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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
En marco teórico, constituye la recolección de antecedentes, teorías e
investigaciones consideradas válidas para el estudio. Sabino (2002, pág.
47), señala que el marco teórico tiene como propósito dar a la investigación
un sistema coordinado y coherente de conceptos y proposiciones que
permitan abordar el problema. A fin de soportar teóricamente la investigación
y desarrollar la variable definida en el planteamiento del problema, se
desarrolla a continuación la estructura conceptual de la investigación.
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Ramírez (2007, pág. 53) dice sobre los antecedentes de la investigación,
que los mismos aportan información acerca de las investigaciones que se
han realizado, tanto a nivel nacional como internacional, sobre el problema
que se pretende investigar. Cada investigación debe presentar un cúmulo de
antecedentes que sustenten el marco teórico y el desarrollo de los objetivos.
De acuerdo al planteamiento del problema en lo concerniente a las
estrategias tecnológicas en empresas de servicios petroleros, se hace
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referencia a algunas investigaciones previas que sustenta la investigación
que se presenta.
Una investigación analizada es la de Arzola y La Cruz (2006) titulada
Estrategias Tecnológicas para la industria transformadora de productos de
bienes de consumo de aluminio en Venezuela. La investigación tuvo como
objetivo el diseño de estrategias tecnológicas para mejorar la capacidad
tecnológica de la industria transformadora de bienes de consumo de aluminio
primario en Venezuela. La investigación tuvo basamento teórico en autores
como: Pavón e Hidalgo (1997), Kans (1999), Cervilla (1998), entre otros.
El sector de productos de bienes de consumo agrupa las empresas
fabricantes de utensilios de cocina. La investigación fue de carácter no
experimental, evaluativa/aplicada, la información base del estudio se obtuvo
a través de una encuesta/entrevista aplicada a propietarios y/o gerentes de
12 empresas del sector, como base conceptual los investigadores utilizaron
la herramienta Índice de Situación y Adecuación Tecnológica, (TASI2), para
diagnosticar la capacidad tecnológica y el análisis FODA para formular las
estrategias.
Los resultados mostraron que el sector transformador de bienes de
consumo de aluminio en Venezuela en su mayoría son empresas familiares
pequeñas y medianas, poseen una capacidad tecnológica deficiente. Entre
sus principales debilidades están la capacidad instalada ociosa, la
obsolescencia tecnológica y carencia de perspectivas de crecimiento.
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La investigación nos muestra la propuesta de estrategia tecnológica para
las empresas del sector estudiado. Las principales estrategias propuestas
por esta investigación, se orientan a un mayor aprovechamiento del recurso
humano, desarrollar nuevos mercados, aumentar el nivel de capacidad de
producción utilizada y adoptar experiencias de buenas prácticas
empresariales validadas en algunas empresas del sector.
Otra investigación consultada es la de García, Pelechano y Navas (2007)
titulada Las Fuentes del Conocimiento y la Estrategia Tecnológica: Una
Cuestión de Ajuste. El Objetivo de la investigación mencionada tuvo como
propósito analizar la relación existente entre las políticas de acumulación de
conocimiento y las estrategias tecnológicas implantadas en las
organizaciones. Para ello, los autores se sustentan en autores como Porter
(1980), Little (1981), Lenox (2004), Figueredo (2002), entre otros.
La metodología utilizada es de tipo documental con diseño bibliográfico,
no experimental transeccional. Los autores presentaron el objeto de estudio,
el marco conceptual básico; luego definen el modelo general de análisis y
finalmente plantean las principales conclusiones y líneas futuras de
investigación.
La investigación concluye que todo proceso de creación y explotación de
innovaciones tecnológicas exigirá acudir a fuentes internas y externas de
conocimientos y que la proporción que exista entre ambas variará
notablemente en función de la estrategia tecnológica planteada. Por ende,
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cuando las condiciones del entorno y las estrategias así lo imponen, las
empresas han de reaccionar lo más ágil y eficazmente posible.
Esta investigación nos proporciona un aporte teórico sobre las
clasificaciones sobre los tipos de estrategia tecnológica, analizándolas y
propone una nueva clasificación según los criterios de objetivos tecnológicos
perseguidos por la empresa (exploración, explotación e imitación) y los tipos
de tecnología en los que está interesada (emergente, clave, básica y
marginal).
Otra investigación es la de Donates y Guadamillas (2007) titulada La
Relación entre la Postura Tecnológica de la Empresa y su Estrategia de
Conocimiento. Un Análisis de su Efecto en los Resultados. El objetivo de la
investigación fue la de mostrar la interrelación existente entre la postura
tecnológica de la empresa y su estrategia de conocimiento, así como su
impacto en los resultados. La investigación se basa en autores como Zack
(1999), Porter (1983), Pavitt (1990), Hidalgo (2002), Adler (1989), entre otros.
La investigación fue de tipo experimental transversal hacia una población
compuesta de 802 empresas industriales españolas de equipos eléctricos y
electrónicos a las cuales se les envió un cuestionario.
La investigación concluye que la estrategia de conocimiento tiene un
efecto moderador en relación entre la postura (estrategia) tecnológica y los
resultados empresariales. Los investigadores afirman que el ajuste entre
esos dos elementos mejora significativamente el resultado del negocio. Esta
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investigación proporciona un aporte sobre la conceptualización de las
estrategias tecnológicas en las empresas y su relación con los objetivos
trazados por la empresa y el ambiente donde ésta se desenvuelve.
Otra investigación consultada es la de Medina y otros (2009) titulada La
Estrategia Tecnológica como Ventaja Competitiva en las Empresas de la
Industria Textil Mexicana. La investigación propone revertir el panorama
general de la industria textil mexicana en materia tecnológica por medio del
diseño de una estrategia tecnológica que contemple el uso y desarrollo
tecnológico en base al apoyo del sector privado, gubernamental y
universitario. El objetivo de esta investigación fue el diseño de una adecuada
estrategia tecnológica que se convierta en parte esencial de la estrategia
competitiva general de la industria textil.
La investigación tiene fundamento teórico sobre autores como: Porter
(2000), Clavijo (1994), entre otros. La población objeto de estudio se
concatenó a aquellas empresas que llevan a cabo la fabricación de telas
dentro de la Ciudad de México. El tipo de estudio fue no experimental con un
diseño transeccional. La herramienta para la investigación fue un
cuestionario.
De los resultados, se encontró que las empresas del ramo no tiene una
estrategia tecnológica formal, sus estrategias no tiene visión a largo plazo y
sus criterios de selección de la tecnología son subjetivos, es decir no
cumplen con un curso de acción que indique el camino a seguir para evaluar
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la tecnología y aprobar la compra de aquélla que cubra las necesidades
tecnológicas de la empresa eficientemente. Adicionalmente, se propone un
diseño para una estrategia tecnológica para el sector textil que involucre la
participación activa del sector educativo, el sector productivo y el sector
gobierno.
Esta investigación nos deja un excelente aporte práctico para el
diagnóstico de la situación actual del sector bajo estudio y el diseño de una
estrategia tecnológica para el sector textil vinculando al sector gobierno, a las
academias y al sector privado por medio de alianzas estratégicas donde se
proyecten estudios de investigación y desarrollo conjuntos para el desarrollo
de nuevos procesos y productos.
Otra investigación analizada es la de Filgueiras y Romero (2010) titulada
Uso del Inventario / Evaluación Tecnológica en la decisión de la Estrategia.
Estudio de Caso. La investigación mencionada trata sobre la estrategia
tecnológica para la empresa farmacéutica “Roberto Escudero Díaz”, a partir
las herramientas para la Gestión de la Tecnología y la Innovación. El objetivo
principal de la investigación fue identificar los factores tecnológicos que
afectan el bajo nivel de desempeño en satisfacer la demanda, los estándares
de calidad y la eficiencia, para establecer la estrategia tecnológica de esta
empresa. La investigación tiene fundamento teórico sobre autores como:
Pavone (1999), Delgado (2008), Hidalgo (2007), Gárciga (1999), entre otros.
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La población estuvo constituida por la empresa laboratorio farmacéutico
Roberto Escudero Díaz. Las herramientas utilizadas para el cumplimiento del
objetivo de la investigación fueron entrevistas estructuradas realizadas a los
directivos de la empresa y a grupos de especialistas, así como también el
uso de herramientas para la gestión de la tecnología y la innovación:
evaluación de datos internos, perfil de la excelencia tecnológica, matriz de
tecnología-producto, matriz de potencial intrínseco del patrimonio tecnológico
y matriz de atractivo tecnológico-posicionamiento tecnológico.
Del análisis se evidencia la necesidad de elevar la vigilancia del entorno
tecnológico, incrementar la innovación e invertir en tecnologías para realizar
los procesos de validación necesaria, así como obtener la certificación de las
Buenas Prácticas de Producción Farmacéutica y la Licencia de Operación.
Resulta esencial el manejo de estas herramientas por los gestores de la
tecnología y la innovación, para incidir con acciones pertinentes que
contribuyan al éxito sostenido en el desempeño de su organización.
