Aprendices

Yohanna Camacho Hernández

Daniela Virgüez Martínez

Instructor

Nelson Enrique Vera Prieto

Sena Agro empresarial

Chía

2011

Capítulo 1.

Administración de Recursos Humanos

ARH

Integra y coordina los recursos de manera eficaz y eficiente.

Áreas funcionales

Planeación, reclutamiento y selección

Desarrollo de Recursos Humanos

Seguridad e higiene

Tecnologo en Gestion de Talento Humano

Visipresidente de

Recursos Humanos

Gerente compensación y

prestaciones

Analista de prestaciones

Ejecutivo

Generalista

Especialista

Compensaciones y prestaciones

Seguridad e higiene

Relaciones laborales

CÓDIGO DE ÉTICA A.R.H

Mantener las normas mas elevadas de conducta profesional. luchar por el crecimiento en el campo de ARH y de la empresa. estimular a mi jefe para que tenga un trato justo y equitativo con todos los empleados como preocupación principal. inculcar a los empleados un sentimiento de empleados de confianza y respeto por el comportamiento del jefe. mantener la lealtad a la empresa y perseguir sus objetivos con procedimiento consistente con el interés publico. Apoyar todas las leyes y reglamentos de la empresa. Mantener protegida la información privilegiada.

Capítulo 2

El ambiente de la administración de Recursos

Humanos

La Administración de Recursos Humanos en ASERTIVOS tiene como tarea proporcionar las capacidades humanas requeridas por la organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio a sí mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debemos olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta

Tuvimos en cuenta los siguientes criterios

Recursos humanos: Incluye la investigación del mercado, mano de obra, reclutamiento y selección.

Aplicación de recursos humanos: Incluye análisis y descripción de los puestos, integración o inducción, evaluación del mérito o desempeño, movimiento de personal.

Mantenimiento de recursos humanos: Incluye la remuneración, planes de beneficios sociales, higiene y seguridad en el trabajo, registros y controles de

OBJETIVO

Toda organización tiene como uno de sus principales objetivos la creación y distribución de algún producto. Todos los órganos aplicados directamente en la creación y distribución de ese producto o servicio realizan la actividad básica de la organización.

En ASERTIVOS nuestro objetivo es vender capacitación para evitar tanta rotación beneficio empleado –empleador. (la dotación de personal a la administración, los pronósticos de las necesidades de empleados, el portafolio de inversiones de recursos humanos y presentar la relación de la planeación con las funciones del proceso de administración).

Satisfacer las necesidades individuales, organizacionales. Relacionar los recursos humanos con las necesidades futuras de la empresa,

con el fin de recuperar al máximo la inversión en recursos humanos. Acoplar o ajustar las habilidades de los empleados a las necesidades de la

empresa subrayando el futuro en vez del presente. Proveer la demanda de mano de obra, o cuántos trabajadores necesitará la

empresa en el futuro. Proveer la oferta de mano de obra, o la disponibilidad de trabajadores con las

capacidades requeridas para satisfacer la demanda de mano de obra de la empresa.

Efectuar una planeación en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario, ya que los cambios en el ambiente de los recursos humanos son continuos.

Realizar una planeación de recursos humanos sistemática en el sentido de que sea organizada y conducida con base en una realidad entendida.

Identificar las oportunidades y peligros que surjan en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.

Diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

Ventajas Desventajas

Perfeccionamiento de las técnicas

de administración de Recursos

Humanos

Limita la creatividad al sólo

enmarcarse a determinadas

políticas

Aplicación de sanos principios de

administración de la cúspide a la

base de la organización,

principalmente en lo que se refiere

a las necesidades de relaciones

humanas de buena calidad

Las políticas no prevén situaciones

inesperadas

Adecuación de salarios y de

beneficios

Si las políticas no están bien

definidas pueden crear confusión

en los empleados

Retención de recursos humanos

calificados y altamente motivados

dentro de la organización

Garantía de seguridad personal del

trabajador en relación con el

empleo y las oportunidades dentro

de la organización

Obtención de una efectiva

participación de los empleados

Constituyen orientación

administrativa para impedir que los

empleados desempeñen funciones

indeseables o pongan en riesgo el

desempeño de funciones

específicas.

Cómo filtra la información referente a sucesos ocurridos en su

entorno. Éstas son causas que están incluidas pero será objeto de

nuestra investigación para la evaluación final:

* Aptitudes (grado de profesionalización)

* Actitudes (variables psicológicas)

* Motivaciones.

* Participación positiva y negativa.

* Resultados buenos o malos por parte de los informantes.

* Actitud positiva frente al problema latente en la empresa por

parte de la Gerencia y Dirección de Gestión Humana.

Si partimos del indicio de que el crecimiento y el desarrollo de las organizaciones demandan compatibilizar los intereses propios con los de sus recursos humanos, comprenderemos que resulta vital para cualquier organización atender, como punto de partida, las necesidades y expectativas de su personal.

Una estrategia de trabajo es la de diseñar y desarrollar las herramientas más adecuadas para obtener información confiable y precisa que proporcione ASERTIVO bajo estudio, elementos para el conocimiento y la mejora del clima laboral.

Mediante este modo de investigación, no sólo se mide el grado de satisfacción de los empleados frente a su ambiente de trabajo, sino que también implica asumir la responsabilidad de interpretar los hallazgos y participar con la dirección de la empresa en el desarrollo de mejoras.

Capítulo 3

DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS DEL CLIMA LABORAL EN UNA EMPRESA

Luego de tomar conocimiento de la problemática a través de las entrevistas previas, diseñamos una encuesta para los empleados, consistente en un cuestionario cerrado y anónimo, con una alternativa cualitativa donde la persona puede volcar voluntariamente sus sugerencias e inquietudes. La obtención de la información será rápida y nos brindó la posibilidad de aplicarlo a la totalidad del personal que se hallan en servicio. Las excepciones son aquellas personas que se encuentren de licencia por diferentes motivos.

El cuestionario consta de 16 preguntas, donde están reflejadas los indicios objetivos y subjetivos que en el marco teórico definimos como convenientes de investigar, dentro de las Objetivas: Condiciones Físicas / Higiene y Seguridad, Remuneración y Enriquecimiento del Puesto y dentro de las Subjetivas: Comunicación, Liderazgo y Participación. Se añadirá a las deducciones subjetivas la variable “Relaciones Interpersonales” – haciendo referencia a las relaciones entre compañeros de trabajo- y la variable “Otros”, donde se exponen cinco preguntas que no se asocian a las premisas antes mencionadas, pero que nos parecieron convenientes a los fines del estudio, como ser, evaluar la percepción que tienen los empleados empleado con su tiempo libre,

CONCLUSIONES

Después de analizar la encuesta para saber si el ambiente de recursos humanos es el adecuado podremos llegar a una conclusión objetiva y significativa para el empleador teniendo en cuenta lo siguiente: La crítica situación que atraviesa actualmente nuestro país, trae aparejada

la difícil tarea para las empresas de revertir un Clima Laboral de tensión y

frustración en uno de bienestar y satisfacción para sus empleados. Por ésta

razón podemos inferir que, generalmente, se observa que casi nadie se

emociona por las cosas relacionadas con el trabajo, que las cosas que sí los

Una frase para reflexionar

ATAQUEMOS EL PROBLEMA MAS NO A LA PERSONA

ESTO ES PARA REFLEXIONAR NOSOTROS COMO GESTORES DE TALENTO HUMANO

Capítulo 4

Análisis de un puesto de trabajo

•Descripción de tareas específicas: las de tipo cotidiano, periódico y ocasional, describiéndolas tanto en sus aspectos cualitativos como cuantitativos: tiempos, dedicaciones, exigencias físicas, intelectuales, de relación, y otras.

•Responsabilidad: sobre otros colaboradores, equipos de trabajo, coordinación, distribución de trabajo, supervisión.

•Ambiente de trabajo: características físicas y locales, peligrosidad. •Relaciones: de tipo interno y/o externo que exige, su nivel, cantidad y calidad. •Dedicaciones: horarios que precisa y tiene asignados, calendario laboral,

vacaciones. •Disponibilidades: a traslados, viajes, dedicaciones y similares. •Estilo de trabajo requerido: valoración cualitativa de las exigencias del puesto

(rapidez, precisión, responsabilidades, Sistema de integración previsto: formación y adiestramiento inicial, inversión

que precisará en medios y en personas que se ocupen de él, de su plan de acogida.

•Sistema de supervisión y control: que posibilite su seguimiento inicial, su orientación y corrección en caso necesario, así como el apoyo y motivación adecuados.

•Criterios de evaluación: que permitirán valorar su adecuación en el desempeño de su trabajo, tanto a niveles técnicos como de adaptación e integración a las estructuras, normativas y equipo de la empresa.

•En función de cada empresa se podrán añadir o quitar características, por ejemplo determinados tipos de blindaje de conocimientos y de la formación recibida,...

