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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
1. ANTECEDENTES
Con la finalidad de sustentar la fundamentación teórica de esta
investigación, se realizó una revisión de diferentes estudios realizados en
años anteriores y que están relacionados con la variable de estudio como lo
es la Gestión del Mantenimiento. La evaluación e interpretación de los
mismos se consideran antecedentes importantes ya que proporcionarán
aportes para el desarrollo de este estudio de investigación.
Rada (2010) publicó un artículo arbitrado titulado “Organización de
Mantenimiento Preventivo de los Turbogeneradores del Sector Eléctrico en
La Costa Oriental del Lago” en la Revista Electrónica de Gerencia
Empresarial COEPTUM Vol.2 de la Universidad Rafael Belloso Chacín. Este
estudio tuvo como propósito analizar la organización de mantenimiento
preventivo de los turbogeneradores del sector eléctrico en la Costa Oriental
del Lago.
El objetivo de este artículo estuvo sustentado con los siguientes objetivos
específicos, Caracterizar el proceso de planificación, organización, dirección
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y control del mantenimiento preventivo de los turbogeneradores del sector
eléctrico en la Costa Oriental del Lago.
Para la fundamentación teórica se consultaron autores como: Benavides
(2004), Duffuaa, Raouf y Dixon (2005), Robbins y Decenzo (2002), entre
otros. Siendo una investigación de tipo descriptiva, con diseño no
experimental, de tipo transeccional y de campo. La población fue finita, por
esta razón se utilizó un censo y estuvo constituida por 15 sujetos
informantes: supervisores de operaciones, supervisores y capataces de las
disciplinas de electricidad / instrumentación y mecánica que forman parte de
las gerencias encargadas del mantenimiento.
Se utilizó como técnica de recolección de información la encuesta, y el
instrumento que se diseñó fue un cuestionario estructurado, el mismo estuvo
conformado por trece (13) ítems. El instrumento fue validado en contenido
por cinco (05) expertos designados por la Universidad Rafael Belloso Chacín.
Se realizó una prueba piloto para medir la confiabilidad del instrumento,
mediante el método de coeficiente Alfa de Cronbach, obteniéndose una
confiabilidad rtt = 0,8331. Se concluye que en el sector estudiado se cumple
el proceso de organización del mantenimiento preventivo.
Esta investigación reveló la importancia de la información requerida para
llevar a cabo la organización en el mantenimiento preventivo, lo cual
representa parámetros válidos para el análisis a ser desarrollado en este
estudio, en virtud a la similitud del propósito establecido en ambos estudios,
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orientados a objetivos, políticas y otros aspectos en el contexto de los
lineamientos organizacionales de este tipo de empresas.
Arciniegas (2009) realizó en la Universidad Rafael Belloso Chacín una
investigación titulada “Gestión de mantenimiento preventivo en router
terminales de las redes de comunicación de datos (LAN) en el sector
petrolero”. Maestría Gerencia Empresarial. El propósito de esta investigación
fue analizar la gestión de mantenimiento preventivo en router terminales LAN
en el sector petrolero.
Para la fundamentación teórica se consultaron autores como: Duffuaa,
Raouf y Dixon (2005), Milano (2005), Zambrano (2005), entre otros. El tipo de
investigación fue descriptiva, el diseño de la misma fue no experimental,
transeccional, de campo. El universo de estudio de esta investigación estuvo
conformado por empresas del sector petrolero que realizan mantenimiento
preventivo a los routers terminales LAN en el municipio Cabimas, quedando
estructurada de la siguiente manera: PDVSA Distrito Maracaibo,
Petrocabimas y Lagopetrol.
La población estuvo constituida por todas las mediciones u observaciones
del universo estudiado y las unidades informantes estuvieron conformadas
por tres (3) gerentes, tres (3) lideres, tres (3) supervisores y seis (6) analistas
a los cuales se les aplico como técnica de recopilación de información un
censo a través del instrumento de recolección diseñado para esta
investigación, conformado por un cuestionario de sesenta (60) reactivos, de
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escala frecuencial con cinco alternativas de respuesta y ponderación positiva.
El proceso de validación de contenido consistió en la revisión por parte de
cinco (5) expertos y la confiabilidad se calculó a través del coeficiente de Alfa
de Cronbach y la cual resultó de 0,981. Al realizar el tratamiento estadístico
de los datos obtenidos por las encuestas aplicadas se obtuvo el análisis y
discusión de los mismos, arrojando como resultado principal: la gestión de
mantenimiento preventivo resultó apropiada para las empresas que lo
realizan. Por último se obtuvieron las conclusiones en cuanto a los procesos
de planificación, organización, dirección y control del mantenimiento
preventivo, los cuales resultaron satisfactorios, finalmente se realizaron las
recomendaciones pertinentes a dicha gestión.
Su aporte resultará relevante para apoyar el desarrollo del marco teórico
de la variable de estudio, dado que analiza los procesos de planificación,
organización, dirección y control del mantenimiento preventivo, dicho análisis
servirá de referencia para el desarrollo de lineamientos que establecerá una
adecuada gestión de mantenimiento.
Reyes (2009) realizó un trabajo de investigación titulado “Plan de
mejoramiento de la gestión de mantenimiento en empresas manufactureras
proveedoras de la Industria petrolera” en la Universidad del Zulia. Maestría
Gerencia de Mantenimiento. El objetivo de este estudio fue proponer un plan
de mejoramiento de gestión de mantenimiento en empresas manufactureras
proveedoras de la industria petrolera del municipio San Francisco, mediante
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los parámetros fundamentales y críticos de los procesos involucrados en el
sector productivo y del sistema integral de mantenimiento, basado en las
diversas perspectivas del mejoramiento continuo que responda de manera
competitiva a los cambios exigidos por el mercado mundial actual.
El objetivo de esta investigación estuvo sustentado con los siguientes
objetivos, identificación de los factores que influyen en la gestión de
mantenimiento de las empresas manufactureras, evaluación de la gestión del
sistema actual de mantenimiento a través de normas estandarizadas
existentes y manuales prácticos de gestión de mantenimiento, clasificación
de los parámetros fundamentales de los procesos de manufactura que deben
ser considerados en la gestión de mantenimiento, diseño de un modelo de
gestión de mantenimiento del sistema de mantenimiento para empresas
manufactureras proveedoras de la industria petrolera.
Para la fundamentación teórica se consultaron los siguientes autores:
Duffuaa, Raouf y Dixon (2002), Nava (1999), Perozo (1997), Gatica (2000),
Grimaldi y Simonds (1998), Newbrough (1994). La investigación se realizó en
la gerencia de servicios de mantenimiento de la empresa Cameron
Venezolana, producto de un muestreo no probabilístico intencional, ya que
cumplió con los requerimientos mínimos de una matriz de evaluación, en el
que se comparó cantidad y diversidad de equipos, cuantificación de personal
y nivel ocupacional de los activos de producción considerados en el estudio
como base piloto de la investigación.
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El tipo de esta investigación se consideró descriptiva y aplicada, no
experimental, las fases correspondientes estuvieron dirigidas a la evaluación
de la gestión de mantenimiento, identificando los factores más importantes
tales como la organización de la empresa y del mantenimiento, la
planificación, el tipo de mantenimiento, el sistema de control de calidad,
apoyo logístico, el personal involucrado y los recursos necesarios que inciden
en el sistema gerencial de mantenimiento.
La población de esta investigación está conformada por las veintiséis (26)
medianas empresas inscritas según los registros de la Cámara de
Industriales del Estado Zulia (CIEZ) para el municipio San Francisco. De
estas empresas industriales, sólo cuatro (4) son manufactureras que cumplen
con las siguientes características de selección: organización existente de
mantenimiento en relación a la estructura organizativa general de la
empresa, un mínimo de cinco (5) miembro del personal de mantenimiento,
más de doce (12) equipos de maquinarias (convencionales y de control
numérico computarizado) a mantener con alto nivel de utilización.
Las unidades informantes la conformaron un supervisor de
mantenimiento, un supervisor de manufactura, un supervisor de producción,
un gerente de operaciones, un gerente de planta, la validez del instrumento
fue realizada por ocho (8) expertos seleccionados los cuales revisaron la
pertinencia de los ítems con la variable, dimensiones e indicadores,
emitiendo juicios independientes.
Con respecto a la confiabilidad, en el caso de esta investigación y por
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tratarse de preguntas que requirieron mayores alternativas de respuesta, por
la diversidad de las variantes a las cuales pueden optar las empresas, no fue
posible aplicar ningún método estadístico para comprobar la confiabilidad, no
obstante se llego a la conclusión que el instrumento es altamente confiable,
en virtud no sólo de la aprobación de los especialistas al considerar su
validez, sino, porque a través de él, se logró recabar información real y
fehaciente sobre los indicadores sometidos a interrogantes, los cuales
reflejan la verdadera problemática de las empresas manufactureras
proveedoras de la industria petrolera del municipio San Francisco en cuanto
a gestión de mantenimiento se refiere.
La técnica de recolección de datos utilizada fue la observación
documental, la observación directa, entrevistas estructuradas, la técnica de
lectura evaluativa y la revisión analítica del material resultante de la encuesta
a la muestra. Se estableció un instrumento y una metodología adecuada para
evaluar la gestión de mantenimiento, a través de la aplicación de la Norma
COVENIN 2500 en una empresa piloto que cumple con los requerimientos
mínimos de una organización de mantenimiento adaptada a cualquier
empresa manufacturera proveedora de la industria petrolera.
Los resultados obtenidos mostraron un 62 % de eficiencia en su gestión
de mantenimiento, logrando detectar que las acciones de este departamento
deben ser ejecutadas con personal calificado y con recursos necesarios para
la ejecución de las actividades de mantenimiento. Para concluir, se generó
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un modelo o plan estratégico para el mejoramiento continuo de la gestión de
mantenimiento basado en la metodología de una matriz de selección de
indicadores efectivos, producto de la identificación adecuada de los
parámetros que inciden significativamente en el sistema de mantenimiento en
general.
Esta investigación dio a conocer la relevancia de disponer de
herramientas apropiadas para el mantenimiento en las organizaciones, las
cuales deben estar en coordinación con los objetivos de las empresas, en el
marco de la planificación, dirección, organización y control de las funciones,
procesos, actividades y procedimientos del mantenimiento, obteniéndose los
propósitos esperados, así como la eficiencias, tanto administrativas como las
operacionales, también servirá de base en lo referente a la estructuración de
la metodología utilizada para el tipo y diseño de la investigación.
Granadillo (2009) realizó en la Universidad del Zulia. Maestría en
Gerencia de Mantenimiento, una investigación titulada “Modelos de gestión
de mantenimiento para rehabilitación de plantas de inyección de agua en la
industria petrolera”. El objetivo de esta investigación fue diseñar un modelo
de gestión de mantenimiento para rehabilitación de plantas de inyección de
agua, con el fin de, definir un patrón común para rehabilitación de plantas de
agua, de tal manera que siguiendo este modelo se optimizará la utilización de
los recursos, se administren de manera estrecha los tiempos de ejecución de
trabajos, se impida el tiempo de ocio o tiempo muerto, y por ultimo minimice
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los costos asociados.
