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Año XII

63Julio

Agosto 09

18 euros

LA REVISTA DE LOS PROFESIONALES DE COMPRAS, CONTRATACIÓN Y APROVISIONAMIENTOS

INNOVAR EN COMPRASClave para avanzar en la consecución de

resultados de las compañías

Edito

rial. Por Juan José Jiménez, presidente de A

erce

Denominador Común

V erano de 2009. Han pasado ya mu-chos meses desde que nos dimos cuenta de que estábamos dentro de una crisis de muy incierto futuro

en cuanto a su duración y consecuencias. En el transcurso de este tiempo han ido aflorando y creciendo los problemas frente a los cuales las organizaciones, entes empresariales o corporati-vos y también las personas en el ámbito personal y familiar, han tenido que tomar decisiones. En muchos casos con rapidez y a veces apresurada-mente, lo que conlleva que no en todas las oca-siones hayan sido las más acertadas. Pero algo hay que hacer aunque sólo lo inspire un espíritu de supervivencia.

Para quienes tenemos inserto en nuestro léxi-co profesional un tema tan importante cual es “la cadena de suministros” hemos de reconocer que empieza a hacernos sombra “la cadena de dificultades”. Empresas que no pueden servir a tiempo los pedidos de sus clientes porque a su vez otras empresas proveedoras no han cumpli-do con los suministros de materiales o artícu-los subsidiarios, quizás porque también están teniendo carencia de financiación que entorpece o paraliza sus actividades. En otra vertiente conocemos cómo se posponen decisiones de in-versión, lo cual repercute en el desarrollo y en la innovación de productos. Es también relevante cómo se ha extendido el concepto de reducción de gastos utilizando como herramienta principal la disminución de las plantillas de personal. El capítulo de cierre de empresas no precisa de comentario que permita suavizarlo.

Sin entrar en valoraciones de los errores co-metidos por entidades y personas, supuestamen-te profesionales competentes, la realidad vigente es que gran cantidad de empresas han quedado literalmente borradas del mapa industrial, comercial, de servicios, e incluso del económico financiero. La crisis de 1973, cuyo epicentro estu-vo en la escasez, real o provocada, del petróleo ocasionó básicamente una gran falta de materia-les y unos incrementos de precios desorbitados en los artículos estratégicos. Sus efectos también provocaron el cierre de empresas y en cada sec-tor de los afectados sólo sobrevivieron los más fuertes. El consumidor final tuvo que aceptar que los productos se encareciesen y las empre-

sas, aunque fuese temporalmente, disminuyeron sus beneficios. Los especuladores estratégicos, como acostumbra a suceder, aumentaron consi-derablemente sus ganancias y patrimonio.

No procede comparar aquella crisis con la vigente, pero ambas tienen un denominador común respecto a nuestra función profesional. Entonces en menor grado y ahora con mayor trascendencia se provoca lo que podríamos denominar “el redescubrimiento de la importan-cia de Compras y Aprovisionamiento”. Entonces porque fuimos indispensables para conseguir los materiales necesarios y no parase la producción. Ahora por todo lo que podemos aportar a favor de mantener la rentabilidad de la empresa. Re-cordemos que en un análisis del periodo 2000-2007 se pone de manifiesto que la incidencia de las compras de materiales y servicios, respecto a los ingresos de la empresa, oscila entre un 79% en aquellas que tratan con productos derivados del petróleo hasta un 42% en las dedicadas al emergente sector de las comunicaciones. Obvia-mente tanto el sector de la construcción como el de la automoción están en la parte alta del ba-remo. En consecuencia no puede extrañar, y nos hemos de alegrar por ello, que se insista desde las publicaciones especializadas en destacar que la gestión de compras “es una llave estratégica de la empresa en periodos de crisis”.

En Aerce hace ya mucho tiempo que lo había-mos descubierto y además estamos convencidos de que es verdad. Pero también sabemos que, junto a la preparación ineludible de los profesio-nales, es indispensable la aceptación y el apoyo de las gerencias junto con la colaboración de todos los departamentos transversales que confi-guren cualquier organización empresarial. Nues-tro reto sigue siendo comprar y aprovisionar a unos costes que permitan mantener, aunque sea moderado, el suficiente margen económico para que la empresa pueda continuar sus actividades y conservar el activo que representa su personal.

La reflexión final en este momento, ignorantes de lo que pueda acontecer durante el periodo estival, vuelve a centrarse en que este año 2009 seguirá poniendo a prueba la capacidad de resis-tencia y el nivel de reacción de todos los países inmersos en la burbuja -no virtual- de la crisis. a

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06KARINA KRULIG

“Creando valor a través de la innovación conjunta con los proveedores”

08ENRIC BAYÓ

“Suministrando para el hoy y aportando para el mañana”

14INNOVAR EN COMPRASClave para avanzar en la consecución de resultados de las compañías

17CASO PRÁCTICOConsultia, XX

10SAFWAN NASSRI

“Nuevos retos: La implantación de soluciones tecnológicas en los departamentos de contratación”

12VOX POPULI

24LA NORMATIVA EUROPEA DE COMPRASCapítulo IV, por José Francisco Garrido

AERCEPresidente: Juan José JimenezSecretario General: José Ángel Gascón Pastor

Tel: 902 10 13 19Fax: 93 451 80 56

E-mail: [email protected]

GESTIÓN DE COMPRASEditor: Cipriano J. SuárezDirectora: Renata González CalvoCoordinador AERCE: Ferrán Baños

Producción gráfica: CoyveGestión de Compras es editada por AERCE (Asociación Española de Profesionales de Compras, Contratación y Aprovisionamientos).© AERCE. No se autoriza la reproducción total ni parcial de la información contenida en esta edición.ISSN: 1137-6163Depósito Legal: M-56735-2008

26RSESetem fomenta las compras responsables en la Administración Pública

30LOS DESAYUNOS DE GESTIÓN DE COMPRASCelebramos el segundo desayuno en colaboración con

“Compras en países low cost” como tema de debate

40¿Está preparado el comprador para la nueva normativa sobre recursos en materia de adjudicación de los contratos del sector público?

44LA TOMA DE DECISIONES

50ACTUALIDAD AERCE

52BREVES

54BOLSA DE EMPLEO

56CONSULTORIO

58AGENDA

20IGNACIO ALQUÉZARDirector de Compras de Orange

36INMERSOS EN LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

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comercio electrónico. Los adoptantes prematuros de modelos de e-procure-ment, subastas en línea, etc. lograron establecer ciertas ventajas sobre la competencia. Pero en la medida que esta innovación ha penetrado el mer-cado para alcanzar a la mayoría tardía, también ha disminuido su capacidad de diferenciación.

Para que la gestión de compras gene-re valor y diferenciación a través de la innovación, es necesario trabajar estre-chamente con proveedores innovado-res. Pero no basta con comprar novedo-sos productos. La idea es profundizar el diálogo con su proveedor, integrando vuestra capacidad innovadora y parti-cipando en el desarrollo de insumos, componentes o productos que solucio-nen retos específicos a su organización. Veamos un ejemplo concreto.

Trabajo para Standard Textile, una empresa global que diseña, desarrolla, fabrica y distribuye textiles institu-cionales para las industrias hotelera y hospitalaria. Cuando el director ejecutivo de Operaciones de LaQuinta Inns & Suites, un importante grupo hotelero con más de 65.000 habitacio-nes en Norteamérica, nos contó que cada minuto de housekeeping equivale a un costo anual de $1,5 millones (EUR 1,15 millones), decidimos trabajar con su equipo de gestión de compras para concebir una solución que redujera el tiempo que ocupa una camarera arreglando una habitación.

El resultado fue OneSTEP# , una nueva colección de productos que además de ofrecer ventajas individuales, proporcionan en conjunto las herra-mientas necesarias para reducir el tiempo de arreglo por habitación: Las sábanas y toallas vienen prelavadas, por lo que el hotel evita el primer ci-clo en la lavandería; las sábanas están

i usted es lector habitual de Gestión de Compras, lo más seguro es que traba-

je para una compañía que valora la innovación, o que al menos, personal-mente, le interese el tema. Si es así, le prometo una amena lectura acerca de cómo la gestión de compras puede alinearse con la estrategia corporativa y agregar valor a través de la innova-ción.

La innovación es la invención, el diseño, el desarrollo y/o la imple-mentación de un nuevo o mejorado producto (bien o servicio), proce-so, sistema, método organizativo o modelo empresarial, con el propósito de crear valor para los clientes de la empresa y retorno financiero para la misma!. Esta extensa definición abarca no sólo las revolucionarias innovacio-nes rompedoras, sino también aquellas innovaciones incrementales que resul-tan de la mera práctica y experiencia profesional.

¿Pero dónde reside la innovación? En tanto que el liderazgo es recono-cido universalmente como esencial para la innovación, el locus de la consciencia innovadora dentro de una compañía depende de varios factores: su tamaño, edad, sector empresarial, posición competitiva, cultura y visión. Pero siendo tan amplia su definición, queda claro que la innovación no es monopolio absoluto de la función de investigación y desarrollo. Más bien es una actividad democrática: todas las funciones pueden mejorar su des-empeño y agregar valor a través de la innovación@.

¿CÓMO INNOVA LA GESTIÓN DE COMPRAS? Durante la última década, la gestión de compras se ha beneficiado conside-rablemente de los grandes avances en

KARINA KRULIG

Business Strategy Manager de Standard Textile

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7GESTIÓN DE COMPRAS

diseñadas para facilitar la hechura de la cama; y, finalmente, todos los pro-ductos cuentan con la más novedosa tecnología de fibra que, además de otorgarles una apariencia y suavidad excepcionales, imparten una mayor tenacidad que resulta en una más larga duración.

El programa ha sido un éxito, logran-do una reducción promedio de tres minutos en el tiempo combinado de lavandería y arreglo por habitación. Para LaQuinta, que se ahorra $0,50 (EUR 0,39) cada vez que una cama-rera hace la cama con los productos OneSTEP, el valor de esta innovación es indiscutible, dado que ha mejorado la calidad de su lencería y la expe-riencia de sus huéspedes, al mismo tiempo que facilita el trabajo de sus camareras y atesora un ahorro subs-tancial en sus operaciones.

El liderazgo del grupo hotelero está extremadamente complacido con los resultados de este innovador progra-ma, concebido por su equipo de ges-tión de compras en colaboración con uno de sus principales proveedores.

No lo desarrollamos de la noche a la mañana; fue un arduo proceso con momentos de ensayo y error. ¡Pero el beneficio que LaQuinta percibe de esta innovación definitivamente hizo que el esfuerzo valiera la pena!

CONCLUSIÓNLa innovación no es una habilidad in-nata sino el resultado de una actividad empresarial que puede llevarse a cabo en cualquier área de la organización. La gestión de Compras está en una posición única para innovar y agregar valor, colaborando estrechamente con sus proveedores para desarrollar novedosas soluciones a los retos espe-cíficos de su organización.a

!Comité Asesor para el Ministerio de Comercio de EE. UU., Midiendo la Innovación: Siguiendo el Estado de la Innovación en la Economía Estado-unidense. Reporte al Secretario de Comercio, Enero 2008.@Para mas información sobre las diferentes dimensiones de la innova-ción, recomiendo el trabajo de Pam Henderson, de la firma New Edge – The Brewery.#OneStep son las siglas de One Step To Enhance Productivity, que en Ingles significa “Un sólo Paso para Mejorar la Productividad”

El liderazgo del grupo hotelero está extremadamente complacido con los resultados de este innovador programa

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ma sistemática es necesario trabajar de forma distinta. Con esto no estoy diciendo que la forma actual no sea válida. Al contrario, es muy válida y necesaria. Es necesaria para sustentar la cuenta de resultados actual, del pre-sente. Pero no la del futuro. En otras palabras, la empresa debe encontrar un equilibrio entre la gestión opera-tiva (basada en explotar el presente) con la gestión innovadora (basada en explorar el futuro). Si la empresa sólo se centra en el día a día, por muy bien que lo haga, llegará un momento que no será competitiva (aparición de nuevos competidores, nuevas tecno-logías que cambian el paradigma del negocio…). Ya no es suficiente con trabajar de forma eficiente. La clave, pues, se encuentra en encontrar dicho equilibrio. ¿Cómo? Pues no hay una respuesta válida para todas las em-presas. Cada empresa debe encontrar su propio equilibrio en función de las personas (talento) que dispone.

Todo esto afecta a la forma de operar de la empresa en todos sus procesos. Pero, muy especialmente en el proceso de Compras y aprovisiona-miento. ¿Por qué?

•Porque las empresas, empujadas por la presión de conseguir una alta rentabilidad y de responder rápida-mente al mercado, tienden a focali-zarse en aquello que saben hacer bien (externalizando aquellas actividades que no contribuyen a un aumento de rentabilidad, no aportan valor añadido a sus clientes o suponen un lastre en su flexibilidad).

•Porque los ciclos de vida de los productos se han reducido drástica-mente (entendiendo como ciclo de vida tanto el tiempo transcurrido des-de su concepción hasta su comerciali-zación como desde su introducción en el mercado hasta su obsolescencia). Esta reducción hace que para la em-

El mercado actual avanza a un ritmo vertiginoso, y si una empre-sa quiere sobrevivir debe, al menos, avanzar al mismo ritmo; pero si quiere diferenciarse del resto, deber hacerlo más rápido. La única forma de ir más rápido que el mercado es innovando de forma sistemática.

Antes de nada me gustaría aclarar algunos aspectos:

•La innovación consiste en trans-formar ideas (conocimiento) en valor para el cliente y que genere resultados sostenibles para la empresa. Es impor-tante entender que se puede innovar sin hacer I+D (invertir dinero para generar conocimiento) y que no todas las innovaciones son tecnológicas.

•Todas las empresas que están en el mercado han innovado alguna vez, aunque haya sido de forma esporá-dica, ya que sino ya no estarían en el mercado. El problema actual reside en que ya no es suficiente con innovar esporádicamente, se debe hacer de forma sistemática.

Si tan importante es innovar de forma sistemática, ¿por qué hay tan pocas empresas que lo estén hacien-do? Desde mi punto de vista por dos razones: innovar implica cambiar y trabajar de forma distinta.

La primera hace referencia a las per-sonas y la segunda a la forma cómo se organizan dichas personas.

•Cambiar supone tomar ciertos riesgos y esfuerzo, mucho esfuerzo. Cambiar es estar dispuesto a equivo-carse. Ver el error no como un coste, sino como un aprendizaje que nos ayudará a ser mejor en el futuro (el factor clave reside en aprender de los errores cometidos). Las equivocacio-nes, bien gestionadas, aportan mucho valor a la empresa.

•Por otro lado, para innovar de for-

ENRIC BAYÓ

Responsable de Innovación de ACC1Ó

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“Nuestra competitividad actual y futura depende de la selección de nuestros proveedores”

presa sea muy complicado responder de forma aislada a las exigencias de sus clientes (que, a la vez, demandan soluciones cada vez más personaliza-das).

•Porque no disponemos del me-jor talento, ni de las mejores ideas y conocimiento para solucionar nuestros problemas o para explotar oportunidades identificadas. Fuera de nuestra organización hay vida, y muy inteligente. Y lo fantástico es que actualmente podemos acceder a ella, aunque se encuentre en el lugar más recóndito.

Todo ello nos conduce a la nece-sidad de trabajar con otras empre-sas. Nuestra competitividad actual y futura depende de la selección de nuestros proveedores. Ya no compiten empresas, sino cadenas de suministro. Así pues, es crucial escoger bien a nuestros compañeros de viaje. Tanto en el viaje que esta-mos realizando actualmente (gestión operativa) como en los que realiza-remos en el futuro (gestión innova-dora). Debemos crear nuestra red de colaboradores (más que proveedores) que, probablemente, estarán reparti-dos por todo el mundo.

Para poder seleccionar bien nuestra red de colaboradores debemos enten-der que como existe el mercado de clientes, también existe el mercado de colaboradores. Es decir, debemos competir por incorporar a nuestra red los mejores colaboradores, ya que de ellos, depende nuestra competitivi-dad. En otras palabras, el proceso de selección de colaboradores se ha con-vertido en estratégico, ya que incide directamente en nuestra competitivi-dad presente y futura.

Así pues, de la misma forma que aplicamos técnicas para conocer a

nuestros clientes actuales y futuros, también debemos aplicarlas para conocer mejor a nuestros colabora-dores actuales y futuros. Ha nacido el marketing en las Compras. Debe-mos realizar estudios de mercado de los productos/servicios adquiridos actualmente, qué está sucediendo en aquellas tecnologías, procesos, inicia-tivas que afectan o afectarán a nuestro negocio actual o futuro…

Vuelvo a insistir que esto no im-plica nuestro proceso de selección actual no sea correcto. Simplemente se debe actualizar (del 1.0 al 2.0). Probablemente el proceso actual responda al modelo de gestión opera-tiva, focalizada en la explotación y la eficiencia (suministro de productos/servicios para desarrollar y mejo-rar incrementalmente el portfolio de productos/servicios actuales). La ampliación debe responder a la gestión innovadora de la empresa, exploración y eficacia (aportación de conocimiento para desarrollar nuevos productos disruptivos o mejo-rar sustancialmente los actuales). Lógicamente, los criterios de selec-ción y la forma de colaborar diferi-rán si se trata del hoy o del mañana, por lo que es recomendable que sea gestionado por perfiles distintos (el hoy por un perfil conservador regido por la eficiencia, la calidad, el coste y el servicio y el mañana por un perfil atrevido regido por la eficacia, la flexibilidad y la innovación).

Como en cualquier cambio, nunca será posible a no ser que haya un fuerte compromiso e implicación de la dirección.

El mercado nos solicita nuevas solu-ciones y, como decía Albert Einstein, si quieres obtener resultados distin-tos, no hagas siempre lo mismo. a

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tamentos de compras y de contrata-ción están recurriendo a herramientas que, a través de la innovación, ayudan a controlar la información y los pro-cesos.

CONTROL DE PROCESOS Y LA OPTIMIZACIÓN RECURSOSEstas aplicaciones tecnológicas con-siguen automatizar la tramitación de los contratos, definiendo claramente todos los pasos del proceso y, de esta forma, guían al usuario tramitador en cada una de las fases de la contrata-ción. Soluciones que ofrecen la posibi-lidad de generar automáticamente toda la documentación oficial necesa-ria a partir de un catálogo de planti-llas, así como acceder a un repositorio de informes que permite ver, en cada momento, el estado de los expedien-tes tramitados y que posibilita una integración sencilla con otros siste-mas externos que ayudan a optimizar la contratación, como son el Perfil del Contratante, la Plataforma de Con-tratación del Estado, el Registro de Entrada / Salida y la Gestión Integral de Facturas.

