollan

distintas técnicas encaminadas a persuadir a los consumidores para que

adquieran un determinado producto.

3.1.3. Definición Operacional: El mercadeo interno permitirá evaluar y

controlar operaciones fuera de los estándares de la organización

identificando las debilidades y necesidades organizativas en cada uno de los

empleados que en ella labore. Silva (2012).

3.2. Variable Productividad 3.2.1. Definición Nominal: Productividad. 3.2.2. Definición Conceptual: Wagner (2004), lo conceptualiza como los

efectos del individualismo-colectivo y se reflejan en el rendimiento laboral. El

campo de éste se divide en tres distintos niveles de estudio: el micro-

159

organizativo, centrado en el individuo, el meso-organizativo basado en el

grupo y macro-organizativo con el cual se estudia a las organizaciones. Por

ello, la necesidad de analizar la productividad micro-organizativo, el cual se

ocupa principalmente del estudio del individuo, de las personas en el trabajo;

examinando; de qué forma afectan las diferencias en las habilidades de los

empleados a su productividad, que los motiva para realizar sus tareas, cómo

desarrollan los empleados las percepciones en su centro de trabajo y cómo

influyen a su vez estas percepciones en su desempeño.

3.2.3. Definición Operacional: La productividad de una organización va a

depender principalmente de la ética, el compromiso y la identificación que

tenga cada empleado con la organización, ya que estos marcaran

significativamente el servicio prestados a nuestros clientes. Silva (2012).

160

3.3. Cuadro de Operacionalización de las variables

OBJETIVO GENERAL

Determinar las estrategias de mercadeo interno destinadas a la productividad en el área de negocio de la Banca Universal del Municipio Maracaibo

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

VARIABLE DIMENSIONES

SUB

DIMENSIONES INDICADORES AUTORES

Describir las estrategias

de mercadeo interno presentes en la Banca Universal del Municipio

Maracaibo

MERCADEO INTERNO

Estrategias de

mercadeo interno

Características Percepción del

Cliente Expectativas del

Cliente

Kother, P. (2005)

Piriz, R. (2008)

Serna, H. (2009)

David, F (2010

Dessler, G (2009)

Etzel, Stanton y Walker. (2008)

Fisher y Espejo

(2008)

Kotler y Armstrong, G.

(2007)

Cobra, F., y Zwarg, E. (2007)

Payne, A. (2008)

Pride W. y Ferrell

O (2008).

Distinguir los elementos

del mercadeo interno presentes en la Banca Universal del Municipio

Maracaibo

Elementos del mercadeo interno

Aprendizaje Responsabilidad

Observación Lenguaje Juicios

Compromiso Retroalimentación

Explicar las competencias del mercadeo interno presentes en la Banca Universal del Municipio

Maracaibo

Competencias del mercadeo interno

Competencias humanas

Relaciones interpersonales Comunicación Resolución de

conflictos Coordinar actividades

Competencias conceptuales

Diagnóstico de situaciones

Formulación de alternativas de

solución Interpretación de la

misión Desarrollo de la

visión

Competencias técnicas

Trabajo en equipo Orientación al

gerente Manejos de programas

Realización de planes

Identificar los factores de compromiso presentes en

la productividad de la Banca Universal del Municipio Maracaibo

PRODUCTIVIDAD

Factores de Compromiso

presentes en la productividad

Identificación

Involucramiento Sentido de pertenencia

Hughes (2009)

Lerma. (2008).

Pope, I. (2009

Berry G. (2007

Cooper, M. (2008)

Kotler, P. (2010

Jarillo, C. (2009).

Lovelock, D. (2007).

Peel, M. (2008).

Stanton, W.

(2009).

Caracterizar las diferencias individuales de

la Banca Universal del Municipio Maracaibo

Diferencias individuales

Personalidad Habilidades Desempeño

Describir las formas de

expresión de la productividad de la Banca

Universal del Municipio Maracaibo

Formas de expresión de la productividad

Percepción Aprendizaje Motivación

Establecer la relación entre las estrategias de mercadeo interno destinadas a la productividad en el área de negocio de la Banca Universal del Municipio

Maracaibo

Este objetivo será medido estadísticamente