Para el logro del objetivo general fueron desarrollados los siguientes
objetivos específicos, identificar los procedimientos y materiales del proyecto
de rehabilitación en plantas de inyección de agua, definir las bases y
premisas de las diferentes especialidades de ingeniería, así como los
materiales involucrados en el proceso de rehabilitación, determinar los
tiempos estándares reales que deberá tener el proyecto de rehabilitación de
las platas de inyección de agua, establecer la distribución de equipos en
planta, materiales utilizados, labor y procedimientos de trabajo siguiendo las
normas y estándares vigentes y elaborar los procedimientos de
mantenimiento necesarios para el cumplimiento de la normativa generada en
la ejecución del trabajo.
El desarrollo de las bases teóricas fue fundamentada en los aportes de los
autores Newbrough (1994), Souris (1995), Duffuaa, Raouf y Dixon (2005),
Romero (1999), en sus concepciones sobre administración de
mantenimiento, constituyendo una investigación bajo el enfoque cuantitativo,
dicha investigación se tipificó como descriptiva, experimental, de campo,
proyecto factible y transversal, para efecto de este estudio.
La población estuvo conformada por gerentes, coordinadores y
supervisores que realizan dicha rehabilitación, en total 26 trabajadores, se
obtuvo data de las distintas fases y/o procesos de una rehabilitación, fases
que interviene o son determinantes en el éxito o no, tales como personal,
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data de tiempo, personal involucrado, materiales y equipos aprobados entre
otros, se utilizó como técnica de recolección de información la encuesta, y el
instrumento que se diseñó fue un cuestionario, conformado por diecinueve
(19) preguntas o ítems, con alternativas de respuesta que oscilan desde
siempre, casi siempre, a veces, casi nunca y nunca, realizando la validez del
contenido con expertos en la materia.
La confiabilidad del instrumento se realizó utilizando el coeficiente Alfa de
Cronbach, dando como resultado un valor de 0.859. Además, se reflejaron
las distintas fases metodológicas, los resultados revelaron que se tiene un
complejo procedimiento de rehabilitaciones, se siguen las normas
establecidas sin embargo estas normas son violadas por condiciones de
ambiente que influyen negativamente, así que se recomendó actuar en las
desviaciones presentadas.
Esta investigación proporcionará al estudio que se realiza en las
empresas que prestan servicios a través de redes alámbricas en el sector de
telecomunicaciones un valioso aporte, ya que la información referente a la
bibliografía consultada en materia de gestión de mantenimiento sirve como
forma de desarrollo a las cuales puede optar la organización objeto de
estudio.
Chávez (2007) realizó un trabajo de investigación titulado “Gestión de
Mantenimiento en las Empresas de Telefonía Fija, en el Municipio
Maracaibo” en la Universidad Rafael Belloso Chacín, Maestría Gerencia
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Empresarial. Esta investigación tuvo como objetivo analizar la gestión de
mantenimiento en las empresas de telefonía, en el Municipio Maracaibo. El
objetivo general estuvo sustentado a través de la identificación de la
planificación, descripción de la organización, el conocer la dirección y el
examinar los controles de mantenimiento de las empresas de telefonía fija,
en el municipio Maracaibo.
Para la fundamentación teórica se consultaron autores como Kohler
(2000), Schultz (2004), David (2000), Benitez (2000), Sociedad
Latinoamericana para la Calidad (2000); entre otros. El tipo de investigación
fue descriptiva; el diseño fue de tipo no experimental transeccional
descriptivo y de campo.
La población estuvo conformada por las personas que tienen inherencia
en el mantenimiento de las empresas CANTV, Digitel, Movistar y Movilnet, en
el Municipio Maracaibo Estado Zulia. Para obtener los datos
correspondientes a los objetivos planteados, se utilizó como técnica de
recolección de información la encuesta y se elaboró como instrumento un (1)
cuestionario constituido por 30 preguntas de diferentes tipos de alternativas
de respuestas.
Dichos cuestionarios fueron validados por cinco (5) expertos,
determinándose la confiabilidad por el Método Estabilidad arrojando un valor
0,89. A través de los resultados obtenidos se determinó la existencia de
actividades de planificación de mantenimiento en estas organizaciones,
finalmente se realizaron las recomendaciones pertinentes a dicha gestión.
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Esta investigación representará un aporte al presente estudio en la teoría
relacionada con el proceso administrativo y sus actividades de planificación,
organización, dirección y control, orientado a las empresas del sector de
telecomunicaciones. Así mismo resultará relevante en cuanto a la
estructuración de la metodología utilizada para el tipo y diseño de la
investigación.
2. BASES TEÓRICAS
A continuación se presentan la fundamentación teórica de este estudio, la
cual establecerá el desarrollo de conceptos teóricos citados de diferentes
autores, los mismos sustentarán el análisis y la interpretación de los
resultados de la investigación.
2.1. GESTIÓN
La gestión se refiere al manejo de los procesos tanto administrativos
como operativos dentro de las actividades que desempeña una organización.
En este sentido, Koontz y Weihrich (2004: 6), define que la administración es
“el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en
grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos”.
Por su parte, Ramírez (2002: 14), hace referencia que la palabra gestión,
significa, según la Real Academia Española, administrar. Es decir, hacer
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diligencias conducentes al logro de unos objetivos. A quien efectúe
diligencias para lograr un objetivo se le llama gestor. Gestor, es, pues, quien
gestiona, es decir, quien ejecuta acciones para llegar a un resultado.
Chiavenato (2002: 3), plantea que gestionar consiste en “interpretar los
objetivos de la empresa y transformarlos en acción empresarial”. Es el
proceso de planear, organizar, controlar y dirigir el empleo de los recursos
organizacionales para conseguir determinados objetivos con eficiencia y
eficacia.
Asimismo, Robbins y Decenzo (2002: 5), mencionan que el término de
administración se refiere al proceso de conseguir que se hagan las cosas,
con eficiencia y eficacia, a través de otras personas y junto con ellas. La
palabra proceso se refiere a las actividades primordiales que desempeñan
los gerentes: planificar, organizar, dirigir y controlar.
Teniendo en cuenta lo planteado anteriormente, la gestión se refiere al
conjunto de actividades administrativas relacionadas con los procesos de
planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las actividades
de trabajo que se llevan a cabo con el propósito de lograr los objetivos de la
organización de manera eficiente y eficaz.
2.2. MANTENIMIENTO
Duffuaa y col. (2007: 42), definen que el mantenimiento “es la
combinación de todas las accione técnicas y acciones asociadas mediante
las cuales un equipo o un sistema se conserva o repara para que pueda
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realizar sus funciones especificas”.
Según La Comisión Venezolana de Normas Industriales (COVENIN), la
norma COVENIN 3049-93 (1993), define mantenimiento como “el conjunto
de acciones que permite conservar o restablecer un sistema productivo a un
estado específico, para que pueda cumplir un servicio determinado.
Por su parte García (2003: 1), especifican que el mantenimiento es el
conjunto de técnicas destinado a conservar equipos e instalaciones en
servicio durante el mayor tiempo posible (buscando la más alta
disponibilidad) y con el máximo rendimiento.
En síntesis, el mantenimiento se puede definir como una serie de
actividades realizadas por las organizaciones, orientadas a garantizar la
continuidad operativa de las mismas, preservando en condiciones de
funcionamientos los equipos, maquinarias e instalaciones para sus
correspondientes sistema productivo.
2.2.1. SISTEMAS DE MANTENIMIENTO
Da Silva (2002: 352), establece que un sistema puede ser definido como
“un conjunto de elementos interactivos, cada uno de ellos relacionado con su
entorno, de modo que forman un todo”
En ese contexto de ideas, Duffuaa y col. (2007: 29), definen sistema como
“un conjunto de componentes que trabajan de manera combinada hacia un
objetivo común”. El mantenimiento puede ser considerado como un sistema
formado por un conjunto de actividades que se realizan en paralelo con los
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sistemas de producción. Éstas se logran reduciendo al mínimo el tiempo
muerto de la planta, mejorando la calidad, incrementando la productividad y
entregando oportunamente los pedidos a los clientes.
Para Milano (2005: 16), el sistema de mantenimiento “está soportado en
el procesamiento electrónico de datos que permiten almacenar el máximo
posible de información relacionada con los equipos (registros) y materiales
(repuestos), establecer las tareas adecuadas para la ejecución de
intervenciones programadas por parte de los mantenedores y operadores,
definir el momento adecuado para la ejecución y los recursos que serán
utilizados (planificación), y reducir al máximo las tareas burocráticas de los
ejecutantes del mantenimiento, etc.”.
Según Zambrano y Leal (2005), un sistema de mantenimiento es el
conjunto de políticas y procedimientos, a través de las cuales se realiza la
gestión de mantenimiento para lograr la disponibilidad requerida de los
sistemas productivos al costo más conveniente.
Es un conjunto coherente de políticas y procedimientos, a través de las
cuales se realiza la gestión de mantenimiento para lograr la disponibilidad
requerida de los SP al costo más conveniente. (Norma COVENIN 3049-93,
1993)
Para concluir se puede decir que el sistema de mantenimiento esta
constituido por un conjunto de actividades que están interrelacionadas con el
sistema productivo de una organización, la cuales interactúan entre sí para
lograr objetivos planteados. Los sistemas son importantes, porque a través
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de ellos las actividades se ejecutan de manera ordenada, con una mejor
eficiencia y eficacia dentro de cualquiera área funcional de una empresa.
2.2.2. OBJETIVO DEL MANTENIMIENTO
Milano (2005: 2), expone que los objetivos del mantenimiento son los
presentados a continuación:
a) Reducción de la duración del periodo en el cual se pasa de la condición
de no funcionamiento a funcionamiento (tiempos fuera de servicio), con lo
que se consigue alargar el tiempo operativo de los sistemas.
b) Garantía de la confiabilidad, disponibilidad y seguridad exigidas, lo que
reduce la probabilidad de presencia de fallas.
c) Reducción de las tasas de consumo para elementos como combustible,
lubricantes, neumáticos, entre otros, lo que contribuya a incrementar la
relación beneficio-costo y la productividad de las operaciones.
d) Recuperación del funcionamiento del sistema, una vez que ha fallado.
Según La norma Venezolana COVENIN 3049-93 (1993), el objetivo del
mantenimiento es mantener un sistema productivo en forma adecuada de
manera que pueda cumplir su misión, para lograr una producción esperada
en empresas de producción y una calidad de servicios exigida en empresas
de servicio, a un costo global óptimo.
Las razones por las cuales se hace mantenimiento pueden ser resumidas
en las siguientes categorías basadas en los beneficios logrados, según
Durán (2003):
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1. Prevenir o disminuir el riesgo de fallas: bajar la frecuencia de fallas y
disminuir sus consecuencias (incluyendo todas sus posibilidades), es una de
las visiones básicas del mantenimiento y en muchas ocasiones es el único
propósito de las estrategias de mantenimiento de algunas empresas,
olvidándose de otros elementos de interés que a continuación se citan:
2. Recuperar el desempeño: con el uso de los equipos, el desempeño puede
verse disminuido. Acciones típicas para aumentar el desempeño incluyen
cambios de filtros de gas, aceite, lavado de compresores, entre otros.
3. Aumentar la vida útil: la vida útil de algunos equipos se ve seriamente
afectada por la frecuencia y calidad del mantenimiento.