Todo ello implica una importante optimización de los tiempos de res-puesta ya que, a través del tratamiento informático de datos y mediante la monitorización de información, se obtienen indicadores de actividad y calidad de los procesos automa-tizados, se reduce el volumen de la documentación, se agiliza la comu-nicación interna y se mejoran los servicios prestados a los ciudadanos y empresas.

En definitiva, se consigue que, a través de la implantación de solucio-nes tecnológicas, se alcance la mayor eficiencia y se trabaje con la máxima eficacia en los departamentos de con-tratación y de Compras.a

Actualmente, las empresas y los organismos públicos están mostrando un especial inte-rés por ser cada vez más eficaces y eficientes en el desempeño de su operativa diaria. La tecnología pone a su alcance herramientas innovado-ras que contribuyen al impulso de su evolución.

Controlar los procesos de contra-tación y de compras, en todas sus fases, supone una labor tan impor-tante como complicada; se gestiona y se genera un gran volumen de documentación oficial, interactúan numerosas personas de distintitos departamentos y con diferentes perfiles, se deben controlar tiempos y vigencias, así como conocer el estado en el que se encuentran los expedien-tes, tener registrados a proveedores y licitadores y poder disponer de in-formes para explotar la información gestionada.

Esta situación provoca que deter-minadas tareas que son habituales se vuelvan complicadas, que se pierda información a lo largo de la tramita-ción, que no se disponga de visibilidad sobre el estado general de todos los expedientes, y se produzcan retrasos incontrolados por la falta de avisos y recordatorios de vigencias.

NUEVO MARCO LEGALAdemás, nos encontramos ante un nuevo marco legal que, a la vez que impulsa la innovación, exige unos re-querimientos específicos a las Admi-nistraciones Públicas y a las empresas que trabajan con ella; se hace necesa-ria una adaptación de los sistemas a la Ley 30/2007, de 30 de octubre, de Contratos del Sector Público.

Para hacer frente a esta situación y solventar estos problemas, los depar-

SAFWAN NASSRI

Director general de Pixelware

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KARINA KRULIG Karina Krulig es gerente de Estrategia Empresarial de Standard Textile, empresa global líder en el diseño, desarrollo, manufactura y distribución de textiles institucionales para las industrias hotelera y hospitalaria. Asimismo es responsable del desarrollo de la estrate-gia corporativa en estrecha colaboración con el Comité Ejecutivo reportando directamente al Consejero Delegado y miembro del Comité Ejecutivo para la Sostenibilidad, encargado de desarrollar la política de sostenibilidad de la compañía, hacer seguimiento de su implementación, y reportar el avance logrado. Escribe una tribuna para Gestión de Compras sobre la creación de valor a través de la innovación. “Para que la gestión de Compras genere valor ydiferenciación a través de la innovación, es necesario trabajarestrechamente con proveedores innovadores”, asegura.

ENRIC BAYÓSu carrera profesional ha estado vinculada siempre a la innovación

y la gestión del cambio, tanto desde el ámbito privado -Infono-mía- como público -ACC1Ó-. Actualmente es el responsable de

Innovación de ACC1Ó, la agencia del gobierno catalán que tiene por objetivo incrementar la competitividad de la empresa cata-

lana. “El mercado actual avanza a un ritmo vertiginoso, y si una empresa quiere sobrevivir debe, al menos, avanzar al mismo ritmo; pero si quiere diferenciarse del resto, deber hacerlo más rápido. Y

la única forma de ir más rápido que el mercado es innovando de forma sistemática”, asegura en nuestra sección de Opinión.

IGNACIO ALQUÉZARDurante los últimos 16 años de trayectoria profesional, ha desa-

rrollado diferentes roles siempre relacionados con el sector de las Telecomunicaciones. Comenzó en Alcatel, pasando a trabajar en

1998 en Siemens España. En 1999 empezó a trabajar en el grupo asumiendo en 2001 la Dirección de Compras de France Telecom en España. Desde su departamento se proporciona soporte para todas

las compras de la compañía relativas a Redes, Sistemas de Infor-mación, Servicios de Atención al Cliente, Terminales, Publicidad y

Compras Generales entre otras. Además, forma parte del comité de dirección del departamento de Compras del Grupo France Telecom

a nivel mundial. Hablamos con él sobre la innovación en Compras. “Tenemos que ser capaces de detectar ideas, adaptarlas y lanzarlas al mercado antes que los demás. Así estaremos en el buen camino

para triunfar en un mercado tan dinámico como el nuestro”.

RAMÓN AMASORRAIN Es gerente del proyecto Ategi S.Coop. desde 2.002. Anteriormen-te trabajó para el Grupo Fagor como Controller y después como director financiero. Habla con nosotros sobre su experiencia en innovación. “Cada empresa debe decidir cuál es su modelo de in-novación analizando los aspectos tanto de Procesos, Organización o Herramientas, aunque se puede admitir que los aspectos cola-borativos van adquiriendo carta de naturaleza en este contexto”, nos comenta.

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Para Philip G. Mosco-so, profesor del IESE Business School, la clave del éxito está en

la innovación operativa, es decir, en no limitarse a una simple mejora continua, sino “idear formas completamente nuevas de operar”. En definitiva, dar un giro de 180 grados a la manera en que se gestionan los pedidos, se fabrican los productos o se prestan servicios al cliente.

En palabras de Ramón Amasorrain, gerente de Ate-gi S. Coop. y presidente del Grupo de Trabajo de Aerce sobre Innovación Responsable y de la Iniciativa del Ateneo de Compras de Aerce, ésta ha de ser entendida en su contexto general y aplicada, a través de ese contexto general, a cada una de las áreas de actividad de cada empresa. “Y concretamente en los departamentos de Compras, el desarrollo de conceptos inno-vadores se vuelve fundamental para mejorar la gestión de dicho departamento y avanzar en la consecución de resultados. Si no hay innovación, hay ‘anquilosa-miento’ y a la postre, incremen-to de costes”.

LA CULTURA DE INNOVACIÓN EN ESPAÑAPero las empresas españolas no lo tienen demasiado fácil. Según Peter Kroll, vicepresidente y responsable de Innovación de Capgemini en nuestro país, “las compañías no tienen muchas alternativas en 2009”. El proble-ma principal es que en muchas

empresas españolas no existe una cultura de innovación y creativi-dad y no han establecido de una forma estructurada los caminos para llegar a los objetivos de ne-gocio. Y eso teniendo en cuenta que, normalmente, los proyectos e iniciativas que aplican inno-vación suelen aportar el mayor potencial de ahorro de costes y de generación de ingresos adicionales. En la misma línea se encuentra Amasorrain, que ase-gura que la aplicación de los con-ceptos de innovación es más ágil en otros países. En las empresas americanas, por ejemplo, debido a su carácter más liberal. Aunque reconoce que en general y en un mundo globalizado, las formas de hacer se trasladan rápidamente entre las organizaciones, por lo que dichos conceptos se convier-ten en universales.

Por su parte, Isabel Navarro, manager de innovación de Alma Consulting Group, afirma a un diario económico: “en el caso de España, según datos de la OCDE, somos el quinto país que más fondos dedica a medidas que fomenten la inversión en innova-ción por parte de las empresas”. Pero, a pesar de los esfuerzos de nuestro Gobierno de incentivar

la innovación, Navarro considera que “se hace necesario abrir un proceso de reflexión sobre la aplicación de las deducciones fiscales a la innovación”.

EL PAPEL DE LOS DEPARTAMENTOS DE COMPRASLa innovación se ha convertido en prioridad para el Gobierno debido a la innegable creciente pérdida de competitividad de la economía española en el concierto internacional. Como opinan diversos expertos en El Exportador, publicación del ICEX, esta reducción de nuestra competitividad se debe, entre otros factores al desarrollo de un modelo basado en la competencia de costes y precios. De manera que, ¿qué papel juegan aquí las

organizaciones de Compras? Según el responsable del Grupo de Trabajo de Aerce sobre Innovación y Responsable de la Iniciativa del Ateneo deCompras de Aerce, Ramón Amasorrain, “básicamente formulando una serie de rutinas dentro de la compañía que conlleven al desarrollo de acciones innovadoras. No L

“La ciencia y la innovación son elementos cruciales en la sociedad de nuestro tiempo. Son, quizá, las actividades que nos dan más capacidades para reinventar nuestras complejas sociedades y para crear bienestar y riqueza”. Así describe Cristina Garmendia, ministra de Ciencia e Innovación, la importancia de poner en marcha nuevos conceptos y aplicarlos en nuestras empresas. Sobre todo hoy en día, dada la actual situación económica en la que todas las compañías se encuentran inmersas, y por la que sus directivos se ven en la necesidad de buscar maneras para que sus empresas crezcan.

La innovación ha de ser entendida en su contexto general y aplicada, a través de éste, a cada una de las áreas de actividad de cada empresa

Por Renata González Calvo

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se trata de ‘inventar’ a través de una idea brillante sino de desarrollar el ‘invento’”. Para ello, considera la formación de los profesionales de Compras elemento determinante. “Si la innovación es desarrollo, generación de rutinas creadoras; la formación en los ámbitos de generación de ideas es básica. No se trata de formación tecnológica sino más bien de formación mental para el cambio”.

Tradicionalmente, los de-partamentos de Compras han estado valorados en función de los ahorros de costes que se generan pero, cada vez más, las empresas solicitan la aportación de valor en otros ámbitos como la captación de la innovación de los mercados de suministro, la reducción del time-to-market, la obtención de ventajas compe-titivas… en definitiva Compras debe, además de aportar bene-ficios a la bottom line, ayudar a crear valor añadido.

INNOVAR A TRAVÉS DE LA RSEUna manera de aportar valor y diferenciarse de la competencia es a través de la Responsabili-dad Social Corporativa (RSC). Como dice Amasorrain, la RSE es un concepto que debe ser extendido y entendido como una realidad ética para el desa-rrollo de la empresa y que debe marcar el rumbo de algunos aspectos de la empresa. Es un concepto ya bastante extendido y una realidad que se va desa-rrollando en la mayoría de las empresas. “La implantación de procesos de innovación en esta materia es una necesidad cada vez mayor para la empresa con el objeto de mejorar su rentabi-lidad”.

Por ello, tal y como se con-cluyó en una jornada celebra por Aerce el año pasado, la sostenibilidad se ha convertido

en un objetivo prioritario de las políticas de gestión de Compras. Los consumidores, inversores, las administraciones públicas y otros colectivos exigen, cada vez más, que las empresas respeten cuestiones éticas, medioambien-tales y sociales en el desarrollo de su actividad. De manera que, conscientes de esta tendencia, las compañías se plantean los aspectos de Responsabilidad Social Corporativa como parte fundamental de sus estrategias de negocio. Según manifestó la presidenta de Aerce en Cataluña en dicho encuentro, Maribel Forcada, “los departamentos de Compras de las empresas men-cionan la sostenibilidad como uno de los principales objetivos a los que enfocan sus políticas de gestión”. De hecho, el 95% de las grandes empresas españolas ya han instaurado políticas de RSC, y en las pymes, aunque a menor escala, el interés por res-petar estos aspectos al comprar productos y contratar servicios crece constantemente.

Algo en lo que coincide Begoña Aguirregabiria, directora del centro de consultoría y formación Editrain y ponente de la jornada. “Las empresas de cualquier di-mensión o sector deben interiori-zar la necesidad de implementar la RSC para que sus actividades empresariales sean competitivas y respetuosas con la sociedad y el medio ambiente”.

Los departamentos de Com-pras se encargan de adquirir los bienes y contratar los servicios que las compañías necesitan para desarrollar su actividad. Tienen una gran importancia estratégica, ya que gestionan, de media, el 75% del gasto total de la empresa. Debido a sus múlti-ples relaciones con proveedores, los departamentos de com-pras tienen también una gran capacidad transformadora de los hábitos de RSE en el tejido empresarial.a

La implantación de procesos de innovación en materia de RSC es una necesidad cada vez mayor para la empresa con el objeto de mejorar su rentabilidad

INNOVAR EN COMPRAS, CLAVE PARA AVANZAR EN LA CONSECUCIÓN DE RESULTADOS DE LAS COMPAÑÍAS

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FIRA de Barcelona automatiza la relación con sus proveedores

La moderna tradición ferial de Barcelona nace con la Exposición Uni-versal de 1888 y, aunque

la primera feria de muestras es de 1920, la Feria Internacional de Barcelona no se constituye oficialmente hasta 1932.

Fira de Barcelona juega un pa-pel estratégico en la economía catalana y española como plata-forma de promoción económica y proyección internacional de las empresas.

Con una cartera de 80 salones, reúne 40.500 empresas directas y representadas y recibe 3,5 millones de visitantes; 15 de sus salones son referentes europeos, figurando entre los tres prime-ros de la especialidad. Lidera los salones industriales - profe-sionales españoles, su aporta-ción anual a la economía es de unos 2.500 millones de euros y contribuye a crear 41.000 pues-tos de trabajo.

Con sus dos recintos, Mon-tjuïc y Gran Vía, Fira de Barce-lona cuenta con la mayor super-ficie ferial de España (365.000 m2 brutos para exposición) y una de las primeras de Europa.

Una próxima ampliación au-mentará la capacidad expositiva en otros 40.000 m2.

FIRA apuesta por la innova-ción, la calidad, los productos con valor añadido, el conoci-miento, el diseño, la investiga-ción científica y tecnológica y el Plan Estratégico 2006-2015 promueve la celebración de sa-lones y eventos internacionales, reforzando la posición de Barce-lona como la mejor plataforma del sur de Europa para grandes encuentros sectoriales. Son también objetivos las nuevas líneas de negocio y la excelencia en el servicio a expositores y visitantes.

Con el fin de conseguir este índice de actividad, FIRA de Barcelona mantiene una rela-ción estrecha con sus principa-les proveedores, ya que deben trabajar colaborando entre si para servir a los intereses de los clientes de FIRA y de los organi-zadores externos.

Para desarrollar más los vínculos con sus proveedores, automatizar gran parte de las transacciones y trámites admi-nistrativos con los mismos, y re-

forzar el dinamismo y capacidad de respuesta ante las demandas cambiantes de los clientes, se ha decidido invertir en desarrollar un canal web llamado “Canal del Proveedor”.

ANTECEDENTESHasta ese momento la relación con los proveedores se basaba en una gestión bastante tradicio-nal (llamadas de teléfono, pedi-dos, fax, facturas en papel…) que ocasionaba bastantes problemas de gestión en FIRA y retrasos en el pago de los mismos.

El dinamismo en organizar una Feria obligaba a una gestión rápida y de confianza con los proveedores, (¡necesito montar un stand para mañana!!) que no iba acompañada de las herra-mientas y procesos necesarios para facilitar posteriormente el tracking de los pedidos, la correlación de estos con la fac-turación, aprobación y pago de las mismas.

Muchas veces incluso se trabajaba bajo las órdenes del expositor, causando problemas de responsabilidad, aprobación del trabajo a realizar y acepta-ción del mismo, procesos L

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implantados en SAP R/3 y que las prisas hacían que se saltaran los procedimientos establecidos con demasiada frecuencia.

Todos estos motivos deman-daban una solución de negocio y tecnológica para solventar un tema tan crítico en una organización como FIRA de Barcelona.

NEGOCIOFIRA de Barcelona tiene es-tablecidos unos proveedores en función de determinadas características del pedido de los clientes:•En función del recinto y palacio donde esté situado el expositor.•En función de cuotas anuales.•En función de la calidad perci-bida e histórico de quejas.•En función de la tipología de producto, y si este pertenece al catálogo oficial FIRA o no…

El cuidadoso estudio de estos parámetros hace que FIRA pue-da determinar automáticamente el producto y proveedor (o pro-veedores) para una solicitud del cliente. Así, con cada pedido del cliente el sistema determina los proveedores, precios y caracte-rísticas especiales del pedido de compra.

BACKOFFICEComo hemos dicho anterior-mente el sistema de compras está basado en SAP R/3, donde se ha transportado la lógica de negocio explicada. La flexibili-dad del sistema consiste en ligar el pedido de venta con el / los de Compra, de manera que cada petición conlleve las condicio-nes comerciales de cada cliente y el margen de la operación con cada proveedor.

Cada pedido de venta (solicitud) que entra en el sistema (por teléfono, fax, comercial, eCommerce…) es asignado automáticamente al proveedor seleccionado por

el sistema, con las caracterís-ticas del servicio a prestar, y queda disponible a través del Canal del Proveedor para que este realice su gestión sobre el mismo. Cabe indicar que en ocasiones, un pedido de venta del cliente es fraccionado en varios pedidos de compra de distintos proveedores.

CANAL DEL PROVEEDOREl Canal del Proveedor es un portal web en el cual los provee-dores pueden consultar, hacer seguimiento y comunicar a FIRA, el estado de las peticiones de servicio que tienen asigna-das. El proveedor puede realizar, entre otras tareas:•Consultar su peticiones de servicio (productos o servicios, cantidades, lugar y fecha de entrega, etc.)

•Aceptar una petición de trabajo o denegar la misma (falta de stock, inviabilidad de tiempos, capacidad de respuesta, produc-tos…)•Informar del grado de avance o servicio en la misma.•Confirmar entrega del produc-to o servicio.•Gestión de tiempos, logística y demás aspectos asociados a la petición.•Solicitud de información adi-cional.•Detalles para efectuar el traba-jo (situación del stand, planime-tría, situación entrega produc-tos, colores, fechas…)•Aceptación por FIRA de la entrega del producto.•Autofacturación de FIRA por los servicios/productos de cada Salón.•Tracking de pedidos y facturas.

FIRA DE BARCELONA AUTOMATIZA LA RELACIÓN CON SUS PROVEEDORES

En la imagen, Salón Náutico Internacional de Barcelona, año 2008

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Esta herramienta se convierte en un canal de comunicación constante con el proveedor, per-mitiendo a FIRA de Barcelona una visión conjunta y agregada de la situación del montaje y desmontaje de los salones, o la visión particular de un deter-minado pedido o incluso un determinado proveedor.

La reducción de carga de tra-bajo administrativo, llamadas de teléfono, envíos de fax, reconci-liación de facturas, los ahorros en tiempos de proceso, y la mejora de la calidad del servicio al Expo-sitor (y a los proveedores) hacen que la inversión realizada se haya recuperado en un breve espacio de tiempo, convirtiéndose en un aliado excepcional para el buen hacer de los eventos de FIRA.

