CREAR UNA ESTRATEGIA DE SERVICIOCAPITULO4

4. CREAR UA ESTRATEGIA DE SERVICIOUna empresa debe vivir su estrategia de servicio, y que mejor si se empieza escuchando a lo que la gente dice sobre el servicio, con esto se llega a conocer las cosas que son importantes para los clientes y lo que debe hacerse para mejorar. Todas las compaas que brindan un servicio extraordinario cuentan con una estrategia clara y convincente, la estrategia es su gua. Una estrategia de servicio es una misin, no el planeamiento de una misin (frases altisonantes en los documentos internos y pblicos que no es una meta, es una direccin, un llamamiento. Estas estrategias permiten identificar lo que representa un valor para el cliente, y para la organizacin cuyo valor esta en orientar y dar energa, si los empleados consultan algn manual o documento en busca de la estrategia de servicio de la compaa, es porque tal estrategia no existe.CARACTERISTICAS DE UNA ESTRATEGIA DE SERVICIO El papel primordial de un servicio de buena calidad como parte de un buen servicio implican cuatro principios; sorpresa, recuperacin, equidad. Confiabilidad significa servicio exacto y seriedad, ms que todo cumplir con lo prometido. Sorpresa significa ver la manera que el cliente diga magnifico! Recuperacin significa ganarse nuevamente la confianza del cliente. La equidad se traduce en reglas iguales de juego para el cliente y la compaa.Una empresa debe vivir su estrategia de servicio. Las palabras no le dan vida a la estrategia de servicio; la estrategia adquiere vida cuando coincide con los criterios de seleccin de los empleados, con su capacitacin y educacin, con la tecnologa, las evaluaciones de desempeo y los sistemas de retribucin. La filosofa de la compaa debe estar incorporada en la estrategia de servicio (la filosofa debe estar incorporada en las estrategias de servicio).Una estrategia de servicio excelente fomenta una autntica voluntad de realizacin en la organizacin. Estimula a todos los empleados a adquirir conocimientos y desarrollar habilidades, exige creatividad y arrojo en todos los niveles de la organizacin. Esto se logra mayormente en empresas que cuentan con una estructura horizontal, quienes a a falta de una cabeza que los dirija deben asumir una responsabilidad mayor, aprender ms y trabajar en equipo.El producto de una estrategia de servicio clara y convincente es un servicio extraordinario

COMO IDENTIFICAR LA ESTRATEGIA DE SERVICIO Para identificar la estrategia, es preciso contestar 3 preguntas fundamentales: Cules atributos del servicio son y seguirn siendo los ms importantes para nuestro mercado objetivo? En cules atributos importantes del servicio es ms dbil la competencia? Cules son las capacidades actuales y potenciales de nuestra empresa en materia de servicio? La estrategia de servicio debe incorporar tanto los atributos esenciales del servicio, la sorpresa agrega el valor inesperado. Analizar las fortalezas y debilidades de la competencia es fundamental para determinar cules estrategias podrn proporcionar la diferencia, tratar lgicamente de agregar fortalezas en uno o ms de los atributos crticos.La compaa que est definiendo, su estrategia debe evaluar cuidadosamente sus propias capacidades y debilidades ya que esta no puede ser capaz de aprovechar las oportunidades que le brinda el mercado, esta podra carecer de destrezas y conocimientos o una lenta recuperacin. As sabremos si nuestra compaa est lista para realizar los cambios necesarios.Identificar la estrategia de servicio se reduce a buscar una equivalencia entre lo que se debe hacer y aquello en lo que la empresa sobresale, pero sin cambiar la razn de ser de la empresa Identificacin de una estrategia de servicio: Determinar los atributos ms importantes del servicio para satisfacer y superar las expectativas de los clientes. Determinar los atributos ms importantes del servicio en los cuales son ms vulnerables los competidores. Determinar las capacidades actuales y potenciales de nuestra empresa. Desarrollar una estrategia de servicio encaminada a satisfacer las necesidades ms importantes.

DEFINICION DE LA FUNCION DE SERVICIO

La estrategia de servicio define los parmetros generales de la funcin de las personas que prestan servicios. Cuando existen unas normas explcitas de servicio hay claridad sobre la labor de servicio y un patrn de referencia, en comparacin con el cual los empleados pueden juzgar su desempeo y los gerentes juzgar el desempeo de los empleados y de la organizacin.

Las normas de servicio reflejan las expectativas de los clientes de una manera que es significativa para los empleados, ya que son estas las que estn mas relacionados.

SIMBOLIZAR LA ESTRATEGIA DE SERVICIO

Las cosas tangibles, el lenguaje y los comportamientos de la gerencia son las principales herramientas de simbolizacin que la empresa puede utilizar para transmitir su mensaje. En cuanto al lenguaje que mejor que crear una confianza de empleado cliente con frases como: con mucho gusto, desde luego, etc. En cuanto a las cosas tangibles algo que llame la atencin, pero bsicamente que les haga sentir a gusto en la empresa, como por ejemplo las flores.

COMPROMETERSE CON LOS PRINCIPIOS DEL SERVICIO EXTRAORDINARIOCAPITULO5

5. COMPROMETERSE CON LOS PRINCIPIOS DEL SERVICIO EXTRAORDINARIO

El servicio de calidad es el soporte de la creacin de valor, es el fundamento indispensable de todas las dems cosas que esta estrategia podra comprender. La confianza, la sorpresa, la recuperacin, y la equidad son los cimientos de un servicio de calidad.