4. Diferir inversiones: cuando se realizan adecuados mantenimientos se
pueden diferir grandes inversiones, como por ejemplo reconstrucciones
mayores de equipos.
5. Seguridad, ambiente y aspectos legales: muchas tareas de mantenimiento
están dirigidas a disminuir ciertos problemas que puedan conducir a
responsabilidades legales, relativas al medio ambiente y a la seguridad.
6. Imagen: la imagen pública, aspectos estéticos de la infraestructura y
equipos, la moral de los trabajadores, entre otros, son factores importantes a
la hora de elegir tareas y planes de mantenimiento.
7. Confiabilidad operacional: la confiabilidad es un indicador que describe la
probabilidad de que un equipo, sistema o proceso, cumpla una misión
específica bajo condiciones de uso determinadas en un período definido, la
cual debe ser preservada a través del mantenimiento.
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En tal sentido es de considerar que el objetivo del mantenimiento es lograr
que las instalaciones y equipos sean mantenidos en buenas condiciones
operacionales para lograr los objetivos deseados dentro de una política de
mínimo costo, su análisis debe hacerse dentro de una concepción
suficientemente amplia, mediante un enfoque de sistema.
2.2.3. TIPOS DE MANTENIMIENTO
La norma Venezolana COVENIN 3049-93 (1993), establece los siguientes
tipos de mantenimiento:
a) Mantenimiento Rutinario
Es el que comprende actividades tales como: lubricación, limpieza.,
protección, ajustes, calibración u otras; su frecuencia de ejecución es hasta
períodos semanales, generalmente es ejecutado por los mismos operarios de
los SP y su objetivo es mantener y alargar la vida útil de dichos SP evitando
su desgaste.
b) Mantenimiento Programado
Toma como basamento las instrucciones técnicas recomendadas por los
fabricantes, constructores, .diseñadores, usuarios y experiencias conocidas,
para obtener ciclos de revisión y/o sustituciones para los elementos más
importantes de un SP a objeto de determinar la carga de trabajo que es
necesario programar. Su frecuencia de ejecución cubre desde quincenal
hasta generalmente períodos de un año. Es ejecutado por las cuadrillas de la
organización de mantenimiento que se dirigen al sitio para realizar las
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labores incorporadas en un calendario anual.
c) Mantenimiento por avería o reparación
Se define como la atención a un SP cuando aparece una falla. Su objetivo
es mantener en servicio adecuadamente dichos sistemas, minimizando sus
tiempos de parada. Es ejecutado por el personal de la organización de
mantenimiento. La atención a las fallas debe ser inmediata y por tanto no da
tiempo a ser "programada" pues implica el aumento en costos y de paradas
innecesarias de personal y equipos.
d) Mantenimiento Correctivo
Comprende las actividades de todo tipo encaminadas a tratar de eliminar
la necesidad de mantenimiento, corrigiendo las fallas de una manera integral
a mediano plazo. Las acciones más comunes que se realizan son:
modificación de elementos de máquinas, modificación de alternativas de
proceso, cambios de especificaciones, ampliaciones, revisión de elementos
básicos de mantenimiento y conservación. Este tipo de actividades es
ejecutado por el personal de la organización de mantenimiento y/o por entes
foráneos, dependiendo de la magnitud, costos, especialización necesaria u
otros; su intervención tiene que ser planificada y programada en el tiempo
para que su ataque evite paradas injustificadas.
e) Mantenimiento Circunstancial
Este tipo de mantenimiento es una mezcla entre rutinario, programado,
avería y correctivo ya que por su intermedio se ejecutan acciones de rutina
pero no tiene un punto fijo en el tiempo para iniciar su ejecución, porque los
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sistemas atendidos funcionan de manera alterna; se ejecutan acciones que
están programadas en un calendario anual pero que tampoco tienen un
punto fijo de inicio por la razón anterior; se atienden averías cuando el
sistema se detiene, existiendo por supuesto otro sistema que cumpla su
función; y el estudio de la falla permite la programación de su corrección
eliminando dicha avería a mediano plazo.
f) Mantenimiento Preventivo
El estudio de fallas de un SP deriva dos tipos de averías; aquellas que
generan resultados que obliguen a la atención de los SP mediante
mantenimiento correctivo y las que se presentan con cierta regularidad y que
ameritan su prevención. El mantenimiento preventivo es el que utiliza todos
los medios disponibles, incluso los estadísticos, para determinar la frecuencia
de las inspecciones, revisiones, sustitución de piezas claves, probabilidad de
aparición de averías, vida útil, u otras. Su objetivo es adelantarse a la
aparición o predecir la presencia de las fallas.
Duffuaa y col. (2007: 42), establecen diversos tipos de mantenimiento a
continuación:
a) Mantenimiento basado en las condiciones: Es el mantenimiento
preventivo que se inicia como resultado del conocimiento de la condición del
equipo observada mediante el monitoreo de rutina o continuo.
b) Mantenimiento correctivo: Es el mantenimiento que se lleva a cabo
después de que ocurre una falla y que pretende restablecer el equipo a un
estado en el que pueda realizar la función requerida.
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c) Mantenimiento de emergencia: Es el mantenimiento requerido para evitar
consecuencias serias, como pérdida del tiempo de producción y condiciones
inseguras.
d) Mantenimiento en operación: Es el mantenimiento que puede realizarse
mientras el equipo está en servicio.
e) Mantenimiento en paro: Es el mantenimiento que solo puede realizarse
cuando el equipo está fuera de servicio.
f) Mantenimiento planeado: Es el mantenimiento organizado y realizado con
premeditación, control y el uso de registros para cumplir con un plan
determinado.
g) Mantenimiento preventivo: Es el mantenimiento realizado a intervalos
predeterminados o con la intención de minimizar la probabilidad de falla o la
degradación del funcionamiento del equipo.
h) Mantenimiento programado: Es el mantenimiento preventivo realizado en
un intervalo de tiempo predeterminado o después de cierto número de
operaciones, kilometraje, etc.
Según García (2003: 17), tradicionalmente, se han distinguido 5 tipos de
mantenimiento, que se diferencian entre sí por el carácter de las tareas que
incluyen:
a) Mantenimiento correctivo: es el conjunto de tareas destinadas a corregir
los defectos que se van presentando en los distintos equipos y que son
comunicados al departamento de mantenimiento por los usuarios de los
mismos.
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b) Mantenimiento preventivo: es el mantenimiento que tiene como misión
mantener un nivel de servicio determinado en los equipos, programando las
correcciones de sus puntos vulnerables en el momento más oportuno.
c) Mantenimiento predictivo: es el que persigue conocer e informar
permanentemente del estado y operatividad de las instalaciones mediante el
conocimiento de los valores de determinadas variables, representativas de tal
estado y operatividad. Para aplicar este mantenimiento es necesario
identificar variables físicas (temperatura, vibración, consumo de energía, etc.)
cuya variación sea indicativa de problemas que puedan estar apareciendo en
el equipo. Es el tipo de mantenimiento más tecnológico, pues requiere de
medios técnicos avanzados, y de fuertes conocimientos matemáticos, físicos
y técnicos.
d) Mantenimiento cero horas: es el conjunto de tareas cuyo objetivo es
revisar los equipos a intervalos programados bien antes de que aparezca
ningún fallo, bien cuando la fiabilidad del equipo ha disminuido
apreciablemente, de manera que resulta arriesgado hacer previsiones sobre
su capacidad productiva. Dicha revisión consiste en dejar al equipo a cero
horas de funcionamiento, es decir, como si el quipo fuera nuevo. En estas
revisiones se sustituyen o se reparan todos los elementos sometidos a
desgastes. Se pretende asegurar, con gran probabilidad, un tiempo de buen
funcionamiento fijado de antemano.
e) Mantenimiento en uso: es e mantenimiento básico de un equipo realizado
por los usuarios del mismo. Consiste en una serie de tareas elementales
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(tomas de datos, inspecciones visuales, limpieza, lubricación, reapriete de
tornillos) para las que no es necesario una gran formación, sino tan solo un
entrenamiento breve. Este tipo de mantenimiento es la base del
Mantenimiento Productivo Total (TPM).
Luego de lo planteado por los diferentes autores se puede decir que
existe una gran diversidad en tipos de mantenimiento, dentro de los cuales
los usados frecuentemente para un sistema son: el mantenimiento preventivo
usado para prevenir una falla en los equipos en el momento oportuno y el
mantenimiento correctivo tal como lo indica su palabra es aplicado para
corregir fallas presentadas y de esta manera darle continuidad operativa a los
equipos.
2.2.3.1. MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Duffuaa y col. (2007: 75), hacen referencia que el mantenimiento
preventivo es el enfoque preferido para la administración de los activos:
• Puede prevenir una falla prematura y reducir su frecuencia.
• Puede reducir la severidad de la falla y mitigar sus consecuencias.
• Puede proporcionar un aviso de una falla inminente o incipiente para
permitir una reparación planeada.
• Y puede reducir el costo global de la administración de los activos.
El objetivo del mantenimiento preventivo es aumentar al máximo la
disponibilidad y confiabilidad del equipo llevando a cabo un mantenimiento
planeado. El mantenimiento preventivo es también un medio para
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proporcionar retroalimentación a los diseñadores de equipos para mejorar su
facilidad de mantenimiento.
En este sentido, el mantenimiento preventivo, (MP), se definió “como una
serie de tareas planeadas previamente, que se lleva a cabo para
contrarrestar las causas conocidas de fallas potenciales de las funciones
para las que fue creado un activo”. Puede planearse y programarse con base
en el tiempo, el uso o la condición del equipo. Es el enfoque preferido frente
al mantenimiento correctivo por cuatro razones:
a) La frecuencia de fallas prematuras puede reducirse mediante una
lubricación adecuada, ajustes, limpieza e inspecciones promovidas por la
medición del desempeño.
b) Si la falla no puede prevenirse, la inspección y la medición periódica
pueden ayudar a reducir la severidad de la falla y el posible efecto dominó en
otros componentes del sistema del equipo, mitigando de esta forma las
consecuencias negativas para la seguridad, el ambiente o la capacidad de
producción.
c) En donde se pueda vigilar la degradación gradual de una función o un
parámetro, como la calidad de un producto o la vibración de la máquina,
puede detectarse el aviso de una falla inminente.
d) Finalmente, hay importantes diferencias en costos tanto directos (por
ejemplo, materiales) como indirectos (por ejemplo, pérdidas de producción)
debido a que una interrupción no planeada a menudo provoca un gran daño
a los programas de producción y a la producción misma, y debido también a
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que el costo real de un mantenimiento de emergencia es mayor que uno
planeado y a que la calidad de la reparación puede verse afectada de
manera negativa bajo la presión de una emergencia.
Para Creus (2006: 269), el mantenimiento preventivo consiste en
inspeccionar o revisar los equipos, instalaciones o estructuras, para evitar
que se produzca un paro por avería o de que exista una anomalía que afecte
de forma significativa a la cantidad o calidad del producto acabado, o a las
condiciones de seguridad derivadas de la utilización del equipo.
La aplicación del mantenimiento preventivo supone asegurar el correcto
funcionamiento de los equipos e instalaciones, y por lo tanto su rendimiento y
sus prestaciones durante toda su vida útil y consecuentemente reduciendo
los posibles accidentes provocados por el mal estado de los mismos.