Finalmente voy a mostrarles lo anteriormente explicado en un ejemplo ficticio

Area:Departamento de Recursos Humanos

Título del Cargo: Gerente Recursos Humanos

Código:AD.DRH.GRH.01 DESCRIPCION GENERAL

Responsable de la administración de los Subsistemas de Recursos Humanos de la organización, buscando procesos eficientes y

Título del Cargo: Contador

Código:AD.DF.CT.02

Administrar un sistema contable optimo para la empresa y en conformidad

Organizar la contabilidad de la empresa con las normas establecidas que se ajusten a las políticas, principios y normas generalmente aceptadas

Tareas Principales

Desarrollar la contabilidad de la empresa según el sistema contable

Presentar balances mensuales

Realizar las transacciones oportunas de tal forma que haya una fluidez en las cuentas bancarias

Realizar los pagos mensuales y beneficios de nómina de la empresa

Estudiar los valores que constituyen capital o que intervendrán en las operaciones diarias

Determinar las cuentas de la empresa y su significado; esto es, elaborar el Plan de Cuentas y preparar el Manual de Instrucciones

Fijar el sistema adecuado para calcular los precios de costos, reposición y venta, según corresponda

Indicar el número de libros, formularios y registros que deben llevarse, las informaciones que deben contener y su utilización

Estudiar e interpretar los resultados obtenidos

Depuración de cuentas Pago de impuestosy tributos

Tareas Secundarias

Presentar información oportunamente cuando el Gerente General o Gerente Financiero lo soliciten

Realizar conciliaciones bancarias

Tareas Ocasionales

Area: Departamento de Recursos Humanos

Título del Cargo: Secretaria

Código:AD.DRH.ST.02

DESCRIPCION GENERAL

Redactar, programar reuniones, presentar visitas y mantener archivos de la Gerencia de Recursos Humanos de la organización

Tareas Principales

Recibir, clasificar y distribuir corrrespondecia, relaciones e impresiones anotando su devolución y archivarlo

Redactar correspondencia y textos

Devolver textos y asuntos básicos recibidos, para fines de correspondencia y recopilación de relaciones

Tareas Secundarias

Contestar el teléfono Revisar correo electrónico y contestarlo

Area:Departamento Administrativo

Título del Cargo: Auxiliar de Servicios

Código:AD.DA.AS.06 DESCRIPCION GENERAL

El puesto de auxiliar de servicios tiene como objetivos realizar diligencias dentro y fuera de la institución, realizar labores de limpieza, ejecutar actividades de mantenimiento

Tareas Principales

Hacer el aseo diario de las oficinas del departamento Realizar diligencias dentro y fuera de la organización

Recoger y repartir correspondencia Tareas Secundarias

Pago de servicios básicos para la empresa

Realizar depósitos bancarios Estados cuentas bancos

Pago de Aportes de Seguro Social, Fondos de Reserva

PERFIL DE UN DOCENTE

Profesionalizar el sistema educativo Profesionalizar las instituciones educativas Profesionalizar la función docente Algunos antecedentes Nuevas competencias profesionales Requisitos académicos:

La formación docente inicial Capacitación y perfeccionamiento docente Formación de formadores Aplicación de estándares de calidad Evaluación externa y acreditación de las instituciones

Las condiciones de trabajo Carrera docente Remuneración docente

CLASES DE FORMULARIOS

AREAS CRITICAS

INTERNO:

1. Productividad

2. Personal

3. Recursos financieros

4. Recursos materiales

EXTERNO:

1. Condicionantes ambientales

2. Relaciones de demanda directa e indirecta

3. Penetración e imagen

4. Prospectiva

VARIABLES

INTERNAS:

PRODUCTIVIDAD

¨ Rendimiento del personal

- académico

- no académico

¨ Asistencia de alumnos

¨ Aprobación y reprobación (por escuelas y por semestre)

¨ Deserción

¨ Evaluación de maestros

¨ Cumplimiento de programas

Capítulo 5

PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS

PERSONAL

¨ Rotación por áreas académicas y por escuelas

¨ Ausentismo

¨ Nivel de preparación académica

¨ Actualización y desarrollo

¨ Sueldos y prestaciones

¨ Incentivos

RECURSOS FINANCIEROS

¨ Aplicaciones presupuestales por escuelas

¨ Rentabilidad del servicio por escuelas

¨ Determinación de liquidez, solvencia y estabilidad

¨ Retorno de la inversión

¨ Estructura y evaluación del crédito educativo

¨ Estímulos fiscales y económicos

¨ Financiamiento

¨ RECURSOS MATERIALES

¨ Condiciones del mobiliario

¨ Condiciones del inmueble

¨ Mantenimiento general

¨ Inventarios

¨ Instalaciones y equipos

¨ EXTERNAS:

¨ CONDICIONANTES AMBIENTALES

¨ Costo de la vida

¨ Crecimiento demográfico:

- Nacional

- Regional

- Por Zonas

¨ Composición y evaluación de los estratos socioeconómicos

¨ Situación económica general:

- Nacional

- Internacional

¨ Reglamentos y decretos

¨ Planes y programas

Amenaza de entrada de nuevos competidores

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las

barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos

participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades

para apoderarse de una porción del mercado.

La rivalidad entre los competidores

Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en

uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien

posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos,

pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios,

campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos

productos.

Poder de negociación de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los

proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan

fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y

tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los

insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen

sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aún más

crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia

adelante. (Para una explicación del concepto de integración hacia

adelante ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica

Tradicional)

Poder de negociación de los compradores

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes

están muy bien organizados, el producto tiene varios o

muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de

bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer

sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor

organización de los compradores mayores serán sus exigencias

en materia de reducción de precios, de mayor calidad y

servicios y por consiguiente la corporación tendrá una

disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace

más crítica si a las organizaciones de compradores les

conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Para una

explicación del concepto de integración hacia atrás ver El

Proceso de Evolución de la Planeación EstratégicaTradicional).

Es importante considerar el presupuesto de Asertivos y gastos operativos.

Perfil Cantidad de recursos

para jornada

laboral de 8 horas

Analista

presupuestario

1

Técnico

presupuestario

1

Secretaria 1

Responsable de

Oficina de Finanzas

1

TOTAL 4

Oficina de Contabilidad.

Se requieren los perfiles de un contador A, una secretaria y

un responsable de oficina de contabilidad que debe de ser Contador

Público.

Perfil Recursos necesarios

Responsable Oficina Contabilidad 1

Contador A 1

Secretaria 1

TOTAL 3

PERSONAL A CARGO

DE ASERTIVOS

RECURSOS

DISPONIBLES

GERENTE 1

DIRECTOR TALENTO

HUMANO

1

CONTADOR Cubrir vacante

urgente

Coordinador de

sistemas

Cubrir vacante

urgente

Secretaria 1 1

Servicios Generales 1

Capacitadores 4

TOTAL 10

El Departamento de Gestión Humana tendrá en cuenta el siguiente proceso

El proceso de selección de personal inicia cuando el jefe del área vacante informa al

jefe de recursos humanos la necesidad de realizar el proceso de reclutamiento y

selección del puesto vacante para lo cual utilizará una requisición de personal. El

formato debe ser sencillo pero en él se deben indicar el tipo de puesto a contratar,

el área de adscripción, el análisis de puesto y los datos generales de contratación.

En seguida se presenta un ejemplo.

A515TE: Contador Publico

Señorita

Daniela Virguez

Jefe de recursos humanos

P r e s e n t e.

Le solicito a usted ser tan amable de iniciar el proceso de reclutamiento y selección

para cubrir la plaza vacante del puesto de Contador Público por tiempo, que estará

adscrito al área de Financiera que tendrá como función general: Planear, llevar la

contabilidad, revisar que las contrataciones estén al día, parafiscales entre otros

ejecutar y evaluar el desarrollo de acciones de cada tarea y que deberá cubrir el

perfil que se detalla en el análisis de puesto que se anexa.

Asimismo le solicito que la fecha de contratación sea a más tardar el día 15 de

febrero del 2008.

Capítulo 6

Reclutamiento

Le agradezco de antemano sus atenciones.

A t e n t a m e n t e

Yohanna Camacho

Gerente

Giro: No. De Empleados:

Domicilio: Colonia:

Teléfono: Fax:

Responsable del departamento: E-mail:

Puesto del responsable :

Nombre del departamento:

Objetivo:

Duración:

No. De trabajadores solicitados: Tiempo: Horario:

Carrera(s) a fines:

Admón. De Empresas Mercadotecnia Finanzas Comercio Internacional Contaduría Pública

Lic. en Tecnologías de Información

Relaciones Industriales Informática Administrativa Ing. Sistemas Computacionales Ing. Ambiental Ing. en Redes y

Telecomunicaciones Ing. Civil

Ing. Electrónica Ing. Industrial Ing. Mecánica Ing. Química Arquitectura Ciencias Políticas y

Gestión Pública

Filosofía Ciencias de la Comunicación Ciencias de la Educación Derecho Diseño Relaciones Internacionales Psicología

Actividades que realizarán dentro del area :

Conocimientos requeridos:

Habilidades requeridas:

Conocimientos y habilidades que adquirirá el alumno durante la experiencia profesional:

Idiomas: Conversación: Lectura: Escritura:

Monto mensual ayuda económica:

Otros beneficios al alumno:

Fuentes de información sobre candidatos

Recepción de currículo o Solicitudes de empleo: Son un medió rápido y sistemático de obtener una diversidad de información sobre los solicitantes, si cumple con los requerimientos mínimos de experiencia, escolaridad.