LA CONFIABILIDAD DEL SERVICIO

Confiabilidad: capacidad de prestar el servicio prometido con exactitud y seriedad. Cosas Tangibles: la apariencia de las instalaciones fsicas, los equipos, el personal y los materiales de comunicacin. Prontitud de Respuesta: traducida en la voluntad de ayudar a los clientes y prestarle un servicio oportuno. Seguridad: que se posean los conocimientos y cortesa por parte de los empleados, as como su habilidad para transmitir seguridad y confianza. Empata: lograr el match con el cliente, que la atencin sea personalizada.

Siendo la confiabilidad la ms importante al juzgar la calidad de servicio. El servicio exacto y serio aumente la confianza y son los errores frecuentes que destruyen a esta.La confiablidad de servicio plantea unos desafos diferentes de los de la confiabilidad de los productos manufacturados. Los productos se fabrican primero y luego se despachan, los errores de fabricacin pueden ser corregidos antes de que el producto llegue al cliente.Los servicios se venden primero y despus se utilizan y es aqu donde hay mayor probabilidad que se experimente directamente un error. Es por eso que se recomienda verificar dos veces para reducir los errores al mnimo La confiabilidad del servicio es cuestin tanto de diseo como de actitud, si vemos que nuestra estrategia de servicio no funciona, volvamos al inicio y analicemos cada proceso, esto nos permitir mejorar el diseo de nuestro servicio, y con la actitud que le pongamos lograremos nuestros objetivos. Y una vez lanzado el nuevo servicio, es preciso controlar su desempeo.Incluso cuando se hace un esquema para el servicio durante el desarrollo inicial, en conveniente revisarlo durante la madurez del servicio

SORPRESA DEL SERVICIO El elemento sorpresa y la mejor oportunidad para asombrar es durante el proceso del servicio, cuando los clientes estn en contacto con los servidores y experimentan el ambiente de servicio. Las compaas extraordinarias hacen ms que satisfacer a sus clientes; los asombran y construyen lealtades arraigadas.

Sorprender a los clientes con detalles, valerse de las cosas pequeas para ser diferentes y hacerles saber a los clientes que ellas son especiales. Sorprender a los clientes con un esfuerzo adicional, cuando se hace algo fuera de lo rutinario

RECUPERACION DEL SERVICIO La realidad de un servicio deficiente y de una recuperacin dbil es un doble fracaso, es probable que el cliente se quede con la compaa pero no con la misma confianza ni con el mismo nivel de compromisoLa recuperacin satisfactoria del servicio aumenta considerablemente la voluntad de los clientes de recomendar a la empresa y mejorar sustancialmente. Los clientes suelen tener mayores expectativas respecto del servicio de recuperacin, que del servicio original. EQUIDAD DEL SERVICIO.Para los clientes la equidad y la calidad de servicio son elementos inseparables. Si se observa que empleados y clientes tiene las mismas reglas de fuego habr mayor confianza y as un mejor trato Los clientes recuerdan a las compaas que infringen la promesa del juego limpio. , este juego limpio es una pieza fundamental de la confianza de los clientes. Y la confianza es la base de la lealtad. La legalidad no es la norma La equidad es una actitud La equidad es planeada Equidad es respaldar el servicio

CAPITULO6ORGANIZARSE PARA PRESTAR UN SERVICIO EXTRAORDINARIO

6. ORGANIZARSE PARA PRESTAR UN SERVICIO EXTRAORDINARIOLa manera de organizarse para implantar la estrategia de servicio es una de las decisiones ms crticas. Hoy en da muchas compaas de servicio estn organizadas de tal manera que no toman en cuenta la relacin que debe existir entre esta y la estrategia implantada, teniendo como resultado la obstaculizacin de la ejecucin de la estrategia. Esto debido a que:La estrategia exige:La estructura:

Agilidad. Que el personal de las distintas funciones trabajen en equipo. Servicio flexible. Garantiza lentitud. Fomenta la especializacin aislada. Se presenta inflexible.