En este contexto de ideas, Gonzales (2005: 511), indica que el
mantenimiento preventivo consiste en realizar ciertas reparaciones, o
cambios de componentes o piezas, según intervalos de tiempo, o según
determinados criterios, prefijados para reducir la probabilidad de avería, o
pérdida de rendimiento de un ítem.
Finalmente, el mantenimiento preventivo consiste en la inspección
periódica previamente planificada con el propósito de reparar o sustituir,
piezas de una maquinaria o equipo, incluso aunque no muestre signos de
mal funcionamiento, y de esta manera evitar posibles irregularidades que
afecten la continuidad operativa de una organización.
39
2.3. GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
Para Zambrano y Leal (2005: 11), definen la gestión del mantenimiento
“como el proceso sistemático donde a través de una serie de medidas
organizativas se pueden planear las acciones de mantenimiento, de acuerdo
a procedimientos que llevan un orden o secuencia lógica a fin de lograr alta
confiabilidad y disponibilidad de los objetos a mantener”.
Milano (2005: 28), hace referencia que la gestión del mantenimiento es un
proceso de toma de decisiones que permite orientar los recursos disponibles
hacia el logro de los objetivos de la organización. Si se analiza el
mantenimiento como un proceso gerencial, es decir, que busca administrar
efectiva y eficientemente los recursos, se observa que la planificación
constituye el punto de partida de la gestión ya que involucra la necesidad de
visualizar y relacionar las probables actividades que habrán de cumplirse
para obtener los objetivos y resultados planteados, considerando los
recursos necesarios para poder lograr los mismos.
La gestión del mantenimiento se define como todas aquellas actividades
de diseño, planificación y control destinadas a minimizar todos los costos
asociados al mal funcionamiento de los equipos. Entre esas actividades se
incluyen, además de las funciones típicamente asociadas al mantenimiento,
los estudios de la posibilidad de renovación de equipos, la realización de
modificaciones que ayuden a fiabilizar y flexibilizar el funcionamiento, la
formación del personal de producción para la realización de funciones de
40
pequeño mantenimiento. (Rodríguez, 2008:2)
Según Duffuaa y col. (2007), la gestión del mantenimiento puede definirse
como la combinación de actividades de planificación, organización dirección
y control mediante las cuales un equipo o sistema se mantiene en, o se
restablece a, un estado en el que puede realizar las funciones designadas.
Es un factor importante en la calidad de los productos y puede utilizarse
como estrategia para una competencia exitosa.
Por consiguiente, se concluye que la gestión del mantenimiento son todas
aquellas actividades orientadas a la planificación, organización, dirección y
control de la ejecución de actividades para llevar a cabo el mismo, dichas
actividades son regidas según una estrategia establecida en términos de
medidas administrativa con el propósito de preservar y/o modificar un equipo
o instalación para su buen funcionamiento y de esta manera obtener un
mayor rendimiento, resultando en un mayor beneficio final y económico, al
combinarlo con la necesidad de utilización operacional. Si el proceso de
gestión del mantenimiento es eficaz, entonces se logrará alcanzar los
objetivos y metas establecidos por la organización.
2.3.1. PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO
Duffuaa y col. (2007: 193), señalan que la planeación en el contexto de
mantenimiento se refiere al proceso mediante el cual se determinan y
preparan todos los elementos requeridos para efectuar una tarea antes de
iniciar el trabajo. El proceso de planeación comprende todas las funciones
41
relacionadas con la preparación de la orden de trabajo, la lista de materiales,
la requisición de compras, los planos y los dibujos necesarios, la hoja de
planeación de la mano de obra, los estándares de tiempo y todos los datos
necesarios antes de programar y liberar la orden de trabajo. En
consecuencia, un procedimiento de planeación eficaz deberá incluir los
siguientes pasos:
a) Determinar el contenido de trabajo (puede requerir visitas al sitio).
b) Desarrollar un plan de trabajo. Este comprende la secuencia de
actividades en el trabajo y el establecimiento de los mejores métodos y
procedimientos para realizar el trabajo.
c) Establecer el tamaño de la cuadrilla para el trabajo.
d) Planear y solicitar las partes y los materiales.
e) Verificar si se necesitan equipos y herramientas especiales y obtenerlos.
f) Asignar a los trabajadores con las destrezas apropiadas.
g) Revisar los procedimientos de seguridad.
h) Establecer prioridades (de emergencia, urgente, de rutina, programado),
para asignar cuentas de costos.
i) Asignar cuentas de costos
j) Completar la orden trabajo.
k) Revisar los trabajos pendientes y desarrollar planes para su control.
l) Predecir la carga de mantenimiento utilizando una técnica eficaz de
pronóstico.
Para García (2003: 37), un plan de mantenimiento es un documento que
42
contiene el conjunto de tareas de mantenimiento programado que debemos
realizar en una planta para asegurar los niveles de disponibilidad que se
hayan establecidos. Es un documento vivo, pues sufre de continuas
modificaciones, fruto del análisis de incidencias que se van produciendo en la
planta y del análisis de los diversos indicadores de gestión.
La elaboración del plan de mantenimiento atraviesa una serie de fases:
descomposición de la planta e áreas, elaboración de la lista de equipos,
descomposición de cada uno de ellos en sistemas y elementos, codificación,
y asignación del modelo de mantenimiento que mejor se adapta a las
características del equipo y su función en el sistema productivo de la planta.
Una vez éste trabajo esté finalizado, estamos en disposición de comenzar a
elaborar la lista de tareas que incluirá el Plan de Mantenimiento.
Milano (2005: 29), hace referencia que planificar es un proceso dirigido a
producir un determinado estado futuro al cual se desea llegar y que no se
puede conseguir a menos que previamente se emprendan las acciones
precisas y adecuadas. Por tanto, planificar exigiría:
• Que se tomen decisiones anticipadamente, determinando lo que se hará y
como se hará antes de que llegue el momento de la ejecución.
• Un cabal conocimiento de la organización o unidad responsable de la
ejecución y una adecuada comunicación y coordinación entre los distintos
niveles.
• Que exista una dirección que guié el cambio de situaciones y tome
43
decisiones mediante un proceso continuo y sistemático de análisis y
discusión.
• Un análisis permanente, tanto del ambiente interno como del medio
externo, de la organización para adaptarla a situaciones futuras. Esto implica,
identificar fortalezas y debilidades, visualizar nuevas oportunidades y
amenazas, enfocar la razón de ser (misión) de la organización y orientar su
rumbo (visión) de una manera efectiva, mediante una acción innovadora de
dirección y liderazgo.
En ese orden de ideas, la planificación del mantenimiento comprende la
descripción de los objetivos de una organización, establecer actividades,
lineamientos y estrategias que conlleven al logro de de los objetivos
planteados. Constituye el punto de partida de la gestión ya que involucra la
necesidad de visualizar y relacionar las probables actividades que habrán de
cumplirse para obtener los objetivos y resultados planteados, considerando
los recursos necesarios para poder lograr los mismos.
Es importante destacar, que una adecuada ejecución de mantenimiento
está basado en la planificación eficiente que se realice antes de llevar a cabo
dicha ejecución, logrando de esa manera que la organización pueda efectuar
lo establecido, garantizando así el logro de sus objetivos. Para establecer la
planificación del mantenimiento se debe tener en cuenta los siguientes
indicadores:
1) Misión
Milano (2005: 48), indica que la misión es el primer indicador clave de
44
cómo una organización visualiza las exigencias de los actores involucrados.
Su propósito consiste en establecer el contexto organizacional dentro del
cual se llevarán a cabo las decisiones estratégicas; en otras palabras,
proporcionar a una organización el enfoque y dirección estratégica.
Según Koontz y Weihrich (2004: 124), en la misión se identifica la función
o tarea básica de una empresa o institución o de una parte de ésta. Todo
establecimiento organizado, sea del tipo que sea, tiene (o al menos debe
tener, si se desea que su existencia sea significativa) un propósito o misión.
En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea básica que
la sociedad les asigna.
Benavides (2004: 45), expresa que la misión de una organización es su
finalidad específica, que la distingue de otras de su tipo. La misión es la
finalidad más amplia que una organización escoge para sí misma.
Robbins y Coulter (2005: 182), establecen que todas las organizaciones
necesitan una misión, una declaración de su finalidad. La misión responde
una pregunta ¿Cuál es la razón por que la empresa está en el negocio?
Definir la misión obliga a los directores a identificar cuidadosamente el
alcance de sus productos o servicios.
La misión de una empresa es el fundamento de prioridades, estrategias,
planes y tareas; es el punto de partida para el diseño de trabajo de gerencia,
y sobre todo para el diseño de estructuras de dirección. (David, 2003: 59).
Analizado lo planteado por los diferentes autores, se puede concluir que la
misión es el propósito que una organización fija para sí misma, en este
45
sentido, establece la razón de existencia de una organización, y que tiene
como finalidad expresar que es lo que la hace diferente a las otras
organizaciones.
2) Visión
Milano (2005: 48), define la visión como una apreciación idealizada de lo
que se espera de una organización en el futuro, con frecuencia, la visión
presentada en la exposición de la misión articula el intento estratégico de
una organización de lograr objetivos ambiciosas y de largo plazo, es decir, la
visión representa el objetivo estratégico superior, o de más largo plazo, de la
organización de mantenimiento.
Para Benavides (2004), La visión otorga significado profundo y razón
fundamental. La visión es la imagen clara y detallada que un individuo, una
empresa o una nación tienen de si mismos respecto a un futuro más o menos
lejano, es decir, es la descripción en el presente, del futuro de la
organización.
En ese sentido, Ogalla (2005: 6), expresa que la visión “es aquella que
trasciende de la misión y da una propuesta de futuro a la organización.
Concreta lo que quiere ser la organización y, por tanto, permite la
identificación clara de objetivos estratégicos”. Así mismo el autor hace
referencia que la visión consolida, profundiza y/o amplía el segmento del
mercado y tipo de cliente al que la empresa se quiere dirigir.
De acuerdo a lo anteriormente planteado se llega a la conclusión que la
visión de una organización es una exposición clara que establece hacia
46
dónde quiere llegar en el futuro, a través de ella se exponen valores,
objetivos, aspiraciones y metas que se deseen lograr a largo plazo tomando
en cuenta diversos factores del entorno tales como: nuevas tecnologías,
nuevos mercados, nuevas expectativas de los clientes, entre otros.
3) Objetivos
Duffuaa y col. (2007: 133), manifiestan que los objetivos deben estar
claramente definidos y en los que se deberá incluir la necesidad y la
información específica de lo que se requiere dentro de una organización.
Para Koontz y Weihrich (2004: 126), los objetivos “son los fines
importantes que se persiguen por medio de una actividad de una u otra
índole. Representan no sólo el punto terminal de la planeación, sino también
el fin que se persigue mediante la organización, la integración de personal, la
dirección y el control”.
Es un blanco que se debe alcanzar para que la organización cumpla sus
metas. Por su misma naturaleza, los objetivos son más específicos que el
planteamiento de la misión y viene a ser, en realidad, la traslación de éste a
términos concretos que sirven para medir los resultados. (Benavides, 2004:
46)
Los objetivos son los propósitos que se pretenden alcanzar en función de
los recursos disponibles. Es la situación que se desea conseguir al final del
periodo establecido en la planificación, mediante la aplicación de los recursos
necesarios y las acciones previstas. (Robbins y Decenzo, 2002).