La investigación fue útil debido a que tiene aportes prácticos en el uso de
las herramientas como la matriz Tecnologías-Producto, para la elaboración
de la estrategia tecnológica de la empresa analizada. Igualmente, la
investigación muestra lineamientos de decisiones tecnológicas, vigilancia
tecnológica e inversiones tecnológicas selectivas, como parte de la estrategia
tecnológica sugerida para la empresa estudiada.
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Otra investigación analizada es la de González (2010) titulada Estrategia
Tecnológica en las empresas del sector construcción del municipio
Maracaibo. El objetivo principal de la investigación fue analizar las
estrategias tecnológicas de las empresas del municipio Maracaibo que
pertenecen al sector construcción en el estado. La investigación se tuvo
basamento desde el punto de vista teórico por los autores: Fernández
(2004), Hetman (2004), Nuchera y otros (2002), Ramírez (2002), Chandler
(1962) entre otros. El estudio fue descriptivo con un diseño no experimental,
transversal de campo.
La población estuvo constituida por las empresas industriales que se
encuentran registradas en la Cámara de construcción del estado Zulia. Para
la muestra se realizó un censo poblacional quedando conformada por 3
empresas con 15 informantes claves. Para la recolección de la información,
el investigador aplicó un instrumento con escala de Likert de 42 ítems, el cual
fue sometido a la validez de contenido a través del juicio de 5 expertos, y se
midió la confiabilidad aplicando el coeficiente de Alpha Crombach el cual fue
de 0.75.
Los resultados se analizaron según un baremo previamente establecido
por el investigador. Los resultados demostraron que el tipo de estrategia
tecnológica predominante en este tipo de empresas es proactiva en liderazgo
tecnológico en productos y las mayores dificultades se encuentran reflejadas
en la cartera tecnológica revelando que los componentes y procesos más
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críticos son la introducción de nuevos productos o servicios para mejorar la
competitividad, conllevando a la adaptación de los distintos cambios
tecnológicos y asumiendo que deben hacer redimensionamiento para
permanecer dentro del mercado de la construcción.
Esta investigación nos aporta aspectos teóricos sobre las carteras
tecnológicas y su influencia en las ventajas competitivas de la empresa en
estudio. El investigador recomienda divulgar los resultados del presente
estudio en las empresas industriales objeto de este estudio con la meta de
que puedan ser implementados los correctores precisos a las debilidades
halladas y vigorizar los baluartes encontrados en cuanto a estrategia
tecnológica de manera que optimicen la competitividad y el potencial
tecnológico propio.
Otra investigación analizada es la de Demuner y Mercado (2011) titulada
Estrategia Competitiva y Tecnología de la Estructura Productiva en PyMEs
Manufactureras de Autopartes del Estado de Mexico. Estudio de Caso
Múltiple. El objetivo de esta investigación cualitativa que emplea el método
de estudio de caso múltiple, fue identificar y describir tanto la estrategia
competitiva como la tecnología de la estructura productiva (producto, proceso
y equipo) utilizando una población de cinco PyMEs manufactureras y
certificadas de la cadena productiva del sector de autopartes del Estado de
México. La investigación se sustenta en autores como: Benavidez (1998),
Fernández (1997), Hidalgo (2002), Porter (1993), Phillip (2004), entre otros.
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En la citada investigación, se presentaron las PyMEs mexicanas con una
problemática tecnológica que limita su permanencia y articulación con
cadenas de proveeduría del subsector de autopartes. La recolección de
datos se llevó a cabo por medio de entrevistas a profundidad abiertas semi
estructuradas a empleados de diferentes niveles de las empresas escogidas.
Los hallazgos confirman la existencia de estrategias competitivas con el
predomino de una; en primer lugar prevalece la diferenciación y en segundo
las de liderazgo en costos y enfoque.
En cuanto a la tecnología de la estructura productiva, se identifica la
inclinación hacia la tecnología de equipo por considerarla parte nodal de la
competitividad; impulso a innovaciones y mejoras en productos y procesos,
así como la incursión en nuevos mercados. Queda como reto estudiar desde
lo cualitativo a PyMES sin gestión de calidad para confirmar lo que ésta
representa, no sólo para las empresas sino en toda la cadena productiva, y
con ello desmitificar el peso administrativo que en ocasiones conlleva, con la
finalidad de dar realce a las redes de colaboración orientadas a la innovación
y apoyadas por instituciones diversas.
Esta investigación nos aporta bases teóricas sobre la diferenciación y la
influencia de la tecnología en las estructuras productivas de las empresas.
Adicionalmente nos muestra formas prácticas el análisis de las tecnologías
de procesos y productos para delinear la gestión tecnológica de la estructura
productiva.
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2. BASES TEORICAS
En toda investigación se desarrollan ideas y conceptos que representan el
basamento teórico que la sustentan. A continuación se desarrollan los
conceptos bases relacionados a la investigación sobre las Estrategias
Tecnológicas en las empresas de servicio electrosumergible en el estado
Zulia.
2.1. ESTRATEGIAS TECNOLOGICAS
Las gestiones estratégicas, se refieren al medio y largo plazo (Gimbert,
2006, pág. 16). Por consiguiente las organizaciones deben invertir
estratégicamente en fortalecerse para ser competitivo. Robbins y Couter
(2007, pág. 112) comentan que la ventaja competitiva es la superioridad que
distingue a la organización, es decir, su valor distintivo. Y estos valores se
concentran en las capacidades centrales de la organización. Por tanto, una
estrategia debe basarse en acciones en función de un objetivo de conseguir
y mantener esas distinciones que le generen ventajas competitivas y
diferenciamiento.
La tecnología forma parte de toda la cadena de valor de las empresas,
desde sus procesos administrativos, ensamblaje hasta los productos
desarrollados y maneras de comercializarlos. La tecnología manejada
estratégicamente, puede conllevar a la obtención de ventajas competitivas.
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Zahra (1995) citado por García, Pelechano y Navas (2007, pág. 35) señala
que para tener éxito a través de una estrategia tecnológica es necesario
entender la idiosincrasia de la empresa así como sus características
distintivas, sus resultados en términos de equilibrio entre el riesgo y la
recompensa de ser el pionero, sus antecedentes, y las acciones y procesos
directivos que pueden llevar a una ventaja competitiva para la organización.
Fernández (2005, pág. 278) define la estrategia tecnológica como un
conjunto de decisiones de I+D a nivel funcional que respaldan y hace que se
cumpla la estrategia competitiva de la organización. Es decir, la organización
debe desarrollar tecnología que mejor apoye la estrategia competitiva.
Dejando claro que aunque la estrategia tecnológica se identifica con el
departamento I+D, esta también incluye toda la tecnología incluida en
conocimientos y actividades de todos los departamentos y divisiones de la
empresa.
Así mismo Porter (2006, pág. 133) señala que la estrategia tecnológica es
la forma en que una empresa aborda el desarrollo y el uso de la tecnología
en todas sus manifestaciones. Más adelante dice que en un plan estratégico
general, las empresas deben formular una estrategia tecnológica integrada
en la estrategia global y al mismo nivel que otras estrategias específicas,
como pueden ser la financiera o la comercial.
Adicionalmente, Escorsa y Valls (2005, pág. 62) definen la estrategia
tecnológica como la utilización de la tecnología para obtener una ventaja
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sostenible sobre la competencia; teniendo que estar estrategia integrada a la
estrategia global de la organización.
Por tanto es imprescindible que se genere entre ambas estrategias una
interacción mutua: las tecnologías que se conocen y dominan van a
posibilitar la obtención de nuevos productos mientras que, de forma
recíproca, la decisión estratégica de abordar nuevas actividades exige
disponer de lo que se denominan competencias tecnológicas, es decir
habilidades y conocimientos que permitan a la empresa diferenciarse por el
dominio de algún aspecto tecnológico.
En base a lo anterior, se puede conceptualizar la estrategia tecnológica
como las formas de uso inteligente de la tecnología a lo largo de la cadena
de valor de una empresa para la obtención y mantenimiento de ventajas
competitivas en función de una estrategia macro de la organización.
2.2. TIPOS DE ESTRATEGIAS TECNOLOGICAS
Una estrategia tecnológica se centra en el tipo de ventaja competitiva que
una organización trata de conseguir (Porter, 2006, pág. 134). Esto es,
dependiendo de la estrategia global, la estrategia tecnológica dará un
posicionamiento específico dentro del mercado. Siendo la estrategia
tecnológica uno de los elementos de la estrategia general de la organización,
ésta debe ser congruente con las otras actividades de valor y fortalecerlas y
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fortalecerse con ellas. La estrategia tecnológica debe abarcar básicamente:
(a) Las tecnologías a desarrollar, (b) Si existe la intención de conseguir el
liderazgo tecnológico, (c) La función de la concesión de licencias de
tecnología.
Medina, V. y Bustos, E., (2009, pág. 65) afirman que diseñar una
adecuada estrategia tecnológica está dentro de los procesos encaminados a
desarrollar las habilidades que exige la competencia. Esto es, la dirección de
la estrategia tecnológica se basa en decisiones que toman en cuenta los tres
ítems antes mencionados.