La estrategia es la que debe determinar la estructura organizacional. Ahora no existe una estructura nica para todas las empresas. Estas se deben preguntar Cul es la mejor estructura para nuestra estrategia?.Este captulo presenta las diferentes formas estructurales que muchas empresas de xito estn empleando para mejorar la calidad de sus servicios.Independientemente de su estrategia de servicio, toda empresa que est interesada en prestar un servicio de calidad, un servicio excelente, necesita una estructura que facilite lo siguiente: Liderazgo cultural para el mejoramiento continuo del servicio. Orientacin y coordinacin de las iniciativas para mejorar el servicio. Conocimientos y recursos tcnicos para respaldar el esfuerzo de mejoramiento del servicio. Soluciones o recomendaciones relativas a problemas especficos de la calidad del servicio. Prestacin del servicio que satisfaga o supere las expectativas de los clientes da tras da. Recuperacin excelente cuando el servicio original falla.Existen cuatro formas estructurales: los grupos orientadores, el departamento de apoyo, los equipos de proyecto y los equipos encargados de prestar el servicio; cada uno cumple un propsito diferente, son independientes los unos de los otros. Sin embargo, cada vez son ms las empresas que los utilizan en forma combinada a fin de poder proporcionar aquella energa que se requiere para mejorar continuamente el servicio.Grupo orientador de la calidad de servicio: Este grupo, proporciona a las organizaciones, ya sean grandes o pequeas, un sistema para mejorar el servicio y as mantener la calidad del mismo a la orden del da. En el deben participar, ante todo, los altos ejecutivos (principalmente los gerentes de lnea) que tengan actitud proactiva, diferentes destrezas y experiencias, pero lo que es importante, es que sean respetados en la organizacin, para que de esta manera sean motivo de influencia sobre las unidades operativas. Funciones del grupo orientador: Proporcionar el rumbo estratgico, la coordinacin y el impulso para mejorar el servicio. Orienta el desarrollo de iniciativas de servicio para toda la compaa. Fomenta esfuerzos ms concretos para mejorar el servicio. Sirve de centro de acopio de las ideas que se generan en la organizacin y busca la coherencia y la concordancia de las iniciativas propuestas para mejorar el servicio. Controla el desempeo general de la empresa en el campo del servicio, rastrea los efectos de las diversas iniciativas y toma las medidas del caso. Otorga reconocimiento a los logros de servicio dentro de la organizacin, aplaudiendo la excelencia y estimulando el mejoramiento continuo.El mejoramiento del servicio es una de las responsabilidades primordiales de aquellos quienes dirigen la organizacin.Departamento de apoyo a la calidad del servicio: El departamento de apoyo es un complemento del grupo orientador, ya que le proporcionara informacin, har el seguimiento de los problemas y pondr en prctica sus iniciativas. Su existencia garantiza el inters constante de la organizacin por mejorar el servicio.Su papel fundamental es facilitar el proceso de mejoramiento del servicio.Su funcin directa no es mejorar el servicio sino ayudarles a todos los dems integrantes de la empresa a hacerlo. Todos los miembros de la organizacin deben entender esta diferencia desde la alta gerencia hasta el nivel operativo.Es importante presentar desde un principio la mejora de la calidad como una responsabilidad de todos y la funcin del departamento de apoyo como facilitadora.El departamento puede: Desempear un papel importante con respecto a educar a los empleados acerca del significado, la importancia y la aplicacin de la calidad del servicio en la organizacin. Proporcionar el apoyo tcnico requerido para planear y ejecutar las diversas iniciativas. Asesorar a las personas que prestan el servicio en el campo en que requieran ayuda especializada.El director del departamento de apoyo debe pertenecer a los niveles altos de la gerencia y tener a la vez una amplia experiencia en la compaa, que sepa cmo lograr que se hagan las cosas. El director debe tener visin de lder, tener experiencia en la calidad del servicio, o adquirirla con dedicacin al estudio y al trabajo prctico de manera continua.Equipos de proyecto para la calidad del servicio: Estos equipos estn formados por empleados de diversas reas debido a que muchos proyectos sobrepasan las fronteras de los departamentos funcionales, se agrupan por un tiempo para analizar y estudiar un problema especfico, un problema importante y as recomendar las medidas que sean necesarias tomar. El equipo se desintegra al haber cumplido su labor.Los equipos de proyecto les permiten a los empleados: Comprometerse personalmente con la mejora de la calidad, ya que participar de estos equipos es una manera de aprender y crecer. Beneficiarse de un alto grado de motivacin derivado de la satisfaccin que brota del trabajo en equipo, de la presin del grupo y de la misin.El xito depende de: Un mandato claro. La seleccin cuidadosa de los integrantes del grupo. La capacitacin apropiada. El respaldo visible de los superiores.Equipos de prestacin del servicio: Estos equipos son un mecanismo alterno para prestar realmente el servicio.El servicio que ellos prestan a los clientes es el producto de una cadena de servicios relacionados. Las deficiencias en cualquiera de los puntos de la cadena pueden influir en la impresin de los clientes con relacin a la calidad del servicio brindado.Del enfoque interunitario al enfoque intraunitario de prestacin de servicios: La cadena de servicio se rene en una unidad integrada por todas las funciones y la cual tiene por responsabilidad convertirse en un equipo de prestacin del servicio.El equipo es un nmero reducido de personas con destrezas complementarias, suelen trabajar en estrecha colaboracin y tienen mucho contacto entre s, lo cual facilita la comunicacin y la posibilidad de compartir conocimientos. Los miembros conocen las fortalezas, las limitaciones y los hbitos de sus compaeros y pueden adaptar su comportamiento de conformidad.Diferencias entre el equipo y grupo de trabajo:Equipo de trabajo Grupo de trabajo

Su desempeo refleja los logros individuales y colectivos. Tienen por responsabilidad el producto de su trabajo individual y colectivo. Su desempeo refleja los logros individuales de los integrantes. La principal responsabilidad es el producto de su trabajo individual.