En las solicitudes se deben apartarse de aspectos como edad, estado civil y lugar de residencia.

Espacios para la información biográfica: se usaran formularios que revelan información sobre los antecedentes de una persona que quizá indique su comportamiento. Las preguntas muestra de un formulario de este tipo podrían incluir:

exclusivamente con los apellidos de los postulantes, sin nombres, foto dirección, sexo, estado civil u otra identificación, indicando un número

telefónico, casilla electrónica o similar, para efectos de la

El encargado del proceso de selección

Realizará un filtro grueso de los CV según variables Del perfil que se refieran a los requisitos para el

Cargo y las normativas vigentes (Ley 18.834,

15.076, 19.664, 18.575, DFL 27/93). Las variables

Utilizadas como criterio de filtro grueso deberán Quedar consignadas en acta final del proceso. Este filtro se basará en

un criterio dicotómico, es decir, cumple o no cumple con las exigencias

Mínimas de postulación. Se sugiere que las variables a considerar sean

¿Por qué decidió cubrir sus necesidades laborales con Construcción de Experiencias Profesionales?:

Nombre y Puesto del Solicitante:

al menos en cuanto a requisitos exigidos de experiencia, educacionales.

Requiere

Contador Público

Requisitos

Debe tener experiencia en calidad y sistema integrados, manejo de procesos de gestión de calidad, debe tener

disponibilidad para manejar entre 20 y 30 personas

Experiencia y certificaciones como mínimo 3 años, preferiblemente que viva en Chía

Traer hoja de vida a la Calle 31 No.1E-11 Chía o enviar al correo

getionhumana@asertivos.com

HOJAS DE VIDA

PERSONAS SELECCIONADAS

TIEMPO QUE SE TOMA

PREGUNTAS PARA ENTREVISTAR AL POSTULANTE

Tipos de entrevista que aplicaría en ASERTIVOS son tres para lograr una buena imagen y tendremos en cuenta lo siguiente:

En la entrevista todo tiene importancia, desde los gestos que realices, por ejemplo, hasta la disposición de las mesas y donde estés colocado. En este caso, cuando vayas a realizar una entrevista te conviene conocer en qué medio puede desarrollarse y en que forma. - Circular

Suele indicar un ambiente relajado en la conversación, aunque sin perder su posición dominante el entrevistador. - Frontal

Es la entrevista más formal, el entrevistador tiene la posición dominante. - Informal

Como su nombre indica esta entrevista se produce en un ambiente informal, el entrevistador y el entrevistado suelen estar al mismo nivel.

Y utilizaremos OTROS TIPOS de entrevistar que aplicaremos para mayor confiabilidad como:

Colectiva: con ella se busca candidatos que se desenvuelvan bien en situaciones de grupo. Se evalúa la capacidad de trabajo en equipo, iniciativa, resistencia en la fatiga, seguridad, capacidad de comunicación y de persuasión y liderazgo.

Individual: este tipo de entrevista permite ampliar información del candidato e indagar sobre los aspectos y cualidades personales del candidato.

En profundidad: con preguntas extensas y detalladas.

De choque: ve cómo actúa en cuanto a paciencia, discreción, seguridad en uno mismo, etc.

En este parte tendremos las siguientes Fases de la entrevista

La secuencia lógica que debe seguir toda entrevista es la siguiente: Saludo y acogida Convendría que llegáramos unos minutos antes, de modo que no vayamos apresurados o con nervios, y además tengamos tiempo de conocer el lugar. Pero tampoco conviene llegar con demasiada antelación. Saludaremos con un apretón de manos, si así nos lo indica nuestro entrevistador y sonriendo.

Charla informal Al principio de la entrevista y para quitar un poco de tensión a los candidatos, es normal que te realicen algunas preguntas, ante esas preguntas debemos mostrarnos amables y confiados.

Comportamientos tanto del entrevistado como el entrevistador El entrevistador es quien define el objetivo de la entrevista, así como la forma de llevarla, por

ejemplo si se trata d una entrevista individual, o si es en grupo, donde pueden participar más de una persona bien del proceso de selección, bien de una consultora, etc... Los candidatos deben escuchar atentamente a las preguntas. La estrategia más adecuada es: PREGUNTA – PAUSA – PIENSA – RESPONDE.

Final de la entrevista Lo ideal es que el entrevistador/a finalice cuales son los siguientes pasos en el proceso de selección como por ejemplo, si va a haber más entrevistas, etc. También, puedes hacer algunas preguntas relativas a cuando piensan cubrir el puesto o cualquier otra que demuestre un gran interés por la empresa y el puesto de trabajo ofertado Despedida

En este momento, es el entrevistador el que debe cerrar el encuentro. No te muestres impaciente

por terminar la entrevista.

Las 55 preguntas de una entrevista ASERTIVOS

Puntaje de 1-5

Calificación letras

Apto si o no

1. · Hábleme de sí mismo.

2. · Describa una situación de su vida en la que resolviera un problema con éxito. 3. · ¿Qué gana la empresa si le contrata a usted en lugar de a otro candidato? 4. · Si usted fuera el entrevistador y yo el aspirante, ¿qué cualidades querría que tuviera? 5. · ¿Se considera más como un líder o como un seguidor? 6. · ¿Cuál es la decisión más importante que ha tomado en su vida? 7. · ¿Qué puesto le gustaría ocupar dentro de cinco años?¿Y dentro de diez? 8. · ¿Cuáles su salario para este puesto? (Ojo con esta pregunta, no conviene pasarse, ni menospreciarse). 9. · ¿Qué le interesa en su tiempo libre? 10. · ¿Forma parte de alguna entidad o asociación? ¿Por qué te uniste a ella? ¿Ocupas algún cargo en alguna? 11. · ¿Cómo se describiría a sí mismo? 12. ¿Cuáles son sus deficiencias o puntos débiles? 13. · ¿Acaba lo que empieza si surgen dificultades? 14. ¿En qué ámbitos quisiera usted desarrollarse? 15. · ¿Qué rasgos o cualidades admira en su superior inmediato? (Prudencia con esta pregunta) 16. ¿Qué ha contribuido más a su éxito profesional hasta ahora? 17. ¿Qué situaciones le ponen nervioso o alterado? 18. ¿Se considera usted muy optimista o más bien pesimista? 19. ¿Prefiere tener pocas pero buenas amistades o establecer fácilmente muchas relaciones aunque sean un poco superficiales? 20. ¿Confían fácilmente las personas en usted? ¿Por qué? 21. En las reuniones sociales, ¿prefiere dirigir la conversación o limitarse a escuchar? 22. ¿Prefiere improvisar o ser metódico? 23. ¿Qué le preocupa actualmente? 24. Si un profesor, amigo o pareja tuviera que decir cómo es usted, ¿qué cree que me contestaría? 25. ¿Cuáles son sus metas a la larga? 26. ¿Tiene hijos? O ¿Piensa tenerlos? 27. · ¿Aceptaría residir en una ciudad distinta a la de trabajo de su pareja? 28. · ¿Por qué desea precisamente este puesto? 29. · ¿Cómo consiguió su primer empleo? 30. · ¿Le gustan sus responsabilidades y deberes actuales? 31. · ¿Con qué cosas disfrutaba usted en su anterior empleo? 32. · ¿Que le agradaba menos de sus anterior ocupación? 33. · ¿Cuáles considera que fueron sus principales logros en su anterior empresa? 34. · ¿Cuáles fueron los reveses que sufrió en su anterior empleo o qué cosas no salieron tan bien como esperaba? 35. · ¿Cuáles fueron sus razones para dejar su anterior empresa? 36. · ¿Cómo describiría a su anterior jefe? 37. · ¿Qué opinión tiene de usted su anterior jefe? 38. · ¿Con qué tipo de jefes prefiere trabajar? 39. · ¿Le agrada que le supervisen? 40. · ¿Cómo resolvió los problemas que le surgieron en su empleo anterior? 41. · ¿Congeniaba con sus anteriores compañeros? ¿Tuvo alguna vez conflictos? 42. · ¿Cuánto tiempo ha estado buscando un nuevo empleo? 43. · ¿Qué tipo de trabajo busca? 44. · ¿Qué ventajas tendría para usted el entrar en nuestra compañía? 45. · ¿Cómo concibe las relaciones con un subordinado? 46. · ¿Cómo impone sus ideas o su voluntad? 47. · ¿Qué fallos cometió en anteriores empleos de los que aprendiera y mejorara?