SOLUCIÓN TÉCNICADurante la fase de análisis, a la hora de plantear un enfoque de solución, se valoró que el sistema backoffice de la FIRA, SAP ECC 6.0, ya contenía toda la información necesaria para el Canal del Proveedor: datos maestros de productos, servicios, proveedores, gestión de espacio, y la lógica de negocio con la tramitación de pedidos de venta, procesos de compras… por lo que no tenía sentido apostar por un producto ad-hoc que obligara a replicar la misma información en diferentes sistemas.

La solución de Consultia IT fue entonces desarrollar el Canal del Proveedor como un Portal web sobre el Servidor de Aplicaciones de BEA (Weblo-gic), que se integrara de manera online, mediante su Plataforma EMX, con SAP ECC 6.0 y el res-to de aplicaciones corporativas.

FIRA DE BARCELONA AUTOMATIZA LA RELACIÓN CON SUS PROVEEDORES

De este modo, la solución integra de manera sencilla dos productos de mercado, líderes en sus respectivos sectores, aprovechando las ventajas que ofrece cada uno:•SAP ECC 6.0: como sistema backoffice de la gestión de apro-visionamiento y Compras donde reside toda la información y la lógica de negocio: datos maes-tros y procesos de negocio.•BEA Weblogic: como sistema de presentación, orientado a potenciar la simplicidad y usabilidad de la aplicación, permitiendo al Proveedor trabajar directamente en online con la información de SAP de una manera totalmente trans-parente para él a través de su navegador web cuando, por ejemplo, realiza operaciones de consulta o aceptación de los servicios. •Plataforma EMX de Consultia IT: como componente integra-dor de entre SAP ECC 6.0 y BEA Weblogic. EMX permite la operativa del Portal online con-tra SAP, gestionando y monitori-zando las llamadas que realiza el Portal a SAP.

Este enfoque de solución ha permitido:•Integrar a los proveedores en la cadena de aprovisionamiento de FIRA como si fueran parte de la propia FIRA.•Reducir los tiempos aprovi-sionamiento, simplificar los procesos de comunicación y mejorar el nivel de seguimiento y la calidad del servicio.•Optimización del TCO, en la incorporación de de nuevas funcionalidades y en la exten-sión de los procesos logísticos más allá del propio sistema SAP. a

DE UN VISTAZO

Proyecto: Canal del ProveedorSistema Backend: SAP ECC 6.0Integración: Plataforma EMX 2.0, Consultia ITWeb: BEA WeblogicPartner Tecnológico: Consultia IT

La solución de Consultia IT fue entonces desarrollar el Canal del Proveedor como un Portal web

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IgnacioAlquézar“Nuestro sector contribuirá a la mejora de la productividad

y la eficiencia del tejido empresarial español”


El sector de las Telecomuni-caciones está sufriendo una ralentización en sus inversio-nes por la situación económi-

ca actual. Sin embargo, en Orange han tomado medidas y están acometiendo este año muchas de las inversiones necesarias en sus Sistemas de Informa-ción de Compras para permitir que el Comprador se centre en donde aporta realmente valor añadido. “Estamos convencidos de que nuestro sector tie-ne la vocación de contribuir de manera significativa al cambio en el modelo económico, necesario para salir del entorno de crisis en el que nos encon-tramos”, afirma el director de Compras de la compañía, Ignacio Alquézar.

Para que se lleven a cabo inversiones necesarias que promuevan el desarro-llo de las telecomunicaciones, es nece-sario un entorno jurídico y regulatorio favorable. ¿Es éste el caso de nuestro país? Evidentemente que exista un marco reglamentario estable, desa-rrollado sobre la base de un profundo conocimiento del mercado, fomenta la inversión en cualquier sector, ya que promueve la seguridad y la confianza de los distintos actores en el retorno de sus aportaciones. En el caso de nuestro país, en los últimos tiempos se está produciendo un fenómeno de sobre-penalización a una industria, como la de las telecomunicaciones, que se enfrenta a grandes necesidades de inversión en innovación y redes y que es uno de los motores de la eco-nomía. La reciente propuesta sobre la contribución de los operadores a la financiación de la televisión pública es un claro ejemplo de medida a todas luces injusta y tomada a espaldas de un mercado que en nada se beneficia de la eliminación de publicidad de TVE. El sector puede verse perjudica-do en su desarrollo por decisiones tan sorprendentes como ésta, que corren el riesgo de reducir los esfuerzos inversores futuros.

No hay que olvidar que el sector de las telecomunicaciones sufre ya una imposición muy elevada en comparación con otras industrias. Sirvan como ejemplo las últimas cifras proporcionadas por Redtel, que indican que la fiscalidad especí-fica de los operadores integrados en la asociación sumó 568 M. en 2007, muy superior, sin duda, a la de otros sectores estratégicos.

¿Qué papel juega el sector de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) para la recupe-ración de la economía a nivel mundial? Estamos convencidos de que nuestro sector tiene la capacidad y la vocación de contribuir de manera significativa al cambio en el modelo económico, necesario para salir del entorno de crisis en el que nos encontramos ac-tualmente. El sector de las telecomu-nicaciones seguirá siendo un potente inversor y un empleador de tamaño, en un segmento especialmente diná-mico y de futuro. Pero al mismo tiem-po, con los nuevos servicios de comu-nicación, fundamentalmente gracias al desarrollo de la banda ancha, nuestro sector contribuirá a la mejora de la productividad y la eficiencia del tejido empresarial español.

Su compañía está constantemente lanzando nuevos productos y servicios, pero ¿cree que en cuanto a infraestruc-turas se podrá seguir manteniendo este nivel de innovación a largo plazo? Es inevitable. Nuestro sector más, que ninguno se enfrenta día a día a la necesidad de innovación para crecer en el medio y largo plazo, en línea con el incremento de la demanda de nuevos servicios de telecomunicacio-nes por parte de los usuarios. Ahora afrontamos el desarrollo de las nuevas infraestructuras de banda ancha, tanto fijas como móviles, sobre las que ofre-ceremos los nuevos servicios de comu-nicación y entretenimiento. Para ello, necesitaremos aumentar la innovación, a través de los esfuerzos de investiga-ción y desarrollo encaminados a hacer de estos nuevos servicios algo sencillo y accesible para todos. Orange tiene una amplia experiencia internacional en I+D en la cual la filial española se está apoyando para el desarrollo de nuevos productos y servicios.

Su política de mejora constaste se basa en la satisfacción de sus clientes. ¿Cómo será la relación con éstos en el futuro? ¿Hacia dónde está encaminada? Queremos mantener la misma línea que tenemos actualmente, con un enfo-que de negocio y de actividad centrado en el cliente. El cliente se mantiene como eje de nuestro trabajo, y este enfoque forma parte de nuestra cultura como empresa. De hecho, todas las políticas de Recursos Humanos, desde las de formación hasta las relativas a la comunicación interna, se enfocan en esa dirección intentando que cada empleado interiorice este concepto.

El objetivo final es, no sólo ofrecer satisfacción a nuestros clientes, ade-lantándonos incluso a sus necesidades, sino también establecer una relación cada vez más cercana con ellos, en línea con nuestros valores de marca.

Nuestro proyecto de tiendas pro-pias es un claro ejemplo de esta filo-sofía. El objetivo de Orange con las nuevas tiendas que estamos abrien-do desde el pasado año es crear un entorno comercial donde los clientes puedan acercarse a la marca en un ambiente agradable y acogedor, con el fin de desarrollar espacios donde establecer una relación más perso-nalizada con el cliente y desarrollar el proceso de venta de forma clara, simple y transparente de acuerdo con los valores de la marca Orange.

Pero es que, además, internamente animamos a nuestros empleados a ha-cer suya la problemática de nuestros clientes estando más cerca de ellos. Para ello, tienen la oportunidad de pa-sar jornadas en tiendas o en nuestros call centers para conocer más de cerca todos los puntos de interacción con el cliente.L

“Nuestra fórmula es implicar a cada empleado en la estrategia de la compañía, porque el trabajo de todos para innovar y satisfacer las necesidades del cliente derivan en el éxito de la compañía”


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¿Cómo se enfrentan desde Orange al nuevo entorno digital? Nuestro ob-jetivo es convertirnos en el operador alternativo de referencia en el merca-do español de las telecomunicaciones y en ello invertimos todos nuestros esfuerzos de innovación y mejora de servicio. Con este fin, los más de 4.000 expertos de nuestra red inter-nacional de laboratorios Orange Labs, del cual tenemos un buen ejemplo en Madrid y Barcelona, trabajan para desarrollar productos y servicios que se adapten en cada país a ese nuevo entorno digital hacia el que camina la sociedad de la información.

Los departamentos de Compras están sufriendo una gran trans-formación, hacia una función más estratégica. ¿En qué medida puede la Organización de Compras contribuir al beneficio general de una compañía como Orange? ¿Qué oportunidades de negocio ofrecen? La Organización de Compras en un operador de teleco-municaciones es fundamental dado el volumen de gastos e inversiones con proveedores externos que se mueven en este sector. En una época en la que el crecimiento en ingresos ya no es lo que fue en ejercicios anteriores, una mayor optimización en los costes de contratación pasa a ser uno de los retos principales de los operadores para mantener su rentabilidad. Es ahí donde obviamente, los departa-mentos de Compras juegan un rol esencial.

En mi opinión, Compras debe en todo momento ser capaz de acompañar la evolución del negocio adaptándose y transformándose para afrontar los retos que se le presenten. Un negocio como el nuestro que está en continua evolu-ción debe contar con un departamento de Compras que sea capaz, por tanto, de transformarse al mismo ritmo.

Por supuesto, Compras debe cubrir las características intrínsecas y tradi-cionales de la función como la reduc-ción de costes y la mejora continua que fueron claves en décadas ante-riores, pero debe focalizarse también en ser capaz de extraer valor de los

proveedores estratégicos y en ayudar a la compañía a alcanzar la excelencia en el servicio al cliente.

¿Canalizan de alguna manera las propuestas de los diferentes proveedo-res para transformarlos en productos, servicios o proyectos? Orange necesita la innovación como palanca clave para futuros desarrollos que nos permi-tan prestar servicios más sencillos y accesibles para nuestros clientes. Con-sideramos que nuestros proveedores pueden ser una de nuestras principa-les fuentes de innovación y por ello, estamos obligados a ser capaces de canalizar sus propuestas. En Orange a nivel mundial y también a nivel local existen diversas estructuras encarga-das de analizar la viabilidad de ideas y potenciales negocios que nuestros proveedores proponen. Estas estruc-turas son de lo más variado y pueden ser desde centros de I+D a centros de competencia de tecnologías específi-cas. En la organización de Compras, además de contar con grupos especia-lizados en la contratación de proyec-tos de innovación, también contamos con nuestra oficina en China encar-gada, entre otras cosas, de las rela-ciones con proveedores asiáticos así como de analizar la viabilidad de sus propuestas de innovación que, cuando se materializan, en muchas ocasiones nos permiten lanzar productos antes que nuestra competencia.

¿Cuál es su principal fuente de inno-vación? La innovación puede encon-trarse en cualquier forma de partner externo. Desde compañías de “start-up” formadas por emprendedores con una idea innovadora hasta proveedo-res tradicionales, pasando por alianzas con nuestros competidores.

No necesariamente tenemos que ser siempre los creadores de una idea o de un nuevo concepto sino que realmente tenemos que ser capaces de detectarla, adaptarla y lanzarla al mercado antes que los demás. Si somos capaces de hacer un buen uso de las ideas internas y externas, estamos en el buen camino triunfar en un mercado tan dinámico como el nuestro.

En una época como ésta en la que el conocimiento se encuentra tan distribui-do por todo el mundo, Orange no puede confiar únicamente en su capacidad para generar ideas. En la transformación de la función de Compras, debemos ser capa-ces de jugar un papel muy relevante en la gestión de los ecosistemas de innovación, conectando con el proveedor y aseguran-do su desarrollo si fuera el caso. Tenemos que entender las necesidades de compra futuras e involucrar en ellas a nuestros proveedores clave en una etapa muy temprana, a ello nos ayudará, sin duda, la implementación de un buen programa de “SRM” (Supplier Relationship Manage-ment). Asimismo, debemos, en ciertos procesos de selección, analizar la capaci-dad futura de innovación y de creación de valor de los proveedores participantes.

La innovación tecnológica requiere recursos. ¿Ha afectado de manera nota-ble en Orange en materia de innovación en Compras la actual situación econó-mica en la que estamos inmersos? En nuestro sector algunas inversiones se han ralentizado por la situación eco-nómica actual priorizándose aquellas que ofrecen una mayor contribución al negocio. Sin embargo, puedo decir que en Orange estamos acometiendo este año muchas de las inversiones necesa-rias en nuestros Sistemas de Informa-ción de Compras para permitir que el Comprador se centre en donde aporta realmente valor añadido. Tratamos de aumentar la automatización de tareas transacionales para también mejorar nuestras relaciones en este aspecto con nuestros proveedores. Estamos mejo-rando nuestros sistemas de e-procu-rement y e-sourcing posicionándonos entre las empresas con mayor grado de avance en esta materia en nuestro pais.

¿Cuáles son las claves para crear una organización innovadora de éxito? No creo que haya fórmulas mágicas para ello. En nuestro caso, la fórmula es im-plicar a cada empleado de Orange en la estrategia de la compañía, haciendo suyo el convencimiento de que el tra-bajo de todos para innovar y satisfacer las necesidades del cliente derivan en el éxito de la compañía y también en el éxito y desarrollo personal.a

“Nuestro objetivo es convertirnos en el operador alternativo de referencia en el mercado español de las

telecomunicaciones”

IGNACIO ALQUÉZAR: “NUESTRO SECTOR CONTRIBUIRÁ A LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD Y LA EFICIENCIA DEL TEJIDO EMPRESARIAL ESPAÑOL”

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E stamos ante el capítulo que más nos influencia en nuestro SER más interno pues da contes-

tación al por qué se ES en Com-pras dentro de la organización.

Por este motivo el equipo redactor de la NORMA ha considerado oportuno incluirlo como el primer capítulo que desarrolle conceptos cruciales de la función compras.

Empezamos con la VISIÓN empresarial que debe existir e impregnar la actividad de las compras; no es solo que exista sino que el auditor ante este epí-grafe procurará hilvanar dicha visión con la casuística propia del negocio empresarial; pues querido lector, no tiene sentido que el departamento de Com-pras preconice unas actuaciones que al final no consigan lo que la empresa pretenda, y al revés, si una empresa aplica un modelo de actuación habitual con su relación con el mercado circun-dante, su función de compras debiera trasmitir el mismo mo-delo de actuación porque sino sencillamente restaría eficacia a lo que la empresa pretende.

Ahondando más en este con-cepto de la relación de las com-pras con la empresa, los otros tres epígrafes (declaración de funciones, de la política de com-pras y objetivos de compras) vuelven a recordar que la alta dirección no debe ni puede ol-vidarse de las compras y en ese sentido les encarga la redacción

de las pautas de actuación que deben mover a dicha función dentro de la empresa.

Durante las actuaciones del departamento de Compras siem-pre se deberá tener en cuenta que todas ellas giran alrededor de esas pautas, por eso una de las funciones principales del responsable de dicha función será la cohesión de su equipo de trabajo alrededor de dichas pautas.

Es fácil detectar cuando un departamento de Compras sigue o no una misma filosofía de actuación, pues uno cuan-do entra físicamente a dicho departamento debe notar un mismo ambiente, una misma respuesta ante preguntas iguales independientemente de las personas a las que se les pregun-te, un mismo comentario ante situaciones que se planteen fuera del departamento... aquí no vale el que yo tengo mi idea y tú la tuya y el jefe decidirá; ante una actuación propia de la función de compras el responsable debe cuidar el que se sea consciente de que la decisión adecuada es la marcada y no dependiente de quien la tome... esto es más fácil decirlo que llevarlo a la práctica pues en numerosas ocasiones existen personas con rangos dis-tintos, con edades diferentes, con capacidades diferentes que es normal que vean las situaciones de manera distinta y por tanto el cómo afrontarlas también de for-ma distinta. Recordemos en esas circunstancias que una primera

tarea del responsable será aunar los comentarios y los pareceres a un mismo sentir... no pueden crearse situaciones contrarias en ámbitos profesionales de las compras, eso es síntoma de no existir realmente una pauta común, una política común o una forma de hacer común.

Un apartado que no debe pa-sar inadvertido será el referente a los objetivos, no se trata de presentar los objetivos particu-lares de cada miembro del de-partamento (que sería deseable) sino los objetivos que hacen de paraguas de todo el funciona-miento del departamento. Y la prueba de algodón será la pregunta a cualquier persona de dicho departamento sobre los mismos: ¿sabe usted cuales son los principales objetivos de este departamento? ... esos deben estar claramente defini-dos, publicados y ser conocidos ... por eso se insiste en remarcar los objetivos y de entre éstos los que son “clave” para el buen ha-cer del departamento y el éxito de la organización.

Continuando con la responsa-bilidad de compras se presenta en el texto de la NORMA una de las ideas fundamentales que en muchas organizaciones, a día de hoy, ha caído en desuso y es algo tan sencillo como la asigna-ción de funciones y responsabi-lidades claras a cada cual de la organización de Compras.

Claro, previo a esto es ne-cesario saber en qué consiste

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Responsabilidad de Compras


Por José Francisco Garrido, presidente en Bruselas del CWA PUMA VALUE ADEED

el proceso de compras en la empresa, y antes de ello, quien tiene la capacidad de qué en dicho proceso ... y antes, qué le van a demandar a la función de compras y para ello es necesa-rio conocer al cliente interno, quién es, qué demanda y para qué.

¿Cómo marcar responsabilida-des en el proceso de Compras?1.- Cliente interno – qué es, quién es, qué demanda y para qué2.- Quién puede hacer qué respecto a las compras (quién firma, qué firma, a gran nivel)3.- Cómo se compra en la em-presa (jefe, técnicos, adminis-trativos)4.- Qué responsabilidades a quién y por qué5.- Qué funciones se abarcan

En capítulos posteriores de la NORMA se detallará aún más este epígrafe que aquí se enmarca dentro del concepto básico de toda función de com-pras como parta advertir que antes de “ejecutar es necesario pensar”.