Los tipos de estrategias tecnológicas se refieren a formas de manejo
tecnológico identificadas que comparten características comunes. Existen
diferentes autores con diferentes clasificaciones de tipos de estrategias
tecnológicas, sin embargo los autores como Escorsa y Valls (2005),
Fernández (2005) y Porter (2006) coinciden en identificar de manera común
estrategias tecnológicas del tipo proactivas y reactivas.
Urban y Hauser (1980) citado por Escorsa y Valls (2005, pág. 81)
distinguen los tipos de estrategias tecnológicas entre reactivas y proactivas.
Donde las proactivas prevén y se anticipan al mercado y a los cambios
tecnológicos y las reactivas responden a las demandas del mercado y a las
actividades de los competidores.
Fernández (2005, pág. 279) dice que la estrategia tecnológica debe estar
en armonía con la visión de la empresa. Por tanto, las estrategias
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evolucionan al ritmo de los cambios en la visión y objetivos de las
organizaciones. Según Fernández (2005, pág. 300), bajo un enfoque
jerárquico es posible diferenciar dos estrategias tecnológicas por excelencia:
proactiva y reactiva. Ambas estrategias pueden lograr un bajo coste o una
diferenciación (ver Cuadro 1).
CUADRO 1. Estrategia Tecnológica según Porter.
ESTRATEGIA
PROACTIVA
ESTRATEGIA
REACTIVA
LIDERAZGO EN
COSTOS
Ser pionero en el diseño de un
producto de menor costo. Ser el
primero en el efecto experiencia.
Crear formas de bajo costo para
realizar actividades de valor.
Bajar el costo del producto o de las
actividades de valor, aprendiendo
de la experiencia del líder
tecnológico. Imitar creativamente el
producto del innovador.
DIFERENCIACION
Ser el primero en introducir en el
mercado un nuevo producto.
Innovar en otras actividades para
aumentar el valor del comprador.
Adaptar el producto a las
necesidades del cliente,
aprendiendo de la experiencia del
líder tecnológico.
Cuadro1. Estrategia Tecnológica. Fuente Porter (1980), citado por Fernández (2005, pág. 300).
Según Miles y Snow (1978) citado por Demuner y Mercado (2011, pág. 6),
para ser líder en costos la empresa debe haber invertido en tecnología e
infraestructura, de tal manera que cuente con capacidad de producción e
ingeniería de procesos eficiente, experiencia para identificar y controlar sus
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costos de producción directos e indirectos, así como un mínimo de gastos
operativos.
Por otro lado, Beal (2000) citado por Demuner y Mercado (2011, pág. 7),
destaca que las estrategias por diferenciación podrían estar en el producto
mismo, el proceso de entrega, el enfoque de mercadotecnia, la innovación,
las ventas, la calidad o el servicio.
2.2.1. ESTRATEGIA PROACTIVA
La estrategia proactiva tiene como objetivo llevar a la organización que la
aplica, a ser líder en los procesos o en el producto que desarrolla. Este tipo
de estrategia se apoya en una política dinámica en investigación y desarrollo,
cuyo objetivo principal es introducir constantemente nuevos productos en el
mercado, si bien en algunos casos busca el liderazgo tecnológico a través
del diseño de procesos productivos exclusivos (Fernández, 2005, pág. 301).
En el mismo orden de ideas, Escorsa y Valls (2005, pág. 81) señalan que
las estrategias tecnológicas proactivas, prevén y se anticipan al mercado y a
los cambios tecnológicos. Son estrategias cuya base se sustenta en I+D
(Investigación + Desarrollo) y en recursos, por tanto, cuenta con una base
técnica propia para ser emprendedora para buscar y alcanzar el liderazgo.
Este tipo de estrategias también puede implicar la compra de equipos,
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productos, procesos, como manera de inversión en forma de adquisición
tecnológica.
La estrategia proactiva exige desde el principio obtener una posición de
liderazgo tecnológico (Fernández, 2005, pág. 301). Sus esfuerzos e
inversiones continuas serán para el desarrollo de nuevos productos,
procesos y aplicaciones de los mismos. Con ello, trata de asegurar su
posición líder en el mercado, evitando dejarle el camino realizado a la
competencia.
Según D’Aveni (1994) citado por Fernández (2005, pág. 301) los líderes
tecnológicos deben desarrollar algún conocimiento especial que incluya los
siguientes aspectos: Habilidad para innovar, conocimiento al cliente,
habilidades para penetrar el mercado, habilidades flexibles en fabricación.
Todo esto para crear la capacidad y competencias para crear y mantener el
entorno del liderazgo logrado.
2.2.1.1. LIDERAZGO TECNOLOGICO EN PRODUCTOS
Un producto nuevo, un artefacto innovador, una nueva pieza tecnológica
sin precedentes, trae beneficios de diferenciación a la empresa u
organización que hizo el esfuerzo e inversión para lanzarlo al mercado.
Fernández (2005, pág. 303) señala que la innovación en productos potencia
la estrategia de diferenciación y nos indica que entre los aspectos que
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fomentan a que una empresa desarrolle una estrategia proactiva de
productos se tienen:
1. Intervalo de respuesta: El tiempo de respuesta de la competencia es
aprovechado por la empresa innovadora para obtener dividendos en solitario
de su producto. Si bien es cierto que el monopolio temporal pueden generar
grandes dividendos, las empresas con una estrategia agresiva liderazgo,
invierte gran parte de esos dividendos en labores I+D para lograr otros
nuevos productos.
2. Curva de aprendizaje exclusiva: Para que el pionero logre ventaja de
costes o de diferenciación, es necesario una curva de aprendizaje exclusiva
en las actividades de valor en la cual incide la actividad pionera (Porter,
2006, pág. 150). En el proceso de aprendizaje de la nueva tecnología, se
crea para el innovador un valor agregado incremental que bien aprovechado,
se traduce en una ventaja competitiva de mayor duración.
3. Reputación: El primer incursor debe apoyar su estrategia potenciando
la lealtad hacia la marca que fabrica el producto nuevo. Porter (2006, pág.
148) indica que el pionero puede ser el primero en atender a los clientes y de
este modo crear relaciones en las que puede generarse fidelidad y que
además la reputación fruto del liderazgo dependerá de las inversiones en
mercadeo de la empresa. Hay empresas en el ramo petrolero que son
generadoras de su propia tecnología y han invertido en promocionarse como
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tales y se han ganado ese reconocimiento. Hoy por hoy el sólo mencionar el
lanzamiento de uno de sus productos, ya es sinónimo de una expectativa
positiva hacia ese producto.
4. Definición del estándar del sector: El innovador intenta influir en el
consumidor en cuanto a las características del producto. De esta manera se
va creando continuamente la sintonización de la empresa con las
preferencias del consumidor, una retroalimentación que define los atributos
del producto, niveles deseados de perfiles y características, etc. Con ello, el
producto nuevo tiene el potencial de convertirse en el estándar del sector,
con las ventajas asociadas a la difusión, piezas de mantenimiento y servicios
postventa (Fernández, 2005, pág. 303). El producto pionero puede
convertirse en el producto prototipo, el original o el producto referencia para
toda la categoría.
5. Selección de canales de distribución. El pionero puede establecer
estándares para la distribución, con posibilidad de ocupar los mejores
lugares o seleccionar los mejores distribuidores, seleccionado los más
eficaces, lo que puede dar mejor acceso a los potenciales clientes
(Fernandez, 2005, pág. 304). El primero puede ganar un acceso único de
canal para un nuevo producto o para una nueva generación de productos.
Porter (2006, pág. 149) indica que el pionero puede conseguir un canal de
distribución exclusivo para el nuevo producto o generación de productos.
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Unos canales de distribución eficaces permitirán colocar en un lapso corto el
producto en los mercados internacionales facilitando su masificación.
Fernández (2005, pág. 307) dice que entre los resultados que se pueden
obtener del innovador se encuentran los siguientes: mayor cuota de
mercado, elevada tasa de crecimiento y beneficios más elevados. Porter
(2006, pág. 148) por su parte indica que en términos generales, el pionero
tiene la oportunidad de definir las reglas de la competencia en diversas
áreas. Esto es debido a la ventaja tácita de ser primero, no hay competidores
en lo inmediato, por tanto, existe un lapso de monopolio de comercialización
del producto. Por supuesto, el tiempo exclusivo de éxito dependerán entre
otras cosas de la calidad del producto, de la tecnología que lo respalda en
los procesos de fabricación, distribución y comercialización.
2.2.1.2. LIDERAZGO TECNOLOGICO EN PROCESOS
Las empresas suelen considerar que el liderazgo tecnológico es
principalmente un vehículo para conseguir diferenciación (Porter, 2006, pág.
139). Si un líder mediante un nuevo proceso desarrollado por el puede
reducir costos, indudablemente será un productor de bajo coste. Fernandez
(2005, pág. 307) indica que las empresas logran el liderazgo tecnológico en
fabricación para desarrollar una estrategia de liderazgo en costes.
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Las organizaciones pueden detectar continuamente puntos de mejoras en
sus procesos de producción. Se pueden detectar puntos o etapas en la
cadena de producción automatizables e invertir en tecnología para flexibilizar
procesos de ensamblado adaptables a diferentes productos. Con la
automatización se gana velocidad en los procesos. En el mismo orden de
ideas, se puede agregar tecnología al proceso de manufactura para hacerlo
incrementalmente adaptable a la evolución de los productos.