Una transicin nada fcil: Para la mayora de las organizaciones, reestructurar para formar equipos de prestacin de servicios implica un cambio cultural significativo con respecto a la antigua manera de operar, la reestructuracin altera el flujo de trabajo durante el periodo de transicin.Muchos empleados se sentirn agraviados por la desintegracin d las redes sociales, consecuencia de la eliminacin de los departamentos funcionales. Para organizarse en equipos se necesitan unos cambios sistmicos en la manera de operar, desde el sistema para evaluar y retribuir a los empleados hasta el diseo y la dotacin de las instalaciones fsicas.Circunstancias en las cuales es ms lgico tener equipos: El servicio es complejo e interdependiente. El ambiente de las actividades es turbulento. El potencial de agotamiento por tedio o soledad es alto. Los clientes deben tratar con muchos puntos de contacto.Implantacin de los equipos de prestacin de servicios: a continuacin aparecen algunas reglas para el camino que pueden aplicarse durante la reestructuracin. Demostrar el respaldo de la gerencia: la alta gerencia debe comunicar con claridad la realidad del cambio, la razn por la cual se har, cmo se har y los efectos que ejercer en los empleados. La alta gerencia debe educar y persuadir , y seguir hacindolo durante todo el proceso de transformacin. Comenzar con un equipo piloto: La fase piloto le permite a la gerencia aprender mucho acerca de la prestacin de servicios por medio de equipos antes de hacer un cambio total. Este equipo puede resolver los problemas y las dificultades conforme van surgiendo, y va perfeccionando en gran medida el sistema. Conservar unos equipos pequeos y unidos: El distanciamiento fsico, lo mismo que el tamao excesivo del grupo, impide la eficacia que se logra trabajando en equipo. Vincular los equipos a la estrategia: el equipo debe recibir el mandato explcito de ejecutar la estrategia de servicio. Sin un propsito comn, no hay equipo. Buscar destrezas complementarias para el equipo y buscar potencial: los equipos son vehculos poderosos para desarrollar las destrezas que son necesarias para enfrentar con xito el desafo de desempeo. Por tanto, la seleccin de los miembros debe basarse tanto en las destrezas potenciales como en la ya demostradas. Educar y capacitar: Es decir las personas que prestan servicios calificadas para la funcin A deben aprender tambin a desempear las funciones B, C y D. Enfrentar la cuestin del liderazgo del equipo: Cuanto ms puedan los equipos funcionar como unidades de autogestin que tengan la capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes de manera creativa, mayor ser el potencial de mejorar el servicio. Medir y retribuir el desempeo del equipo, no de las personas: El reconocimiento individual no est de ms, pero las realizaciones del equipo deben ser el factor esencial al juzgar y recompensar el desempeo.

CAPITULO7ABRAZAR LA TECNOLOGA

7. ABRAZAR LA TECNOLOGAAs como la estrategia de servicio debe ser la base de la estructura de la organizacin, tambin debe determinar cmo se debe utilizar la tecnologa. La tecnologa es una herramienta, un medio para lograr la estrategia deseada.La pregunta que se han de formular muchas empresas es Cul es la mejor tecnologa para nuestra estrategia?La tecnologa se puede aplicar a los materiales, los mtodos y la informacin. Las empresas de servicios que ms se benefician son las que combinan las tecnologas para mejorar simultneamente los materiales, los mtodos y la informacin que respaldan el servicio.La inversin en tecnologa en el sector de los servicios ha tenido un gran auge, en donde las empresas de servicios han tratado de reducir los costos, aumentar la productividad y mejorar su servicio. Sin embargo, buena parte de los beneficios obtenidos en relacin a lo anteriormente mencionado, estn an por verse. No se trata de un problema de impotencia de la tecnologa. El problema radica en la manera de manejar la tecnologa. Esta pude servir para cosas maravillosas, pero en manos de un usuario no calificado, no sirve para nada.Utilizacin de la tecnologa para mejorar el servicio: Los gerentes pueden mejorar la probabilidad de xito siguiendo seis pautas para utilizar la tecnologa como herramienta para mejorar el servicio:Adoptar un enfoque holstico: Cualquier inversin buena en tecnologa, como medio para una finalidad, comienza siempre con una explicacin clara de dicha finalidad. La gerencia debe pensar estratgicamente por lo menos en cuatro niveles: Cul es nuestra estrategia de servicio? Cul es nuestra razn de ser?. Qu es lo que le impide a nuestra compaa ejecutar plenamente esa estrategia en este momento? Cules son las barreras principales? Cules son las mejores maneras de superar esas barreras? La tecnologa es parte de la solucin, o es que tan solo lo parece a primera vista? Cul es nuestra estrategia para alentar a los posibles usuarios a adoptar la nueva tecnologa? Cmo venderemos el concepto del cambio? Cmo convertiremos a la tecnologa amiga?La tecnologa es una solucin lenta. La gerencia no solo necesita una estrategia de tecnologa para facilitar la estrategia de servicio, sino que, adems necesita una estrategia para modificar el comportamiento a fin de implantar la tecnologa.Automatizar sistemas eficientes: la tecnologa no resuelve el problema de un sistema de servicio mal diseado. Es necesario disear nuevamente las operaciones para recuperar la eficiencia y la eficacia antes de integrar la tecnologa. Los pasos del proceso de servicio que no aportan un valor consecuente con su costo. Que le agregan al servicio demoras innecesarias o complejidad, deben redisearse o eliminarse, no automatizarse.Resolver un problema genuino: Todas las tecnologas deben tener un cliente. Para invertir en tecnologa es necesario identificar a ese cliente, sondear sus necesidades y conocer sus impresiones. Al igual que cualquier otro nuevo producto, la tecnologa debe existir en funcin del mercado. El xito depende de la potencialidad de esa tecnologa para beneficiar al cliente. Lo ideal es que la nueva tecnologa favorezca tanto a los clientes internos como a los externos. Debe beneficiar a quienes prestan el servicio y reflejarse tambin en el desempeo de ese servicio.Ofrecer ms control, no menos: La tecnologa debe ser el sirviente, no el amo. No se puede pretender que se acoja con entusiasmo una tecnologa que a los usuarios les limita las opciones, los priva de autoridad y libertad de accin y los deja inermes cuando falla.Optimizar las tecnologas bsicas: Las tecnologas avanzadas pueden ser abrumadoras, debido al increble nmero de aplicaciones que tienen. Es fcil enredarse en medio de la fiebre tecnolgica y perder de vista el hecho de que los empleados de servicios y los clientes utilizan la tecnologa bsica la mayor parte del tiempo.Combinar la alta tecnologa con mucho contacto personal: Una de las principales oportunidades para la mayora de las empresas de servicios es actuar como si fueran pequeas. Esto es algo que se logra gracias a la voluntad y a la capacidad de la organizacin para personalizar el servicio y adaptarlo a las necesidades de los clientes y de prestar ese servicio con prontitud, sin contratiempos y con un mnimo de tropiezos. Actuar en pequeo significa: tratar deliberadamente a los clientes de manera personalizada.El papel de la tecnologa para mejorar el servicio: Al desarrollar una estrategia para respaldar la estrategia de servicio, los gerentes deben definir con claridad las funciones de una tecnologa determinada. Algunos de los papeles ms importantes de la tecnologa en la mejora del servicio son:Multiplicar los conocimientos: El personal de servicios que no tiene ayuda de la informtica est limitado en cuanto al servicio que puede ofrecer. La memoria humana y las libretas de notas para registrar la informacin sobre los clientes, los servicios especficos, los precios y las polticas de la compaa tienen limitaciones obvias. La tecnologa de la informacin multiplica el poder de los empleados para procesar informacin.Agilizar el servicio: Esto implica eliminar los obstculos que impiden prestar el servicio de una manera ms eficaz. Valerse de la tecnologa para agilizar el servicio, adems de mejorar la calidad, puede reducir los costos.Personalizar el servicio y adaptarlo a las necesidades de los clientes: Uno de los papeles fundamentales de la tecnologa es darle un vuelco a la cornucopia estandarizada. Mucho contacto personal combinado con tecnologa. A los clientes se les atiende individualmente, no como parte del monton.Aumentar la confiabilidad: La confiabilidad es la esencia del servicio de calidad. La falta de confiabilidad en el servicio suele originarse en el que la persona que presta el servicio no tiene acceso a suficiente informacin o no tiene la destreza o los conocimientos necesarios o el tiempo que se requiere para adquirirlos de otra fuente. La tecnologa ofrece una respuesta; es la amiga de la confiabilidad del servicio.Facilitar las comunicaciones: Los gerentes deben considerar en particular la posibilidad de utilizar la tecnologa de las comunicaciones para ampliar el acceso de informacin requerida, proporcionar ms informacin pertinente, reducir el tiempo y el esfuerzo necesarios para obtener la informacin y presentar la informacin de una manera ms agradable.Aumentar el servicio: Esto implica complementar el servicio primario con caractersticas favorables para los clientes, difciles de copiar y factibles desde el punto de vista financiero y operativo. El propsito es atraer nuevos clientes que desean las caractersticas complementarias, y conservar a los clientes actuales que no desean renunciar al servicio aumentado.