Por su parte, Milano (2005: 51), Son los resultados específicos que
47
pretende alcanzar la organización de mantenimiento a mediano y largo plazo
mediante el cumplimiento de su misión básica. Los objetivos son esenciales
para el éxito de la organización de mantenimiento porque establecen un
curso, ayudan a la evaluación, producen sinergia, revelan prioridades,
permiten la coordinación y establecen las bases para planificar, organizar,
motivar y controlar con eficacia.
Se puede concluir que un objetivo plantea lo que las organizaciones
quieren lograr alcanzar, empleando una serie de actividades y estrategias
orientadas al resultado que se intenta lograr en un tiempo determinado.
4) Políticas
Para Duffuaa y col. (2007), las políticas son acciones que se establecen
para ser aplicadas en un momento determinado y así lograr alcanzar los
objetivos planteados en una organización.
Para Koontz y Weihrich (2004: 126), son enunciados o criterios generales
que orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas
las políticas son “enunciados”; a menudo se desprenden sencillamente de las
acciones de los administradores. En las políticas se define un área dentro de
la cual habrá de tomarse una decisión y se garantiza que ésta sea
consistente con y contribuya a un objetivo.
En las políticas se define un área dentro de la cual habrá de tomarse una
decisión y se garantiza que esta sea consistente con y contribuya a un
objetivo. Las políticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan
en problemas, vuelven innecesarios el análisis de la misma situación cada
48
vez que se presenta y unifican otros planes, permitiendo así a los
administradores delegar autoridad sin perder el control de las acciones de
sus subordinados.
Por su parte Milano (2005: 58), define que las políticas “son las líneas
directrices especificas, los métodos, los procedimientos, las reglas, las
formas y las prácticas administrativas que se establecen para implementar
las estrategias, y respaldar y fomentar los trabajos que llevaron al alcance de
los objetivos enunciados”.
Según Benavides (2004, 46), las políticas son declaraciones amplias y
generales de acciones esperadas que sirven como guía para la toma de
decisiones administrativas o para supervisar las acciones de los
subordinados.
En resumen, las políticas establecen las normas y lineamientos que
orientan a la toma de decisiones administrativas, para alcanzar el logro
establecido por la organización.
5) Plan de trabajo
Duffuaa y col. (2007), argumentan que desarrollar un plan de trabajo
comprende la secuencia de acciones y actividades ejecutadas, así como
también el establecimiento de los mejores métodos y procedimientos para
llevar a cabo el trabajo, cumpliendo con los tiempos en el cual se ejecutará el
proceso y logrando alcanzar los objetivos propuestos. Comprende el
contenido de trabajo de cada tarea y determina el método que se va a
utilizar, las herramientas especiales necesarias y los trabajadores calificados
49
requeridos.
Para los autores Koontz y Weihrich (2004), es el conjunto de una serie de
objetivos, estrategias, políticas, procedimientos, reglas, programas y
presupuestos para llevar a cabo la ejecución de una actividad, orientando los
esfuerzos y el uso eficiente de los recursos y otros elementos necesarios.
Para Robbins y Decenzo (2002), son planes en los que se explica cómo
se va a alcanzar los objetivos, y por lo general se delinea la asignación de
recursos, calendarios y otras acciones necesarias para concretar las metas.
Cuando los gerentes planean, establecen planes y metas.
En síntesis el plan de trabajo establece detalladamente el conjunto de
actividades para llevar a cabo la ejecución de lo planteado en el objetivo,
empleando una serie de recursos (materiales, mano de obra, maquinaria e
equipos, etc.) que conlleven de manera eficaz y en el tiempo establecido a
alcanzar el propósito trazado.
6) Tiempo
Los autores Duffuaa y col. (2007), indican que es el tiempo calculado que
puede tardar el personal de mantenimiento en trasladarse a su destino y el
que se presume que puede durar el personal de mantenimiento en ejecutar
las actividades, la misma se considera dentro de la planificación del
mantenimiento
Una vez que la tarea de mantenimiento ha pasado por la etapa de plan de
trabajo, es básico estimar el tiempo necesario para completar el trabajo. El
tiempo representa un elemento muy valioso para vigilar e incrementar la
50
eficacia de los trabajadores y, de esta forma eliminar el tiempo muerto de la
planta. El tiempo es requerido para pronosticar y desarrollar programas de
mantenimiento. (Duffuaa y col., 2007: 38).
El tiempo es considerado como uno de los elementos más fundamentales
y críticos de los administradores, entre sus principales características se
tiene que: puede ser un enemigo a vencer o un aliado si lo logramos
organizar, puede ser un recurso escaso, si no se controla en función de las
prioridades que se le asignen a las actividades diarias a un emprendedor,
puede ser un amigo o un enemigo en el logro de los objetivos y metas que se
planteen, es lo más valioso que tiene los individuos, por lo que hay que
utilizarlo con el máximo grado de efectividad. (Koontz y Weihrich, 2004).
Robbins y Decenzo (2002), definen que es la magnitud física con la que
medimos la duración o separación de acontecimientos sujetos a cambio, de
los sistemas sujetos a observación, esto es, el período que transcurre entre
el estado del sistema cuando éste aparentaba un estado X y el instante en el
que X registra una variación perceptible para un observador (o aparato de
medida). Es la magnitud que permite ordenar los sucesos en secuencias,
estableciendo un pasado, un presente y un futuro
Finalmente se establece que el tiempo es utilizado para fijar la duración
que llevará a cabo la ejecución de las actividades previamente planificadas,
es importante considerar la máxima eficiencia en el uso del mismo para
lograr alcanzar eficacia y efectividad en el logro de los objetivos planteados
dentro de una organización.
51
7) Materiales
Según Duffuaa y col. (2007: 284), este factor comprende las piezas
compradas, refacciones, suministros, artículos de oficina, ropa protectora,
suministro de taller y químicos utilizados directamente para actividades de
reparación y mantenimiento. También puede incluir gastos generales de
materiales directo aplicados al precio de salida de los almacenes de
mantenimiento, como transporte, almacenamiento, manejo, embarque y
entrega de pieza internas.
Koontz y Weihrich (2004), hacen referencia que los materiales es el
conjunto de elementos que son necesarios para actividades o tareas
específicas. La noción de materiales puede aplicarse a diferentes situaciones
y espacios, pero siempre girará en torno a varios elementos que son
importantes y útiles para desempeñar determinada acción, además de que
son también objetos que deben ser utilizados de manera conjunta.
Los materiales se pueden definir como los elementos que pueden ser
transformados y agrupados en un conjunto, así mismo, puede ser utilizado
para lograr alcanzar un trabajo con una meta específica siempre y cuando se
logre proporcionar las actividades en las que se requieren. Son los medios
físicos y concretos que ayudan a conseguir algún objetivo. (Robbins y
Decenzo, 2002).
En resumen a través de los materiales se permite conseguir aquello que
se pretende, son requeridos para llevar a cabo la ejecución de las actividades
o tareas específicas para la producción de bienes y servicios. Los materiales
52
son un factor importante para lograr alcanzar los objetivos de una
organización.
8) Tecnología
Para Duffuaa y col. (2007), la tecnología dentro del mantenimiento es
definida como un conjunto ordenado de instrumentos, conocimientos,
procedimientos y métodos aplicados dentro de una organización para
ejecutar sus operaciones, realizar sus actividades y lograr alcanzar los
objetivos deseados
Según Koontz y Weihrich (2004: 48), la tecnología se refiere a la “suma
total de conocimientos de los que disponemos sobre la manera de hacer las
cosas, incluye inventos, técnicas y la gran acumulación de conocimientos
organizados. Sin embargo su mayor influencia se dirige al modo de hacer las
cosas, a la manera en que diseñamos, producimos, distribuimos y vendemos
bienes y servicios”.
Milano (2005:24), establece que la tecnología representa el cambio y
desarrollo de los procesos industriales por los cuales la organización de
mantenimiento deberá regirse en función de renovar y actualizar su parque
de equipos y maquinaria, en la medida en que su presupuesto y márgenes
de rentabilidad de la empresa se lo permitan.
Robbins y Decenzo (2002: 54), hacen referencia que la tecnología
“incluye todo equipo, herramientas o métodos de operación diseñados para
que el trabajo sea más eficiente. Los adelantos tecnológicos implican integrar
53
la tecnología al proceso para convertir los insumos en productos”. La
tecnología ha permitido mejorar los procesos de producción, reemplazando el
trabajo humano con equipo electrónico y computadoras, para brindar mejor
servicio a los clientes. Así mismo plantean que debido a que la tecnología es
el medio para convertirlos insumos en productos, será el punto focal básico
de los esfuerzos de una gerencia cualquiera por mejorar la productividad (p.
440)
9) Presupuesto
Según Duffuaa y col. (2007), el presupuesto se utiliza para llevar a cabo la
ejecución de las actividades de mantenimiento. Es un plan coordinado
expresado en términos financieros, respecto de las operaciones y recursos
que forman parte de una organización, para un determinado periodo, con la
finalidad de alcanzar los objetivos definidos por la gerencia.
Benavides (2004, 48), define que el presupuesto “es el instrumento de
planeación fundamental de muchas organizaciones, dado que obliga a la
compañía a realizar por anticipado una recopilación numérica del flujo de
efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de capital, utilización de trabajo o
de horas maquina esperado”. El presupuesto es necesario para el control,
pero no puede servir como estándar de control a menos de que refleje los
planes.
Para Koontz y Weihrich (2004, 129), el presupuesto es la formulación de
resultados esperados expresada en términos numéricos. Un presupuesto
54
puede expresarse en términos financieros; en términos de horas-hombres,
unidades de productos u horas-maquina, o en cualquiera otros términos
numéricamente medibles. Puede referirse a las operaciones, como en el
caso del presupuesto de egresos; puede reflejar desembolsos de capital,
como el presupuesto de inversiones de capital, o puede indicar el flujo de
efectivo, como el presupuesto de efectivo.
Se puede concluir, que el presupuesto es el elemento financiero dentro de
la planificación en una organización, el cual es destinado, en un periodo de
tiempo determinado, al desarrollo y aceptación de una serie de objetivos y
actividades específicas, empleando movilización eficiente de una
organización para alcanzarlos.
10)Equipos
Duffuaa y col. (2007), definen que los equipos son aquellos renglones que
no pertenecen al sistema productivo y que facilitan la ejecución de acciones
de mantenimiento, teniéndose en cuenta que también ameritan la ejecución
de instrucciones técnicas de mantenimiento de acuerdo a su uso, es decir,
atendidos bajo la modalidad de mantenimiento circunstancial. Son máquinas
que sirven para complementar la acción de mantenimiento
Al respecto Koontz y Weihrich (2004), establecen que los equipos son los
recursos físicos y un conjunto de activos fijos que no incluyen el terreno ni las
instalaciones físicas de una compañía. Son una serie de dispositivos,
instrumentos y aparatos especializados destinados para un fin y una
actividad específica.
55
Todas las máquinas destinados al proceso de producción de bienes y
servicios como: máquina de planta, carretillas de hierro y otros vehículos
empleados para movilizar materia primas y artículos terminados dentro del
edificio. (Robbins y Decenzo, 2002).