Los dos apartados siguientes vuelven sobre algunas de las ideas que ya hemos mencionado en esta serie de comentarios sobre la NORMA, pues presen-tan la necesidad de disponer de un código de conducta no solo de la función de Compras sino también de los individuos que ponen en real dicha función, son los códigos de conducta perso-nal y ética.

Sorprenderá al personal de Compras que el auditor que vaya a certificar contra esta norma pida poder tener alguna conversación con personal ajeno a la función de compras para que le explique su “versión” sobre el comportamiento ético de sus compradores, incluso el auditor se atreverá a entablar conversación con alguno de los proveedores principales de la empresa para obtener respuesta a la misma pregunta.

Hay que tener en cuenta que éste es un tema inherente al pro-pio SER de la función, no puede existir un comprador que no sea ético o que no actúe con ética.

En apartados siguientes la NORMA nos presenta unas pautas de prudencia para con la gestión de la propia actividad de compras y empieza con la de-legación que debe ser entendida en su concepto más avanzado y no en el que habitualmente se suele conocer como delegación técnica ... si falta el responsable, quien le sustituye para la firma. Se debe dar un salto adelante, y aunque de inicio lo que se va a pedir es el documento donde se explique cómo se delegan las firmas, la empresa con un nivel de gestión de compras alto deberá poder presentar un plan de delegación que permita entrever la carrera de personal desde puestos de nivel inferior a nivel superior.

Junto con lo anterior la NOR-MA es muy clara al respecto de

la influencia de la función de compras en el resto de la organi-zación instando incluso a que el personal del departamento pu-blicite o ponga en conocimiento del resto de la organización el buen hacer de dicho departa-mento

Y para poder controlar todo esto faltaría el auto diagnósti-co... y así es, la NORMA contem-pla la realización de auditorías propias para la consecución de la mejora continua en todos los epígrafes relacionados con la función de compras.

Para acabar, como no podía ser de otra manera, se pone blanco sobre negro que la fun-ción de Compras no es un “flo-rero” sino una función efectiva que puede dar constancia de su gestión pues tiene controlado lo que realmente está gestionando de lo que puede ser gestionado desde el punto de vista de las compras en la empresa, esto es, la función de Compras debe ac-tuar sobre el gasto influenciable de la empresa... o al menos tener relación evidente con él...

Como ha podido comprobar, querido lector, aún nos queda mucho por abarcar para llegar a la excelencia en esta función de compras pero al menos ahora ya tenemos una guía clara con esta NORMA y sabremos lo que nos falta o lo que podemos mejo-rar, lo cual no significará que realmente podamos ponerlo en marcha... pero ese es el camino hacia la EXCELENCIA.a

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UN NUEVO REFERENTE PARA LA SOCIEDAD, LOS PROVEEDORES Y LAS EMPRESAS


El consumo respon-sable implica actuar teniendo en cuenta las consecuencias de

nuestras decisiones, y también la implementación de políticas públicas que restrinjan aquellas opciones de consumo que no sean sostenibles, de manera que colectivamente nos dotemos de mecanismos que impidan los impactos negativos. Las Admi-nistraciones Públicas tienen una enorme influencia en el mer-cado y en la sociedad, no sólo con su actividad normativa sino como consumidoras de bienes y servicios y como modelo para la ciudadanía.

El ámbito de actuación más importante desde el que una institución pública puede influir en el mercado es el de las Com-pras Públicas: la Unión Europea estima que los contratos de las Administraciones Públicas eu-ropeas en suministros, obras y servicios equivalen a un 16% del PIB europeo -en torno a 1.500 billones de euros-. Teniendo en cuenta este dato, podemos hacernos una idea de la repercu-sión y beneficios para los países del Sur que a todos los niveles supondría la inclusión gene-ralizada de criterios sociales y éticos desde las Administracio-nes Públicas. En palabras desde Setem “las Administraciones Públicas europeas se convierte en un gran contratador, con una importante incidencia en el mercado. La Administración puede elegir a sus proveedo-res, mediante una selección que implica no sólo el precio, sino otras consideraciones;

su responsabilidad es la de un consumidor responsable, unida a su papel ejemplarizador en la sociedad”.

UNA DEMANDA SOCIALEn los últimos años, las Ad-ministraciones Públicas están promoviendo una mayor cohe-rencia entre los compromisos internacionales adoptados y sus propios comportamien-tos internos. En sus Compras Públicas las Administracio-nes tienen la oportunidad de introducir consideraciones de tipo social, ambiental y ético. Se hace necesario que tengan un comportamiento ejemplar dando preferencia en sus Compras a los productos con criterios o estándares éticos más exigentes. El término y la filosofía de lo que se denomina Compra Pública Responsable representan el compromiso por parte de las instituciones públicas con los productores y otros actores económicos para cumplir con las convenciones internacionales y estándares sobre condiciones laborales dignas, salarios mínimos, derechos de los trabajadores y lucha contra la explotación laboral infantil.

Según recoge el estudio “El Comercio Justo en la Comuni-dad de Madrid 2006” realizado por Setem, el 95 % de la pobla-ción madrileña considera, en relación al Comercio Justo, que “las Administraciones Públi-cas deberían apoyar este tipo de actividades”, tanto por una cuestión de coherencia, de ejemplarización, como de ne-

cesidad de cambiar la situación global actual; la Compra Pública Responsable puede significar grandes cambios en el panora-ma mundial actual.

“Al estudiar la nueva Ley de Contratos del Sector Públi-co, vemos lógico pensar que responde a una inquietud del sector público para dotar de una mayor coherencia a sus compras, en relación con su papel social”, afirma a nuestra revista desde Setem, y añade “la Compra Pública Responsable puede ser la locomotora de un cambio, incidiendo sobre las formas de producción de las empresas, incentivándolas para que evalúen, controlen y mejo-ren sus cadenas de suministro y producción, convirtiéndose así en un factor que haga mejorar la vida de muchas personas tanto en nuestro país, como en mu-chos otros donde la producción haya sido deslocalizada”.

EL COMERCIO JUSTO COMO AGENTE DE DESARROLLOTanto a nivel estatal, europeo, como internacional, como en el caso de Naciones Unidas, se re-conoce al Comercio Justo como herramienta eficaz para alcanzar los Objetivos de Desarrollo del Milenio – ONU-12.

En España, desde el Plan Director de la Cooperación Española 2005-2008 y ahora en el nuevo Plan Director 2009-2012, el Comercio Justo también se reconoce como herramienta para el desarrollo de los países del Sur. L

Setem, federación de ONG para el Desarrollo cuya misión es promover la solidaridad internacional con los países del Sur, centra su labor independiente en concienciar a nuestra sociedad sobre las desigualdades entre los países. En este camino, ha editado una guía dirigida a las Administraciones Públicas con el fin de establecer una serie de cláusulas éticas a la hora de contratar proveedores y favorecer el Comercio Justo.

Las adminis-traciones pú-blicas tienen una enorme influencia en el mercado y en la socie-dad, no sólo con su activi-dad normati-va sino como consumidoras de bienes y servicios y como modelo para la ciuda-danía


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Este reconocimiento del CJ como agente de desarrollo se encuentra asimismo repetida-mente en Resoluciones, Comu-nicaciones y Acuerdos del Par-lamento Europeo. En su Informe sobre comercio justo y desarro-llo de junio 2006, señala cómo el Comercio Justo podría facilitar, a largo plazo, una participación equitativa de los países en desa-rrollo en el sistema de comercio multilateral y garantizarles un acceso estable y sostenible al mercado europeo.

Criterios seguidos por el Comercio Justo, como un precio mínimo garantizado, empie-zan a aparecer para productos básicos provenientes de países del Sur en las recomendaciones del Parlamento Europeo para las negociaciones comerciales globales, en el marco de la OMC y de los acuerdos GATT.

EL COMPROMISO DE LA INSTITUCIÓN PÚBLICAUna orientación responsable de las Compras y contrataciones públicas puede tener una gran repercusión en el medioam-biente, la sociedad y el merca-do. De esta manera la Adminis-tración Pública se constituye como referente positivo para la sociedad, los proveedores y las empresas.

Existen diferentes estrategias de apoyo al Comercio Justo desde las Administraciones Pú-blicas que se pueden ordenar en función del grado de compromi-so o implicación:

En un primer nivel se sitúa el apoyo político, a través de declaraciones institucionales a favor del Comercio Justo, incor-poración de éste en las leyes de cooperación al desarrollo, o la promoción del consumo soste-nible en el marco de la Agenda 2123.

Esto puede concretarse en un segundo nivel por medio de la

elaboración de pliegos de condi-ciones en los concursos públi-cos de adjudicación de Compras de bienes y servicios, en los que se refleje este apoyo político.

Una administración pública también puede hacer uso de la contratación directa para incorporar criterios éticos en sus Compras de forma sencilla, como un laboratorio de la Com-pra Pública Responsable.

Paralelamente, la institución puede establecer acuerdos con una ONG especializada en este campo con el fin de aumentar el conocimiento de las propuestas del Comercio Justo en su enti-dad, impulsando la implicación y finalmente el consumo.

La contratación de la Admi-nistración Pública está regulada por una serie de directivas comunitarias y por la norma-tiva estatal y autonómica. Las nuevas Directivas Europeas de Contratación Pública facili-tan la introducción explícita de criterios sociales, éticos y ambientales en la contratación, siempre que se respeten los principios de no discrimina-ción y transparencia y siempre que se defina correctamente la introducción de estos criterios durante el proceso de contra-tación. Además, la Administra-ción, al establecer relaciones contractuales con el sector privado, “debe regirse confor-me a una serie de consideracio-nes que impliquen un respeto hacia los derechos humanos, laborales, la inclusión social, consideraciones ambientales... En resumen, que formen parte

LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA: UN NUEVO REFERENTE PARA LA SOCIEDAD, LOS PROVEEDORES Y LAS EMPRESAS

L de la salvaguarda de la sosteni-bilidad basada en tres ejes: el económico, el social y el am-biental”, afirman desde Setem.

¿QUÉ PROVEEDORES PUEDEN OFRECER LAS GARANTÍAS ÉTICAS QUE NECESITA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA?Existen ciertos proveedores que claramente pueden dar respuesta a esta estrategia de suministros, como son las Organizaciones de Comercio Justo, y también otras empresas relacionadas con la economía social.

Pero no se debe acotar al Comercio Justo el campo de la

Compra Pública Responsable con criterios éticos, de hecho, la disponibilidad de estos productos no puede satisfacer todas las necesidades de las Administraciones Públicas. Se trata también de proponer a proveedores habituales nuevas maneras de entender sus proce-sos de producción y su relación con las entidades públicas, impulsando asimismo sus procesos de Responsabilidad Social Corporativa, teniendo en cuenta que éstos son puntos clave para generar cambios sociales.

Por eso es aconsejable que cada Administración compro-metida con la Compra Pública Responsable defina un plan de actuación en el que la demanda de criterios éticos y sociales en la contratación sea cada vez mayor.a

Una orientación responsable de las Compras y contrataciones públicas puede tener una gran repercusión en el medioambiente, la sociedad y el mercado

Se trata de proponer a proveedores habituales nuevas maneras de entender sus procesos de producción y su relación con las entidades públicas, impulsando sus procesos de RSE.

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¿Lo Barato Sale Caro?


Abrió el coloquio John Scade, socio- director de MAS Business, consultoría especializada en servicios de

Sostenibilidad y Responsabilidad Social Empresarial (RSE) que cuenta con una amplia red de asociados internacionales. MAS Business forma parte del holding de empresas GRUPOMAS, un grupo empresarial español que lleva desde 1993 trabajando en la vanguardia de la sostenibilidad como eje de su actividad. Ésta fue su aportación:

Los consumidores exigen cada vez más la responsabilidad de las empresas sobre sus cadenas de suministro. El caso de Nike y la explotación de trabajo infantil ya es un clásico. De hecho hace años Nike ya solucionó el problema, y está a la vanguardia de lo relacionado con Compras de países de bajos coste y ha conseguido la máxima transparencia sobre sus cadenas de suministro. Pero es importante recordar que probablemente esto no hubiera pasado si no fuera por la presión inicial de un pequeño grupo de interés.

Algo parecido le pasó a la cadena textil estadounidense GAP en los años 90. Fue acusada de utilizar mano de obra infantil, pero tras el escándalo la compañía salió fortalecida y con una nueva imagen gracias al trabajo de Sean Ansett, que quiso dejar claro su punto de vista y experiencia en el coloquio: “algunas prácticas relaizadas en los departamentos de Compras pueden tener un impacto negativo, por lo que es imprescindible tener en cuenta aspectos sociales así L

Celebramos el segundo Desayuno de Gestión de Compras, con el patrocinio de Halcón Viajes, para debatir el dilema que supone a cualquier comprador realizar adquisiciones en países de bajo coste. La duda es, ¿cómo tener la certeza de que finalmente no sale más caro?

En la foto central, de izquierda a derecha: Eduardo Morcillo,socio- director de Interchina Consulting; Sergio Gómez, del departamento de Supply Chain Management de Vodafone; Francisco Lobo,director de Compras de Lafarge; Cipriano Suárez, editor de la revista; Joaquín Garralda, secretario de Red Española del Pacto Mundial de Naciones Unidas y Vicedecano del Instituto de Empresa; Ángel Jiménez Huertas,director de Compras de Sacyr Vallehermoso; Sean Ansett, fundador de At Stake Advisors; Francisco Casalins,director general de IBM ISC; Leonardo Martín,del departamento de RSE de Telefónica;Víctor Valle,secretario del Ateneo de Compras de Aerce; Tomás Conde,director de Soste-nibilidad de BBVA y John Scade, socio- director de MAS Business.

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Por lo tanto, cuando se trata de Compras a países de bajo coste, no es tanto que lo barato puede salir caro, como que la empresa sepa exactamente cual es el coste real de lo que está comprando, y para eso hace falta que haya transparencia a lo largo de la cadena de suministro.

En la charla participaron profesionales reconocidos de diversos sectores entre los que se encontraban Joaquín Garralda, secretario de Red Española del Pacto Mundial de Naciones Unidas y Vicedecano del Instituto de Empresa, Sergio Gómez, departamento de Supply Chain Management de Vodafone, Leonardo Martín, del departamento de RSE de Telefónica, Francisco Lobo, director de Compras de Lafarge, Francisco Casalins, director general de IBM ISC,Ángel Jiménez Huertas, director de Compras de Sacyr Vallehermoso, Sean Ansett, fundador de At Stake Advisors, Tomás Conde, director de Sostenibilidad de BBVA y Eduardo Morcillo, socio- director de Interchina Consulting. El acto estuvo moderado por Víctor Valle, secretario del Ateneo de Compras de Aerce.

Tras finalizar la mesa redonda, cabe destacar algunas conclusiones como la opinión que manifestó Conde, director de Sostenibilidad de BBVA, que afirmó “deberíamos reflejar qué la trazabilidad de la cadena de proveedores está plagada de riesgos y por tanto de oportunidades desde la perspectiva de sostenibilidad. El tener la certeza de que tus proveedores cumplen con los 10 principios del Pacto Mundial es ya mucho siempre y cuando existan verificaciones. Ésta es la clave: tener la seguridad de que cumples los diez principios como gestor y que eres capaz de demostrar a terceros que así lo haces. Que no hay riesgos de sostenibilidad asociados a tu cadena de proveedores. De tener una cadena de proveedores con un sistema de homologación y de gestión”.a

PAÍSES LOW COST. ¿LO BARATO SALE CARO?

Lcomo medioambientales; no sólo regirse por criterios como precio, calidad y rapidez de entrega”. Además añadió: “no es un objetivo que un solo sector pueda cambiar. Necesita el apoyo de ONGs y de los gobiernos locales”. John Scade se manifestó en el mismo sentido.

Para un comprador ya no es suficiente solo conseguir buenos precios sino también tiene que ver que aquello que está comprando ha cumplido con ciertos valores y criterios a lo largo de la cadena de suministro.

Para hacer esto, las empresas tienen distintas opciones a su alcance, pero todo supone un sobre precio, y al final aquello que inicialmente era barato se va encareciendo, hasta tal punto que pronto deja de ser barato.

Siempre existe la opción de no hacer nada. Sin embargo, un escándalo público, especialmente para las marcas importantes, puede salir muy caro, y es un riesgo que muchas empresas no se pueden permitir.

La solución reside en una palabra ‘transparencia’. Las empresas necesitan disponer de la máxima información y transparencia sobre sus cadenas de suministro, y así poder tomar decisiones acertadas y con conocimiento de causa..

La tendencia va a ser que, cada vez más, los consumidores van a exigir más responsabilidades a las empresas, y esto es más que tratar de que no haya trabajo infantil.

La solución va a implicar ir más allá del simple cumplimiento, para acercarse a la evaluación de los impactos y va a requerir un compromiso a largo plazo. La adhesión a normas es importante, pero también las empresas tienen la obligación de vigilar sus cadenas de suministro, más aun cuando se trata de marcas reconocidas.

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PAÍSES LOW COST. ¿LO BARATO SALE CARO?

Las compras a países de bajo coste crean un gran dilema para cualquier comprador, y se

plantean ¿como tener la certeza de que finalmente no sale más caro?

Los consumidores exigen cada vez más la responsabilidad de las empresas sobre sus cadenas de suministro. El caso de Nike y la explotación de trabajo infantil ya es un clásico. De hecho hace años Nike ya solucionó el problema, y está a la vanguardia de lo relacionado con compras de países de bajos coste y ha conseguido la máxima transparencia sobre sus cadenas de suministro. Pero es importante recordar que probablemente esto no hubiera pasado si no fuera por la presión inicial de un pequeño grupo de interés.

Para un comprador ya no es suficiente solo conseguir buenos precios sino también tiene que ver que aquello que está comprando ha cumplido con ciertos valores y criterios a lo largo de la cadena de suministro.

Para hacer esto, las empresas tienen distintas opciones a su alcance, pero todo supone un sobre precio, y al final aquello que inicialmente era barato se va encareciendo, hasta tal punto que pronto deja de ser barato.

Siempre existe la opción de no hacer nada. Sin embargo, un escándalo público, especialmente para las marcas importantes, puede salir muy caro, y es un riesgo que muchas empresas no se pueden permitir.

La solución reside en una palabra ‘transparencia’. Las empresas necesitan disponer de la máxima información y transparencia sobre sus cadenas de suministro, y así poder tomar decisiones acertadas y con conocimiento de causa..

La tendencia va a ser que, cada vez más, los consumidores van a exigir más responsabilidades a las empresas, y esto es más que tratar de que no haya trabajo infantil.