COMPETIR POR TALENTO

CAPITULO8

8. COMPETIR POR TALENTOLa estructura y la estrategia son fundamentales para implementar la estrategia de servicio. Sin embargo, no permiten llegar muy lejos sin personas con la actitud, los conocimientos y las destrezas indispensables para convertir en realidad la estrategia.Los factores crticos para vincular la estrategia de recursos humanos a la estrategia de servicio son: Reclutar y seleccionar personas inclinadas al desempeo, desarrollar sus capacidades, cultivar su libertad para actuar, orientarlas para que obren concertadamente, crear el clima propicio para el logro.Los empleados de servicios son la compaa: Para prestar un servicio extraordinario se necesitan personas que tengan talento y quieran sobresalir. Las compaas de servicios necesitan tener personas apropiadas que porten la insignia de la compaa ante los clientes. Necesitan competir activamente y con imaginacin para atraer a la mejor gente con capacidad para implementar su estrategia de servicio. Deben competir por participacin en el mercado de talentos con la misma intensidad con que compiten por participacin en el mercado de clientes. Al fin y al cabo, cuando el producto es una actuacin, es el talento el que consigue clientes.Falsos supuestos: Los resultados mediocres que tantas compaas de servicio obtienen con sus esfuerzos de reclutamiento y contratacin tienen su origen en falsos supuestos como: La alta rotacin del personal. No es necesario ni practico tener un mtodo sofisticado de reclutamiento y contratacin para los puestos no gerenciales de nivel inferior. El dinero habla. Todas las destrezas esenciales de servicio pueden ensearse con capacitacin, de manera que la seleccin no es crucial. Los puestos que estn a nivel de principiantes son solo para jvenes. Cuanto ms personal temporal, mejor, porque se ahorra en prestaciones sociales.Cmo competir por talento: Para competir por una participacin en el mercado de talento es necesario que la empresa desee convertirse en el empleador preferido, tenga altas miras, emplee mltiples mtodos de reclutamiento, abarque y segmente todo el mercado, y emplee mltiples mtodos de seleccin.Sea el empleador preferido: La mejor manera de atraer empleados extraordinarios por talento gira alrededor de una oferta de puestos que vale la pena comprar: Puestos que enriquezcan el espritu. Que desafen a la gente a dar lo mejor de s y a seguir creciendo. Que unan a la gente en el propsito de crear y lograr un desempeo superior.Fijar altas miras: Esto implica fijar altas normas para los empleados potenciales y ceirse a ellas. Las presiones para suavizar las normas de contratacin pueden llegar a ser muy fuertes. Sin embargo, resistir hasta encontrar solo los mejores candidatos es precisamente la estrategia de las empresas de servicio excelente.Utilizar diversos mtodos para reclutar: Cuanto mejor sea la fuente de solicitantes, mejores sern los contratados. Muchas empresas de servicios carecen de firmeza y de imaginacin en su manera de reclutar personal. Raras vez se mencionan las oportunidades de crecimiento profesional que ofrece la empresa, la posibilidad de adquirir nuevas destrezas, u otras caractersticas claras que les permitan presentarse como empleadores preferidos.Abarcar y segmentar el mercado: Tener altas miras no significa limitar la bsqueda a un determinado grupo demogrfico. Las personas de talento son de ambos sexos, y de distintas edades y razas. Competir por talento implica buscar a todo lo largo y ancho. Es necesario lanzar una red grande para encontrar a las personas que mejor se acomoden al perfil del candidato ideal.Utilizar diversos mtodos de seleccin: Es difcil identificar a los solicitantes que concuerdan con los criterios del candidato ideal. Es probable que tampoco afloren las verdaderas actitudes acerca del servicio a los clientes. El proceso de contratacin es ms completo cuando se utilizan tres enfoques de seleccin combinados: Enfrentar la realidad. Entrevistar desde muchas perspectivas. Simular.