48. · ¿Prefiere trabajar solo o en equipo? 49. · ¿Prefiere una labor de estudio, de ejecución o de dirección? 50. · ¿Qué cree que es lo principal para la buena marcha de una empresa? 51. · ¿Qué profesiones son las que le gustaría hacer y por qué? 52. · ¿Se conformaría con estar en este puesto durante toda su vida? 53. · ¿Por qué cree que deberíamos contratarle? 54. · ¿Qué características de su personalidad y experiencia piensa que resultarían provechosos para nuestra empresa? 55. · ¿Qué impresión cree que he sacado de usted en esta entrevista?

Total

Teniendo en cuenta que somos una empresa en plena iniciación, ofrecer

compensaciones extras a las normales como las prestaciones sociales no

podríamos pero con el tiempo vamos a tener presenta el siguiente temario:

La compensación incluye el campo de los incentivos, que motivan al personal y

establecen un vínculo entre los costos laborales y la productividad.

La inmensa mayoría de las organizaciones modernas de todo tipo y giro incluye una amplia gama de prestaciones y servicios como parte del paquete total de compensación que le corresponde a

Objetivos que procura una administración efectiva de las compensaciones:

Existen algunos objetivos que nos permiten orientarnos hacia una mejor y efectiva compensación. Entre estos objetivos podemos señalar:

Adquisición de personal calificado: Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Ya que las compañías

Capítulo 13

Las Prestaciones y otros temas de

compensación

compiten hoy día una contra otra en el mercado laboral, los niveles de compensación deben corresponder a las condiciones de oferta y demanda en el mercado laboral. En ocasiones, se necesita un incentivo adicional, una tasa salarial más alta para atraer a quienes trabajan en otras compañías.

Retener a los empleados actuales: Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa de rotación aumenta. El nivel de compensación de ser competitivo para prevenir este fenómeno.

Garantizar la igualdad: La administración de sueldos y salarios postula como un objetivo esencial la igualdad interna y la externa. La primera requiere que el pago guarde relación con el valor relativo de los puestos, expresado en la fórmula “igual retribución a igual función”. Y la segunda significa que se cubre a los miembros de la organización una compensación similar a la que obtienen los empleados con funciones análogas en otras organizaciones.

Alentar el desempeño adecuado: El pagó debe reforzar el

cumplimiento adecuado de las responsabilidades para que el desempeño continúe siendo adecuado en el futuro. El buen desempeño, la experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades, pueden alentarse y reforzarse mediante una política adecuada de compensaciones.

Controlar los costos: Un programa racional de compensaciones

contribuye a que la organización obtenga y retenga su fuerza laboral a costos adecuados. Sin una estructura sistemática de sueldos y salarios, la organización puede estar compensando a niveles excesivos o insuficientes los esfuerzos de sus miembros.

Cumplir con las disposiciones legales: Como otros aspectos de la administración de personal, la administración de sueldos y salarios se inscribe en un marco jurídico específico. Un programa adecuado de compensaciones tiene en cuenta estos factores y se asegura de cumplir las disposiciones legales vigentes.

Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir los otros

objetivos de un programa efectivo de compensaciones, los especialistas en la administración de sueldo y salarios se esfuerzan por diseñar un programa que se administre con eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa sólo ocupa un rango secundario en la jerarquía de los objetivos de una política sana de sueldos y salarios

Los Puntos que vamos a contemplar en el sistema de remuneración:

1. Garantizar equidad

2. Reflejar la política empresarial

3. Contar con la participación del trabajador.

4. Asegurar la fuente de Ingreso mediante la rentabilidad sostenida de la empresa.

5. Ser equilibrado.

6. Estar acorde con la visión de la compañía.

7. Fortalecer el trabajo en equipo

8. Ser más justo y permanente.

9. Obedecer a una visión de largo plazo.

10. Ser adaptable al cambio.

11. La responsabilidad recae sobre el gerencia.

12. Remover la frustración del trabajador.

13. Recompensar el cumplimiento, la iniciativa y la capacidad de ejecutar y contribuir.

14. Evitar decisiones de corto plazo que pudieran afectar negativamente al sistema.

15. Enlazar al método de remunerar con la Satisfacción del cliente.

Tendremos en cuenta los siguientes pasos para lograr dar incentivos:

Análisis de puestos.

Hay toda una gama de técnicas para obtener información sobre los distintos puestos laborales, incluyendo herramientas como las encuestas, la observación directa y las discusiones entre los trabajadores y supervisores. Estas técnicas permiten proceder a la descripción de puestos. La información obtenida ayuda a proporcionar las bases que determinan los niveles de desempeño de cada puesto. El departamento de recursos humanos establece un sistema de información sobre los recursos de personal a disposición de la organización. De esta manera, los especialistas en compensación pueden iniciar la siguiente fase de la administración de la compensación, que son las evaluaciones de puestos.

Evaluaciones de puestos.

Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades,

esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluación de puestos es decidir el nivel de los salarios.

Debido a que la evaluación es subjetiva, la lleva a cabo personal con capacitación especial, que recibe el nombre de analista de puestos o de especialista en compensaciones. Cuando se emplea un grupo de gerentes o especialistas, el grupo recibe el nombre de Comité de valuación de puestos.

Los sistemas más comunes son:

Jerarquización de puestos: es el método más sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo una valuación de puestos. Los especialistas verifican la información procedente del análisis de puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en comparación con los otros. Estas son jerarquizaciones globales, aunque es posible también que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva la función. Estas jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. Las escalas de compensación que se basan en jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos más importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de precisión, los niveles de pago resultantes pueden ser distorsionados.

Graduación de puestos: la graduación o clasificación de puestos es un método algo más completo, aunque tampoco muy preciso. Consiste en asignar a cada puesto un grado. La descripción que más se acerque a la descripción de puesto determina la graduación o clasificación. Garantiza que los empleados más importantes recibirán una compensación más alta, pero la falta de precisión también puede conducir a distorsiones.

Comparación de factores: este método requiere que el Comité de evaluación de puestos compare los componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los factores comunes a todos los puestos en evaluación, por ejemplo: el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo mental, esfuerzo físico y condiciones laborales. Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Esta evaluación permite que el comité determine la importancia relativa de cada puesto. Se basa en los siguientes pasos:

Paso 1: identificación de los factores esenciales. Decidir qué factores son significativos y comunes para una amplia gama de puestos.

Paso 2: determinación de los puestos esenciales. Son los que se encuentran comúnmente, tanto en la organización como en el mercado de trabajo. Los puestos esenciales se seleccionan porque es más sencillo identificar la tasa de mercado para ellos. Es ideal que estos puestos sean considerados clave por los empleados y que cada uno comprenda una amplia variedad de factores importantes que deben evaluarse.

Paso 3: adscripción de salarios para puestos esenciales. Se concede un valor monetario a cada componente básico de cada puesto. La proporción salarial

concedida a los factores de cada puesto dependerá de la importancia de cada factor.

Paso 4: ubicación de los puestos esenciales en una tabla de comparación de factores. La información se transfiera a una tabla de comparación de factores, de acuerdo con la compensación salarial adscripta a cada factor esencial, se colocan los puestos básicos que sirvieron para el estudio.

Paso 5: evaluación de otros puestos. Una vez que se registran los puestos básicos y la asignación de salarios para cada uno de sus factores esenciales, se puede proceder a la evaluación de otros puestos, sirviéndose de los puestos típicos como indicadores.

Sistema de puntos: es el más empleado para la evaluación de puestos. En vez de utilizar niveles saláriales, utiliza puntos. Sus resultados son más precisos, porque permite manejar con mayor detalle los factores esenciales. Pasos:

Paso 1: determinación de los factores esenciales. Puede desarrollarse con los mismos factores del método de comparación, pero generalmente profundiza más el análisis pues descompone estos elementos en sus factores.

Paso 2: determinación de los niveles de los factores. Dado que el nivel de responsabilidad puede variar de uno a otro puesto, el sistema de puntos crea varios niveles asociados con cada factor. Estos niveles ayudan a los analistas a fijar compensaciones para diferentes grados de responsabilidad y otros factores esenciales.

Paso 3: adjudicación de puntos a cada factor. Con los factores esenciales listados y los diferentes niveles colocados como encabezados, se obtiene un sistema matricial de puntuación. El comité asigna puntos, en forma subjetiva a cada factor. Esta adjudicación de puntos permite que el comité conceda puntuaciones muy exactas a cada elemento del puesto.

Paso 4: adjudicación de puntos a los niveles. Ya asignados los puntos a cada elemento del puesto del nivel IV, los analistas conceden puntos en cada nivel diferente, para resaltar la importancia de cada uno.

Paso 5: desarrollo del manual de evaluación. El manual incluye una explicación por escrito de cada elemento del puesto. También define qué se espera, en términos de desempeño de los cuatro niveles de cada factor. Esta información es necesaria para asignar puntos a los puestos de acuerdo con su nivel.