11)Personal Técnico
Los autores Duffuaa y col. (2007), plantean que es el personal necesario
para llevar a cabo la ejecución de las actividades de mantenimiento, entre el
personal se encuentran, mecánicos, electricistas, ayudantes y/o
mantenedores. Este personal puede clasificarse por especialidad o
relacionarse entre ellos con la finalidad de generar cuadrillas de trabajo .
Koontz y Weihrich (2004), establecen que son personas cuyas tareas
principales requieren para su desempeño conocimientos profesionales y
experiencias de naturaleza técnica en una determinada área dentro de una
organización, dicho personal llevan a cabo sus actividades bajo un nivel de
supervisión profesional.
El personal técnico hace referencia a profesionales y técnicos no
clasificados en otra categoría como lo son: técnicos especialistas y analistas,
que son seleccionados para ejecutar una serie de actividades específicas
que requieren de una serie de conocimiento en la gestión que se desee
realizar. (Robbins y Decenzo, 2002).
Se puede concluir que el personal técnico se refiere a profesionales y
técnicos no calificados que requieren de experiencia profesional y técnica
56
para llevar a cabo la ejecución de las actividades involucradas en la gestión
del mantenimiento dentro de una organización, es importante resaltar que
dichas actividades son ejecutadas bajo un nivel supervisorio profesional en el
área.
2.3.2. ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO
Duffuaa y col. (2007: 36), hacen referencia que el mantenimiento “se
puede organizar por departamentos, por áreas o en forma centralizada”.
Cada tipo de organización tiene sus pros y sus contras. En las
organizaciones grandes la descentralización de la función de mantenimiento
puede producir un tiempo de respuesta más rápido y lograr que los
trabajadores se familiaricen más con los problemas de una sección particular
de la planta. Sin embargo la creación de un número de pequeñas unidades
tiende a reducir la flexibilidad del sistema de mantenimiento como un toso. La
gama de habilidades disponibles se reduce y la utilización de la mano de
obra es menor que en una unidad de mantenimiento centralizada.
La organización de un sistema de mantenimiento incluye actividades
como:
• El diseño del trabajo: comprende el contenido de trabajo de cada tarea y
determina el método que se va a utilizar, las herramientas especiales
necesarias y los trabajadores calificados requeridos.
• Los estándares de tiempo: representan un elemento muy valioso para
57
vigilar e incrementar la eficacia de los trabajadores y, de esta forma, reducir
al mínimo el tiempo muerto de la planta.
• La administración de proyectos: implica el desarrollo de redes de
actividades y luego el empleo de técnicas como el método de la ruta critica
(CPM) o la técnica de evaluación y revisión de programas (PERT).
• Una vez que se ha desarrollado la red, que incluyen una descomposición
de trabajos, secuencia de los mismos, estimaciones de tiempo para cada
actividad, etc.; puede utilizarse software de computadora para programar las
actividades y determinar la mejor utilización de los recursos.
Milano (2005: 20), expresa que dentro de la estructura organizacional el
recurso humano se dispone o distribuye de una manera funcional de acuerdo
con sus roles individuales y según el orden de importancia, siendo reguladas
las interacciones por leyes, normas o reglamentos.
Para diseñar la estructura organizacional se deben combinar las distintas
posiciones individuales en grupos, según la especificación de sus cargos,
responsabilidades y el grado de especialización. Estos grupos, a su vez,
pueden ser agrupados en unidades más grandes hasta que toda la
organización queda contenida en un grupo final. De esta manera se
construyen los niveles jerárquicos de la organización y se asignan los
poderes de decisión.
Las organizaciones pequeñas normalmente están estructuradas
funcionalmente (centralizadas), mientras que las de tamaño mediano se
58
inclinan por estructuras divisionales (descentralizadas) y las grandes
generalmente optan por unidades estratégicas de negocio o por estructuras
matriciales. No es frecuente conseguir organizaciones de mantenimiento
estructuradas según estas dos últimas.
Las estructuras funcionales llamadas también centralizadas están
compuestas por:
• Organización simple: la cual normalmente es utilizada por empresas
pequeñas. No existen disposiciones formales de la organización y la
diferenciación horizontal es baja debido a que los empleados desempeñan
múltiples deberes.
• Organización funcional se agrupan las personas en base a su pericia y
experiencia comunes o a que utilizan los mismos recursos. Cada rectángulo
del organigrama representa una especialización funcional diferente la cual se
concentra en su propia tarea especializada. En el caso del mantenimiento, la
organización se puede distribuir en planificación y control, ingeniería de
confiabilidad, estudio de fallas, control de gestión, etc.)
Las organizaciones de mantenimiento centralizadas tienen las siguientes
características:
• Todo el personal es controlado desde una localización central y es
transferible de un área a otra. Los talleres son centralizados.
• Presenta menores problemas de transporte, prioridades, compras, etc.
• Requieren estricto control de costos porque pueden ascender a niveles
excesivos.
59
Así mismo, Milano (2005: 22), establece que las estructuras divisionales
llamadas también descentralizadas se pueden organizar en cuatro formas:
por área geográfica, por producto o servicio, por cliente o por proceso. Una
estructura divisional por área geográfica es apropiada para las
organizaciones cuando las estrategias se tienen que adaptar a las
necesidades y características particulares de los clientes en diferentes áreas
geográficas. Este tipo de estructura es más apropiado para organizaciones
que disponen de instalaciones similares situadas en áreas muy dispersas.
Las características principales de las organizaciones de mantenimiento
descentralizadas por áreas, son las siguientes:
• Está dividida en varias zonas geográficas a las cuales se asignan
cuadrillas.
• Aumenta la eficiencia al estar situadas las pequeñas organizaciones cerca
de las operaciones.
• El control lo ejerce el nivel supervisorio en el área respectiva, operaciones
apoya en casos de emergencia.
• Tiene la desventaja de que el personal no sea eficiente en otras áreas.
• Requieren de pequeños talleres limitados a cierta cantidad de trabajo.
• Se pueden presentar problemas de prioridades, transporte, compras, etc.
• La cantidad de personal normalmente es mayor que el mantenimiento
centralizado.
Milano (2005: 23), establece que se debe considerar a la hora de diseñar
60
una organización de mantenimiento, los siguientes aspectos:
• La procedencia del personal: propio o contratado
• Las modalidades de operación de la empresa y/o número de turnos
• Las especialidades: mecánica, electricidad, civil, instrumentación, etc.
• La ubicación de los talleres: taller central, taller central más zonales,
talleres por tipo de equipo (taller de válvulas, de bombas, de compresores, de
instrumentos)
La función mantenimiento, está bien definida y ubicada dentro de Ia
organización y posee un organigrama para este departamento. Se tienen por
escrito las diferentes funciones y responsabilidades para los diferentes
componentes dentro de la organizaci6n de mantenimiento. Los recursos
asignados son adecuados, a fin de que la función pueda cumplir con los
objetivos planteados. La organización de mantenimiento posee un sistema
que le permite manejar óptimamente toda la información referente a
mantenimiento (registro de las fallas, programación de mantenimiento,
estadísticas, costos, información sobre equipos u otra información) (Norma
COVENIN 2500 – 93, 1993).
De acuerdo a los fundamentos planteado por los diferentes autores se
concluye que la organización dentro de la gestión del mantenimiento se basa
en establecer cuál será la estructura organizacional más adecuada, es decir,
constituir distribución de cargos, diseño de departamentos y actividades a
realizar para alcanzar los objetivos establecidos y una estructura deliberada
61
con reglas, normas y descripciones de puestos bien definidas.
Dentro de los indicadores de la organización del mantenimiento se tienen
los siguientes a:
1) Descentralización
La descentralización es aquella cuando ocurre un cambio organizacional
donde la toma de decisiones y las responsabilidades de tareas son
transferidas y asignadas a los niveles inferiores dentro de la jerarquía de una
organización, para que la ejecución de las actividades sea más apropiada a
las características particulares dentro de una empresa. La descentralización
de la función de mantenimiento puede producir un tiempo de respuesta más
rápido y lograr que los trabajadores se familiaricen más con los problemas de
una sección particular de la planta. (Duffuaa y col. 2007).
Koontz y Weihrich (2004: 304), definen la descentralización como la
tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una estructura
organizada. Éste es un aspecto fundamental de la delegación; en la medida
en que no se delega autoridad, se le centraliza. La descentralización implica
algo más que delegación, es reflejo de la filosofía de una organización y de
su dirección.
La descentralización consiste en la transferencia de la autoridad de toma
de decisiones a niveles más bajos dentro de una organización. La
descentralización posee las siguientes ventajas:
• Libera a la alta dirección de alguna carga de toma de decisiones y obliga a
los gerentes de los niveles más altos a delegar.
62
• Estimula la toma de decisiones y la aceptación de la autoridad y
responsabilidad.
• El mayor compromiso y motivación puede llevar a una mayor productividad
y mayores beneficios.
• La responsabilidad y la delegación de autoridad desarrollan directivos en
mayor cantidad y calidad.
• Los departamentos funcionales están más en contacto. Es más fácil
controlar sus operaciones.
• La dirección puede reaccionar ante condiciones cambiantes, de forma que
la empresa sea flexible desde la base. (Benavides, 2004:148)
Para los autores Robbins y Decenzo (2002), esta acción refleja una
especial filosofía de administración y obliga a saber con detalles, que
decisiones y actividades se llevarán a cabo en otros niveles de la
organización y cuales deberán permanecer en los niveles superiores, así
como diseñar políticas, para orientar la toma de decisiones, seleccionar y
capacitar a los colaboradores y establecer los registros y los controles
adecuados.
2) Organigrama
Duffuaa y col. (2007), expresan que el organigrama se diseña para
facilitar la ejecución de los planes de mantenimiento. Representan las
responsabilidades y la cadena de mando. El flujo de información y la
habilidad para llevar a cabo los planes especificados están fuertemente
63
afectados por la estructura de la organización. La importancia de este factor
surge por la necesidad de contar con una estructura organizacional bien
diseñad. La necesidad de descripciones de puestos adecuadas y un
organigrama se reconocerán durante el proceso de calificación de cada
factor.
Benavides (2004: 166), establece que el organigrama es uno de los
resultados de la organización, ya que es la representación grafica de cómo
se organizo la empresa. Es un conjunto de figuras geometrías que
representan órganos y líneas que se utilizan para dar una idea gráfica de
cómo está estructurada una organización, por ello es de gran utilidad en la
empresa. Los organigramas ayudan a la tarea de identificar y relacionar La
diversas partes de la organización.
Para Koontz y Weihrich (2004: 328), el organigrama indica las relaciones
entre sí de los distintos departamentos a lo largo de las principales líneas de
autoridad. En lo que se refiere a que los organigramas crean una sensación
excesiva de confort y provoquen la ausencia de estímulos para quienes “ya
llegaron”, la responsabilidad a este respecto recae en liderazgo de alto nivel,
encargado de reorganizar cuando así lo demanden las condiciones de la
empresa, de desarrollar una tradición de cambio de lograr que los
administradores subordinados no dejen de cumplir normas de desempeño
adecuadas y debidamente comprendidas.