CAPITULO9DESARROLLAR DESTREZAS Y CONOCIMIENTOS PARA SERVIR

9. DESARROLLAR DESTREZAS Y CONOCIMIENTOS PARA SERVIRComo menciona Leonard Berry para prestar un servicio extraordinario es necesario poner a trabajar las destrezas y los conocimientos a favor de los clientes. Competir y desarrollar destrezas y conocimientos en el campo de los servicios son actividades mutuales y complementarias.Las personas que prestan los servicios deben tener las destrezas y los conocimientos necesarios, y el deseo de utilizarlos para beneficio de los clientes. El hecho de preparar a la gente para que desempee la funcin de servicio contribuye a lograr ambos propsitos: se desarrollan las destrezas y conocimientos y se fomenta el deseo de servir. La confianza en s mismo de la persona es uno de los motivadores ms importantes. Todos nos sentimos bien cuando podemos realizar las tareas.

La capacitacin por s sola, es insuficiente. Para prestar un servicio extraordinario es preciso educar. Los beneficios que brindan capacitar y educar:CapacitarEducar

Adquiere destrezas Sustenta el como de la prestacin de servicio Ayuda a adquirir conocimientos Sustenta el porque de la prestacin de servicio Proporciona el contexto para desarrollar destrezas

Los empleados de servicios deben saber el qu y el porqu de la prestacin del servicio (conocimiento), lo mismo que el cmo de sta (destrezas). El aprendizaje es un proceso, no un suceso; el aprendizaje continuo de las personas que prestan servicios contribuye al mejoramiento continuo del servicio. El desarrollo de destrezas y conocimientos es un viaje que nunca termina. Es un viaje para todos los empleados, puesto que todos prestan servicios.

Todos los empleados tienen un "cliente", bien dentro o bien fuera de la compaa y para desarrollar continuamente destrezas y conocimientos para el servicio en los empleados, la empresa debe: Concentrarse en las destrezas y los conocimientos crticos Partiendo de una base slida y enseando el cuadro completo Formalizando el aprendizaje como proceso Utilizando mltiples enfoques de aprendizaje Buscando el mejoramiento continuo

Concentrarse en las destrezas y los conocimientos crticos: el propsito para desarrollar destrezas y conocimientos es ayudarle a la empresa a implementar eficazmente su estrategia de servicio, la estrategia debe proporcionar las pautas para la inversin en destrezas y conocimientos, as como las decisiones sobre estructura, tecnologa y contratacin. Al documentar por escrito las prioridades de aprendizaje, se establece el rumbo tangible para programar el desarrollo de las destrezas y conocimientos y asignar los fondos.Concentrarse en desarrollar las destrezas y los conocimientos crticos para el servicio es una de las medidas ms importantes que una organizacin puede tomar en su camino hacia el mejoramiento del servicio. La inversin inicial requerida para identificar las prioridades de aprendizaje con el objeto de implementar la estrategia de servicio se recupera mltiples veces traducida en mejor calidad, ms clientes leales, menos rotacin del personal, y menos desperdicio en capacitacin i educacin. Partiendo de una base solida y enseando el cuadro completo: las personas que prestan servicios deben saber todo sobre la empresa en la cual laboran, como se hacen las cosas, quien es quien y que se hace. El mejor momento para comenzar a ensear el cuadro completo es durante las fases iniciales de la contratacin ya que cuando la gente conoce primero el cuadro completo adquieren ms significado los detalles especficos de su trabajo y el resultado suele ser mayor productividad.

Formalizando el aprendizaje como proceso: formalizar el aprendizaje es convertirlo en una parte obligatoria del trabajo e institucionalizarlo. El aprendizaje como un proceso constante, no como un suceso aislado, es el que se espera de los empleados Utilizando mltiples enfoques de aprendizaje: las personas aprenden de diferentes maneras, no existe un mtodo apropiado para el aprendizaje y la probabilidad de cumplir con los objetivos de aprendizaje y capacitacin es la combinacin de estos mtodos. Entre los mtodos tenemos:Al escuchar: el escuchar activamente contribuye al desarrollo sostenido de destrezas y conocimientos, conlleva tambin a aumentar la confianza y la motivacin. Una de las medidas ms positivas que las compaas pueden tomar es el de ascender a los mejores maestros a posiciones de gerencia media y ayudar a los gerentes a mejorar la capacidad de ensear; para las organizaciones debe ser un criterio al elegir a los gerentes medios que posean la capacidad de ensear.

Lectura: es una manera prctica y eficaz de compartir con los empleados los conocimientos y la sabidura de los expertos externos, es un medio tan poderoso de aprendizaje que las compaas grandes y las medianas deben pensar en incluir la lectura como parte de su capacitacin. Las compaas podran repartir circulares, boletines internos, artculos y resmenes a todos los empleados, de esta manera implcitamente se le da a conocer al empleado que los gerentes de la compaa se interesan por l, y le dedican tiempo, para que puedan mejorar en su trabajo.