La solución va a implicar ir más allá del simple cumplimiento, para acercarse a la evaluación de los impactos y va a requerir un compromiso a largo plazo. La adhesión a normas es importante, pero también las empresas tienen la obligación de vigilar sus cadenas de suministro, más aun cuando se trata de marcas reconocidas.

Por lo tanto, cuando se trata de compras a países de bajo coste, no es tanto que lo barato puede salir caro, como que la empresa sepa exactamente cual es el coste real de lo que está comprando, y para eso hace falta que haya transparencia a lo largo de la cadena de suministro. a

Compras a países de bajo costePor John Scade

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Inmersos en las Tecnologías de la Información

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La primera impresión que podemos tener durante la visita a un salón o feria monográfica dedi-

cados a estas nuevas tecnologías es que ya no queda novedad alguna por inventar. Craso error si lo creemos. También cabe otra consideración cual es que, en la práctica, el uso simultáneo de todo lo que se oferta es casi imposible excepto que nuestra profesión o pasatiempo único esté dedicado precisamente a esta nueva rama del saber hacer, que sigue imparable aportando nuevos productos continua-mente, si bien muchos de ellos puedan catalogarse como “más de lo mismo”.

Al igual que sucedió en su momento, años setenta del siglo pasado, con la informática apli-cada a la gestión, el verdadero reto hoy en día es discernir con acierto, entre todo lo que existe, aquello que realmente nos va a ser útil para nuestras necesida-des, con la mínima complejidad de adaptación, facilidad de mantenimiento y un horizon-te de validez que compensen adecuadamente la inversión y el gasto que efectuamos.

No se puede negar el reclamo que representan las múltiples prestaciones que se ofrecen al consumidor, persona o empresa, incluyendo también el atractivo de la estética y dimensiones de los aparatos que todas las firmas fabricantes ofrecen continua-mente. No obstante, sin que haya de servir de efecto disua-sorio, justo es reconocer que ya convivimos con un elevado grado de saturación si bien, al mismo tiempo, nadie nos obliga

a estar constantemente en la cresta de la ola en cuanto a disponer siempre de lo más no-vedoso, aunque sean elementos que ya forman parte de nuestra vida personal a la vez que he-rramientas imprescindibles para la gestión empresarial. También para Compras.

Mientras las nuevas tecnolo-gías de información se ofrecen como una mejora, a la vez que gran ayuda, a los compradores y responsables del aprovisio-namiento en las empresas, son todavía muchos los que antes de adquirirlas deberían, de forma eficaz, capitalizar primero los sistemas que ya existen instala-dos en sus respectivos departa-mentos o entidades. En la última década también las tecnologías para Compras se han desarro-llado y se afianzan ya como un mercado maduro. Los gestores de compras, contratación y aprovisionamiento tienen hoy día acceso a softwares que permiten automatizar cualquier operación que precisen, con una clara tendencia a integrar en el sistema la mayor cantidad de requerimientos posible. Pero aún queda bastante camino por recorrer para que se puedan re-coger todos los beneficios de lo que se ha invertido previamente. En este contexto se manifestaba el propio director de Aprovisio-namientos de una gran empresa informática al reconocer que “si en este momento quienes somos

proveedores de tecnología pa-rásemos nuestros desarrollos, la mayoría de compradores no se sentirían afectados y seguirían sin dificultades con sus gestio-nes habituales”.

Se considera actualmente que la automatización de todo lo que es, o debería ser la gestión de Compras llega escasamente a un 50%. Es necesario que compra-dores y proveedores colaboren eficientemente para llevar la au-tomatización de los procesos de Compras a un nuevo nivel: el de la integración, luchando y ven-ciendo en uno de los objetivos clave dado que “el coste de la integración y su posterior ges-tión es todavía superior al coste de la aplicación en sí misma”. Por ejemplo, el mayor problema para las Compras online reside en la aplicación y buen uso de la tecnología disponible. Son todavía muchos los casos en que se actúa de forma casi infantil. Se abre de inmediato la caja que contiene la nueva adquisición, se conecta a la red y se manipu-la, convencidos de que aportará la solución idónea a nuestra necesidad, cuando de hecho aquella nueva herramienta sigue siendo “un facilitador” de pro-greso en la gestión y nada más. Digamos, en descargo de esta forma de actuar, que el camino que muchos vendedores de soft-ware utilizan para colocar sus productos no siempre ayuda a los compradores a L conseguir

Por Pedro Gratacós, colaborador técnico de Aerce

Se considera actualmente que la automatización de todo lo que es, o debería ser la gestión de Compras, llega escasamente a un 50%

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INMERSOS EN LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

Lel mejor uso posible de los mis-mos y el beneficio de su apoyo a largo plazo. Los suministradores de software deberían posicionar sus productos de forma acorde a su contenido y posibilidades reales, más que ofrecerlos como la panacea idónea para los pro-blemas o necesidades, cuales-quiera que sean, del cliente.

Las opiniones y criterios de actuación que encontramos hoy en este mercado son diversas. Se destacan los siguientes: a) Informatizar todos los datos o elementos estandarizados y el análisis de su utilización son la clave. Esto ayudaría en la gestión de proveedores facili-tando la información realmente importante a través del software generalmente enrevesado que cubre la mayoría de los sistemas de aprovisionamiento online.b) Cada gestor está entrando por diferentes caminos en el sis-tema integrado, lo cual complica la cadena de suministro. Se ha de poder ofrecer un procedi-miento que lo simplifique y que no involucre coste o un pro-ceso específico de cambio que incluya formatos y documentos estándar, intercambio transac-cional automático y siempre con el menor coste posible.c) No procede plantearnos gestiones complejas si no se puede acceder a las mismas de forma online. Por esta vía son de prever más gestiones para los propios directivos de Compras y aprovisionamiento que les permitan aglutinar todas las actividades propias de su responsabilidad.

d) Las posibilidades de una más rápida integración aumentan al mismo tiempo que se amplía el número de compradores dis-puestos a gestionar el gasto de los materiales auxiliares con el soporte adecuado de tecnología específica.e) La industria de este sector tiene que seguir aprendiendo de los éxitos de aquellas firmas que han conseguido consolidar prestaciones eficientes para sus clientes. El conocimiento de las tecnologías de la información si-gue incrementándose y los pro-veedores de este sector tendrán que ser capaces de gestionar adecuadamente su crecimiento. ¿Y después?

En opinión de un profesio-nal experto en este sector, el mundo de la comunicación se reparte, especialmente para la nueva generación de jóvenes, entre cinco pantallas básicas. Y cita: la televisión, el ordenador, la consola, la agenda electró-nica y el teléfono móvil. Con todo ello, añade, son capaces de componer su mundo mediá-tico en base a la combinación

personalizada de mensajes y respuestas a los mismos. También en el ámbito laboral, donde la capacidad autónoma de producción, desarrollo, innovación y gestión se con-vierte en el principal activo de las empresas, estos medios de comunicación son una herra-mienta vital. Especialmente en las PYMES, donde la iniciativa de las personas cuenta mucho junto a su capacidad de mejorar los procesos y productos.

Si admitimos que las tecno-logías de la información han arrasado literalmente con todo lo que las precedió, aunque le rindan homenaje y lo recuerden con agrado, es obvio que en la vigente sociedad de la comuni-cación los discursos y premisas referidos a todo aquello que siempre fue así se diluyen e incluso desaparecen en una inmensa multiplicidad de otros mensajes con los que cada empresa, o persona, construye su propio código de actuación. No obstante, al igual que sucede con todo aquello que entra de forma arrolladora, sea idea, pen-samiento, paradigma o técnica, una cierta dosis de reflexión y cautela siempre será un buen aliado para la toma de decisio-nes respecto a asumirlo y, aún más, a utilizarlo.

Quien, todavía hoy, piense que una inmediata inversión en herramientas de tecnologías de la información va a significar un aumento espectacular en la competitividad de su empre-sa, comete un error que, en algunos casos, como mínimo provocará frustración. Como esto ya ha sucedido, es conve-

Las tecnologías de la información han arrasado literalmente con todo lo que

las precedió


INMERSOS EN LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

niente que lo reconozcamos e intentemos sacar provecho de las experiencias negativas. Es verdad que estas tecnologías ayudan mucho y son decisivas en una organización que las aplique adecuadamente. Pero en ningún caso han hecho ni harán milagros. Además, sea-mos conscientes de que a medi-da que avanzamos en el tiempo ni siquiera suponen siempre un factor diferencial, ya que el mercado las pone al alcance de todos quienes quieran adquirir-las y por tanto todos tenemos, si queremos, las mismas posibi-lidades de utilizarlas.

Un factor muy importante y clave en esta temática reside en el hecho de que entre su adquisición y la obtención de resultados que puedan cali-ficarse de éxito hay muchas incidencias, siendo una de las más destacadas la que concierne a la estrategia competitiva del crecimiento empresarial. Es pues comprensible que el tema preocupe mucho al empresario. Además de constatar, como ya se ha expuesto, que no suponen una ventaja competitiva por sí mismas, la investigación que se ha ido efectuando ha apor-tado pocos criterios respecto a cómo pueden aprovecharse las oportunidades que ofrecen estas inversiones. En un informe elaborado en colaboración por un catedrático de la Universi-dad de Oviedo y dos profesores de la Universidad Autónoma de Barcelona se destaca que dichas tecnologías “permiten afianzar una serie de ventajas competitivas, siempre que se hayan realizado inversiones coherentes con el planteamiento

estratégico de la empresa y tam-bién los ajustes correspondien-tes en la organización. Un error bastante común es informatizar los procesos que ya existen en la empresa dejándolos tal como están, mientras que la gran ventaja de implantarlas está en que permiten optimizar toda la operativa interna liberando de tareas burocráticas al personal y mejorando las posibilidades de procesar información de todo tipo”.

Como resumen de esta recopilación cabe solamente reiterarnos en que las tecnolo-gías de la información son ya una herramienta irreversible tanto para la gestión de la em-presa como para la comunica-ción, cada vez más sofisticada, entre la ciudadanía de nuestra sociedad. No hay más camino que aceptarlas, aunque sea con criterios selectivos, utilizán-dolas para todo lo que exija rapidez, exactitud y máxima cobertura de nuestra gestión profesional.a

Las tecnologías de la información son ya una herramienta irreversible tanto para la gestión de la empresa como para la comunicación

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¿Está preparado el comprador para la nueva normativa sobre recursos en materia de adjudicación de los contratos del sector público?

A partir del próximo 20 de diciembre, se modificará la regulación de los recursos en materia de adjudicación

de los contratos públicos. El 20 de diciembre de 2007 aparecía publicada en el Diario Oficial de la Unión Eu-ropea (DOUE) la Directiva 2007/66/CE de 11 de diciembre de 2007, por la que se modifican las Directivas 89/665/CEE y 92/13/CEE del Conse-jo en lo que respecta a la mejora de la eficacia de los procedimientos de recurso en materia de adjudicación de contratos públicos, que establecía que debía ser transpuesta al Derecho nacional antes del 20 de diciembre de 2009. Esto no se ha producido aún (esa norma nacional de transposición sería la aplicable en principio), pero hemos de recordar que las Directivas no transpuestas en el plazo debido son directamente invocables ante los poderes públicos, por lo que a partir de esa fecha sería aplicable directa-mente, sin necesidad de esperar a la norma nacional (aunque desde que se publicara, sería ésta la aplicable), y que en cualquier caso esa norma nacional ha de recoger las directrices contenidas en la Directiva. Por ello, es especialmente importante que los compradores pertenecientes al sector público estén informados de los cam-bios que se producirán a partir de esta fecha en la normativa aplicable, y que afectarán al régimen de recursos en la fase de adjudicación del contrato. Con este breve artículo pretendemos destacar cuáles serán los principales contenidos de la nueva normativa.

La nueva regulación comunitaria, aunque admite que la legislación nacional pueda establecer un régimen sancionador aún más severo, contem-pla como gran novedad la posibilidad de que el órgano de recurso, inde-pendiente del poder adjudicador o entidad contratante (es decir, en prin-cipio los tribunales), establezca en determinados casos la ineficacia del contrato, de modo que resulte desde ese momento inoperativo aunque su ejecución hasta ese momento pudiera no verse afectada (esto lo puntuali-zaremos más adelante). Ello puede conllevar la necesidad de volver a tramitar la licitación del contrato, o la suspensión del procedimiento de adjudicación o de la ejecución de cualquier decisión del poder adjudi-cador; la anulación de las decisiones ilegales, incluida la supresión de las características técnicas, económicas o financieras discriminatorias conteni-das en los documentos de licitación, en los pliegos de condiciones o en cualquier otro documento relacionado con el procedimiento de adjudicación, el retraso en la entrega de trabajos y la posibilidad de que la entidad adjudicataria deba pagar una multa e incluso una indemnización de daños y perjuicios, y puede que también tenga que indemnizar al licitador que había conseguido el contrato inicialmente.

La intención de la reforma es ga-rantizar la posibilidad de un recurso eficaz y lo más rápidamente posible (aunque puede establecerse que el recurso sea en primera instancia ante

el propio poder adjudicador, determi-nando en cualquier caso la suspensión de la celebración del contrato), así como potenciar la transparencia y evitar la adjudicación directa ilegal, y en tal sentido se establecen tres supuestos en que los contratos podrán ser declarados ineficaces, a los que nos referiremos seguidamente.

Entre los puntos débiles detectados en la regulación vigente hasta aho-ra está la ausencia de un plazo que permita entablar un recurso eficaz entre la decisión de adjudicación de un contrato y su celebración, lo que en ocasiones conduce a una firma acelerada del contrato por parte de los poderes adjudicadores y las entidades contratantes. A fin de poner remedio a esta deficiencia, que obstaculiza la tutela judicial efectiva de los licitado-res afectados que aún no han sido de-finitivamente excluidos, se establece ahora un plazo mínimo durante el cual quedará suspendida la celebración del contrato, independientemente de que esa celebración coincida o no con el momento de la firma del contrato, salvo —excepción por la que podrá optarse en la legislación nacional— en los casos en que no es precisa la publicación de un previo anuncio de licitación en el DOUE, sólo haya un licitador afectado y sea el adjudica-tario, se trate de un contrato basado en un acuerdo marco o se base en un sistema dinámico de adquisición. La duración de este plazo mínimo estará en función de los medios de comu-nicación utilizados (10 días hábiles

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enL caso de que la notificación de la adjudicación se realizara por fax o co-rreo electrónico, o 15 días en otro caso —10 desde su recepción—), y dará a los licitadores afectados el tiempo suficiente para examinar la decisión de la adjudicación del contrato y eva-luar si es preciso recurrir esa decisión iniciar un procedimiento de recurso; por ello, lo mismo se aplicará a los licitadores en la medida en que el po-der adjudicador o entidad contratante no les haya facilitado en su momento información sobre la denegación de sus solicitudes.

Así, en primer lugar serán decla-rados ineficaces los contratos que se celebren en infracción del período suspensivo o de la suspensión auto-mática, aunque sólo si se combinan con infracciones de las Directivas sobre contratos públicos (ordinarios o de sectores regulados) y en la medida en que esas infracciones hayan afec-tado a las oportunidades de obtener el contrato por el licitador recurrente. En cambio, en caso de incumplimien-to de requisitos formales, los Estados podrán establecer, como alternativa al principio de ineficacia, la imposición de multas que deben pagarse a un órgano independiente del poder adju-dicador o entidad contratante, o una reducción de la duración del contrato.

Asimismo, se declarará la ineficacia del contrato en los supuestos en que se haya producido la adjudicación di-recta de un contrato sin la publicación previa de un anuncio de licitación en el DOUE cuando sea obligatoria. No obstante, se establece una excep-ción cuando el poder adjudicador o entidad contratante considere que la adjudicación directa está permitida por las Directivas de contratación pú-blica, haya dado voluntariamente a los interesados la oportunidad de recurrir la decisión, dando publicidad al acuer-do al respecto, y haya observado el plazo suspensivo mínimo. Por ello, es especialmente importante, a fin de in-

crementar su seguridad en este punto, que el comprador del sector público documente cuidadosamente todos los motivos que justifiquen la decisión de no realizar la publicación en el DOUE o convocar un concurso restringido, y en caso de duda, aun cuando no sea obligatorio, tener en cuenta la posibi-lidad de anunciar voluntariamente las decisiones de concesión de contratos y/o notificarlas a los licitadores no ad-judicatarios, así como la observancia de los plazos de suspensión.

Finalmente, también será motivo de declaración de la ineficacia del con-trato el que, si la legislación nacional se ha acogido a la excepción del plazo suspensivo para contratos basados en un acuerdo marco y un sistema diná-mico de adquisición, se produzca una infracción del procedimiento reque-rido para poder acudir al sistema de acuerdos marco o de los requisitos de los anuncios y el contrato superara los umbrales a partir de los cuales puede considerarse que el contrato público tiene interés comunitario.

Cuando el contrato deje de producir efectos, los derechos y obligaciones de las partes del contrato dejarán de ser de obligado cumplimiento y ejecución. No obstante, las consecuencias concre-tas quedarán reguladas por la legisla-ción nacional, que puede establecer la anulación de todas las obligaciones contractuales con efectos retroactivos (de modo que el contrato resultará como si nunca se hubiera producido, debiéndose eliminar los efectos que se hayan derivado del mismo en el tiempo transcurrido) o bien limitarse a prever la anulación de aquellas obligaciones pendientes y aún por ejecutar o, si las obligaciones derivadas de un contrato se han cumplido ya parcial o casi total-mente, sanciones alternativas, teniendo en cuenta en qué medida el contrato seguirá estando en vigor de conformi-dad con el Derecho Interno. Asimismo, la legislación nacional determinará las consecuencias sobre la posible

recuperación de cualquier importe ya abonado, y todas las demás formas de restitución posible.

No obstante, el órgano responsable de los recursos tendrá también la posibilidad de no afectar al contrato o reconocer total o parcialmente sus efectos temporales, por razones im-periosas de interés general teniendo en cuenta las circunstancias excepcio-nales del caso concreto, en cuyo caso se aplicarán sanciones alternativas (no obstante, estos supuestos de no ineficacia serán raros).

En casos excepcionales, se admitirá el uso del procedimiento negociado sin publicación de un anuncio de lici-tación inmediatamente después de la anulación del contrato. En esos casos, si por motivos técnicos o apremios de otro tipo, sólo el adjudicatario del contrato pudiera llevar a cabo en esa fase las obligaciones contractuales restantes, podría justificarse que se invocasen razones imperiosas.