Fernández (2005, pág. 308) escribe que existen muchas oportunidades
para que las organizaciones busquen activamente métodos potenciales para
mejorar procesos de fabricación, obteniendo con ello ventajas sobre la
competencia. Y el autor comenta igualmente, que las empresas pueden
conseguir una ventaja competitiva aumentando la velocidad en el proceso de
fabricación y mejorando la flexibilidad en la producción. Esto significa que la
cadena de valor en el proceso de producción se va a impactar positivamente
y le puede agregar calidad al producto con la tecnología invertida en su
proceso de fabricación.
El convertirse en líder tecnológico en procesos puede implicar un menor
coste de producción debido a que la tecnología invertida puede reducir el
tiempo del ciclo productivo (Fernandez 2005, pág. 308). Ser líder tecnológico
en el proceso de producción asegura una diferenciación y una ventaja
competitiva en el sector por el incremento de la capacidad de respuesta
tecnológica de la organización ante la evolución de sus productos.
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2.2.1.3. ORIENTACION EN LA ADQUISICION DE TECNOLOGIA
Fernández (2005, pág. 346) comenta que la tecnología adquirida puede
ser de dos tipos: directa (licencias de patentes y compra de equipos) e
indirectas (visitas, formación, consultoría y asistencia técnica); a su vez, la
directa puede concretarse en el conocimiento explícito recogido en una
patente o formar parte de una máquina o de un componente (tecnología
incorporada). Igualmente, el mismo autor dice que el proceso de selección y
de adaptación de tecnologías requiere pensar detenidamente e su proceso
de asimilación dentro de la empresa, es decir debe ser bien orientado.
Suárez (2011, pág. 14) señala que la capacidad de adquisición de
tecnología está referida a todas aquellas actividades que involucran
directamente la evaluación, selección y negociación de nuevas tecnologías,
con el fin de lograr el mantenimiento de las empresas en el futuro y poder
estar acorde con los competidores. Por tanto, la adquisición tecnológica
responde a un plan estratégico de la organización que la fomenta.
Según Veciana (1983) citado por Escorza y Valls (2005, pág. 67), las
empresas con fuerte posición competitiva pero débil base técnica, pueden
recurrir a la adquisición selectiva de tecnología por medio de licencias,
adquisición de empresas y contratación de personal especializado.
Por medio de las licencias, se puede acceder a tecnologías provenientes
de organizaciones que no tienen la capacidad para comercializar sus
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innovaciones. Con una fuerte posición competitiva, y capacidades de
comercialización, con la compra de licencias, la empresa adquiriente logra
potenciar sus capacidades tecnológicas y posibilidades de desarrollo de
productos y de mejoras incrementales de tecnología del mismo.
Beltrán y Boscán (2011, pág. 89) señalan que la adquisición de tecnología
representa un componente fundamental de la estrategia tecnológica de
cualquier empresa. En específico, puede verse como un proceso que busca
satisfacer una o varias necesidades tecnológicas, bien de la propia empresa
o de algún otro sector particular a través de la misma.
Avalos (1993) citado por Beltrán y Boscán (2011, pág. 94), resalta que la
adquisición de tecnología representa un mecanismo fundamental en el
proceso de acumulación de capacidades tecnológicas de la empresa
receptora, por lo que se le asigna el propósito general de orientar las
actividades de compra de tecnología hacia la transferencia tecnológica que
permitan un uso adecuado de la misma, su correcta adaptación e incluso su
perfeccionamiento. Por tanto, se debe orientar el proceso de adquirir
tecnología hacia el fortalecimiento de las capacidades esenciales.
Fernández (2005, pág. 347) señala que la adaptación de la tecnología
adquiriente es el proceso de armonización de las tecnologías compradas con
la dotación de factores, la cultura, la estrategia y los objetivos de la empresa
y que también incluye la manera de vincular la tecnología adquirida con la
base tecnológica propia. Por ello, el proceso de adquisición tecnológica y su
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posterior adaptación bien llevada, se traduce innovaciones incrementales
debido al potencial aumento de las capacidades tecnológicas de la empresa
al asimilar eficazmente la tecnología adquirida en sus procesos de
producción.
Por otro lado, se pueden adquirir empresas cuyos productos e
innovaciones que desarrollan pueden generarles un posicionamiento
ventajoso en el mercado. Grandes trasnacionales de la industria petrolera
por ejemplo, pueden adquirir empresas que las puedan posicionar en el
negocio electrosumergible o en otra área específica del negocio petrolero.
Igualmente, el contratar personal especializado, genera un valor agregado
tecnológico ya que puede contribuir en base a experiencia, conocimiento
técnico y asesoría, al fortalecimiento de la memoria tecnológica de la
empresa contratante.
2.2.2. ESTRATEGIA REACTIVA
Urban y Hauser (1980) citado por Escorza y Valls (2005, pág. 81) indican
que las estrategias reactivas responden a las demandas del mercado y a las
actividades de los competidores. Este tipo de estrategias reaccionan con la
aparición de nuevos productos, planteando desarrollos y mejoras de las
innovaciones de los competidores. Es decir, más que innovar con productos
nuevos, reacciona modificando (mejorando) el producto.
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Fernández (2005, pág. 309), dice que las empresas con una estrategia
reactiva siguen la estela del innovador, no son las primeras pero tampoco se
quedan rezagadas. Esas empresas vigilan su entorno en forma continua
tratando de detectar productos nuevos con alto potencial de crecimiento y
aceptación. Luego desarrollan un producto equivalente con modificaciones
para diferenciarlo, con posibilidades de comercializarlo a un costo menor.
Este tipo de estrategias se establecen con la finalidad de mantener una
posición competitiva mediante mejoras de procesos y mejoras incrementales
tecnológicas que permitan aumentar el valor agregado del producto, esto es,
facilidad de uso, confiabilidad, calidad y rebaja de costos de producción.
La estrategia reactiva puede decirse que es a su vez creativa (Fernández,
2005, pág. 310) debido a que la empresa ante una innovación que no es
propia, asimila por medio de la ingeniería inversa, las características del
producto y luego, con sus capacidades tecnológicas logra mejoras
significativas. Con ello, logra un producto diferenciado a un menor costo.
Las organizaciones que adoptan una estrategia reactiva, debe contar con
capacidades tecnológicas que le permitan aprovechar las innovaciones de
otros. Con una capacidad técnica y recursos suficientes, una organización
puede asegurar su participación en el mercado por medio de la introducción
de productos modificados que ofrecen características mejoradas
diferenciadoras del producto original no creados por ellas.
40
Fernández (2005, pág. 310) señala que las empresas deben tener la
capacidad de imitar las innovaciones realizadas por competidores en un
lapso corto. Y para hacerlo debe recurrir a I+D, acuerdos de licencia y know
how. Ya que su ventaja táctica radica en las mejoras incrementales que le
puede ofrecer a un producto o proceso ya existente, esta estrategia debe
contar con un plan de mercadeo y servicio técnico efectivo para asegurar una
plaza en el mercado ya establecido por la competencia.
2.2.2.1. SEGUIDOR
La estrategia de seguidor establece la cercanía con el líder, siguiendo los
pasos de los desarrollos del líder, con una estructura de trabajo de
consciencia de las innovaciones de líder. Asigna recursos de ingeniería al
revés, de vigilancia tecnológica para detectar tecnologías potenciables de
imitación y mejora. El seguidor sigue de cerca al líder, evitando los riesgos
de ser el primero y los costes de investigación. Esta estrategia puede permitir
alcanzar el liderazgo si la empresa es capaz de asignar más recursos
económicos y humanos a la innovación o si el líder comete un error, nos
indica Veciana (1983) citado por Escorza y Valls (2005, pág. 67).
El seguidor aprende del innovador (Fernández, 2005, pág. 311) evitando
los errores tecnológicos y de mercado. Trabajando con innovaciones base
desarrolladas y trabajadas por otros, el seguidor se expone a menos
41
incertidumbres debido a que trabaja en mejoras del diseño de un producto
con una aceptación y mercado establecido, con una tecnología probada y un
mercado ya trabajado.
El seguidor cuenta con las capacidades tecnológicas y de aprendizaje
para añadir mejoras tecnológicas a conveniencia, dependiendo de la
inteligencia de mercado aplicada. Las capacidades tecnológicas del
seguidor, le permiten adaptarse más eficientemente a las necesidades de un
mercado ya establecido. Por tanto, a un menor costo que el innovador, se le
es más fácil lograr y mantener un posicionamiento competitivo.
2.2.2.2. DEPENDIENTE
La estrategia dependiente la aplican organizaciones que hacen papel de
filiales respecto a una empresa mayor, siguiendo lineamientos emitidos por
esa empresa mayor- casa matriz. Con este tipo de estrategia, la empresa
acepta un papel subordinado respecto a una empresa más fuerte
(Fernández, 2005, pág. 315). Con ello atiende el mercado con un riesgo
tecnológico reducido pero con la premisa de atender demandas de mercado.