Al respecto, Robbins y Coulter (2005: 16), plantean que “todas las
organizaciones crean una estructura deliberada para que los integrantes
64
puedan trabajar. Esta estructura puede ser abierta y flexible, sin límites claros
ni precisos de los deberes laborales y sin apegarse rigurosamente a ninguna
disposición laboral explícita; en otras palabras, puede ser una estructura
tradicional con reglas, normas y descripciones de puestos bien definidas y en
la que algunos integrantes identificados como jefes tienen la autoridad sobre
los demás”.
En ese sentido, Milano (2005: 20), establece que para diseñar la
estructura organizacional se deben combinar las distintas posiciones
individuales en grupos, según la especificación de sus cargos,
responsabilidades y el grado de especialización. Estos grupos, a su vez,
pueden ser agrupados en unidades más grandes hasta que toda la
organización queda contenida en un grupo final. De esta manera se
construyen los niveles jerárquicos de la organización y se asignan los
poderes de decisión. El organigrama es la representación gráfica de estos
niveles jerárquicos, es decir, es el resultado del proceso de agrupamiento .
En conclusión, el organigrama establece la división de los departamentos,
las áreas y los cargos funcionales que se deben desempeñar dentro de una
organización, ajustándolo de acuerdo a la necesidad que estas presenten y
así poder lograr planificar las actividades que en cada una de ellas se deben
ejecutar y cumplir.
3) Autoridad
Benavides (2004: 142), define que la autoridad es el derecho inherente a
un puesto (y por ello a la persona que lo ocupa) a ejercer discrecionalidad en
65
la toma de decisiones, que afectan a otras personas, lo cual es un tipo de
poder en el marco de una organización.
Según Duffuaa y col. (2007), se entiende por autoridad aquella persona
que posee la propiedad de mandar y la obligación de que sus decisiones
tomadas sean cumplidas por otros dentro de un departamento o unidad en
una organización, es decir, potestad que tiene una persona para tomar
decisiones que produzcan efectos en un sistema.
Derechos inherentes a un puesto administrativo que permite girar órdenes
y esperar que sean cumplidas. La autoridad está relacionada con el puesto
que se ocupa en una organización, e ignora las características personales
del gerente. Cuando un puesto de autoridad queda vacio, la persona que ha
salido ya no tendrá autoridad. Ésta permanece en el puesto y en manos de la
persona que ahora lo ocupa. (Robbins y Decenzo, 2002: 158).
Para Koontz y Weihrich (2004), la autoridad en una organización es:
El derecho propio de un puesto (y por lo tanto de la persona que lo ocupa) a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Se trata, por supuesto, de un tipo de poder, pero de poder en el marco de una organización. (p.298)
4) Funciones
Duffuaa y col. (2007), hacen referencia que las funciones son el conjunto
de actividades que el personal de una organización debe desempeñar y las
responsabilidades son las acciones comprometidas con la misión, visión y
objetivos del departamento o unidad, logrando alcanzar la eficacia y la
66
eficiencia en la ejecución de las actividades.
En relación a lo antes mencionado, Koontz y Weihrich (2004), establecen
que las funciones deben diseñarse intencionalmente para garantizar la
realización de las actividades requeridas y la adecuada correspondencia
entre éstas, a fin de que los individuos puedan trabajar de manera fluida,
eficaz y eficiente en grupos.
Las funciones son el conjunto de patrones de comportamientos esperados
y atribuidos a una persona que ocupa un puesto determinado, dentro de una
unidad social. Las personas desempeñan muchas funciones y las adaptan al
grupo en el cual están en ese momento. En una organización lo empleados
tratan de establecer cuáles son los comportamientos que se esperan de
ellos. (Robbins y Decenzo, 2002: 277).
5) Procedencia del personal
Duffuaa y col (2007), plantean que la procedencia del personal se
determina dependiendo del diseño en la organización de mantenimiento la
cual toma en cuenta si el personal es propio o contratado. El papel del
personal calificado para un mantenimiento de alta calidad, es por ello que el
técnico calificado desempeña una función clave en el mantenimiento.
El personal de una organización puede pertenecer a la nómina fija o
contratada para ejecutar cualquier tipo de actividades dentro de una
empresa. (Koontz y Weihrich, 2004).
Para Robbins y Decenzo (2002), pueden ser personal propio o contratado,
a diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las
67
habilidades, son parte del patrimonio personal. Las actividades de las
personas en las organizaciones son voluntarias; pero, no por el hecho de
existir un contrato de trabajo la organización va a contar con el mejor
esfuerzo de sus miembros; por lo contrario, solamente contara con el si
perciben que esa actitud va a ser provechosa en alguna forma.
De acuerdo al planteamiento descrito por los diferentes autores se puede
concluir que la procedencia del personal está determinada de acuerdo a la
estructura dentro de una organización, tomando en cuenta si el personal es
propio o contratado, así mismo, como los conocimientos, experiencias y
habilidades técnicas que deben poseer para ejecutar cualquier tipo de
actividades enmarcadas dentro de la gestión del mantenimiento.
2.3.3. DIRECCIÓN DEL MANTENIMIENTO
Chiavenato (2002: 18), plantea que la dirección representa la puesta en
marcha de lo que fue planeado y organizado. En consecuencia, la dirección
es la función administrativa que incluye el empleo de la influencia para activar
y motivar las personas a alcanzar los objetivos organizacionales. Se encarga
de comunicar las tareas e influenciar y motivar a las personas para que
ejecuten las tareas esenciales. La dirección es el proceso de influir y orientar
las actividades relacionadas con las tareas de los diversos miembros del
equipo o de la organización como un todo.
Para Milano (2005), en la dirección del mantenimiento se debe calificar las
normativas de actuación, instrucciones disponibles y filosofía de actuación
68
existente en la organización de mantenimiento. Así mismo, se deben incluir
aspectos relacionados con la actual formación de técnicos, igualmente se
deben valorar los planes de formación así como la adecuación a las
necesidades de la organización del mantenimiento. La motivación existente
debe ser calificada, a todos los niveles jerárquicos, en la organización de
mantenimiento, sin tener en cuenta sus causas ni justificación.
Es importante resaltar que el proceso de dirección del mantenimiento
debe contemplar el recurso humano como el factor más importante para el
desarrollo de las funciones de planeación, organización y control dentro del
mantenimiento, por tal motivo es necesario mantener un personal altamente
motivado, ejecutar programas de capacitación que permitan la mejora
continua del personal y propiciar un ambiente de armonía donde la
comunicación eficaz sea el punto de partida para las relaciones que se dan
en el departamento.
En ese sentido, Duffuaa y col. (2007: 41), sostienen, que “los gerentes de
mantenimiento deben considerar la forma en que sus acciones afectan el
comportamiento humano”. Deberán entender de qué manera el
comportamiento de los subordinados puede afectar las acciones de
planeación, organización y control de la gerencia. Deberá asegurarse que se
logre mantener el nivel deseado de satisfacción del personal.
Finalmente cabe destacar que la dirección es el elemento de la
administración donde se lleva a cabo todo lo planeado y organizado,
ejerciendo influencia a través de la motivación, liderazgo, toma de decisiones
69
y la comunicación, centrando su atención en ejercer autoridad en los
miembros de la organización de tal forma que estén orientados a alcanzar
objetivos previamente establecidos.
Para la dirección del mantenimiento corresponden los siguientes
indicadores:
1) Instrucciones
Según Duffuaa y col. (2007), las instrucciones son indicaciones que
permiten desarrollar con detalle algún aspecto que compone un
procedimiento o descripciones detalladas de los pasos a seguir y las medidas
a contemplar a la hora de realizar con seguridad una actividad.
Para Robbins y Decenzo (2002), la instrucción se refiere, generalmente, a
las normas de uso para manejar un aparato: libro o manual de instrucciones.
También designa las órdenes que una persona dicta a otra: seguir
instrucciones, recibir instrucciones. En cualquier caso, para que existe
instrucción deben estar presente la instructora (es decir, la que tiene
conocimiento a transmitir) y la otra será la instruida (la que recibe la
enseñanza).
Koontz y Weihrich (2004), definen la instrucción como una serie de
conjunto de enseñanzas transmitidos a una persona o compañía . La
instrucción es una forma de aprendizaje, que consiste en la impartición de
conocimientos a una organización dada. La instrucción puede establecerse
dentro de un marco de aprendizaje y de educación, o bien, con un objetivo
simplemente funcional u operativo.
70
Finalmente se puede decir que las instrucciones son indicaciones o
especificaciones que detallan la secuencia de pasos a seguir para el
desarrollo de una serie de actividades, por lo que es importante establecer
instrucciones ya que facilitará la ejecución de las mismas, para lograr
alcanzar los objetivos dentro una organización.
2) Capacitación
Duffuaa y col. (2007: 71), establecen que es necesario contar con un
programa permanente de capacitación en el trabajo para asegurar que los
empleados estén equipados con las habilidades necesarias para un
mantenimiento eficaz. El departamento de mantenimiento debe contar con un
programa anual de capacitación para mejorar y actualizar el conocimiento de
su personal.
La capacitación atañe por su parte a los programas que facilitan el
proceso de aprendizaje y es, en esencia, una actividad a corto plazo para
contribuir a que los individuos desempeñen de mejor manera sus labores
dentro de una organización. Es un medio de vital importancia para lograr los
objetivos deseados ya que a través de la capacitación el personal será capaz
de manejar nuevos problemas, demandas y retos. (Koontz y Weihrich, 2004)
Robbins y Decenzo (2002), la definen como un proceso planificado,
sistemático y organizado que busca modificar, mejorar y ampliar los
conocimientos, habilidades y actitudes del personal nuevo o actual, como
consecuencia de su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptación a
nuevas circunstancias internas y externas.
71
En conclusión la capacitación busca mejorar y ampliar los conocimientos,
con la finalidad de contar con un personal altamente capacitado y con las
habilidades necesarias para el cumplimiento de las actividades de manera
eficaz, razón por la cual es indispensable impartir programas de capacitación
constantemente a fin de facilitar el proceso de aprendizaje para que se pueda
desempeñar de mejor manera las labores dentro de una organización.
3) Motivación
Para Duffuaa y col. (2007: 71), la motivación de los empleados puede
lograrse mediante un programa de incentivos que recompense a los
trabajadores productivos y fomente la mejora continua. Así mismo plantean
que la productividad y la calidad en el desempeño de un individuo se ven
afectadas significativamente por su estado de ánimo. En consecuencia, un
elevado estado de ánimo y la motivación son importantes para mejorar la
productividad. (p. 342)
“Es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos,
deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Los administradores
realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e
inducir a los subordinados a actuar de determinada manera”. (Koontz y
Weihrich, 2004: 497).
La motivación se define como la voluntad para realizar grandes esfuerzos
para alcanzar las metas de la organización, con la condición de que el
esfuerzo sea para satisfacer alguna necesidad individual. Los gerentes
refuerzan los aspectos positivos de la motivación, de modo que los
72
empleados sientan ganas de realizar su trabajo, y eliminan los conflictos que
puedan inhibir la motivación de estos. (Robbins y Decenzo, 2002).
En síntesis, la motivación puede definirse como el impulso o esfuerzo
para satisfacer una necesidad y lograr alcanzar una meta, por tal motivo las
empresas deben emplear planes de incentivo con la finalidad de mantener un
personal altamente motivado para lograr obtener mayor productividad y
cumplir con los objetivos organizacionales.