Paso 6: aplicación del sistema de puntuación. Cuando se encuentran listos el manual y la matriz de puntuación, se puede determinar el valor relativo de cada puesto. Este proceso es subjetivo. Requiere que el especialista en sueldos y salarios compare las descripciones de puesto en el manual de evaluación, para cada factor. El punto de coincidencia entre la descripción de puestos y la descripción del manual permite fijar el nivel y los puntos de los factores de cada puesto. Se suman los puntos de cada factor para identificar

el número total de puntos del puesto. Después de obtener la puntuación total para cada puesto, se establecen las jerarquías relativas. Al igual que con los otros métodos, estos resultados deben ser verificados por los gerentes de departamento, para asegurarse de que las puntuaciones y los niveles saláriales establecidos son adecuados.

INTRODUCCION

Una fuerza de trabajo saludable es uno de los bienes más preciados con que cuenta

cualquier empresa y en general cualquier comunidad. No solo contribuye a la

productividad y desarrollo del país, sino a la motivación, satisfacción y calidad de

vida de la sociedad, colectiva e individualmente.

La Salud Ocupacional es una actividad multidisciplinaria dirigida a proteger y

promover la salud de los trabajadores mediante la prevención y el control de

enfermedades y accidentes, y a eliminación de los factores y condiciones que ponen

en peligro la salud y la seguridad en el trabajo. Además procura generar y promover

el trabajo sano y seguro, así como buenos ambientes y organizaciones de trabajo;

realzar el bienestar físico, mental y social de los trabajadores y respaldar el

perfeccionamiento y el mantenimiento de su capacidad de trabajo.

Cuando una persona desarrolla una actividad laboral, se suceden una serie de relaciones entre el hombre, trabajo y medio ambiente generando cambios que pueden originar una pérdida de la salud. Si su propósito es proporcionar condiciones de trabajo seguras, sanas, higiénicas y estimulantes para los trabajadores a fin de evitar accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.

Capítulo 14

Un ambiente de Trabajo Seguro e Higiene

Estos programas diseñados y desarrollados en forma adecuada tienen una alta incidencia en el buen estado de la salud de los trabajadores y son la más efectiva medida para incrementar la productividad al reducir el ausentismo laboral, incentivar el recurso humano y disminuir la accidentalidad.

1. ASPECTOS GENERALES

NOMBRE O RAZON SOCIAL: ASERTIVOS

NUMERO DE IDENTIFICACION DE LA EMPRESA: 35.478.824-1

CLASE Y GRADO DE RIESGO: Clase I Riesgo Mínimo

UBICACIÓN:

SEDE DIRECCIÓN TELÉFONO

Ciudad Empresa Chía

Calle 31 No.1E-11

ACTIVIDAD ECONOMICA: Empresa de capacitación

TURNOS: Diurno

NÚMERO DE TRABAJADORES

Personal Administrativo: 4

instructores: 4

Contratos: 10

Instructores Tiempo Completo 4

DISTRIBUCIÓN DE PERSONAL

Nº MUJERES HOMBRES SUBTOTAL

1 Personal Administrativo 6

2 instructor tiempo Completo

4

TOTAL

INSTALACIONES LOCATIVAS: Las edificaciones de Asertivos se encuentran en buen estado.

En el momento se cuenta con un área construida de:

1. Oficina de 4 metros de ancho por 5 metros de largo

2. Oficina II de 3 metros de ancho 4 metros de largo

SERVICIOS SANITARIOS: En cada una de las oficinas con una unidad sanitarias y lavamanos suficientes y acordes al número de trabajadores y señalizados por sexo en buenas condiciones físicas y de higiene.

ORGANIZACIÓN DE LA SALUD OCUPACIONAL

MARCO CONCEPTUAL

El desarrollo de cualquier actividad productiva, trae consigo la generación de riesgos

ocupacionales a los trabajadores, los cuales pueden afectar su salud si no se toman

medidas preventivas que mitiguen sus efectos.

La salud ocupacional tiene como campo propio la protección de la salud del

trabajador, esta protección se encuentra inicialmente reconocida en el artículo 81 de

la Ley novena de 1.979, en la cual se señala la salud como una condición

indispensable para el desarrollo socioeconómico del país.

La integridad de la vida y salud de los trabajadores constituye una preocupación de

interés público en la que participan el gobierno y los particulares. En este sentido el

Gobierno Nacional ha establecido una serie de directrices legales sobre los cuales

deben encaminarse las Actividades de Salud Ocupacional para garantizar el

mejoramiento de las condiciones de trabajo de la población laboral colombiana.

Los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales son el resultado final de

la permanente exposición a los factores de riesgo, afectando los niveles de eficiencia

y la calidad del trabajo.

MARCO LEGAL

El conocimiento de las bases legales de la Salud Ocupacional; de los deberes,

derechos y sanciones, de las normas técnicas para el control de riesgos específicos;

facilita la concientización y responsabilidad como trabajadores de la Universidad de

Nariño, para crear un programa y política de Salud Ocupacional dirigida al bienestar

del trabajador. El programa de salud ocupacional diseñado por la Oficina de Salud

Ocupacional, se rige por las siguientes normas:

LA CONSTITUCION POLITICA DE COLOMBIA: Considera que la seguridad laboral

es un servicio público de carácter obligatorio irrenunciable de los trabajadores, que

los hace contar con los beneficios establecidos en las normas legales de seguridad

social. (Artículo 48 y 53)

CÓDIGO SUSTANTIVO DE TRABAJO - 1950

Artículo 56- es obligación de los empleadores brindar protección y seguridad a sus

trabajadores.

CÓDIGO SUSTANTIVO DE TRABAJO -1950

Artículo 57 – es Obligación del patrono procurar a los trabajadores, locales

apropiados y elementos adecuados, de protección contra accidentes y

enfermedades profesionales en forma que se garantice razonablemente la

seguridad y la salud.

Es Obligación del patrono prestar inmediatamente los primeros auxilios en caso de

accidentes o de enfermedad. Tener un botiquín con los elementos de urgencias,

brindar asistencia médica, reinstalar al trabajador que por accidente de trabajo o

enfermedad profesional presente pérdida de capacidad laboral, en otro trabajo

compatible con sus aptitudes.

LIDERAZGO Y ADMINISTRACIÓN

Organigrama General:

La Empresa Asertivos tiene establecida en su estructura orgánica, donde se incluye

la función de Salud Ocupacional, tal como se observa en el siguiente organigrama:

La oficina de salud Ocupacional depende de la División de Recursos Humanos

Política De Salud Ocupacional

En cumplimiento con la normatividad vigente en materia de salud ocupacional el

Comité Paritario de Salud Ocupacional, ha decidido a implementar una Política de

Salud Ocupacional, tendiente a:

1. “TRABAJO SEGURO” La empresa Asertivos ofrecerá todos los medios para implementar y desarrollar el Programa de Salud Ocupacional en cumplimiento de las normas y decretos que rigen en el país.

2. “FOMENTO DE ESTILOS DE VIDA SALUDABLE” La empresa Asertivos promoverá la participación activa de los trabajadores, empleados

administrativos, en las actividades de promoción de la salud y prevención de enfermedades ocupacionales.

3. “PROMOCION DE AMBIENTES SALUDABLES” La Empresa Asertivos proveerá de ambientes donde prime, la seguridad en el trabajo, que sean libres de alcohol, tabaco, y sustancias psicoactivas y que promuevan la protección del medio ambiente; encaminados a propiciar espacios para la productividad y la convivencia

Funciones del Comité Paritario de Salud Ocupacional

Deberá reunirse por lo menos una vez al mes o en forma extraordinaria, en caso de accidente grave inminente. (Res. 2013/86 Art. 7.).

Colaborar en el análisis de las causas de los accidentes de trabajo y enfermedad profesional y proponer al empleador las medidas correctivas a que haya lugar para evitar su ocurrencia.

Evaluar los programas que se hayan realizado.

Servir como organismo de coordinación entre empleador y trabajadores en la solución de situaciones relativas a Salud Ocupacional.

Mantener un archivo de actas de cada reunión y demás actividades que se desarrollan el cual estará en cualquier momento a disposición del empleador, los trabajadores y las autoridades competentes.

Proporcionar y participar en actividades de capacitación en Salud ocupacional dirigidos a los trabajadores, supervisores y directivos de la empresa.

Solicitar periódicamente a la empresa informe sobre accidentalidad y enfermedades profesionales con el objeto de dar cumplimiento a lo estipulado en la resolución.

Elegir el secretario del Comité.

Recursos Humanos

- Informará a la ARP novedades y los Accidentes profesionales o Enfermedades

Profesionales

- Trasladará cotizaciones en el plazo señalado.

Coordinador del Programa de Salud Ocupacional:

• Asumirá la coordinación del Programa asesorando al COPASO en la formulación

de procedimientos administrativos objetivos y en la solución de problemas en

materia de Prevención de Riesgos Profesionales.

Registrará el COPASO ante Ministerio de Protección Social

• Recopilará, analizará y difundirá información a todo nivel sobre los resultados

del programa.