Este tipo de organizaciones se apoyan en tecnología de terceros por
medio del uso de licencias y mecanismos de transferencia de tecnología. Por
ejemplo, existen empresas en el ramo petrolero que en labores de
completación de pozos, utilizan equipos con tecnología de terceros. En esos
42
casos la tecnología no depende de ellos, no la genera, sino más bien la
utilizan para su estrategia de negocios.
Por otra parte, Freeman (1974) citado por Escorza y Valls (2005, pág. 81),
dice que las empresas con estrategia dependiente tienen un comportamiento
de satélite o subordinado. Los productos innovadores o mejoras tecnológicas
responden a iniciativas y especificaciones externas, por ejemplo de una casa
matriz. Por lo general, las empresas petroleras con sede en países que no
son de su origen, tienen plantas de manufactura donde el grueso de la
tecnología de productos y procesos proviene de la casa matriz, salvo
desarrollos locales y entrenamientos enmarcados en el aprendizaje
tecnológico.
2.3. ESTRATEGIA TECNOLOGICA. HERRAMIENTAS
Cuando conceptualizamos las estrategias tecnológicas, comentamos que
como plan, las empresas deben formular una estrategia tecnológica
integrada a una estrategia global. Para sustentar la formulación de la
estrategia tecnológica es necesario contar con herramientas que ayuden a
las decisiones sobre la ruta tecnológica de la compañía. A continuación
mostraremos tres herramientas útiles para la creación de la estrategia
tecnológica: La Matriz “tecnologías-productos”, La Matriz ADL y la
identificación de las Carteras Tecnológicas.
43
2.3.1. LA MATRIZ “TECNOLOGÍAS-PRODUCTOS”.
Para la formulación de la estrategia tecnológica es necesario tener un
inventario de las tecnologías disponibles. La Matriz “tecnología-productos”
desarrollada por la consultora Arthur D. Little se basa en el reconocimiento e
identificación de tecnologías claves, básicas e incipientes para determinar el
patrimonio tecnológico de la organización. Filgueiras y Romero (2010, pág. 5)
en una investigación para determinar cuáles tecnologías intervienen en
varios productos a la vez, o cuáles son los productos que requieren varias
tecnologías, utilizaron la Matriz Tecnología-Producto y con ella identificaron
las tecnologías claves de la planta de la empresa bajo estudio.
1. Las tecnologías claves son definidas por Escorsa y Valls (2005, pág.
66) como aquellas tecnologías que permiten que la empresa que las domina
diferenciarse de las demás por su mayor calidad, prestaciones superiores,
costes más bajos, etc. Estas tecnologías son las que mayor impacto tienen
sobre el producto. Estas tecnologías son las que ofrecen una ventaja
competitiva. Igualmente García, Pelechano y Navas (2007, pág. 7) definen
las tecnologías clave son aquellas que se han impuesto a otras emergentes
en el mercado y, por lo tanto, se corresponden con las más relevantes para
conseguir ventajas competitivas. Un ejemplo son las tecnologías en el
44
reforzamiento del aislamiento de motores electrosumibles que mejoran
significativamente la vida útil de equipos electrosumergibles.
2. Las tecnologías básicas son las conocidas por todos los competidores
del sector, ya que si ellas la fabricación no es posible (Escorsa y Valls, 2005,
pág. 66). Estas tecnologías son las que sirven de basamento a los procesos
y productos de todas las empresas de un sector específico. Estas
tecnologías no ofrecen ventaja competitiva.
3. Las tecnologías incipientes y emergentes, son definidas igualmente
por Escorsa y Valls (2005, pág. 66), y son aquellas que están en una etapa
inicial de desarrollo. Las incipientes tienen un potencial definido que puede
cambiar el posicionamiento competitivo del que lo posea, es decir serán las
tecnologías claves en el futuro. Por su parte, García, Pelechano y Navas
(2007, pág. 7) definen las tecnologías emergentes como aquellas tecnologías
rodeadas de incertidumbre, puesto que todavía deben ser aceptadas por el
mercado. Por tanto, las tecnologías emergentes tienen un potencial con
impacto desconocido pero con posibilidad de generar al igual que la
incipiente, un posicionamiento competitivo.
Una investigación realizada por Filgueiras y Romero (2010, pág. 6), de
acuerdo a un inventario y clasificación de tecnologías en una empresa
farmacéutica, encontraron un bajo potencial intrínseco del patrimonio
tecnológico dentro de esa empresa, por lo que identificaron necesidades de
sustitución de un grupo importante de tecnologías, ya que las mismas
45
presentan un potencial de diferenciación débil y además, en su evolución, se
encuentran en su fase de saturación u obsolescencia.
Escorsa y Valls (2005, pág. 66) señalan que las empresas deben
concentrar esfuerzos I+D en sus tecnologías claves y a su vez, seguir de
cerca la evolución de sus tecnologías incipientes y emergentes. Las
tecnologías claves influyen en la ventaja competitiva hasta que se convierte
en básica. Por tanto la empresa debe atreverse siempre en invertir en al
menos una tecnología incipiente que será la siguiente tecnología clave.
Igualmente la empresa debe mantener inversiones en la tecnología básica lo
suficiente para seguir en funcionamiento hasta considerarla obsoleta.
GRAFICO 1. Matriz ¨tecnología-productos”.
PRODUCTOS Y PROCESOS
1 2 3 … N
TECN
OLO
GIAS
A
B
C
…
N
Gráfico1. Matriz “tecnologías-productos”. Fuente: Escorsa y Valls, 2003.
46
Indudablemente, las organizaciones pueden tener diferencias en la
clasificación de las tecnologías según su visión del negocio e identificación
de necesidades del mercado. Determinadas tecnologías pueden ser claves
para una empresa y no serlo para otra (Escorsa y Valls, 2005, pág. 66)
La Matriz “tecnologías-productos” ayuda a relacionar las tecnologías
disponibles con los productos y procesos de la empresa. Con ello se
construye el inventario del patrimonio tecnológico de la organización. Su
utilización es para identificar las fortalezas tecnológicas de la organización.
Un ejemplo de una matriz se muestra en el Grafico 1. La matriz tiene el
potencial y capacidad de identificar las tecnologías aplicadas en los procesos
y productos en uso y por desarrollar.
2.3.2. LA MATRIZ ADL.
Escorsa y Valls (2005, pág. 67) dice que una vez efectuada la
clasificación de tecnologías, la empresa debe determinar su posición
tecnológica que está determinada por su dominio de las tecnologías clave y
las incipientes. La posición tecnológica puede ser:
1. Fuerte: la empresa es líder tecnológico, conocida por su equipo
humano y creatividad. Generalmente es la primera en introducir
innovaciones. Empresas del ramo petrolero pueden tener fuerte posición
47
tecnológica en procesos de ensayos de equipos propios que generan
diferenciación.
2. Mediana: una posición donde se es capaz de competir
tecnológicamente. Se puede ser líder tecnológico de producto o proceso en
un sector específico. Por ejemplo, en empresas multinacionales de servicio
petrolero se puede ser fuerte tecnológicamente en el sector de levantamiento
artificial pero en otras áreas no.
3. Débil: incapaz de tener iniciativas tecnológicas propias. Siempre
detrás de los competidores, con intentos en vano de alcanzarlos.
Fernández (2005, pág. 340) indica que la matriz Arthur D. Litle (ADL) nos
muestra la posición competitiva / posición tecnológica para estudiar las
posibles estrategias de la empresa diferenciando las industrias de
crecimiento / madurez de las embrionarias / principio de crecimiento. El
Gráfico 2 muestra la matriz ADL donde se muestran las recomendaciones
sobre la estrategia a seguir de acuerdo al posicionamiento competitivo
respecto al posicionamiento tecnológico y según la etapa de maduración del
sector.
Escorsa y Valls (2005, pág. 67) señalan que de la matriz ADL, la posición
competitiva tiene que ver con factores tales como la cuota de mercado, los
costes, localidad de la mano de obra, el marketing, el servicio post venta, la
I+D, la producción, la distribución, los recursos financieros, la imagen, etc.
48
Una empresa con una posición competitiva definida y una posición
tecnológica puede determinar su estrategia tecnológica. En un sector
tecnológicamente maduro puede establecer una estrategia de liderazgo si su
posición tecnológica es fuerte y su posicionamiento competitivo es fuerte.
Igualmente, si en vez de tener una posición tecnológica fuerte posee una
débil, la estrategia a seguir sería la de adquisición de tecnología para
hacerse competitivo en esa área.
En el mismo orden de ideas, Fernández (2005, pág. 342) manifiesta que
pueden haber empresas que esperan que un producto se normalice en el
mercado, esperando que las empresas líderes lo comercialicen, para
después producirlo más eficientemente y venderlo más barato. Para ello
utilizan una estrategia de racionalización de su proceso productivo. El mismo
autor nos menciona que si la empresa no dispone de la tecnología
apropiada, la pueden adquirir en el exterior a través de una compra o
licencia. También puede crear una nueva sociedad (joint venture) en
colaboración con otras compañías. Finalmente, las empresas pueden optar
con retirarse del mercado.