En este punto, los intereses eco-nómicos sólo podrán considerarse “razones imperiosas” a efectos del mantenimiento de la eficacia de un contrato si, concurriendo circunstan-cias excepcionales, la ineficacia aca-rreara consecuencias desproporciona-das, y aun así no lo serán los intereses económicos directamente vinculados con el contrato de que se trate.

Finalmente, otros cambios que se introducen con la nueva Directiva es la suspensión de la adjudicación del contrato en tanto esté pendiente alguna reclamación, y la posibilidad de reclamar por ineficacia hasta seis meses desde la conclusión del contra-to cuando no se hayan observado las reglas de transparencia.a

Por Francisco Javier Jiménez Muñoz, doctor europeo en Derecho, profesor del Departamento de Derecho Civil de la UNED y colegiado del Ilustre

Colegio de Abogados de Madrid

¿ESTÁ PREPARADO EL COMPRADOR PARA LA NUEVA NORMATIVA SOBRE RECURSOS EN MATERIA DE ADJUDICACIÓN DE LOS CONTRATOS DEL SECTOR PÚBLICO?

Entre los puntos débiles detectados en la regulación vigente hasta ahora está la ausencia de un plazo que

permita entablar un recurso eficaz entre la decisión de adjudicación de un contrato y su celebración

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La toma de decisiones

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45GESTIÓN DE COMPRAS 45GESTIÓN DE COMPRAS

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LA TOMA DE DECISIONES

Si analizáramos y conta-bilizáramos las decisio-nes que tomamos diaria-mente, nos daríamos

cuenta que se pueden contar por cientos y que son de todo tipo, tanto profesionales como privadas.

Ni qué decir tiene que en nuestro quehacer diario en un departamento de Compras (aprovisionamientos), conti-nuamente estamos ejerciendo la función de decidir. Ya sea en cuestiones digamos mayores como: a qué proveedor cursar pedido entre varias ofertas, por-qué cantidad, si efectuamos o no balanceo (reparto), si de deter-minado producto establecemos stock y por cuánta cantidad, si decidimos cursar un pedido normal o bien establecemos un contrato, si iniciamos o no el camino del partenariado, si vale la pena reingeniar los procesos afectos a compras, sobre qué cuestiones debemos realizar un estudio de Benchmarking, si de-terminados productos debemos externalizarlos, qué otros rea-lizados en el exterior debería-mos proponer fabricarlos, qué materiales sería convenientes importar o cuáles nacionalizar-los. Queda claro que sólo hemos citado algunas de ellas.

En cuanto a cuestiones di-gamos menores como: tipo de reclamación, intensidad de la misma, tipo y clase de transpor-te, contestar o no a un escrito recibido, asistir o no a una presentación, aceptar o no una invitación a comer con un pro-veedor, aplicar una penalidad y su cuantía. Éstas son tantas, que se hace casi imposible enume-rarlas.

A lo que antecede debemos tener en cuenta que la acción de decidir, o sea, la toma de deci-siones, es algo que requiere un mayor o menor esfuerzo en fun-ción de la cuestión a considerar,

pero que en cualquier caso es siempre un trabajo y que éste podemos considerarlo dentro de la categoría de ingrato, duro, confuso, incordiante y siempre rodeado de un grado elevado de incertidumbre.

Cuantísimas veces habré oído a mis colaboradores y alumnos preguntarse y preguntarme, ¿cómo puedo saber si el resulta-do de una negociación ha sido bueno, si podía haber consegui-do mayores cuotas de descuento o mejores condiciones en gene-ral? El miedo a tomar una mala decisión deprime y puede llegar a paralizarnos.

Tomar una decisión cuesta, sea ésta del tipo que sea. Sirva como ejemplo particular algo tan cotidiano como es la acción de comer. Como a casi todo el mundo, me gusta comer bien, no obstante en el día a día prefiero que no me consulten, que me pongan el plato en la mesa, me lo como y punto. Sólo me falta-ría preocuparme de la minuta diaria, prefiero no tener que elegir, salvo lógicamente que sea estrictamente necesario o como caso excepcional una comida especial por el motivo que sea. Obsérvese que no deseando to-mar ninguna decisión, lo cierto es que la he tomado, la de no querer tomarla.

Determinar lo que más nos conviene, o sea, el tomar una buena decisión de una manera fácil, rápida y segura. Descubrir qué ingredientes componen las buenas decisiones y reflejar todo ello en este artículo. Es nuestra pretensión.

Las buenas decisiones siguen pautas y leyes sencillas, produc-to de la aplicación como en la mayoría de las cosas del sentido común.

He intentado sintetizarlas en diez normas o principios. Re-feridos todos ellos a los temas básicos o importantes, a los que debemos prestar atención para resolver el tema que nos ocupa. Escritos de forma secuencial por orden de importancia.

Dichas normas se basan en tres principios fundamentales: primero, la prudencia es una virtud, segundo, es mejor actuar que quedarse inactivo, tercero y último, las decisiones se toman siempre para mejorar. Muy importante es constatar que los referidos principios no necesi-tan ningún tipo de aprendizaje, simplemente se trata de redes-cubrir lo que ya sabemos, pero que a menudo olvidamos. Su utilización debe hacerse como si fuera una guía que nos ilumina el camino, o planilla mental de control, apoyo e inspiración.

El éxito actual y futuro, el que un sueño se convierta en realidad, son situaciones que se basan en la toma de buenas de-cisiones y son independientes de la suerte e incluso del talento personal (sin que ambas sean despreciables).

Pasemos seguidamente a relacionar los mencionados principios o normas:

1º DECIDIR EN FUNCIÓN DE LA IMPORTANCIAClásica es la necesidad de

La toma de decisiones requiere un mayor o menor esfuerzo el función de la cuestión a considerar


decidir un contrato entre varias ofertas recibidas. En el nº 30 de esta misma revista se trata este tema con el máximo detalle. Puede comprobarse en la misma, cómo homogeneizar las ofertas, para posteriormen-te con una ponderación de los diversos factores integrantes de la misma, poder tomar una decisión.

Pero lo verdaderamente difícil es calcular el peso espe-cífico para cada uno de dichos factores. Es decir, valorarlos en función de su importancia. No hay duda de que si una de ellas destaca fuertemente de las demás, la decisión está práctica-mente tomada.

Pero ¿cómo saber el valor de cada una de ellas?, ésta es la cuestión, saber cuál es su importancia y de todos los componentes ¿cuál es el más importante?

En otro ámbito de cuestiones como por ejemplo en decisio-nes tan básicas como ¿playa o montaña?, ¿carne o pescado?, ¿proveedor fulano o mengano?, ¿calidad o precio? ¿Cómo sabe-mos lo que más nos conviene? Tengamos presente que en general, cada decisión impor-tante y difícil, la empezamos en un mundo de oscuridad, lo que origina una lucha emocional interior.

Lo que debemos conside-rar para la correcta toma de decisión, son las siguientes cuestiones: las ventajas de cada posibilidad, ver cuál es la que realmente queremos, la respon-sabilidad que conlleva nuestra decisión, establecer un orden de prioridades, asumir la realidad del caso, admitir cómo somos, ser fieles a nuestro estilo, no dejarnos llevar por la necesidad del momento y no olvidar que normalmente lo más importan-te casi siempre es algo a largo plazo.

Con todo ello, lo que no deja de ser una forma de visualizar nuestras prioridades, seguro

que sabremos elegir la solución más favorable e importante para nosotros, otorguémosle el peso que le corresponde y olvidemos el resto de prioridades, con ello tendremos el máximo de posi-bilidades de haber tomado una buena decisión.

2º PREPARACIÓN, PREPARACIÓN Y PREPARACIÓN Francamente estuve dudando entre elegir esta norma como la número uno o bien la anterior ya descrita. Ello da idea de la proximidad en orden de impor-tancia de ambas.

Como principio fundamen-tal debemos partir de la base de que nunca debemos tomar una decisión, si no estamos lo suficientemente preparados. Solamente cuando considere-mos que lo estamos, es cuando debemos pasar a la acción. Inde-pendientemente de la rapidez, ya que esta última no debe en ningún caso condicionar nues-tras decisiones.

Todos hemos experimentado la sensación de pánico (dolor de estómago) ante la necesidad de tomar una decisión para noso-tros importante y seguramente habremos reaccionado en oca-siones torturándonos durante largo tiempo, o por el contrario actuando de forma impulsiva. Ambas actuaciones son total-mente erróneas, ya que nunca es correcto tomar decisiones por el hecho de estar presionado, lo correcto es controlar lo que

Como principio fundamental debemos partir de la base de que nunca debemos tomar una decisión, si no estamos lo suficientemente preparados

Por Fernando Anguera Cerezuela, asesor en Compras y comercio internacional

hacemos, cómo lo hacemos y cuándo estamos preparados para hacerlo.

El estar preparado contem-pla en primer lugar saber qué queremos, no lo que quieren los demás (si no sabemos a dónde vamos, difícilmente llegaremos). El primer paso que nos puede conducir al éxito, consiste en dilucidar con exactitud lo que queremos, sea lo que sea. Si una vez clarificado nuestro deseo, con él nos sentimos seguros, capaces y optimistas es que ya estamos preparados.

¿Cuántas veces los fumado-res hemos estado intentando dejarlo?

Los demás: familiares, amigos compañeros, pareja, médicos, etc, nos han manifestado su noble y desinteresado deseo de que abandonáramos tan pernicioso vicio, pero nuestra respuesta ha sido la de agra-decer su interés pero si bien decir que lo intentaríamos en nuestro fuero interno sabíamos que quizás lo intentaríamos

pero que no lo lograríamos. No estábamos preparados, no nos habíamos preguntado a nosotros mismos qué es lo que quería-mos, no habíamos reflexionado sobre cuál era nuestro verda-dero deseo. Nos engañábamos con el falso y efímero placer del humo del cigarrillo. Nues-tro verdadero deseo era el de abandonar de una vez por todas la dependencia del cigarrillo, el de ser libres sin ningún tipo de esclavitud que nos sometiera.L

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Sólo cuando después de una reflexión seria y consciente fuimos capaces de reconocer nuestro verdadero deseo, es cuando nos dimos cuenta que ya estábamos preparados. A partir de aquí, una vez iniciado el camino cada día que avanzá-bamos sin humo, nos sentíamos más seguros, más capaces y más optimistas, La preparación fue el camino del éxito.

Podemos resumir esta norma afirmando que las personas que toman buenas decisiones, jamás lo hacen sin estar debidamente preparadas.

3º LA AUTO ACEPTACIÓN Si nos aceptamos tal y como somos, casi seguro que tomare-mos buenas decisiones. Cuando uno se acepta en estas condi-ciones normalmente se abren horizontes y se evitan desastres. Representar un papel en el que no creemos, es abocarnos a la corta o a la larga directamente al fracaso.

Ante todo debemos como el clásico y viejo cuento, mirar-nos en el espejo y aceptar su decisión sobre nosotros mismos, que a veces suele ser más dolo-rosa de lo estamos dispuestos a aceptar.

Casi todas las decisiones empiezan como una bifurcación en el camino, para tomar la decisión acertada es ante todo imprescindible no auto-enga-ñarnos, en cuyo caso tomaremos con toda seguridad la senda que nos conducirá al fracaso.

Es un error pensar que si to-mamos una decisión pensando en quién nos gustaría ser, ello nos ayudará a convertirnos en

aquél que queríamos ser.Tomar las decisiones sobre la

base de la auto-aceptación, al principio (no nos engañemos), cuesta, pero a medida que lo practicamos cada vez nos senti-mos más seguros y satisfechos.

4º DIVIDE Y VENCERÁSConvirtamos las decisiones importantes, en una serie de decisiones menores.

Antes de tomar una a nues-tro juicio importante, no nos precipitemos, busquemos todas las posibles opciones, analice-mos cada una de ellas, lo que nos permitirá obtener mayor y mejor información a medida que las vayamos estudiando. Es cuestión de saber, no de hacer conjeturas.

Los pequeños pasos (decisio-nes) generadores de informa-ción, son los que determinaran la manera de realizar el gran paso definitivo. No obstante es preciso destacar que hay que recoger la información necesa-ria y suficiente y no caer en la tentación de seguir dado vueltas y más vueltas; una vez recogida, hay que tomar la decisión de forma inmediata.

Sobre este punto si una vez hemos recogido toda la informa-ción posible seguimos teniendo dudas, recordemos que la acción es mejor que la inacción y que el cara o cruz puede ser un buen sistema para aplicar en este caso.

5º CASI SIEMPRE EXISTEN OTRAS OPCIONES Cuando se nos presenta un nú-mero limitado de opciones y nos basamos en ellas para tomar una

decisión, conscientes de que el margen es extremadamente rígido y estrecho, estamos ante un serio riesgo de tomar una decisión equivocada.

Si analizamos cualquier deci-sión equivocada que hayamos tomado en cualquier momento de nuestra vida, tanto personal como profesional, seguro que al estudiarla de nuevo veremos que consideramos un margen estrecho de posibilidades.

Cuando sintamos que nues-tras opciones son limitadas, entonces es el momento de generar otras opciones.

Recuerdo el caso del presi-dente de un importante club de tenis, que no tuvo más remedio que aumentar las cuotas de los socios para poder dar viabilidad y continuidad al mencionado club. La opción era única ya que de ello dependía la continuidad o por el contrario la desapari-ción por falta de recursos. Me comento que sabía a ciencia cierta que si lo planteaba en tér-minos de si se aceptaba o no el aumento de cuota en una convo-catoria extraordinaria convoca-da para el caso, lo más probable es que después de innumerables discusiones no se aceptara la propuesta de aumento.

Tomó pues, la decisión de plantear en la primera convo-catoria normal estatutaria y sin estar en la orden del día, la alternativa de que el aumento de cuota se realizara mensual o trimestralmente y mediante ingreso en la caja del club o por cargo a través de entidad banca-ria, procediéndose para ello, de forma inmediata a la votación a mano alzada.

El resultado era lo de menos, la realidad fue que del aumento y su cuantía ni se discutió, se dio por hecho. Se habían creado nuevas y variadas opciones a un tema aparentemente con una única posibilidad, aceptar o no el aumento.

En Compras, infinidad de ve-ces e oído la pregunta de cómo


Cuando sintamos que nuestras opciones son limitadas, entonces es el

momento de generar otras opciones

L


se puede negociar con un pro-veedor único, es decir, negociar con una única opción. Plantea-miento en la mayoría de las oca-siones equivocado. ¿Seguro que en todo el mundo no existe otro proveedor u otra alternativa al producto o servicio a aprovisio-nar? Parece difícil asegurar tal eventualidad, normalmente casi siempre existe no sólo una sino más de una alternativa. Quizás en la mayoría de los casos en que nos ha faltado ha sido tiem-po para realizar una verdadera prospección de mercado o la suficiente imaginación para de-sarrollar alternativas, tales como por ejemplo apoyo y desarrollo a nuevos proveedores, etc.

Una sabia decisión en caso de no disponer de la suficientes opciones, consiste en consultar con personas con probada y di-latada experiencia, seguramente se les ocurrirán opciones que ni siquiera habíamos imaginado.

6º SI NO ES SENCILLO, NO FUNCIONARÁInclinarse por la sencillez en la toma de decisiones, es conocer el poder y la eterna aplicabili-dad de la ley de Murphy. Si algo puede salir mal, saldrá mal.

Existe una tendencia natural en hacer las cosas complicadas, ya que si son sencillas parece que no son tan buenas, la senci-llez no es atractiva.

Nos complicamos la vida cuando queremos abarcar muchas prioridades o queremos realizar muchas cosas a la vez.

No suelen tomarse buenas decisiones, hasta que no hemos reducido nuestras prioridades y apostado por la opción más sencilla de implementar.

Podemos asegurar, que si en-contramos una opción simple y fácil de realizar, nos sorprende-rá el éxito y la satisfacción que nos embargará al aceptarla.

7º MANTENGAMOS LA MENTE ABIERTAEs muy necesario, que antes

de tomar una decisión impor-tante sobre temas de compras, sometamos la misma a la opi-nión de diferentes personas de criterios dispares y con ideas y opiniones diferentes a las nuestras.

Lógicamente esto no es nada fácil. Cuanto más seguros este-mos de nuestra posición, más nos parecerá una pérdida de tiempo el buscar personas que cuestionen nuestras decisio-nes.

Nada más lejos de la realidad, solamente cuando hayamos cotejado nuestras opiniones, será cuando estemos a salvo de cometer algún error fatal.

Una práctica muy efectiva cuando se trate de decisiones con suficiente peso específico, es realizar algún tipo de brains-torming. Haciendo intervenir a ser posible en el mismo, a per-sonas ajenas a nuestro departa-mento de compras.

8º CENTRÉMONOS EN LO BÁSICOAntes de tomar una decisión, es fundamental realizar un estudio sobre las opciones de que dispo-nemos, en base a analizar cómo afectan a las cuestiones básicas. Tanto a nivel profesional como personal.

Toda opción que no con-temple y como consecuencia descuide las cuestiones básicas, seguro que más o menos a la larga será perjudicial. Por contra si contempla lo básico merece respeto y consideración.

9º ACEPTEMOS EL RIESGONo hay duda de que tomar una decisión comporta correr un riesgo, el de equivocarnos y elegir la menos conveniente.

Luego para protegernos, debemos saber cómo manejar los riesgos y para ello lo mejor es tener en cuenta los siguientes extremos: ante todo saber lo qué realmente queremos, que vamos a obtener por el hecho de

asumir el riesgo, dejar siempre una salida de escape, observar atentamente la situación asegu-rándonos que disponemos de toda la información necesaria y por último calculemos el valor del riesgo de no hacer nada.

No olvidemos la tendencia natural de paralizarnos cuando tenemos miedo a tomar una decisión, es una respuesta de la naturaleza que nos obliga precisamente a tomar una decisión.

10º PERSEVERARMuchas veces perdemos de-masiado tiempo en busca de la decisión perfecta. La perfec-ción no existe, todo siempre es mejorable.

Luego lo que procede es trabajar duro en aras de lograr la mejor decisión posible y una vez elegida, hacerla funcionar a base de perseverar en ella.

Para hacer que funcione, debemos tener en cuenta lo si-guiente: nuestra visión original, ser perseverante, no abandonar, resolver los problemas que se nos vayan presentando o mejor aún, intentemos resolverlos antes de que se presenten, ob-tener información permanente (feedback).