• Mantendrá y actualizará un programa educativo y promocional de Salud

Ocupacional para los trabajadores.

• Establecerá sistemas de evaluación para verificar el cumplimiento de las

actividades de Prevención y control de Riesgos Profesionales.

De los Trabajadores: "Todos los Cooperados están obligados a":

• Usar y mantener adecuadamente los dispositivos para control de riesgos y

equipos de protección personal y conservar en orden y aseo los lugares de

trabajo.

• Implantar y mantener las medidas de prevención y control de los riesgos

laborales que se adopten en el lugar de trabajo.

• Participar en la ejecución, vigilancia y control de los programas y actividades de

salud ocupacional.

• Colaborar activamente en el desarrollo de las actividades de salud ocupacional.

OBJETIVOS DEL PROGRAMA DE SALUD OCUPACIONAL

OBJETIVO GENERAL

Cumplir con la normatividad vigente en materia de salud ocupacional facilitando un

ambiente de trabajo seguro y saludable para todos los trabajadores evitando asi

los accidentes de trabajo.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Asignar el tiempo y los recursos humanos, técnicos, físicos y financieros para el normal desarrollo del Programa de Salud Ocupacional

Desarrollar actividades para la prevención de enfermedades mediante el subprograma de Medicina preventiva y del trabajo.

Mejorar las condiciones del ambiente de trabajo, evaluando e interviniendo los factores de riesgo identificados; y previniendo los accidentes de trabajo mediante los subprogramas de Higiene y Seguridad Industrial.

SUBPROGRAMAS A DESARROLLAR

El Programa de Salud Ocupacional de Asertivos, planea, organiza, ejecuta y evalúa las actividades de Medicina Preventiva, Medicina del Trabajo, Higiene Industrial y Seguridad Industrial, para preservar, mantener y mejorar la salud individual y colectiva de los trabajadores en sus ocupaciones y que deben ser desarrolladas en sus sitios de trabajo en forma integral e interdisciplinaria, conformándose de la siguiente manera:

Subprograma de Medicina Preventiva

Subprograma de del Trabajo

Subprograma de Seguridad e Higiene Industrial

Dotación de botiquín de primeros auxilios:

Es un recurso básico para prestar un primer auxilio, cuando ocurre repentinamente un accidente o enfermedad dentro de la empresa, ya que en él se encuentran los elementos indispensables para dar atención oportuna y satisfactoria a las víctimas.

El botiquín debe encontrarse en un lugar es de fácil acceso, lugar fresco y limpio; dado que los principales accidentes pueden estar representados en caídas, pinchazos, cortes, etc., el contenido del botiquín, se describe a continuación:

Gasa en paquetes independientes Solución Salina o Suero Fisiológico en Bolsa(únicamente para curaciones)

Esparadrapo de tela de 4” Apósitos de diferentes tamaños

Micropore de 2” Tijeras de material

Guantes quirúrgicos Curas

Vendas triangulares Vendas de rollos de diferentes tamaños

Baja lenguas Aplicadores

Tapabocas Férulas para el cuello

Suero oral Bolsas de plástico

Juegos inmovilizadores para extremidades

Manual de primeros auxilios

Pinza para cortar anillos Linterna de uso médico.

Mono gafas Libreta y esfero

Historia clínica ocupacional para cada trabajador

Actividades de Adaptación y Reubicación laboral: Se dispondrá de un mecanismo que garantice el derecho al trabajo, de quienes han padecido accidentes y/o lesiones incapacitantes, en coordinación con el especialista médico que atendió el caso y la gerencia

Valoraciones posturales

PROGRAMA DE HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL.

Comprende el conjunto de actividades dirigidas a la identificación, reconocimiento,

evaluación y control de los factores ambientales que se originen en los lugares de

trabajo y que puedan afectar la salud de los trabajadores.

Objetivos:

Contribuir en el diseño e implementación de programas de mantenimiento preventivo de equipos, instalaciones locativas, iluminación y redes eléctricas.

Establecer procedimientos de selección, dotación, uso, mantenimiento y reposición de los elementos de protección personal, con base en el análisis de las características técnicas de diseño y calidad, según las necesidades identificadas.

Elaborar las estadísticas de los accidentes e incidentes de trabajo, y analizar sus causas, a efectos de aplicar las medidas correctivas.

Demarcar y señalar áreas de trabajo, salidas de emergencia, zonas peligrosas, etc., según las disposiciones vigentes y contribuir en la organización y desarrollo del plan de emergencias de la Institución.

Estudiar y controlar la recolección, tratamiento y disposición de residuos y desechos, aplicando y cumpliendo con el Plan de Gestión Integral de Residuos

Promover, elaborar, desarrollar y evaluar programas de inducción y entrenamiento encaminados a la prevención de accidentes y conocimiento de los riesgos en el trabajo.

Plan de Emergencias

Se implementara un instrumento denominado Plan de Emergencias, el cual se convertirá en un mecanismo facilitador para la organización administrativa y operativa de los recursos internos y externos con los que cuenta la empresa.

La metodología que utilizara será la dispuesta por la empresa riesgos profesionales.

Brigada de Emergencias

Es una organización conformada por trabajadores motivados, capacitados y

entrenados, que en razón de su permanencia y nivel de responsabilidad, asumen

la ejecución de procedimientos administrativos y operativos necesarios, para

prevenir o controlar las emergencias.

Objetivos:

Prevenir, atender y controlar las emergencias que puedan presentarse. Minimizar lesiones o muertes, dañados y pérdidas que pueda ocasionar la

ocurrencia de un evento de emergencia. Desarrollar trabajos de prevención y capacitación en las diferentes

dependencias, con miras a crear conciencia y responsabilidad en las actuaciones

Se llevara a cabo la capacitación correspondiente a las personas seleccionadas como brigadistas. La capacitación deberá ser dirigida sobre los siguientes temas:

Primeros auxilios

Manejo de incendios

Evacuación de edificaciones

Materiales peligrosos

Notificación de Accidentes de trabajo:

Por exigencias legales, el trabajador debe informar a Recursos Humanos

inmediatamente ocurra y esta a su vez debe reportarlo en los dos días siguientes

hábiles a la ARP por Internet.

El reporte extemporáneo del informe de accidente de trabajo o enfermedad profesional tiene una multa de hasta 200 salarios mínimos al igual que el incumplimiento de cualquier norma en salud ocupacional, sin importar que sea anterior o posterior al Decreto 1295 de 1994. Conducta a seguir en caso de accidente por riesgo Biológico. Procedimiento a seguir en caso de accidente de trabajo. Investigación de accidentes

La empresa Implementara una metodología de análisis que permite aprovechar la información de los accidentes de trabajo que se presenten, conforme lo establece la Resolución 1401 del 2007

Objetivos:

Establecer las causas básicas e inmediatas, hechos y situaciones que generaron el accidente de trabajo.

Soporte para investigación de accidentes que se presenten en el futuro. Implementar Medidas correctivas encaminadas a eliminar o minimizar

condiciones de riesgo y evitar su recurrencia.

Llevar registro de los resultados en el control sobre las causas básicas e inmediatas detectadas y las recomendaciones implementadas.

Analizar y mantener actualizadas las estadísticas

Elementos de protección personal

Los elementos de protección personal serán suministrados por los Jefes de cada

dependencia y mediante una lista de chequeo se verificará su uso y se tendrán en

cuenta las normas de seguridad e instrucciones para su uso,

La oficina de Salud Ocupacional asesorara la compra de estos elementos.

Normas de bioseguridad

Las normas de Bioseguridad son un conjunto de medidas para el control de las

infecciones, que deben ser adoptadas universalmente como forma eficaz para la

reducción del riesgo ocupacional y de la transmisión de los microorganismos en

los servicios de Salud. Su aplicación busca el bienestar del trabajador, del cliente,

de los familiares y minimizar daños al medio ambiente.

También se define como el conjunto de medidas preventivas, destinadas a

mantener el control de factores de riesgo laborales procedentes de agentes

biológicos, físicos o químicos, logrando la prevención de impactos nocivos,

asegurando que el desarrollo o producto final de dichos procedimientos no atenten

contra la salud y seguridad de trabajadores de la salud, pacientes, visitantes y el

medio ambiente.

4. CAPACITACIÓN

Es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar al trabajador los

conocimientos y destrezas necesarias para desempeñar su labor asegurando la

prevención de accidentes, protección de la salud e integridad física y emocional.

Una de las condiciones más importantes para el correcto funcionamiento del

programa de salud Ocupacional, tiene que ver con la capacitación al personal, ya

que garantiza la interpretación y el manejo coherente de los distintos factores de

riesgo a los que se encuentran expuestos los trabajadores; además propicia

cambios de actitud y comportamiento frente a los riesgos específicos.

.

Objetivos

Proporcionar sistemáticamente a los trabajadores el conocimiento necesario para desempeñar su trabajo en forma eficiente, cumpliendo con estándares de seguridad, salud, calidad y producción.