49
GRAFICO 2. Matriz ADL
Gráfico 2. Matriz ADL. Fuente: Fernández 2005
2.3.3. CARTERAS DE TECNOLOGIAS.
Las carteras de tecnología son matrices que permiten realizar decisiones
de inversión tecnológica al comparar posiciones tecnológicas con madurez
de un sector industrial. Escorsa y Valls (2005, pág. 75) manifiesta que la
cartera de tecnologías incluye las tecnologías en que la empresa piensa
invertir. Fernández (2005, pág. 336) por su parte indica que con la cartera, la
50
empresa se ayuda a asignar los recursos escasos entre las diferentes
tecnologías con el objeto de determinar las prioridades de inversión.
Una investigación realizada por González (2010, pág. 110) demostró que
aunque el tipo de estrategia tecnológica predominante en las empresas de
construcción en el municipio Maracaibo es proactiva en liderazgo tecnológico
en productos, las mismas encontraban las mayores dificultades en la cartera
tecnológica, encontrándose que los componentes y procesos más críticos
son la introducción de nuevos productos o servicios para mejorar la
competitividad, conllevando a la adaptación de los distintos cambios
tecnológicos y asumiendo que deben hacer redimensionamiento para
permanecer dentro del mercado de la construcción.
GRAFICO 3. Misión de la I+D y el ciclo de vida Industrial.
Gráfico 3. La Misión de la I+D y el ciclo de vida industrial. Fuente: Roussel (1991), citado por
Fernández (2005, pág. 337).
51
El papel de la tecnología de una empresa cambia en función de la
madurez de la industria en la que se aplica (Fernández, 2005, pág. 337). La
misión de la I+D será diferente de acuerdo del ciclo de vida de la industria.
El Gráfico 3 muestra el papel del departamento I+D de acuerdo al ciclo de
vida de la industria. Fernández (2005, pág. 337) explica que la I+D ayuda
durante la etapa de introducción, estableciendo la viabilidad del proceso de
fabricación; en la de crecimiento, ayudando a que el negocio crezca y
mejorar o sostener su posición competitiva, extendiendo la gama de
productos y aplicaciones ensanchando el campo de aplicación potencial de
productos existentes; en la etapa de madurez.
Adicionalmente, la tecnología bien llevada, puede revitalizar industrias
maduras potenciando el cambio de funcionabilidad o el costo del producto.
Escorsa y Valls (2003, pág. 74) comentan que una competencia o capacidad
esencial es aquella que resulta del aprendizaje colectivo de la organización,
especialmente de la capacidad de coordinar las diversas técnicas de
producción e integrar corrientes tecnológicas.
Igualmente, García y Navas (2007, pág. 180) definen una capacidad
tecnológica estratégica como toda facultad genérica intensiva en
conocimiento para movilizar conjuntamente distintos recursos científicos y
técnicos individuales, que permite a la empresa el desarrollo de productos
y/o procesos productivos innovadores de éxitos, al servicio de la implantación
52
de estrategias competitivas creadoras de valor ante unas condiciones
medioambientales determinadas.
Por tanto, las capacidades esenciales se convierten en raíces de la
competitividad de la organización cuando fomentan el desarrollo de
productos y procesos diferenciadores. Ejemplo de esto se da en la industria
petrolera, donde el dominio de las capacidades esenciales en controladores
de velocidad marca la diferencia en el posicionamiento en el sector de
empresas de servicio electrosumergibles petroleros en el estado Zulia.
Con el manejo de las capacidades tecnológicas esenciales, las empresas
pueden desarrollar productos, agregar mejoras incrementales de tecnología
en los procesos; con ello las empresas se hacen más competitivas
tecnológicamente hablando. Arzola y La Cruz (2007, pág. 4) comentan que la
evaluación del nivel de capacidad tecnológica de una empresa o sector, debe
ser el punto de partida para la definición de la estrategia competitiva. Porter
(2006, pág. 145) por su parte dice que una empresa con unas capacidades
tecnológicas singulares en relación con sus competidores tiene más
probabilidades de mantener su ventaja competitiva que las empresas con
personal, instalaciones y gestión I+D comparables.
Bell y Pavitt (1995) citados por citado por Demuner y Mercado (2011, pág.
8), comentan que las capacidades tecnológicas se manifiestan en la
producción rutinaria, el uso y operación de la tecnología existente y en la
generación y administración del cambio técnico, pero también en los
53
procesos, la organización de la producción y el producto. Por tanto, las
capacidades tecnológicas influirán en el resultado de un índice determinado
de gasto en tecnología, con independencia de los efectos de la escala, el
aprendizaje o las interrelaciones en consonancia con una estrategia
corporativa definida.
Adicionalmente, Suárez (2011, pág. 23) señala que las capacidades
tecnológicas, que se crean y desarrollan en la empresa, tienen importantes
complementariedades con las otras capacidades existentes en el entorno; en
donde las unidades productivas requieren interrelacionarse con instituciones
de apoyo, tales como: universidades, tecnológicos, centros de I+D,
dependencias del gobierno, consultoras, asociaciones, entre otras; que le
permitan generar cambios tecnológicos en las unidades productivas. Por
tanto, una alternativa de potenciación de las capacidades tecnológicas
existentes dentro de una organización es recurrir a la academia, institutos de
investigación, etc.
En el mismo orden de ideas, Fernández (2005, pág. 338) se refiere a la
posición tecnológica competitiva, como la medida de la capacidad que tiene
una empresa de obtener una ventaja competitiva sostenible, basada en la
tecnología y la innovación, en competencia con la investigación y desarrollo
de otras compañías que trabajan en conseguir el mismo objetivo.
Las organizaciones pueden hacer estimaciones comparativas entre las
capacidades I+D de los competidores con el mismo objetivo de desarrollo en
54
un sector determinado. Fernández (2005, pág. 339) muestra el Cuadro 2,
donde define el posicionamiento competitivo tecnológico. Básicamente, el
posicionamiento competitivo se sustenta en clasificar tecnológicamente las
capacidades para crear productos de forma eficiente.
CUADRO 2. Posición Competitiva Tecnológica.
Descriptor Características
Dominante
Líder tecnológico poderoso
Fuerte en compromiso, fondos, mano de obra, creatividad.
Alto reconocimiento en el campo industrial.
Vanguardia en el desarrollo tecnológico.
Consecuentemente, los competidores tratan de alcanzar su nivel.
Fuerte
Capaz de expresar actuación técnica independientemente, establecer nuevas direcciones.
Grado de compromiso tecnológico y eficacia consistentemente elevados.
Los resultados tecnológicos distinguen a sus unidades estratégicas de negocio (Strategic
Business Units, SBU) de las de los competidores de menos categoría.
Favorable
Capaz de mantener la competitividad tecnológica de la SBU a la que sirve.
Tiene fuerzas que se pueden explotar para mejorar la posición competitiva tecnológica.
No es un líder tecnológico, excepto en el desarrollo de los nichos
Defendible
(sostenible)
En modo de alcanzar a otros.
Incapaz de tratar un curso independiente.
Puede mantener la competitividad de la SBU, pero incapaz de diferenciarla de las de los
competidores.
Débil
Calidad declinante de output técnico frente a los competidores.
Enfoque de corto plazo, “apagar fuegos”.
Productos, procesos, descenso de costes en relación con los de los competidores.
Difícil, pero no imposible de cambiar.
Cuadro 2. Posición competitiva tecnológica. Fuente: Roussel (1992), citado por Fernández (2005,
pág. 339).
55
Porter (2006, pág. 130) señala que la tecnología puede alterar la
naturaleza y el fundamento de la rivalidad entre competidores existentes de
diversas maneras. Las empresas al tener identificado su posición tecnológica
competitiva, obtiene la información necesaria para determinar prioridades de
inversión tomando en cuenta por supuesto, las posiciones competitivas de la
competencia. Las empresas invierten en tecnología donde se pueda competir
y obtener ventajas de posicionamiento tecnológico.
Fernández (2005, pág. 339) señala que el liderazgo requiere mantener la
excelencia en todas las funciones que contribuyen al éxito, incluida, por
supuesto, la de I+D. En la función I+D, la excelencia demanda tener una
clara visión del mercado, conocer las fortalezas y debilidades tecnológicas de
los competidores, y tener la capacidad de reunir y concentrar los recursos
I+D necesarios para colocar a una empresa en una posición tecnológica
fuerte, por delante de los demás, gracias a un producto adecuado y las
tecnologías de fabricación utilizadas. El Cuadro 3 muestra la posición
tecnológica competitiva respecto a la madurez de la industria.
56
CUADRO 3. Guía Estratégica en función de la madurez de la industria.
Figura 6. Guías estratégicas en función de la madurez de la industria y de la posición competitiva.
Fuente: Glueck (1980), citado por Fernández (2005, pág. 340).
2.4. ESTRATEGIA TECNOLOGICA. PROCESOS.
Porter (2006, pág. 133) sugiere que existen una serie de etapas analíticas
enmarcadas en los procesos de la estrategia tecnológica con el fin de
convertir la tecnología en un arma competitiva, y no en una curiosidad
científica. Los procesos de la estrategia tecnológica tienen que ver con la
formulación de la estrategia y los criterios para las decisiones tecnológicas.
2.4.1. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA.
La estrategia tecnológica son formas pensadas de uso de la tecnología de
procesos y productos en función de lograr una ventaja competitiva y ser
Posición tecnológica
Ciclo de vida de a industria
Introducción Crecimiento Madurez Declive
Dominante Empuje con todas las fuerzas por la cuota. Mantener posición.