Si aceptamos las críticas sobre nuestros posibles errores, tendremos la oportunidad de corregirlos. Finalmente hagamos alianzas confiar en nuestros amigos o colaboradores, es un activo muy importante en el camino del éxito.

Hemos destacado lo duro, desagradable, molesto e incor-diante, que representa la acción de tomar decisiones, pero que inevitablemente nos vemos obligados a llevarlas a cabo continuamente. En este mismo instante, me veo en la necesi-dad, por cuestión de espacio de este artículo, de tomar la deci-sión de finalizarlo, no me gusta, pero no hay más remedio. Hasta pronto.a


ACTUALIDAD AERCEAERCE, Teléfono: 902 101 319. Fax: 934 518 056. Email: [email protected]. www.aerce.org

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PPP

Los pasados 17 y 18 de Junio se ha realizado el acto de presentación de la Guía técnica para la contratación de transita-rios en Santa Cruz de Tenerife y en Las Palmas de Gran Cana-ria, respectivamente. AERCE constituyó en Marzo de 2005 una Comisión de Trabajo para el estudio del mercado de los tran-sitarios. Esta Comisión formada por un grupo de 9 profesiona-les, ha estado estudiando este mercado durante 20 meses, lle-gando a unas conclusiones que AERCE ha editado bajo el título “Guía Técnica de Contratación de Transitarios”, publicación de gran utilidad para los responsa-bles de contratar estos servicios en las empresas. Además se ha contado con la colaboración de FETEIA (Federación Española de Transitarios), tanto en la supervisión de los contenidos, como en la redacción de su prólogo, elaborado por el Sr. Enric Ticó, Presidente de dicha organización.

Presentación de la Guía Técnica de Contratación de Transitarios en Canarias

A fin de presentar este imprescindible documento de trabajo, se ha organizado una Conferencia - Coloquio bajo el título “La Contratación de Tran-sitarios, como factor relevante en la estrategia global de deslocalización de las Compras y Ventas” (Importación/Expor-tación).

Las presentaciones fueron desarrolladas por Jenaro Reviejo Fárez, Coordinador General Comisiones Traba-jo AERCE; Eva Ruiz-Espiga, Directora General de Talleres de Arte Granda, explicando la posición del comprador y Eduardo Corella Mendoza, Socio y Director de Operinter Zaragoza S.A., explicando la posición del transitario. Asimismo, se ha contado con la presencia de Juan Manuel Hernández, Presidente de Ateia Tenerife y Manuel Herre-ra, Presidente de Ateia Las Palmas.

Acto de presentación de la Guía en Las Palmas de Gran Canaria

NUEVA EDICIÓN DEL PRIMER CICLO DEL CURSO DE COMPRAS, CONTRATACIÓN Y APROVISIONAMIENTOS

En octubre de 2009 se inicia una nueva edición del Primer Ciclo del Curso de Compras, Contratación y Aprovisionamientps de la Escuela de Compras de AERCE, que se desarrollará en Bar-celona, Madrid, Pamplona, San Sebastián y Sevilla. En Octubre se inicia también el curso en modalidad elearning, a través del campus virtual de AERCE.

El objetivo del Curso es presentar un conjunto de cono-cimientos, técnicas y herramientas que constituyen la base para el desempeño de cualquier parcela del área de Compras, y que se ampliarán y tratarán con mayor profundidad en el Segundo Ciclo del mismo. Su dominio es imprescindible para que las personas incorporadas a esta trascendental área, puedan ejercer su trabajo con la máxima eficacia y eficien-cia.

CONFERENCIA “LA IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DE COMPRAS EN LAS EMPRESAS” EN TORRELAVEGA

El pasado 27 de mayo de 2009, AERCE ha organizado la Confe-rencia “La importancia de la gestión de Compras en las empre-sas”, en colaboración con la Cámara de Comercio de Comercio e Industria de Torrelavega. Correspondió al Presidente de la Cáma-ra, Antonio Fernández Rincón dar la bienvenida a los asistentes. A continuación, Francisco Casalins, General Manager de IBM ISC y Delegado Internacional de AERCE realizó una presentación de la Asociación, y desarrolló la conferencia prevista, cuyo objetivo era valorar la influencia de la función de Compras en la cuenta de resultados de las empresas y la capacidad de uso de las Compras como herramienta de ventaja competitiva, así como reconocer las herramientas de gestión y optimización de la función de Com-pras. El acto, realizado en el salón de actos de la Cámara, contó con la participación de 61 profesionales y permitió el intercam-bio de experiencias entre compañeros de profesión.

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GESTIÓN DE COMPRAS

CONFERENCIA “ATRÉVETE A CONOCER TUS CARACTERÍSTICAS COMO PROFESIONAL DE COMPRAS”

La Sección de AERCE Aragón ha organizado el pasado 11 de Mayo de 2009 la Conferencia “Atrévete a conocer tus características como Pro-fesional de Compras”. Celebrado en los salones del Hotel Confortel Romareda de Zaragoza, el encuentro contó con la participación de 33 profesionales. Correspondió al Presidente de AERCE Aragón, José Mª Lafuente Beorlegui dar la bienvenida a los asistentes y posteriormente, Carlos Andreu Pinta-do, reconocido consultor, formador y autor desgranó las claves principales para el autoconocimiento, variable fundamental para el éxito.

CONFERENCIA “EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS EN TIEMPOS DE CRISIS” EN CIUDAD REAL

El pasado 2 de Junio, la Sección de AERCE Castilla la Mancha organizó la Conferencia “Las Compras en tiempos de crisis” en los salones de la Cámara de Comercio e Industria de Ciudad Real. Correspondió a Hilario López, Director de Compras de Elcogás y Vicepresidente de AERCE Castilla la Mancha dar la bienvenida a los asis-tentes. A continuación, José Francisco Garrido, Vicepresidente de AERCE abordó la temática de la Conferencia, analizando qué puede aportar el de-partamento de Compras a la empresa, de qué formas se puede generar valor y la mejor manera de gestionar los proveedores. El acto contó con la participación de 56 profesionales.

Las compras, los envases y la sostenibilidad en Hispack

Organizado por AERCE y la revista Repropres se celebró el pasado 13 de Mayo la jornada “Las compras, los envases y la sostenibilidad” con ocasión del salón Hispack en Feria de Barcelona. La misma pretendía aproximar a los jefes de compras las posibilidades de la racionalización de los envases en las empresas y la gestión eficaz de la compra de materiales como clave para mejorar esa gestión y reducir el impacto ambiental.

La bienvenida y presentación de las po-nencias estuvo a cargo de Miguel Benítez, Vicepresidente de AERCE en Cataluña. Dar-do Gómez, director de la revista Repropres, introdujo al temario aportando información sobre la situación general del mercado. Posteriormente, Esther Colino, Jefa del De-partamento de Prevención de Residuos de Envases de Ecoembes abordó la temática “Ecodiseño de envases: estrategias para reducir en origen el impacto ambiental”.

AERCE SE CONVIERTE EN MIEMBRO DEL UNITED NATIONS GLOBAL COMPACT

AERCE, en su camino en pro de la RSE, ha dado un paso más y se ha adherido al United Nations Global Compact, también conocido como Pacto Mundial.

Se trata de una iniciativa voluntaria, en la cual las empresas se comprometen a alinear sus estrategias y operaciones con diez principios universalmente aceptados en cuatro áreas temáticas: derechos huma-nos, estándares laborales, medio ambien-te y anti-corrupción. Por su número de participantes, varios miles en más de 100 países, el Pacto Mundial es la iniciativa de ciudadanía corporativa más grande del mundo.

El Pacto es un marco de acción encaminado a la construcción de la legitimación social de los negocios y los mercados. Aquellas empresas que se adhieren al Pacto Mundial comparten la convicción de que las prácticas empresa-riales basadas en principios universales

contribuyen a la construcción de a un mercado global más estable, equitativo e incluyente que fomentan sociedades mas prósperas.

El Pacto Mundial es una iniciativa volun-taria que incluye dos objetivos:1. Incorporar los principios establecidos en las actividades empresariales que la empresa realiza, tanto en el país de origen, como en sus operaciones alrededor del mundo.2. Llevar a cabo acciones que apoyen los objetivos de desarrollo de Naciones Uni-das, como por ejemplo, los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODMs).

Para logar este objetivo, el Pacto Mun-dial ofrece oportunidades de aprendizaje y participación, a través de mecanismos diversos, tales como diálogos sobre polí-ticas, entrenamiento en temas puntuales, participación en redes locales y alianzas para proyectos.

BREVESGestión de Compras

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PPP

La Comisión Europea ha aprobado la undécima actuali-zación de la lista comunitaria de compañías aéreas prohibi-das en la Unión Europea: se añaden las aerolíneas de dos nuevos países, pero se levan-ta la prohibición a cinco com-pañías aéreas que han mejo-rado satisfactoriamente sus condiciones de seguridad. Las principales conclusiones que cabe extraer de esta última actualización de la lista son

LA COMISIÓN ACTUALIZA LA LISTA DE AEROLÍNEAS DESTERRADAS DEL ESPACIO AÉREO EUROPEO

dos: por una parte, la lista representa un fuerte incenti-vo para subsanar las deficien-cias de seguridad: la retirada de la lista es, en efecto, una posibilidad real si las partes interesadas adoptan medidas correctoras para dar cumpli-miento a todas las normas de seguridad pertinentes; y, por otra, el concepto de “lista comunitaria” está resultando un instrumento cada vez más preventivo y menos puniti-

RESIDUOS: LA COMISIÓN SE ENFRENTA A LOS VERTEDEROS DE LA UE QUE NO CUMPLEN LAS NORMAS

La Comisión Europea hizo pública la semana pasada la expiración del plazo para que los vertederos de la Unión Europea que no cumplen las normas pasen a respetar las disposiciones comunitarias. Los Esta-dos miembros han tenido ocho años para que los vertederos existentes antes de que entrara en vigor la legislación europea correspondiente se ajustaran a la misma o se cerraran. La Comisión ha escrito a todos los Estados miembros para recordarles su obligación y recopilar datos sobre el cumplimiento. Los que se considere que infringen la legislación pueden enfrentarse a acciones judiciales. Los vertederos que infringen las normas representan un peligro para la salud de los ciudadanos y el medioambien-te: pueden generar emisiones a la atmósfera y malos olores, así como contaminar el suelo y el agua, incluidas las aguas subterráneas. Asimis-mo, los Estados miembros también tienen que reducir a la mitad respecto a los niveles de 1995 la cantidad de residuos urbanos biodegradables depositados en vertederos.

vo para la salvaguardia de la seguridad aérea. Ilustran esta situación los numero-sos ejemplos en los que la Comunidad ha soslayado con éxito posibles amenazas a la seguridad sin tener que recurrir a la drástica medida de imponer restricciones. La nueva lista, que sustituye a la anterior, puede ya consultarse en el sitio web de la Comi-sión: http://ec.europa.eu/transport/air-ban/

BREVESGestión de Compras

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GESTIÓN DE COMPRAS

PELIGROSA DESUNIÓN ENTRE LA DIRECCIÓN DE FINANZAS Y COMPRAS

Según el estudio “El Coste de Control”, realizado por Basware, los directores financieros (CFO) se están desentendiendo de la gestión del riesgo a favor de la reducción de costes. La consecuencia directa es que dejan de lado los peligros que pueden afectar al suministro.

Las conclusiones del análisis reve-laron que sólo el 28% de los encues-tados considera que el suministro ejerce una repercusión significativa sobre la exposición al riesgo finan-ciero. Además, únicamente el 39% citó el análisis del riesgo como una de sus principales preocupaciones, un 39% creía que la clave era mantener o mejorar los márgenes, y tan sólo el 24% de los encuestados se mantuvo centrado en prácticas medioambien-tales.

El estudio revela también que las empresas no reflejan algunos datos y procesos en la contabilidad corporativa: los CFO encuestados admitieron que sólo el 42% de los gastos indirectos estaban siendo recogidos, y que sólo el 50% de los procesos de Compras estaban automatizados.

Para ayudar a superar los retos identificados en el estudio “El Coste de Control”, Basware recomienda que todas las organizaciones tengan una visibilidad del 100% en materia de gasto, tanto directo como indirecto; asegurarse de que las medidas co-rrectas están en marcha para ejercer un control preciso sobre quiénes gastan dinero y qué pueden comprar y, por último, trabajar de forma ver-daderamente estratégica, porque sólo así los departamentos de Compras y finanzas podrán tomar las decisiones que beneficien a la empresa en su conjunto.

Para más información visite:http://www.basware.com/control

MODELO PARA LOS PLANES DE ACCIÓN NACIONALES EN MATERIA DE ENERGÍA RENOVABLE

La Comisión Europea ha adoptado una Decisión por la que se establece un modelo para los planes de acción nacionales en materia de energía renovable en virtud de la Directiva 28/2009 (la Decisión puede consultarse en: http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:L:2009:182:0033:0062:ES:PDF).

Esta Directiva obliga a cada Estado miembro a adoptar un plan de acción nacional para la energía renovable. Dichos planes han de determinar los objetivos nacionales de los Estados miembros en re-lación con las cuotas de energía proceden-te de fuentes renovables consumidas en el transporte, la electricidad, la producción de calor y frío en 2020, teniendo en cuen-ta los efectos de otras medidas políticas relativas a la eficiencia energética en el consumo final de energía, así como las medidas adecuadas que deberán adoptarse para alcanzar dichos objetivos globales nacionales. Esto implica la cooperación entre autoridades locales, regionales y nacionales, las transferencias estadísticas o los proyectos conjuntos programados, las estrategias nacionales destinadas a desa-rrollar los recursos de biomasa existentes y a movilizar nuevos recursos de biomasa para usos diferentes, así como las medidas que deberán adoptarse para cumplir los requisitos de los artículos 13 a 19 de la Directiva 2009/28/CE.

BOLSA DE EMPLEO¿Busca oportunidades profesionales en Compras? Visite www.aerce.org – Sección Bolsa de Empleo

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PPP

CATALUÑA

Experta en Compras, 47 años, 15 años de experiencia en Dirección de Compras en el sector cosméti-co, se ofrece como responsable de Compras y Stocks en la provincia de Barcelona. Ref.: CT-079

Profesional de Compras. 40 años, más de 7 de experiencia en Com-pras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Jefe/Director de Compras en Catalunya. Ref. CT-090

Gerente de Compras. 35 años. 12 años de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio-alto; Francés, nivel alto; Italiano, nivel alto. Se ofrece como Director o Gerente de Compras. Ref.: CT-091

Responsable de Compras. 39 años, más de 15 años de experiencia en Compras. Ingles, nivel medio-alto; Francés, nivel medio. Se ofrece como Jefe de Compras en Cataluña. Ref.: CT-092

Licenciado en Administración y Di-rección de Empresas. MBA. 34 años, 10 años de experiencia en Compras. Inglés, bilingüe; francés, nivel alto. Se ofrece como Director de Compras en Cataluña. Ref.: CT-093

Técnico en Compras, 41 años, 17 años de experiencia en Compras. Se ofrece como responsable de Com-pras en Cataluña. Ref.: CT-094

Responsable de Compras. 45 años, más de 10 de experiencia en Com-pras. Inglés e italiano, nivel alto; francés, nociones. Se ofrece como Jefe o Director de Compras en Ca-taluña. Ref. CT-095

Profesional de Compras. 45 años, 15 de experiencia en Compras. Inglés y francés, nivel alto; italiano, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras en Cataluña. Ref. CT-096

Profesional de Compras. 44 años, 15 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Jefe/Rble. de Compras en Cataluña. Ref. CT-097

Profesional de Compras. 49 años, más de 25 años vinculado al área de operaciones y compras. Inglés, nivel medio-alto. Se ofrece como Jefe/Rble. de Compras en Cataluña. Ref. CT-098

Jefe de Compras. 45 años, 5 de ex-periencia en Compras. Inglés, nivel

alto; francés, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras en Cata-luña. Ref. CT-100

Directora de Compras. 42 años, 17 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; italiano medio; francés, nociones. Se ofrece como Directora o Responsable de Compras/Logísti-ca en Cataluña. Ref. CT-101

Licenciada en Ciencias Químicas. 39 años y 12 de experiencia en Com-pras. Inglés y Francés. Se ofrece como Responsable o Jefe de Com-pras en Cataluña. Ref.: CT-102

Responsable de Compras. 50 años y 20 de experiencia en Compras. In-glés y Francés. Se ofrece como Jefe/Rble. de Compras en Cataluña en sector servicios. Ref.: CT-103

Director de Compras. 41 años, más de 10 de experiencia en Compras. Bilingüe francés-castellano; inglés, nivel alto. Se ofrece como Director/Coordinador de Compras en Catalu-ña. . Ref. CT-105

Profesional de Compras y Aprovisio-namientos. 31 años, 8 de experien-cia en Compras. Inglés, nivel medio; francés, nivel medio-alto; italiano, nociones. Se ofrece como Respon-sable de Administración/Compras en Cataluña. Ref. CT-106

Responsable de Compras. 44 años, 15 de experiencia en Compras. In-glés, nivel medio. Se ofrece como Responsable de Compras en Catalu-ña, preferentemente en sector me-talúrgico. Ref. CT-107

Profesional de Compras. 44 años, más de 15 de experiencia en Com-pras. Francés, bilingüe; inglés, nivel medio. Se ofrece como Responsa-ble/Jefe de Compras en Cataluña. Ref. CT-108

Director de Compras. 41 años, 6 de experiencia en Compras. Inglés e italiano, nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras en Cataluña. Ref. CT-109

Director de Compras con amplia ex-periencia en el sector químico. 59 años, 15 de experiencia en Com-pras. Inglés y francés, nivel alto. Se ofrece para trabajos freelance como experto o consultor en Compras. Ref. CT-110

Profesional de Compras de 34 años, con 7,5 años de experiencia en Compras. Ingeniería Superior, Mas-

ter, e inglés. Se ofrece como Res-ponsable de Compras en Cataluña. Ref. CT-111

Director de Compras. 40 años, 18 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; alemán, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras corporativas, preferiblemente en Barcelona. Ref. CT-113

Profesional de Compras. 32 años, 6 de experiencia en Compras. Inglés, nivel advanced-proficiency. Se ofre-ce como Responsable o Director de Compras en Cataluña o zona Medi-terranea. Ref. CT-114

Responsable de Compras. 41 años, más de 10 de experiencia en Com-pras. Inglés, francés y alemán, ni-vel alto; italiano, nivel medio. Se ofrece como Directora de Compras en Cataluña. Ref. CT-115