Lograr el cambio de actitudes y comportamientos frente a determinadas circunstancias y situaciones que puedan resultar en pérdidas

Generar motivación hacia la salud ocupacional desarrollando campañas de promoción.

Actividades a desarrollar

Las principales necesidades de capacitación identificadas en prevención de

riesgos, los conocimientos necesarios para realizar la labor con criterios de salud

ocupacional, calidad y producción se ven en la siguiente tabla:

Programa de inducción

Cuando ingresa un empleado a la Empresa, él debe ser sometido a la fase de

inducción con el fin de ubicar al nuevo trabajador en la organización y su puesto

de trabajo, incluyendo los siguientes temas básicos:

Información de la Organización

Misión y Visión

Políticas y objetivos de calidad

Reconocimiento de las instalaciones y el proceso

Manual de inducción sobre riesgos específicos propios de la labor

Programa de Salud Ocupacional y cronograma de actividades Reglamento de higiene y seguridad industrial Prevención de accidentes y procedimiento en caso de accidente de trabajo. SISTEMA DE INFORMACION Y REGISTRO

Este programa contribuye a un manejo acertado de las actividades y lograr efectividad del Programa De Salud Ocupacional con el objetivo de recopilar y analizar estadísticas de accidentes de trabajo, enfermedades profesionales y comunes; que se presenten en la empresa y que permitan tener a disposición la información necesaria para eventual evaluación. Los Índices Estadísticos de Accidentalidad permiten analizar el desempeño de seguridad industrial y obtener conclusiones sobre la evolución de la accidentalidad y servir de base para conocer la gravedad e incidencia, organizar actividades para prevenirlas y apreciar su eficiencia.

EVALUACION

El programa de Salud Ocupacional de Asertivos será evaluado periódicamente por los integrantes del Comité Paritario y las Directivas de la Institución.

Los principales indicadores que se utilizarán para la evaluación del desarrollo del Programa son:

Comité Paritario: Cumplimiento en capacitaciones, reuniones y acciones. Cronograma de Actividades: Grado de cumplimiento del cronograma. Registro de Información de Accidentalidad Capacitaciones realizadas a todo el personal. Reuniones de evaluación con la ARP a la cual se encuentra afiliada la

Empresa.

La situación económica y social actual nos hace convertirnos en enemigos de nosotros mismos. Utilizamos a los otros, o la cobardía de los otros, para beneficios personales. Hablando de sindicatos, me parece idea inconcebible que una cúpula de este tipo de organizaciones pueda heredarse o de pasar de padres a hijos o un individuo perpetuarse en ella como si fuera amo o señor de los trabajadores; más bien siéndolo sin tener que invertir un centavo partido por la mitad para generar empleos pero si disfrutando del beneficio de una cuota capaz de pagar salarios o ganancias similares a la de los patrones (que en el caso de los patrones quienes sí invierten , serían los explotadores).

Desgraciadamente a nadie le interesan las lógicas. El mundo nos está obligando a que nos enfrentemos todos contra todos, no importa que tanto se vaya desmoronando la realidad alrededor nuestro.

El sindicato como idea institucional es magnífico. Si se acaban los sindicatos, comenzaría de nuevo la explotación a la clase trabajadora. De eso es de lo que se trata de que nadie la explote, pero que tampoco se utilice esa fuerza para explotar a la nación. El trabajador no puede escudarse en un sindicato para ser ineficiente, ninguna institución lo soportaría. La ineficiencia es un mal para la nación, y para el

Capítulo 15

Sindicato

hombre, sobre todo en las condiciones en que vivimos. ¿Cuántos trabajadores burócratas no se escudan en los sindicatos para ser ineficientes?

La explotación de los obreros, originada por los métodos empleados al inicio de la industrialización, aunada al afán de lucro excesivo de los patrones, fueron las raíces del movimiento asociacionista de los trabajadores, que buscaron homologar fuerzas respecto de los patrones por medio de la aglutinación de individualidades laborales, para reclamar condiciones salariales más justas, jornadas de trabaja más cortas y, en general, llegar a establecer un estado social más equitativo para la clase trabajadora.

Concepto y naturaleza jurídica del convenio colectivo Se entiende por convenio colectivo la manifestación más importante del acceso de la autonomía de la voluntad de los grupos sociales al poder normativo y, por tanto, a la categoría de fuente del derecho. El convenio colectivo surge como medio de equilibrar las posiciones entre empresarios y trabajadores. Este propósito de superar las insuficiencias de la contratación individual es el que determina la aparición y la naturaleza del convenio colectivo. Se trata de un pacto suscrito de modo típico entre organizaciones o asociaciones sindicales de trabajadores, de un lado, y empresarios u organizaciones asociativas de éstos, de otro, a través del cual se fijan las condiciones por las que se han de regir las relaciones singulares de trabajo incluidas en su ámbito de aplicación. * Características a. Es un “contrato libre”. b. Es un acuerdo sindical. c. Es un acuerdo de eficacia normativa, cual finalidad es la de regular o disciplinar una serie de relaciones singulares de trabajo d. es un pacto documentado por escrito, y cometido normalmente a unas condiciones de elaboración prefijadas por la Ley.

Capítulo 16

Convenios Colectivos

* Ventajas El convenio colectivo persigue el equilibrio “inter partes” de un modo más efectivo que los contratos individuales de trabajo. A demás se adapta más fácilmente que las normas estales a las necesidades a las que trata de dar solución; dada la proximidad de los negociadores y la realidad social y económica sobre la que pactan. * Inconvenientes. a. Colaboración que de la negociación colectiva supondría entre la clase trabajadora y el sistema capitalista, representado por los empresarios y el poder gubernamental. b. Insaciabilidad de la negociación colectiva, es decir, los crecimientos continuos de las mejoras colectivas, con el consiguiente peligro para la rentabilidad empresarial y la estabilidad del sistema económico.

La libertad individual del trabajador, consiste en la opción que éste puede ejercer de afiliarse, gozando del uso de las prestaciones, y siendo parte en la toma de decisiones, o bien no afiliarse a un sindicato, o desafiliarse libremente si el sujeto lo desea. Cualquier injerencia política o estatal que, excediendo la normal reglamentación tutelar, imponga un sistema de afiliación necesaria u obligatoria, o que establezca injustas discriminaciones, debe considerarse como inconstitucional.

Al hablar de libertad colectiva, o libertad del sindicato se hace referencia al derecho que asiste al grupo que pretende crear un sindicato, a constituirlo, determinar su objeto, y dictar su estatuto, y administrarlo, tomando las decisiones necesarias para alcanzar sus fines, sin más limitaciones que las establecidas legalmente en forma razonable. En general, las leyes han reconocido dos importantes especies de asociaciones profesionales, las de grado inferior, o simplemente inscriptas, por un lado, y las asociaciones con personalidad gremial, de grado superior, por otro lado.

Capítulo 17

Organizaciones Libres de Sindicatos

Relaciones internas y El Ambiente Organizacional

Una de las políticas que pueden utilizar las empresas para retener al personal es la de la relación interna con sus trabajadores, es decir, una política orientada a favorecer un buen clima o ambiente laboral en la empresa. Es lo mismo que decir, un clima no conflictivo en la organización. Hay que admitir que siempre han existido y existirán conflictos en las organizaciones. Hay que conocer qué conflictos hay, con el fin de atenuarles o reducirles. Tipos de conflicto organizativo:

Intrapersonal: conflicto del empleado, es interno, en ese caso el trabajador no importa tanto porque no afecta a la organización.

Interpersonal: entre un individuo y otro: dos trabajadores, un trabajador y un directivo…

Intragrupo: existen conflictos dentro de un grupo de trabajadores, un departamento de la empresa…

Intergrupal: dos equipos de la empresa, departamentos, secciones…

Interorganizativo: una matriz y distintas divisiones. Cuando hay problemas entre las filiales…

Capítulo 18

Relaciones Internas con los Empleados

LA NEGOCIACIÓN EMPRESA-TRABAJADOR

Antes de la firma del contrato hay que negociar cuáles van a ser las condiciones del contrato. También se negocia la duración en la empresa. La ruptura o salida de la empresa.

La negociación según el tipo de empleado

Negociación individual: para puestos más cualificados, más específicos, de mayor nivel jerárquico. Puestos por los que bien por su nivel jerárquico o por sus cualificaciones, tienen poder individual para negociar sus condiciones laborales tanto iniciales como futuras. No les afecta el convenio colectivo. En estos casos se suele guardar la confidencialidad.

Acciones disciplinarias. Medidas administrativas correctivas que promueven

la eficiencia del servicio al hacer cumplir estándares razonables de desempeño y

buena conducta aplicables a todos los empleados. Son acciones disciplinarias

las siguientes:

1 Amonestación verbal. Es una acción disciplinaria informal que consiste en

una conversación privada entre el empleado y el supervisor con relación a

una o más faltas cometidas por el empleado.

2 Reprimenda. Carta en la que se amonesta al empleado por una o más

faltas.