Mantener posición. Mantener cuota.
Mantener posición. Crecer con la industria.
Mantener posición.
Fuerte Intentar mejorar posición.
Intentar mejorar posición.
Mantenerse. Mantenerse.
Favorable Empuje selectivo o con todas las fuerzas por la cuota.
Empuje selectivo por cuota de mercado.
Encontrar nicho y proteger.
Recoger beneficios.
Defendible Empuje selectivo por la posición.
Encontrar nicho y proteger.
Encontrar nicho y esperar.
Retirada programada.
Débil Mejorar o salir. Cambio total o abandono.
Cambio total o retirada programada.
Abandono
57
capaz de mantenerla. Porter (2006 pág. 167) recomienda una serie de pasos
a las empresas y organizaciones en el proceso de formulación de la
estrategia tecnológica:
1. Identificar todas las tecnologías y subtecnologías diferentes de la
cadena de valor. El punto de partida en la formulación de la estrategia
consiste en identificar todas las tecnologías y subtecnologías, por triviales
que sean, que utiliza ya sea la empresa o sus competidores. La empresa
debe adquirir un muy buen conocimiento de las tecnologías de las cadenas
de valor de sus proveedores y compradores, que por lo general son
interdependientes con respecto a las suyas. Con ello se tiene el potencial de
conocer la tecnología para el desarrollo de tecnología.
2. Identificar tecnologías potencialmente relevantes en otros sectores o
tecnologías que se encuentran en desarrollo científico. Muchas veces, las
tecnologías proceden de fuera de un sector y esas tecnologías pueden ser
una fuente de cambio discontinuo y perturbación competitiva en ese sector.
Hay que examinar cada una de esas actividades de valor para comprobar si
existen tecnologías externas que puedan ser de aplicación. Se deben
investigar exhaustivamente los sistemas de información, los nuevos
materiales y la electrónica. Estos tres elementos tienen repercusión
revolucionaria en la creación de nuevas tecnologías o en el logro de nuevas
combinaciones tecnológicas de tecnologías antiguas.
58
Hay muchas aplicaciones de tecnologías de otros sectores sobre el
negocio petrolero. Por ejemplo las telecomunicaciones han impactado el
modelo del negocio de las empresas de servicio del sector electrosumergible,
que han invertido y dominan esa tecnología de intercambio de voz y datos.
Porter (2006 pág. 168) sigue indicando los pasos en la formulación de las
estrategias tecnológicas:
3. Determinar el curso probable del cambio en las tecnologías
esenciales. Una empresa debe evaluar el rumbo probable del cambio
tecnológico en cada una de las actividades de valor y en la cadena de valor
de compradores y proveedores, incluidas las tecnologías cuyas fuentes no
están relacionadas con el sector. No se debe dar por sentado que ninguna
tecnología está madura. Es posible que sus subtecnologías estén cambiando
o que la madurez sea únicamente un indicio del escaso esfuerzo dedicado a
la innovación tecnológica.
4. Determinar que tecnologías y potenciales cambios tecnológicos son
más importantes para la ventaja competitiva y para la estructura del sector.
No todas las tecnologías de la cadena de valor tiene trascendencia en
materia de competencia. Los cambios tecnológicos importantes son los que
implican: i) Reducción de los costes o aumento de la diferenciación
directamente y ser sostenibles, ii) Modificación de los factores que impulsan
los costes o la singularidad a favor de la empresa, iii) Generación de ventajas
de pionero, iv) Mejora de la estructura del sector en general.
59
Las organizaciones deben determinar el impacto de estas tecnologías en
los costos, en la diferenciación y que tanto hacen que el posicionamiento
tecnológico sea sostenible. El uso de cambios tecnológicos puede potenciar
una estrategia de costos al mejorar tecnológicamente procesos de
fabricación y de ensamblaje, se tiene un uso de recursos más eficiente.
Igualmente, una estrategia de costos puede ser potenciada
tecnológicamente, con el desarrollo de productos menos costosos.
En el mismo orden de ideas, el uso de cambios tecnológicos puede
potenciar estrategias de diferenciación al desarrollar productos innovadores
que dan valor agregado en las aplicaciones donde se usan; igualmente se
pueden potenciar estrategias de diferenciación desarrollando procesos que
garanticen una reputación de calidad y confiabilidad.
Continuando con los pasos en la formulación de la estrategia tecnológica,
Porter (2006, pág. 169) sigue señalando:
5. Evaluar las capacidades relativas de una empresa en cuanto a las
tecnologías importantes y el coste de realizar mejoras. Una empresa debe
conocer sus puntos fuertes relativos en materia de tecnologías esenciales, y
también ha de efectuar una evaluación realista de su capacidad de seguir el
ritmo del cambio tecnológico.
6. Elegir una estrategia tecnológica que abarque todas las tecnologías
importantes que refuerzan la estrategia competitiva general de la empresa.
La estrategia tecnológica debe reforzar la ventaja competitiva que una
60
empresa tarta de conseguir y mantener. Las tecnologías más importantes
para la ventaja competitiva son aquellas en las que la empresa puede
mantener su ventaja, aquellas en las que los factores que impulsan los
costos o la diferenciación se inclinan a su favor, o aquellas en las que la
tecnología se va a convertir en ventajas del pionero.
La estrategia tecnológica de una empresa debe incluir: i) Una clasificación
de los proyectos I+D que refleje su importancia con respecto a la ventaja
competitiva. No se debe autorizar ningún proyecto sin una justificación que
describa su repercusión sobre los costos y diferenciación; ii) Opciones sobre
liderazgo o seguidismo tecnológico en las tecnologías importantes; iii)
Políticas con relación a la concesión de licencias que sirvan para mejorar la
posición competitiva en general, en lugar de reflejar presión por obtener
beneficios a corto plazo; iv) Medios para obtener la tecnología necesaria
externamente, si es necesario, a través de licencias o de otro modo.
El último paso referido por Porter (2006, pág. 170) tiene que ver con todas
las unidades de negocio de la organización:
7. Reforzar las estrategias tecnológicas de las unidades de negocio en
el ámbito organizativo. La empresa debe crear mecanismos de identificación
de tecnologías esenciales para la organización que tengan repercusión sobre
varias unidades de negocio de esa empresa. Adicionalmente, debe haber
financiamiento en la investigación organizativa sobre tecnologías importantes
para crear una masa crítica de conocimientos y de personas. Por último y no
61
menos importante es la utilización de las adquisiciones o proyectos de
empresa conjunta para introducir en la organización nuevas capacidades
tecnológicas, o para reforzar las capacidades existentes.
La interrelación tecnológica tiene que respaldar la estrategia tecnológica
de acuerdo a los resultados empresariales que se busquen, por ende, las
inversiones deben focalizarse mayoritariamente en aquellas capacidades
tecnológicas identificadas que vayan a contribuir con el diferenciamiento y la
ventaja competitiva. Respecto a lo anterior, García y Navas (2007, pág. 180)
nos señalan que no todos los activos tecnológicos persiguen los mismos
objetivos ni resultan adecuados a las mismas condiciones competitivas. Es
decir, cada capacidad tecnológica identificada podrá tener diferentes efectos
en los resultados empresariales.
2.4.2. DECISIÓN TECNOLOGICA.
Las decisiones tecnológicas son las formas operativas de las estrategias
tecnológicas y son guías de rumbo de la organización según los objetivos
tecnológicos que tenga la organización. Porter (2006, pág. 134) indica que
las decisiones sobre las tecnologías a desarrollar y el ser líder o no en esas
tecnologías, son las bases para que la estrategia tecnológica mejore la
ventaja competitiva sostenible de la empresa.
62
2.4.2.1 TECNOLOGIAS DESARROLLABLES.
Las tecnologías que se deben desarrollar son aquellas que más van a
aportar a la estrategia genérica de una empresa, teniendo siempre en cuenta
las probabilidades de éxito en el desarrollo de dichas tecnologías. Tomando
como referencia el Cuadro 4, el desarrollo científico y los recursos de
inversión se van a destinar dependiendo de la diferenciación buscada o la
reducción de costos que le permitan la sostenibilidad de la posición
tecnológica.
Porter (2006, pág. 135) señala que el cambio tecnológico de un producto
y el cambio tecnológico de un proceso pueden desempeñar una función a la
hora de respaldar una estrategia decidida. La empresa invertirá en aquella
tecnología de procesos o producto que le ayude a mantener su ventaja
competitiva.
Las empresas pertenecientes al sector petrolero que poseen plantas de
manufactura de productos, poseen tecnologías en toda su cadena de valor, y
aquellas que invierten más en mejoras incrementales tecnológicas a sus
procesos, logran mejorar la eficiencia en sus procesos, productos con mayor
valor agregado en cuanto a calidad, confiabilidad, además que mejoran sus
tiempos de respuesta en cuanto a pedidos de equipos (sus procesos son
más eficientes). Por tanto, es recomendable hacer un análisis de todas las
63
tecnologías de la empresa, para así poder detectar áreas para reducir costos
y áreas donde potenciar la diferenciación.
