Formación de Equipos

de Alto Desempeño

Sábado, 23 de Octubre de 2010

No se tiene un equipo de trabajo, simplemente porque se le llame así al grupo de personas con las que se está todo el día en la oficina.

Se requiere algo más permanente y sólido que un nombre conveniente. Exige mucho más que estar a la moda, o hacer creer que se trabaja en equipo porque se habla de ello.

¿Sabe Ud. si en su organización se trabaja en equipo?

Video ese no es mi problema

Autoestima

Afiliación

Poder

Logro de Metas

Seguridad

Estatus

de Interés

de Amistad

de Tarea

de Mando

Informal

Formal

Objetivos

Comunicación

Liderazgo

ConflictoToma de Decisiones

Relaciones Interpersonales

Supervisión y Revisión

Es un grupo pequeño, con una identidad definida, cuyos miembros trabajan juntos de manera coordinada y con apoyo mutuo, son responsables ante los demás y

usan habilidades complementarias para cumplir un propósito común.

Experiencia técnica

Resolución de problemas Toma de

decisiones

Habilidades interpersonales

Grupo de Trabajo Tradicional Equipo de Alto Desempeño

La relación con el objetivo puede ser baja. El líder continuamente tiene que orientar al equipo y darle seguimiento a las metas

La relación con el objetivo es elevada. Existe una conciencia individual de que si el equipo falla, el individuo se va con él.

La especialización individual no es relevante para la tarea del equipo.

La especialización individual es un factor clave para la realización de la tarea.

Los roles varían entre los integrantes del equipo. En ciertos grupos se favorecen la rotación de roles.

Se estimula el rol del líder. Se fomenta el desarrollo de liderazgos alternativos y se confronta a los miembros del equipo.

Diferencias entre los “Grupos de Trabajo Tradicionales” y los “Equipos de Alto Desempeño”

Grupo de Trabajo Tradicional Equipo de Alto Desempeño

El protagonismo pocas veces se ve y, cuando sucede, es resultado de un complejo proceso de interacción.

El protagonismo se fomenta y resulta de la conformación del equipo. Se expresa a través de un individualismo colectivo.

La competencia entre grupos y miembros de un grupo se advierte como perjudicial para la operación del mismo.

La competencia entre equipos e individuos del equipo es fomentada para desarrollar el máximo potencial colectivo.

Diferencias entre los “Grupos de Trabajo Tradicionales” y los “Equipos de Alto Desempeño”

Equipo Grupo

Orquesta Solistas

› 7 1 y 1 y 1 y 1 y 1 y 1 y 1

Responsabilidad compartida

Responsabilidad individual

Alcanzan juntos los objetivos

Alcanzan separados los objetivos

Se complementan No se complementan

Se alivian las cargas Las cargas son individuales

Amor ? ? ? ?

Al final, todas las operaciones de negocios pueden ser reducidas a tres palabras, gente, producto y beneficios. A menos que tengas

un buen equipo, no tienes mucho que hacer con las otras dos. Jack Welch

Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente. Peter Drucker

velocidad efectiva, creatividad innovadora, enfoque energético, esfuerzo constante, alegría vibrante, ética consistente, empatía,

negociación ganadora, cooperación sinergética, armonía inspiradora y logros trascendentes

arrogante, violento, territorial, egoísta, conformista, corrupto,

temeroso, despilfarrador y desequilibrado

Sé impecable con las palabrasVigilar lo que decimos, cuándo lo decimos y cómo lo decimos

No tomes las cosas de un modo personal: Cualquier acción que provenga de otros

es una proyección de su propia realidad, no de lo que queremos que sea nuestro pasado y presente.

No hagas suposicionesDebemos preguntar, aclarar y confirmar lo que hemos escuchado o percibido.

Siempre da lo mejor de ti: Dar lo mejor de nosotros requiere

que nos sintamos felices al hacer lo que hacemos. Es difícil exhibir nuestro mejor desempeño al hacer algo sólo porque pensamos que debemos hacerlo.

Los 4 Acuerdos

Afiliación

Nuevo Equipo

Etapa de Formación

Inseguridad.

Timidez de actuación.

Falta de liderazgo.

Carencia de aceptación de algunos miembros.

Confusión con valores y objetivos.

Deberán formularse políticas para normar la actuación.

Inseguridad.

Timidez de actuación.

Falta de liderazgo.

Carencia de aceptación de algunos miembros.

Confusión con valores y objetivos.

Deberán formularse políticas para normar la actuación.

Características:Características:

Poder

Etapa de Tormenta

El equipo comienza

Valores, reglas, y objetivos.

Mayor confianza y se exteriorizan opiniones al grupo.

Hay un líder, estimula la comunicación e interacción; modera y retroalimenta respecto a sus conductas y actitudes.

Valores, reglas, y objetivos.