3 Suspensión de 14 días o menos. Separación provisional del empleado del

trabajo, sin salario, hasta por un máximo de 14 días. El primer día de

suspensión comienza en un día laborable programado del empleado.

(b) Días. Salvo que se especifique lo contrario, son días calendarios.

(c) Él/de él/a él/el mismo. Estos términos se refieren a individuos de ambos

géneros.

(d) Fecha efectiva. Inicia en la fecha y hora señalada en la notificación de la

sanción.

(e) Período de caducidad. Término durante el cual una acción disciplinaria

aplicada con anterioridad a un empleado puede ser considerada como uno de los

factores para determinar la sanción apropiada en caso de una nueva falta. En el

caso de una reprimenda, el período de caducidad se inicia a partir de la fecha de

entrega del documento, y en el caso de una suspensión, desde el momento en

que se hace efectiva. La Lista de Faltas y Sanciones contenida en el Capítulo IX

del Reglamento de Administración de Personal, establece el período de

caducidad para cada falta.

(f) Representante. Persona designada por escrito por el empleado para que lo

represente. La gerencia podrá desaprobar dicha selección si determina que esta

representación trae como consecuencia un conflicto de interés o si crea un

conflicto con las necesidades del servicio. En aquellos casos en que el

representante sea otro empleado de la ACP, se le otorgará un número razonable

de horas de permiso administrativo, siempre que el empleado estaba programado

para trabajar.

(g) Supervisor. Empleado que por razón de sus funciones está debidamente

facultado para tomar o recomendar a la administración la adopción de acciones

disciplinarias, recomendar medidas adversas y resolver quejas dentro del ámbito

de su competencia.

(4) Responsabilidades.

(a) Director de Recursos Humanos. Las acciones disciplinarias por conducta

indebida fuera de horas laborables según lo establecido en la Lista de Faltas y

Sanciones del Reglamento de Administración de Personal y el Reglamento de

Ética y Conducta, serán impuestas por el Director de Recursos Humanos o por la

persona que él designe.

(b) Unidad de Medidas Adversas. Brinda asesoría en cuestiones relacionadas

con la aplicación de acciones disciplinarias.

(c) Supervisores. Es responsabilidad de los supervisores establecer y mantener

un ambiente de trabajo que sea conducente al desempeño efectivo y la buena

conducta. Ellos además deben aplicar las acciones disciplinarias que sean

necesarias conforme a los procedimientos establecidos en el presente capítulo.

(5) Cálculo de Plazos. El plazo que tiene el empleado para responder, reclamar o

apelar

a las acciones disciplinarias, comienza el día siguiente de la fecha de recibo de la

propuesta, de la fecha efectiva de la acción disciplinaria o de haber recibido la

decisión del director de departamento u oficina principal sobre un reclamo, según

corresponda en cada caso. Se debe incluir el último día del plazo calculado, a

menos

que caiga en sábado, domingo o día feriado, en cuyo caso el plazo se extenderá

hasta

el final del próximo día hábil.

(6) Represalias. No se tomará ninguna represalia contra el empleado o su

representante

por hacer uso de alguno de los derechos establecidos en este capítulo.

(1) Tiempo en que Deben Aplicarse las Acciones Disciplinarias. Cada paso

del

procedimiento de aplicación de las acciones disciplinarias debe realizarse con

puntualidad y prontitud, sin que ello impida que se consideren todos los hechos ni

implique que se limiten las consultas o deliberaciones que las circunstancias

requieran.

(2) Investigación de los Hechos. Previo a la aplicación de las acciones

disciplinarias,

se debe hacer una investigación exhaustiva e imparcial para obtener toda la

información relacionada con los hechos y realizar un análisis cuidadoso de toda la

información obtenida. Durante la investigación de los hechos, el empleado tendrá

derecho a ser representado. Generalmente, el supervisor o la persona que éste

designe llevará a cabo la investigación conforme a las siguientes pautas:

(a) Entrevistará al empleado poniéndolo en conocimiento de las pruebas

disponibles y permitiéndole que explique su conducta en forma verbal y/o por

escrito.

(b) Entrevistará a testigos y otras personas que considere tienen información

pertinente.

(c) Esclarecerá, en la medida posible, las declaraciones que estén en conflicto.

(d) Al determinar si un empleado cometió una falta, se tomará en consideración la

explicación del empleado y cualquier otra información relevante que haya sido

recabada durante la investigación.

Fijación de la Sanción.

Reglamento de Administración de Personal, en la aplicación de acciones

disciplinarias.

Las acciones disciplinarias anteriores, por el mismo tipo de falta o por otro

tipo

de falta, serán revisadas y pueden ser citadas en la reprimenda por escrito

o en la

propuesta de suspensión, excepto las amonestaciones verbales las cuales

no

pueden ser citadas pasado el período de caducidad de la falta por las

cuales

fueron impartidas. Además, una reprimenda por escrito previa no puede ser

citada después de dos años de la fecha en que fue emitida.

Para determinar la sanción apropiada se deben considerar los siguientes

factores:

1 La naturaleza y gravedad de la falta.

2 El nivel del cargo y tipo de nombramiento del empleado.

3 El efecto de la falta sobre la habilidad del empleado para desempeñar sus

funciones satisfactoriamente.

4 La notoriedad de la falta y su impacto en la imagen de la ACP.

5 La claridad con la que hayan sido divulgadas las reglas infringidas.

6 El historial disciplinario del empleado.

7 El historial de trabajo del empleado.

8 El potencial del empleado para cambiar de actitud o conducta.

9 Cualesquiera circunstancias atenuantes.

10 La conformidad de la sanción con las recomendadas en la lista de faltas y

sanciones.

11 La similitud de la sanción con aquellas impuestas a otros empleados por la

misma falta o por una falta similar.

12 La posible eficacia de una sanción distinta para disuadir al empleado

infractor de reincidir y a otros empleados de incurrir en la misma falta.

(4) Ejecución de la Acción. Las acciones disciplinarias se efectuarán de la

siguiente

manera:

(a) Amonestación verbal.

1 Los funcionarios están facultados para emitir amonestaciones verbales a sus

empleados. Normalmente, las mismas serán emitidas dentro de cuatro días

laborables de cometida la falta o dentro de cuatro días laborables de que el

supervisor haya tenido conocimiento de la falta.

2 Al amonestar verbalmente al empleado, el funcionario le informará lo

siguiente:

A Que se le está amonestando verbalmente;

B La razón o razones por las cuales se le está amonestando;

C La acción correctiva que debe tomar el empleado para evitar su

reincidencia en la faltad La disponibilidad de cualquier consejo, ayuda o asesoría

que el

empleado requiera.

3 La amonestación verbal no se archivará en el expediente de personal del

empleado, pero el supervisor documentará brevemente los hechos que

dieron lugar a la amonestación y la mantendrá en sus archivos. Tal

documentación incluirá la fecha de la amonestación, los temas discutidos,

los nombres de las personas que estuvieron presentes y cualquier consejo,

ayuda o asesoría brindada al empleado para prevenir la reincidencia.

Cuando así lo solicite el empleado, se le dará una copia de dicha

documentación.

4 El funcionario podrá sustituir la amonestación verbal por una acción

disciplinaria más severa con base en información adicional obtenida con

posterioridad.

5 Una amonestación verbal no se contará como la ocurrencia de una falta

dentro del contexto de la Lista de Faltas y Sanciones del Capítulo IX del

Reglamento de Administración de Personal.

6 La amonestación verbal es una acción disciplinaria informal y no admite el

recurso de reclamo ni apelación.

(b) Reprimenda.

1 Los funcionarios están facultados para emitir reprimendas a los empleados

bajo su supervisión.

2 La reprimenda deberá contener lo siguiente:

A La falta o faltas específicas por las que se reprende al empleado;

B Una declaración específica y detallada de la razón o razones que

justifican la acción;

C Una declaración de que se le ha dado plena consideración a toda la

evidencia presentada, incluyendo la explicación del empleado;

D Una declaración de que el empleado tiene el derecho de reclamar la

reprimenda por escrito y asumirlo con todo lo que el reglamento contempla.

En este capítulo se resumen todo lo que se vio durante la competencia y se tuvo

en cuenta todo el temario de Administración de Recursos Humanos, si vemos

es la recopilación de todo, nos enseñó desde ver una Visión panorámica, Un

Ambiente de Recursos Humanos, Reclutamiento y Selección, aprendimos a

Diferenciar entre Sindicatos y Convenios Colectivos, hasta como hacer una

evaluación de desempeño y como ejecutar un programa de Seguridad e Higiene,

todo esto se logró a través de Exposiciones y juegos didácticos que nos inició a

Capítulo 19

Investigación de Recursos Humanos

manejar el tema con más fluidez. Hacer un Resumen es imposible porque este

capítulo abarca todo el temario y sería volver a repetir los mismos temas

enfocados con nuestro PROYECTO ASERTIVOS, temas que nos ayuda a

encaminarnos como buenos Gestores de Talento Humano.