Observacin participativa: se refiere que las personas aprenden de la experiencia y de la demostracin de otros ya que pueden evocar emociones poderosas a travs de estmulos visuales y sensoriales.

Practica: una de las mejores maneras de practicar es enseando, cuando se practica se corrige las deficiencias y se mantienen en forma.Buscando el mejoramiento continuo: El mejoramiento continuo implica medir la eficacia de la capacitacin y la educacin de los empleados de servicio, as como una revisin anual

CAPITULO10FACULTAR A LOS EMPLEADOS PARA SERVIR

10. FACULTAR A LOS EMPLEADOS PARA SERVIRFacultar a los empleados:Facultar no significa eliminar la jerarqua, la direccin o la responsabilidad personal. No significa sencillamente otorgarles ms libertad para cumplir su trabajo as como discrecionalidad.No tiene ningn sentido contratar personas con talento, invertir en su capacitacin y educacin y despus sofocar su flexibilidad y su creatividad para servir a los clientes. Facultar a los empleados para servir es una condicin necesaria para prestar un servicio extraordinario. Facultar a los Gerentes: Facultar es benfico en todos los niveles, as, los gerentes deben estar facultados para administrar, as como las personas que prestan servicios deben estar facultados para servir. La organizacin de lnea debe ser una fuente de innovacin e inspiracin.

Los gerentes de lnea deben tener: autoridad para actuar; las destrezas, los conocimientos y las herramientas para hacerlo; y capacidad para responder de los resultados.Debemos tener en cuenta que crear una actitud mental no es algo que se pueda crear de la noche a la maana; para que esto suceda las personas deben tener la experiencia directa de estar a cargo de s mismas y de su destino para as desarrollar una actitud mental. La gerencia crea esta actitud mental en la organizacin tratando a los empleados como copropietarios del negocio y esperando de ellos un comportamiento acorde con esa condicin, los empleados contribuirn al xito de la organizacin ya al servicio del cliente a travs de su compromiso, responsabilidad, creatividad, conocimientos y destrezas. Facultar a los empleados de manera significativa es crear la plataforma para un servicio de excelencia sostenida, independientemente de la naturaleza del negocio. Cuando se crea el sentimiento de compartir la propiedad de la compaa se obtiene una plataforma para la excelencia en el servicio, para sostener esa excelencia se necesita un gran esfuerzo discrecional de los empleados, preparacin, ingenio, persistencia, disciplina, audacia y mejoramiento continuo.Facultar a los empleados es una manera de aprovechar la creatividad, el intelecto y la energa emocional de casi todas las personas de la organizacin, no solamente de los altos ejecutivos; sin embargo este proceso va acompaado del riesgo de que los empleados tomen decisiones errneas, facultar sin una misin es peligroso, ya que implicara un fracaso en el desempeo de facultar.

DESARROLLAR EL TRABAJO EN EQUIPO

CAPITULO11

11. DESARROLLAR EL TRABAJO EN EQUIPOTrabajo en EquipoOtro aspecto crucial dentro del mbito de Servicio Extraordinario es el Trabajo en Equipo. Dado que cada paso de la cadena de servicios debe realizarse correctamente buscando que la experiencia del cliente sea excelente. Trabajo en equipo no es lo mismo que Equipo. Los Equipos son estructurales. El trabajo en equipo trata de valores, actitudes, sentimientos y destrezas. El verdadero trabajo en equipo implica una reunin de personas que trabajan en colaboracin para cumplir un propsito muy importante: la satisfaccin total del cliente. El trabajo en equipo alienta a los empleados a comunicarse directamente, a tener empata ya a apoyarse mutuamente, a discutir distintos puntos de vista de manera constructiva a resolver los problemas con eficacia, a realizarse en su trabajo y a sentirse seguros y valorados como individuos.Entre los sentimientos que prevalecen en el trabajo en equipo estn el del vnculo con los compaeros, el compromiso con el esfuerzo del grupo, y el orgullo por las realizaciones conjuntas. Para que el trabajo en equipo prospere deben prevalecer unas fronteras flexibles entre las inversiones que la compaas pueden hacer para fomentar el trabajo en equipo estn permitir el libre flujo de comunicacin, contraer compromisos con el servicio interno, evaluar y retribuir el trabajo en equipo y ensear a trabajar en equipo.Seamos gansos: lecciones de equipo

Leccin nm.: 1Compartir la misma direccin y el sentido permite llegar ms rpido y fcilmente a destino porque ayudndonos entre nosotros, los logros son mejores.

Leccin nm.: 2Permaneciendo en sintona y junto a aquellos que se dirigen en nuestra misma direccin, el esfuerzo ser menor y ser ms sencillo alcanzar las metas estaremos dispuestos a aceptar y ofrecer ayuda.

Leccin nm.: 3Compartir el liderazgo. Respetarnos mutuamente en todo momento. Compartir los problemas y los trabajos ms difciles. Reunir habilidades y capacidades. Combinar dones, talentos y recursos.

Leccin nm.: 4Cuando hay coraje y aliento el progreso es mayor. Una palabra de aliento, motiva, ayuda, da fuerza. Produce el mejor de los beneficios.

Leccin nm.: 5Estemos unidos uno al lado del otro. Pese a las diferencias, tanto en los momentos de dificultad como en los momentos de esfuerzo.