4) Comunicación
Duffuaa y col. (2007), expresan la comunicación como el medio a través
del cual la persona se vincula en una organización para alcanzar un fin
común. Esta sigue siendo la función fundamental de la comunicación. De
hecho, la actividad de grupo es imposible sin la comunicación ya que no se
puede lograr la coordinación ni el cambio.
“Es la transferencia de información de un emisor a un receptor, el cual
debe estar en condiciones de comprenderla”. La comunicación es esencial
para el funcionamiento interno de las empresas porque integran las funciones
administrativas. A través de la comunicación la organización se convierte en
un sistema abierto que interactúa con el entorno. (Koontz y Weihrich, 2004:
594).
Robbins y Decenzo (2002), señalan que:
La comunicación es un proceso, o un flujo, y que los problemas de
comunicación se presentan cuando el flujo se desvía o se topa con
obstáculo. Para que haya comunicación, lo primero que necesitamos
73
es tener un objeto, el cual expresaremos, en forma del mensaje que
vamos a trasmitir. Éste transita entre un emisor y un receptor. El
mensaje está cifrado y los transmitimos al receptor por algún medio,
después el receptor vuelve a descifrar el mensaje que le envió el
emisor inicialmente. El resultado es que algo que tiene significado es
transferido de una persona a otra. (p.377)
En conclusión, la comunicación es la transferencia e intercambio de
información entre una persona y otra dentro de una organización. La
comunicación es esencial para el funcionamiento de las empresas ya que
facilita el desarrollo de políticas y estrategias que permitan alcanzar los
objetivos organizacionales, en este sentido, la comunicación hace que los
valores se conviertan en actitudes y comportamientos necesarios para lograr
las metas deseadas.
2.3.4. CONTROL DEL MANTENIMIENTO
Muñiz (2003: 156), señala que el control del mantenimiento establece las
siguientes ventajas:
• Se puede distinguir los tiempos de parada de máquina según sea por
mantenimiento preventivo o reparaciones y prever el personal recursos
necesarios.
• Se puede tener por maquina su historial de reparaciones, mantenimientos
y recurso empleados en ello.
• Se puede tener un historial de los consumos de componentes, recambios
y consumos según datos técnicos y para las maquinas que se utilizan.
74
• Se pueden planificar un historial de los consumos de componentes,
recambios y consumos según dato técnicos y para las maquinas que se
utilizan.
• Se pueden planificar las fechas de mantenimiento preventivo por máquina
y relacionarlo con las necesidades de producción.
• Se pueden obtener estadísticas de averías por cada tipo de máquina y sus
causas, así como el costo de las reparaciones
Para Milano (2005: 97), la evaluación y control del plan de mantenimiento
se refiere al conjunto de actividades que permiten identificar y analizar las
desviaciones de los resultados, tanto de la gestión de mantenimiento como
del desempeño real del sistema productivo, versus las metas operativas. Se
inicia apenas concluirse la elaboración del plan anual de mantenimiento con
la definición de las metas e indicadores de evaluación y control (operativos) y
se extiende durante todo el proceso administrativo lo que le da un carácter
dinámico y continuo
La evaluación y control permite orientar la gestión de mantenimiento y
definir alternativas de mejora técnica y optimizar costos. Por otra parte,
contribuye a darle un carácter sistémico al mantenimiento, lo cual garantiza la
continuidad operativa de los procesos dentro de las exigencias de efectividad
del sistema productivo.
Los mecanismos de evaluación y control deben ser económicamente
aceptables, oportunos, aceptados por la organización de mantenimiento y
75
tener veracidad y claridad. Al terminarse de elaborar el plan de
mantenimiento, antes de todo, debe determinarse lo que se necesita
controlar de acuerdo con lo que indique la experiencia, el criterio y los hechos
observados.
El control del mantenimiento significa “coordinar la demanda del
mantenimiento y los recursos disponibles para alcanzar el nivel deseado de
eficacia y eficiencia”. Un sistema eficaz de operación y control debe
incorporar todas las siguientes características:
• Recursos de mantenimiento (es decir, quién hará el trabajo y qué
materiales y herramientas necesitan).
• Procedimientos y medios para coordinar, programar, despachar y ejecutar
el trabajo.
• Normas de rendimiento y calidad (es decir, cuánto tiempo se requerirá para
hacer un trabajo y las especificaciones aceptables).
• Retroalimentación, monitoreo y control (es decir, el sistema debe generar
información y reportes para el control del costo de calidad y la condición de la
planta; también es esencial un mecanismo de recolección de datos y un
seguimiento regular para la retroalimentación y el control). (Duffuaa y col,
2007: 47)
En síntesis, el control del mantenimiento es una función administrativa
que permite determinar la manera en que se desarrolla el proceso de
planificación, dirección y control, con la finalidad de identificar, analizar y
76
corregir posibles desviaciones de los resultados, para así poder alcanzar los
objetivos establecidos.
Dentro de los indicadores relacionados al control del mantenimiento se
tienen:
1) Normas
Para Koontz y Weihrich (2004:640), las normas son sencillamente criterios
de desempeño. Son los puntos seleccionados en un programa de planeación
en su totalidad en los cuales habrán de tomarse medidas de desempeño
para que los administradores puedan recibir seña les de cómo marchan las
cosas, a fin de que no tengan que vigilar cada paso de la ejecución de los
planes.
Las normas son parámetros de lo aceptable que comparten los miembros
de un grupo. Las norman dictan los niveles de producción, las asas de
ausentismo, la puntualidad o los retrasos, la cantidad de socialización que se
permite en el trabajo, etc. Casi todas las organizaciones tienen categorías
comunes de normas. Éstas se centran en el esfuerzo y el desempeño, el
atuendo y la lealtad. Es probable que las normas que están más
generalizadas sean las relativas a los niveles de esfuerzo y desempeño.
(Robbins y Decenzo, 2002: 278).
Duffuaa y col. (2007: 123), expresan que las normas de trabajo
especifican la producción esperada de un trabajador calificado con un
desempeño o un rendimiento estándar. Las normas de trabajo se emplean
generalmente para evaluar el rendimiento de los trabajadores y las
77
instalaciones, y para predecir, planear, programar y controlar el trabajo, los
costos y las operaciones. Las normas son necesarias para planear los
recursos de mantenimiento, como el personal del departamento de
mantenimiento, y no sería posible desarrollar una programación y control
eficaces sin normas de trabajo confiables.
2) Evaluación de desempeño
Robbins y Decenzo (2002), definen la evaluación de desempeño como un
paso intermedio en la función de control y su función es el de medir el
desempeño y la ejecución actuales, mostrar lo que se ha logrado, esto es
importante porque muestra la verdadera información objetiva, que
posteriormente se compara con la norma establecida.
Según Koontz y Weihrich (2004: 640), la evaluación del desempeño en
base en normas debe realizarse idealmente con fundamento en la previsión,
a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y
evitarse mediante las acciones apropiadas. El administrador alerta y previsor
puede predecir en ocasiones incumplimientos probables de las normar. Pero
aun en ausencia de esta posibilidad, todo incumplimiento debe percibirse lo
más anticipadamente posible.
La evaluación del desempeño es el conjunto de acciones que permite
identificar y analizar las desviaciones de los resultados, tanto de la gestión de
mantenimiento como del desempeño real del sistema productivo, versus las
metas operativas. La eficacia de la administración de las operaciones puede
mejorar considerablemente si se establecen e implementan metas para
78
evaluar el desempeño y mejorar el rendimiento de tales operaciones.
(Duffuaa y col. 2007).
3) Acción correctiva
Duffuaa y col. (2007: 49), establecen que la acción correctiva consiste en
revisar las políticas de mantenimiento, modificar los programas de
mantenimiento, mejorar las especificaciones del trabajo, capacitar a los
trabajadores e implementar nuevos programas y estrategias de
mantenimiento, en caso de ser necesario.
Para Koontz y Weihrich (2004: 641), es el punto donde el control puede
concebirse como parte del sistema total de administración y ponerse en
relación con las demás funciones administrativas. Los administradores
pueden corregir desviaciones rediseñando sus planes o modificando sus
metas, o bien, pueden corregirlas ejerciendo su función de organización, ya
sea reasignando o aclarando deberes. También pueden corregirlas mediante
una mejor selección y capacitación de sus subordinados.
Un sistema eficiente de control no sólo indica cuándo se ha presentado un
distanciamiento importante del estándar, sino también sugiere qué medidas
debemos tomar para corregir dicha desviación. Es decir, se debe señalar el
problema y especificar la solución. Esta forma de control muchas veces se
consigue cuando establecemos lineamientos de “en caso de…, entonces…”
(Robbins y Decenzo, 2002: 422).
Se puede concluir que es el último paso del proceso de control, donde se
emprende una acción correctiva cuando se presentan posibles desviaciones.
79
La actividad primordial del supervisor dentro del departamento de
mantenimiento es ejecutar acciones drásticas para mantener los estándares
y cumplir con los objetivos establecidos.
3. SISTEMA DE VARIABLE
3.1. DEFINICIÓN NOMINAL
Gestión del Mantenimiento.
3.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE LA VARIABLE
Según Duffuaa y col. (2007), la gestión del mantenimiento puede definirse
como la combinación de actividades de planificación, organización dirección
y control mediante las cuales un equipo o sistema se mantiene en, o se
restablece a, un estado en el que puede realizar las funciones designadas.
Es un factor importante en la calidad de los productos y puede utilizarse
como estrategia para una competencia exitosa.
3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL DE LA VARIABLE
La gestión del mantenimiento se define como el proceso de planificación,
organización, dirección y control, que permite realizar seguimiento de todas
las actividades involucradas en la ejecución del mantenimiento preventivo
para evitar contingencias e imprevistos, con la finalidad de garantizar la
operatividad y productividad de las redes alámbricas del sector de
telecomunicaciones del estado Zulia. (Ver cuadro Nº 1).
80
Cuadro N° 1
Operacionalización de la Variable
Objetivo General: Analizar la gestión del mantenimiento preventivo de redes alámbricas en
el sector de telecomunicaciones del estado Zulia.
Objetivos Específicos Variables Dimensiones Indicadores
Caracterizar el proceso de
planificación del
mantenimiento preventivo
de redes alámbricas en el
sector de
telecomunicaciones del
estado Zulia.
Gestión del
Mantenimiento
Planificación del
Mantenimiento
Misión
Visión
Objetivos
Políticas
Plan de trabajo
Tiempo
Materiales
Tecnología
Presupuesto
Equipos
Personal técnico
Describir el proceso de
organización del
mantenimiento preventivo
de redes alámbricas en el
sector de
telecomunicaciones del
estado Zulia.
Organización del
Mantenimiento
Descentralización
Organigrama
Autoridad
Funciones
Procedencia del personal
Identificar el proceso de
dirección del
mantenimiento preventivo
de redes alámbricas en el
sector de
telecomunicaciones del
estado Zulia.
Dirección del
Mantenimiento
Instrucciones
Capacitación
Motivación
Comunicación
Analizar el proceso de
control del mantenimiento
preventivo de redes
alámbricas en el sector de
telecomunicaciones del
estado Zulia.
Control del
Mantenimiento
Normas
Evaluación de desempeño
Acción correctiva
Fuente: Faria (2012)