CUADRO 4. Estrategias Genéricas Tecnologías de procesos y productos y estrategias genéricas
Liderazgo de
costos Diferenciación
Enfoque centrado
en los costos Enfoque centrado
en la diferenciación
Cambio
tecnológico
de producto
Desarrollo de productos para reducir el costo del producto disminuyendo el contenido de material, promover la facilidad de fabricación, simplificar las exigencias de logística, etc.
Desarrollo de productos para mejorar la calidad del producto, sus prestaciones, posibilidad de distribución o costos de cambio de proveedor
Desarrollo de productos para diseñar únicamente las prestaciones suficientes para las necesidades del segmento al que se dirige
Diseño de productos para satisfacer las necesidades de un segmento concreto mejor que los competidores considerados en sentido amplio
Cambio
tecnológico
de proceso
Mejora del proceso de la curva de aprendizaje para reducir el empleo de materiales o reducir la necesidad de mano de obra. Desarrollo de procesos para mejorar las economías de escala
Desarrollo de procesos que acepten elevadas tolerancias, que permitan un mayor control de la calidad, una programación más fiable, una disminución del tiempo de respuesta a los pedidos, y otras dimensiones que aumentan el valor para el comprador
Desarrollo de procesos para coordinar la cadena de valor con las necesidades de un segmento a fin de reducir el costo de atender al segmento
Desarrollo de procesos para coordinar la cadena de valor con las necesidades de un segmento a fin de aumentar el valor para el cliente
Cuadro 4. Tecnología de proceso y producto y estrategias genéricas. Fuente: Porter 2006.
Porter (2006, pág. 135) comenta que el proceso de selección de
tecnologías debe concentrarse en aquellas tecnologías que tuviesen la
mayor repercusión sostenible sobre los costos o la diferenciación. Esto
abarca las tanto las tecnologías consolidadas, como las nuevas. Toda
tecnología atraviesa un ciclo de vida en el cual las mejoras importantes
iniciales dan paso a mejoras progresivas posteriores.
El mismo autor nos comenta que a veces, lo único que hace falta para
generar mejoras tecnológicas es esfuerzo e inversión. La elección de las
64
tecnologías a desarrollar no debe limitarse a un número reducido de
tecnologías en las que existen oportunidades de grandes innovaciones. Las
mejoras modestas en varias tecnologías de la cadena de valor, incluidas las
que no guardan relación con el producto o con el proceso de producción,
pueden acumularse y dar como reultado un mayor beneficio para la ventaja
competitiva.
Se puede agregar tecnología en subprocesos de una línea de ensamblaje
y con ello se logran productos de forma más eficiente. En una línea de
ensamblaje de Variadores de Frecuencia, puedes invertir en equipos
electrónicos que fabriquen en serie controlada líneas de cable para el
conexionado de control, con ello, te ahorras horas hombres cuando estos
subensambles se realicen manual. Las mejoras incrementales en diversas
actividades pueden ser más sostenibles que una gran innovación, ya que
ésta puede ser más evidente para los competidores y se convierte en un fácil
objetivo de imitación.
2.4.2.2. MANTENIMIENTO DEL LIDERAZGO TECNOLOGICO.
Porter (2006, pág. 139) confirma que la idea de liderazgo tecnológico es si
una empresa trata de ser la primera en introducir cambios tecnológicos que
respaldan su estrategia genérica. Se puede lograr el liderazgo en las
tecnologías utilizadas en cualquiera de las actividades de valor. La decisión
65
de ser líder o seguidor es una manera de conseguir costos reducidos o
diferenciación. La decisión entre ser líder o seguidor tecnológico en una
tecnología importante se basa:
1. Sostenibilidad de la ventaja tecnológica. La medida en que la empresa
es capaz de sostener su ventaja respecto a los competidores en una
tecnología. Esta sostenibilidad es basada en: (a) El origen del cambio
tecnológico, que tiene que ver con la fuente de la tecnología, es decir, si la
tecnología es desarrollada dentro del sector o procede del exterior; (b) La
presencia o ausencia de una ventaja sostenible de costos o de diferenciación
en el gasto de desarrollo de la tecnología; (c) Capacidades tecnológicas
relativas, que influyen en el resultado del gasto en tecnología, (d) Ritmo de
difusión de la tecnología, que tiene que ver con la rapidez con la que los
competidores imitan o llegan a tener capacidades tecnológicas análogas que
resten el posicionamiento y exclusividad en el manejo de esa tecnología.
2. Ventajas del pionero. El liderazgo tecnológico es deseable cuando
existen ventajas para el pionero, siempre que estas ventajas le permitan
convertir una diferencia tecnológica en otras ventajas competitivas
sostenibles. Como indica Porter (2006), el pionero tiene la oportunidad de
definir las reglas de la competencia en diversas áreas. Las ventajas del
pionero se resumen a las que se mencionaron anteriormente y adicionales:
(a) Reputación, (b) Tomar la delantera en cuestión de posicionamiento, (c)
Costos de cambio de proveedor, (d) Selección de canal, (e) Curva de
66
aprendizaje exclusiva, (f) Acceso preferente a instalaciones, insumos u otros
recursos escasos, (g) Definición de estándares, (h) Barreras institucionales,
(i) Beneficios iniciales.
Porter (2006, pág. 141) indica que con los líderes tecnológicos de éxito
tratan activamente de conseguir las ventajas del pionero, en lugar de confiar
únicamente en su ventaja tecnológica aprovechando todas las oportunidades
que se le presentan de utilizar su liderazgo tecnológico para definir las reglas
de competencia de forma que le beneficien.
Mientras se invierta en marketing para reforzar la reputación de líder, se
mantengan campañas de definición de precios iniciales, se aproveche la
curva de aprendizaje para hacerla suya, las empresas podrán gozar de los
beneficios de llegar primero con una tecnología de producto o procesos. De
no tener la estrategia bien definida podrá tener la oscura posibilidad de ver
perder el posicionamiento. Las empresas deben tener una organización
dinámicamente adaptable a las realidades de los acontecimientos
tecnológicos.
3. Desventajas del pionero. Porter (2006) indica que las desventajas de
ser primero provienen básicamente de la incapacidad de manejar los costos
de ser primero tecnológicamente y el riesgo de que no se esté preparado
para los cambios del futuro. Entre las desventajas se tiene: (a) Costos del
pionero, que tiene que ver con los gastos de gestiones gubernamentales de
licencias nacionales e internacionales, inversiones en infraestructura, gastos
67
en educación a los compradores, y gastos de lanzamiento; (b) Incertidumbre
de la demanda, que tiene que ver con la inversión de lanzamiento del
producto con la incertidumbre de la aceptación del producto.
En esto, los seguidores ya tienen mayor información de la aceptación de
la tecnología que los primeros lanzaron; (c) Cambios en la necesidad de los
compradores, estos es, el riesgo que la tecnología ofrecida no se adapte
ante un eventual cambio en los patrones de consumo, por ello el pionero
debe tener la capacidad de reinventar su producto ante previsiones de
cambio en la necesidad de los compradores; (d) Especificidad de las
inversiones para generaciones iniciales o costos de factores, la mejor
inversión es aquella que puede ser adaptable a los avances tecnológicos de
productos y procesos; (e) Alteraciones tecnológicas, esto es una desventaja
si la empresa no es capaz de transferir el aprendizaje de la antigua
tecnología a la nueva y mantener su ventaja en la curva de aprendizaje; (f)
Imitación de bajo costo, los seguidores serán perjudiciales a los planes del
pionero si son capaces de imitar la innovación a un menor costo de innovar.
Las empresas que desean mantener el iderazgo tecnológico deben
invertir recursos en la adopción y desarrollo de tecnologías que les hagan
sostenible el posicionamiento. Deben hacer inversiones en las mejoras
incrementales tecnológicas en los procesos de fabricación de productos para
buscar un diferenciamiento a menor costo.
68
Dimensión Tipos Herramientas Procesos
Analizar las Estrategias Tecnológicas en Empresas de servicios electrosumergibles en el estado ZuliaObjetivo General
Estrategia Proactiva Estrategia Reactiva Matriz "tecnologías-productos" Matriz ADLCarteras de Tecnologías
Formulación de la Estrategia
Decisión TecnológicaSub-dimensión
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CUADRO 5. Operacionalización de la variable Estrategia Tecnológica
Tecn
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oIndicadores
Estrategia TecnológicaVariable
Identif icar los tipos de Estrategias Tecnológicas que intervienen en las empresas de servicios
electrosumergibles
Caracterizar las herramientas de Estrategias Tecnológicas en las empresas de servicios electrosumergibles
Describir los procesos de Estrategia Tecnológica que se
utilizan en las empresas de servicio electrosumergibles
Objetivos Específicos
3. OPERACIONALIZACION DE LA VARIABLE.
Luego del desarrollo de las bases teóricas de la presente investigación, se
procede a mostrar el cuadro de operacionalización de la variable Estrategia
Tecnológica. Allí se muestran el objetivo general, los objetivos específicos,
las dimensiones de la variable, las subdimensión de la variable y los
indicadores.
Cuadro 5. Operacionalización de la Variable Estrategia Tecnológica. Fuente: Matos 2013