Ensear el Trabajo en EquipoEnsear el trabajo en equipo es una inversin, Las inversiones van desde tutoras informales a nivel personal hasta cursos formales sobre el trabajo en equipo. CAPITULO12EVALUAR EL DESEMPEO, RECOMPENSAR LA EXCELENCIA

12. EVALUAR EL DESEMPEO, RECOMPENSAR LA EXCELENCIALas empresas de servicios extraordinarios evalan el desempeo de sus empleados de servicios y premian su excelencia.Tomando en cuenta su esfuerzo discrecional (es todo aquel esfuerzo que, de forma espontnea y voluntaria realiza un empleado por encima del nivel mnimo requerido para conservar su puesto de trabajo).Ellos saben que sern evaluados de acuerdo con la forma en que realicen su trabajo, y saben que vale la pena trabajar bien.Sin embargo, las evaluaciones y las retribuciones no son suficientes para llegar a ser una empresa exitosa, sino tambin implica el liderazgo, competencia por talento, desarrollo de conocimientos y destrezas del empleado; con la finalidad de implementar una estrategia de servicio en la cual los clientes puedan conseguir lo que quieren en el producto o servicio y abarcar sus expectativas.Algunas empresas ponen demasiado nfasis en las recompensas para mejorar la calidad del servicio, suponiendo que pueden inducir a todos los empleados a hacer lo mismo y responder como robots a ello.Las evaluaciones deben incluir los comportamientos y los resultados que tienen importancia crtica para prestar un servicio excelente. Las recompensas deben estimular esos comportamientos y esos resultados. Para lograr el mximo impacto, las retribuciones y las evaluaciones sobre las cuales stos se basan deben concordar con otras de inspiracin para la excelencia: Liderazgo en Servicio Misin de alto propsito Crecimiento personal Estado mental de estar facultado Compaerismo y trabajo en equipoESTABLECER UN PROPOSITO, VALIDAR EL LOGROLas retribuciones van ms all del salario bsico, con ella se premia la excelencia. El sistema de evaluacin y retribucin del desempeo ayuda a la empresa a comunicar sus prioridades estratgicas y sus valores ms importantes.Las empresas que recompensan el desempeo excelente en lugar de limitarse a pagar por el deber cumplido, validan el espritu de logro, y al hacer esto celebran la excelencia y mejoran la competitividad.TROPIEZOS COMUNESSi bien es cierto los planes de incentivos no solamente tiene xito sino que pueden hacer de ello una manera de manipular a los empleados... (Si hacen esto, recibirn aquello).El error est en que las empresas no tienen en claro lo que los empleados realmente esperan de su trabajo. Otro error es evaluar los desempeos equivocados, en el que solo se centran en la produccin y dejan de lado las actitudes frente al servicio.PAUTAS PARA EVALUAR EL DESEMPEOPara medir eficazmente el desempeo del servicio es necesario un proceso justo, acompaado de muchas mediciones, fuentes de informacin, simplicidad, evaluacin individual y de grupo, y un enfoque en donde todos participen.

Una evaluacin fundamentada en estos principios constituye la base de un sistema eficaz de retribuciones.Poner nfasis en la equidadLas personas evaluadas deben percibir que el sistema es justo.Medir muchas veces y or a varias fuentes de informacinEs la combinacin de fuentes y un paquete completo donde se evalu la actitud de la persona que presta el servicio, su precisin, su productividad, trabajo en equipo y su desarrollo de destrezas y conocimientos; al igual que una evaluacin en grupo.Las fuentes podran ser: encuestas e informes de los compradores, informacin que aportan los compaeros, asociados, jefes y subalternos.El sistema debe ser simpleLos criterios de medicin deben ser bien definidos para facilitar la comunicacin y comprensin del sistema.Medir el desempeo individual y colectivoEl personal de servicios es responsable de su propio desempeo. Las evaluaciones colectivas estimulan el trabajo en equipo, incluida la enseanza dentro del grupo.Incluir a todo el mundoTodos los empleados prestan un servicio, por ende la calidad del servicio debe ser parte de la evaluacin del desempeo de todos y cada uno de los empleados.

PAUTAS PARA RECOMPENSAR EL DESEMPEO Recompensar la excelenciaLas empresas de servicio extraordinario recompensan a los empleados que trabajan intensamente por iniciativa propia. Se les da un reconocimiento especial por un trabajo sobresaliente. Utilizar diversas recompensasPremios en dineroUn buen sueldo vinculado a los logros y combinado con otras recompensas.Avance profesionalImpulsar a los empleados en su carrera es un pilar importante que puede tener una empresa.Reconocimiento no financieroEl reconocimiento autentico comunica respeto, gratitud y admiracin. Recompensar los logros colectivosReforzar el trabajo en equipo dando oportunidad a un desarrollo de colaboracin y cooperacin.

EL ARTE DEL SERVICIO EXTRAORDINARIOCAPITULO13

13. EL ARTE DEL SERVICIO EXTRAORDINARIOEl servicio extraordinario es servir, es definir metas mutuamente benficas y mostrar confianza durante todo el proceso, es esforzarse por mejorar la calidad de la vida creando un entorno de trabajo que sea significativo para los empleados, y entregndoles un autntico producto de servicio a los clientes.

La calidad del servicio forja relaciones con los clientes, los empleados y con las otras partes interesadas en el negocio. Las empresas de servicios extraordinarios cultivan esas relaciones mutuamente benficas. Es una estrategia de rentabilidad.El servicio extraordinario es tomar decisiones con conocimiento de causa: es saber lo que es importante para los clientes, para los que no son clientes, para los empleados y para otras personas interesadas.