Responsable de Aprovisionamien-to. 28 años, 3 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; fran-cés, nivel medio. Se ofrece como Técnico de Compras o similar. Ref. CT-116

Director de Compras. 42 años, 20 años de experiencia en Compras. Francés, nativo; Inglés, nivel me-dio. Se ofrece como Jefe o Director de Compras en Cataluña. Ref. CT-117

Profesional de Compras. 35 años, más de 10 de experiencia en Com-pras. Inglés, nivel alto; francés, ni-vel medio. Se ofrece como Compra-dor/Gestor Logístico en Cataluña. Ref.: CT-118

Profesional de Compras. 35 años, 5 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nivel medio; italiano, nociones. Se ofrece como Jefe de Compras en Cataluña. Ref. CT-119

Profesional de Compras. 33 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Assis-tant/Analista de Compras o Supply Management en Cataluña. Ref. CT-121

Profesional de Compras. 40 años, 12 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Res-ponsable de Compras en Cataluña. Ref. CT-122

Jefe de Compras. 42 años, 20 de ex-periencia en Compras. Inglés, fran-cés e italiano, nivel alto. Se ofrece

como Jefe de Compras o Logística en Cataluña. Ref. CT-125

Profesional de Compras, 32 años, 9 de experiencia en Compras. Se ofre-ce como Técnico / Responsable de Compras en Cataluña. Ref. CT-120

Profesional de Compras, 36 años, 5 de experiencia en Compras. Inglés nivel alto. Se ofrece como Director de Compras / Supply Chain. Ref. CT-124

MADRID

Profesional de Compras. 45 años, más de 10 de experiencia en Com-pras. Inglés, bilingüe; francés, nivel medio. Se ofrece como Jefe o Res-ponsable de Compras para todo el ámbito nacional. Ref.: MA-012

Ingeniero Técnico Industrial. 46 años, 18 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio-alto. Se ofrece como Jefe o Director de Compras/Aprovisionamientos. Ref.: MA-013

Coordinadora de Compras. 37 años, 8 de experiencia en Compras. In-glés, nivel alto. Se ofrece como Responsable o Directora de Compras a nivel nacional. Ref. MA-014

Responsable de Compras. 34 años, 10 de experiencia en Compras. In-glés, nivel alto. Se ofrece como Di-rector de Compras a nivel nacional. Ref. MA-015

Técnico de Compras. 33 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, ni-vel alto. Se ofrece como Comprado-ra/Jefe de Compras en Madrid. Ref. MA-016

Director de Compras. 38 años, más de 15 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio; italiano, no-ciones. Se ofrece como Comprador/Jefe de Compras en sector industrial Madrid. Ref. MA-018

Profesional de Compras. 43 años, 20 de experiencia en Compras. Inglés nivel alto. Se ofrece como Adjunto o Responsable de Compras/Aprovi-sionamiento en Madrid. Ref. MA-019

Técnico de Compras. 28 años, 4 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece para puesto similar en Madrid. Ref. MA-021

Responsable de Compras. 31 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés,

BOLSA DE EMPLEO¿Busca oportunidades profesionales en Compras? Visite www.aerce.org – Sección Bolsa de Empleo

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GESTIÓN DE COMPRAS

nivel alto. Se ofrece como Jefe de Compras a nivel nacional. Ref.: MA-022

Director de Compras y Producción. 37 años, 7 de experiencia en Com-pras. Inglés, nivel alto; francés, nivel medio. Formación en Inge-niería. Se ofrece como Director de Compras. Ref. MA-024

Profesional de Compras de 40 años de edad, 10 de experiencia en Com-pras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Comprador/Jefe de Compras en País Vasco, Madrid, Barcelona o Zona Norte Ref.: MA-025

Ingeniero Superior Industrial, M.B.A. 50 años, Inglés y Francés, con mas de 20 años de carrera pro-fesional en empresas multinaciona-les Lideres de la automoción y del ferrocarril, desempeñando diferen-tes puestos de Alta Dirección, entre ellos el de Director de Compras, se ofrece como Director de Compras. Movilidad geográfica. Ref. MA-026

Comprador Senior. 30 años, 6 de ex-periencia en Compras. Inglés, nivel alto; italiano, nivel medio, chino, principiante. Se ofrece como Rble. de Compras a nivel nacional o inter-nacional. Ref. MA-027

Gestor de Compras y Aprovisiona-miento. 31 años, 6 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; ale-mán, nivel medio. Se ofrece como Responsable de Compras y/o Logís-tica en Madrid. Ref. MA-029

Experto en Gestión de Compras. 40 años, 14 años de experiencia en empresas multinacionales. Inglés. Se ofrece como Responsable /Direc-tor de Compras en la zona de Ma-drid. Ref.: MA-030

Profesional de Compras con forma-ción en ingeniería. 38 años, 6 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; alemán, nociones. Se ofrece Director/Responsable de Compras en Madrid. Ref. MA-031

Profesional de Compras. 38 años, 12 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio; francés, nivel bajo. Se ofrece como Responsable de área o categoría de gasto en Madrid. Ref. MA-032

Profesional de Compras. 31 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Director de Compras en Madrid. Ref. MA-035

Responsable de Compras. 37 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés, bilingüe; francés, nociones. Se ofre-ce como Responsable de Compras y/o Logística. Ref. MA-036

Manager de Compras. 49 años, 10 de experiencia en Compras Servi-cios/Energía en multinacional a nivel europeo. Inglés nivel medio-alto. Se ofrece como Jefe de Com-pras en Levante, preferentemente en Valencia. Ref. MA-038

Responsable de Compras. 40 años, 10 de experiencia en Compras. In-glés, bilingüe. Se ofrece como Rble. Compras en Madrid. Ref. MA-041

PAÍS VASCO Y NAVARRA

Director de Compras. 40 años, 14 de experiencia en Compras. MBA. Inglés, nivel medio. Se ofrece Di-rector de Compras en País Vasco y alrededores. Ref. PV-009

Técnico de Compras. 30 años, 4 de experiencia en Compras. Inglés, ni-vel alto. Se ofrece como Técnico o Responsable de Compras en el País Vasco. Ref. PV-010

Director de Compras. 31 años, 2 de experiencia en Compras y varios años de experiencia en Gestión de proyectos. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Jefe/Director de Com-pras en País Vasco. Ref. PV-011

Director de Compras. 40 años, 13 de experiencia en Compras. Dominio del idioma inglés; italiano y fran-cés, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras o Logística en el País Vasco. Ref. PV-012

Responsable de Compras. 34 años, 8 de experiencia en Compras. For-mación en Ingeniería. Francés, ni-vel alto; inglés, nivel medio-alto. Se ofrece como Jefe/Responsable de Compras en el País Vasco. Ref. PV-013

Profesional de Compras. 42 años, 8 años de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio; Francés, nivel básico. Se ofrece como Jefe de De-partamento o de Delegación en el País Vasco, Burgos o provincias li-mítrofes. Ref.: PV-015

Profesional de Compras. 30 años, 6 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; Alemán, nivel medio. Se ofrece como Responsable o Jefe de Supply Chain en Vizcaya. Ref.: PV-016

OTRAS

Profesional de Compras. 41 años, más de 10 de experiencia en Com-pras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Técnico de Compras/Logística en Asturias y alrededores, y Madrid. Ref. OS-001

Director de Compras. 38 años, 12 de experiencia en Compras. Inglés, ni-vel medio. Se ofrece como Director de Compras de Área Multinacional. Ref. OS-002

Coordinadora de Compras. 32 años, 3 de experiencia en Compras. In-glés, nivel medio-alto. Se ofrece como Jefe de Compras en Galicia. Ref. OS-003

Coordinadora de Compras. 38 años, 9 de experiencia en Compras. Inglés y francés, bilingüe; francés, nivel alto. Se ofrece como Responsable de Compras en País Vasco y Burgos. Ref. OS-004

Ingeniero freelance de 42 años con más de 12 años de experiencia di-rectiva en Compras, Ventas, Inge-niería e I+D. Habituado a trabajar dentro de un entorno internacional. Inglés, Francés e Italiano nivel alto, Alemán nivel medio. Se ofrece como profesional freelance en Compras para proyectos puntuales de todo tipo. Movilidad geográfica interna-cional. Ref. OS-005

Jefe de Compras. 40 años, 8 de ex-periencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece Director/Gerente de Compras en An-dalucía. Ref. OS-006

Profesional de Compras. 28 años, 7 años de experiencia en Compras. In-glés, nivel alto; Francés, nivel muy alto. MBA. Posgrado en Compras y Aprovisionamientos. Se ofrece como Responsable de Compras en Aragón. Ref.: OS-007

Profesional de Compras. 34 años, 2 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio-alto. Se ofrece como Responsable de Compras en Aragón. Ref. OS-008

Profesional de Compras. 36 años, 10 años de experiencia en Com-pras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Director de Compras, prefe-riblemente en sector hosteleria. Ref. OS-009

Responsable de Compras. 37 años, 5 de experiencia en Compras. Inglés

nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece como Director/Gerente de Compras en Andalucía, preferen-temente en Granada o Jaén. Ref. OS-010

Profesional de Compras. 31 años, 5 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nociones. Se ofrece como Responsable de Com-pras en Valencia. Ref. OS-011

Profesional de Compras. 39 años, 5 de experiencia en Compras. Inglés, francés y portugués, nivel alto; italiano, nociones. Se ofrece como Técnico o Gestor de Compras a nivel nacional. Ref. OS-013

Profesional de Compras. 40 años, 15 años de experiencia en compras. In-glés, nivel alto; alemán, nociones. Se ofrece como Jefe o Director de Compras a nivel nacional, con pre-ferencia en la zona de Levante. Ref. OS-014

Responsable de Compras. 33 años, 5 años de experiencia en compras. Inglés, nivel medio; Francés, ni-vel alto; portugués, nivel alto. Se ofrece como Jefe o Responsable de Compras. Ref. OS-015

Responsable de Compras. 28 años, 8 de experiencia en Compras. In-glés, nivel medio. Se ofrece como Responsable o Jefe de Compras en la Comunidad Valenciana. Ref. OS-016

Jefe de Compras. 36 años, 3 de ex-periencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés y sueco, nociones. Se ofrece como Rble. o Director de Compras en la provincia de Zarago-za. Ref. OS-017

Profesional de Compras. 36 años, 4 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Res-ponsable de Compras a nivel nacio-nal. Ref. OS-018

Profesional de Compras, 32 años, 4 de experiencia en Compras. Inglés nivel alto. Alemán e italiano nivel medio. Se ofrece como Responsable / Director de Compras. Ref. OS-012

CONSULTORIO DEL COMPRADOREn esta sección publicamos las respuestas de algunas de las muchas consultas que nuestros asociados hacen llegar a AERCE

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PPP

CONSULTA:Nos sería muy útil saber si algunos de los contratos, de subcontratas o de suministros, aunque la persona responsable es nuestro Gerente-Administrador único, podrían ser firmados, por orden o lo que sea, por otras personas, por ejemplo los Jefes de Obra, o alguno de los adjuntos a Gerencia, y su validez sería la misma. El problema es que el Gerente siem-pre está muy ocupado, y a veces la firma se retrasa.

FIRMA DE LOS CONTRATOS

RESPUESTA:En relación con la cuestión que se nos plantea, si bien en principio se podría firmar por otras personas por la “vía de hecho”, es decir, simplemente haciéndolo (por ej., “por orden”), esto probablemente podría plantear problemas, dado que segu-ramente las otras empresas exigirán (sobre todo para contratos de un cierto calado) que esa posibilidad de contratar apareciera recogida documentalmente (para asegurar-se de que no firma el contrato alguien que no pueda hacerlo). Por ello, aunque cabe que en el contrato figure el nombre del Administrador único y firmara otra persona por orden, podría plantear el problema de acreditar esa autorización para firmar en nombre del Administrador; el modo formal y “oficial” de hacerlo es la de delegación de poderes: aunque el Administrador único

sea sólo una persona, puede delegar parte de sus funciones en otras (salvo que los Estatutos sociales lo excluyeran); para ello, simplemente habría que realizar en escritura pública (es decir, ante notario) esa delegación de funciones concretas (por ej., los contratos hasta un importe de X euros, o sólo los de un determinado tipo...) y luego llevar esa escritura al Registro Mercantil; y esto puede hacerse en favor de una o —lo que parece mejor, para que no estemos ante el mismo pro-blema de “colapso”— varias personas, que podrían actuar conjuntamente o de modo solidario (es decir, de modo que cada una podría realizar contratos por su cuenta, lo que parece lo más ágil y adecuado: por ej., se delega en los adjuntos a Gerencia, de modo que cada uno de ellos pudiera

realizar los contratos correspondientes a un tipo). En estos casos, esas personas ya tendrían poderes propios para contratar en nombre de la empresa (los poderes de-legados por el Administrador único) y por tanto no se precisaría que en el contrato figurara ni el nombre (salvo para hacer referencia a la escritura de delegación de poderes) ni la firma de éste.

El sistema de firmar “por orden”, dados los problemas que puede plantear, es más adecuado como solución provisional (porque es más rápido), pero si se desea delegar las facultades de contratación con un carácter más estable, por ejemplo, en los adjuntos a Gerencia, es preferible acu-dir a la delegación de poderes de carácter formal.

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GESTIÓN DE COMPRAS

CONSULTA:Necesitaría saber si en España hay que rellenar algún tipo de formulario en Hacienda para declarar el IVA que una empresa suiza con NIF suizo (ex-tracomunitaria) no haya cargado en su factura por un envío de material realizado por un distribuidor suyo desde Alemania (intracomunitario).

IVA NO CARGADO POR PROVEEDOR SUIZO EN UN ENVÍO INTRACOMUNITARIO

RESPUESTA:En este caso, nos encontramos ante una operación intracomunitaria, y no ante una exportación, dado que aunque la empresa sea suiza los bienes son transportados al territorio de aplicación del IVA (o sea, España) desde otro Estado miembro (en este caso, Alemania); así, el art. 15.Uno de la Ley del IVA (LIVA) establece que “Se entenderá por adquisición intracomu-nitaria de bienes la obtención del poder de disposición sobre bienes muebles corporales expedidos o transportados al territorio de aplicación del Impuesto, con destino al adquirente, desde otro Estado miembro, por el transmitente, el propio adquirente o un tercero en nombre y por cuenta de cualquiera de los anteriores”. Por otra parte, este tipo de operaciones están sujetas con carácter general a IVA (salvo las operaciones en régimen de franquicia del impuesto, o que se beneficien de no sujeción o exención), dado que, conforme al art. 13.1º LIVA: “Estarán sujetas las siguientes operaciones realizadas en el ámbito espacial de aplicación del Impues-to: 1º. Las adquisiciones intracomunitarias de bienes efectuadas a título oneroso por empresarios, profesionales o perso-nas jurídicas que no actúen como tales cuando el transmitente sea un empresario o profesional”.

Dado que la empresa suiza no ha cargado IVA en su factura, deberemos hacernos nosotros una autofactura por el importe del IVA (es decir, por ese importe nos cobramos a nosotros mismos la parte correspondiente al IVA que debería ha-bernos cargado el proveedor) e ingresar en Hacienda dicho importe junto con una “Declaración-liquidación no periódica” (modelo 309, dado que no se trata del IVA periódico de nuestras operaciones, sino de una operación aislada e individual).

58 AGENDAInformación e inscripciones: Secretaría General de AERCE, Teléfono: 902 101 319. Fax: 934 518 056. Email: [email protected]. www.aerce.org

PPP

Curso de Compras, Contratación y Aprovisionamientos – I CicloInicio Octubre 2009En Barcelona, Madrid, Pamplona, San Sebastián y Sevilla. Se admite la inscripción a módulos independientes.

PROGRAMA:Módulo A: La gestión de Compras y aprovisionamientos Módulo B: Las especificaciones: ¿Qué Comprar?Módulo C: Previsión, presupuestos y planificación: ¿Cuánto y para Cuándo?Módulo D: Gestión de StocksMódulo E: Tipos de Compra y de proveedoresMódulo F: Búsqueda, evaluación y gestión de proveedoresMódulo G: Ofertas, precios y costesMódulo H: Negociación en ComprasMódulo I: Almacenes y logística Módulo J: Contratos y aprovisionamiento

Curso e-learning de Compras, Contratación y AprovisionamientosInicio Octubre 2009Se admite la inscripción a módulos independientes.

PROGRAMA:Módulo 1: Conocimiento del Entorno CorporativoMódulo 2: Especificación de Requerimientos. Plan de AprovisionamientosMódulo 3: Análisis de mercadosMódulo 4: Desarrollo de estrategiasMódulo 5: Evaluación. Homologación de proveedoresMódulo 6: Obtención y selección de ofertasMódulo 7: NegociaciónMódulo 8: Preparación de contratosMódulo 9: Gestión de contratosMódulo 10: Gestión logística internacionalMódulo 11: Gestión de inventariosMódulo 12: Indicadores de gestión

Seminarios y Jornadas: La Negociación en las Compras y Relaciones con los ProveedoresCiudad Real: 14 y 15 de Octubre 2009Las Palmas: 16 y 17 de Noviembre 2009Tenerife: 5 y 6 de Octubre 2009Valencia: 9 a 11 de Noviembre de 2009Zaragoza: 23 a 25 de Noviembre de 2009

Aspectos Jurídicos de los Contratos de Compras:Barcelona: 28 y 29 de Octubre de 2009Bilbao: 25 y 26 de Noviembre de 2009Madrid: 20 y 21 de Octubre de 2009Sevilla: 11 y 12 de Noviembre de 2009

Técnicas de Venta para CompradoresBarcelona: 9 y 10 de Noviembre de 2009Madrid: 11y 12 de Noviembre de 2009

Incoterms:Barcelona: 23 de Noviembre de 2009Madrid: 2 de Noviembre de 2009

Búsqueda, evaluación y gestión de proveedoresBilbao: 9 y 10 de Noviembre de 2009Zaragoza: 19 y 20 de Octubre de 2009

Aprovisionamientos y Stocks: gestión y técnicasBilbao: 4 y 5 de Noviembre de 2009Logroño: 18 y 19 de Noviembre de 2009Vigo: 19 y 20 de Octubre de 2009

La compra de electricidadBarcelona: 4 y 5 de Noviembre 2009Madrid: 14 y 15 de Octubre 2009Valencia: 28 y 29 de Octubre 2009

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