Mayor confianza y se exteriorizan opiniones al grupo.

Hay un líder, estimula la comunicación e interacción; modera y retroalimenta respecto a sus conductas y actitudes.

Características:Características:

RealizaciónRealización

Etapa Normativa

Etapa Normativa

El equipo se establece

Se llega a la productividad.

Ya está integrado, ya conocen y manejan las reglas y los valores compartidos.

Se aplica un método común.

Se aprovechan las habilidades y el talento de los integrantes para solucionar los problemas.

Se llega a la productividad.

Ya está integrado, ya conocen y manejan las reglas y los valores compartidos.

Se aplica un método común.

Se aprovechan las habilidades y el talento de los integrantes para solucionar los problemas.

Características:Características:

Madurez

Etapa de Desempeño

Equipo bien establecido

Actúan de manerainterdependiente.

Cada miembro actúa de manera individual, pero apoyando yapoyándose en el equipo.

Los miembros responden automáticamente a los problemas.

Actúan de manerainterdependiente.

Cada miembro actúa de manera individual, pero apoyando yapoyándose en el equipo.

Los miembros responden automáticamente a los problemas.

Características:Características:

Patrocinador. Patrocinador.

FacilitadorFacilitador

Líder del Equipo.Líder del Equipo.

Miembro del Equipo.Miembro del Equipo.

• Eliminar barreras

• Sancionar la capacitación

• Garantizar su puesta en práctica

• Vigilar el desempeño

• Proporcionar apoyo

• Eliminar barreras

• Sancionar la capacitación

• Garantizar su puesta en práctica

• Vigilar el desempeño

• Proporcionar apoyo

• Asegurarse que todos sean escuchados

• Mantener al equipo en su objetivo

• Servir como experto en el proceso

• Proporcionar estabilidad en el equipo

• Asegurarse que todos sean escuchados

• Mantener al equipo en su objetivo

• Servir como experto en el proceso

• Proporcionar estabilidad en el equipo

• Convocar y coordinar reuniones

• Preparar reuniones

• Memoria del Equipo

• Representar ante la gerencia

• Servir como enlace

• Convocar y coordinar reuniones

• Preparar reuniones

• Memoria del Equipo

• Representar ante la gerencia

• Servir como enlace

• Compartir su experiencia

• Estandarizar y documentar procesos

• Identificar mejoras y emprenderlas.

• Compartir su experiencia

• Estandarizar y documentar procesos

• Identificar mejoras y emprenderlas.

¿Tiene el equipo un propósito significativo al cual todos los miembros aspiran?

Los miembros de equipos exitosos invierten tiempo y

esfuerzo sobre un propósito que les

pertenece.

Este propósito común proporciona la dirección y guía bajo cualquier tipo de

condición.

ACUERDOSACUERDOS

• Quién va a hacer que?

• Compartir la carga de trabajo.

• Forma de establecer horarios.

• Habilidades a desarrollar.

• Resolución de conflictos.

• Toma de decisiones.

• Especificaciones del trabajo.

• Integración de habilidades individuales.

IntegridadIntegridad

CompetenciaCompetencia

ConsistenciaConsistencia

LealtadLealtad

AperturaApertura

1._ La Información. 1._ La Información.

Comparta tres cosas para trabajar en equipo.

2._ Las Responsabilidades2._ Las Responsabilidades

3._ Los Beneficios.3._ Los Beneficios.

•Compartir una visión.

•Impetu cooperativo.

•Mente colectiva.

Revelar los conocimientos,

experticias y creatividades de cada miembro individual, y

aplicar esos conocimientos o

sinergia a los retos planteados por la

consecución de un objetivo mutuamente

compartido

Se basa en desarrollar la inteligencia colectiva, donde la capacidad de aprendizaje del equipo es mayor que la suma de las capacidades individuales de sus integrantes.

Se basa en desarrollar la inteligencia colectiva, donde la capacidad de aprendizaje del equipo es mayor que la suma de las capacidades individuales de sus integrantes.

Converse con el equipo sobre sus aspiraciones,

acerca de los resultados y la manera de trabajar.

Analice la realidad actual,

Hable de los problemas, pero también de los elementos positivos.

Identifique las debilidades y fortalezas del equipo.

Determine si el equipo desea aprender.

• Atacar problemas reales.

• No crear dependencia externa permanente.

• El esfuerzo debe ser activo y participante.

• Tiene que existir una orientación a los resultados.

• El contenido y el proceso tienen que integrarse.

Aprender en equipo: camino del bienestar.

Comprensión sistémica de la organización.Desarrollo del diálogo y la discusión.

Promover espíritu de adhesión.Compartir valores, visión, misión.

Aprender en equipo: camino del bienestar.

Las organizaciones son el producto de la forma de pensar y actuar de sus miembros. Los equipos

están obligados a aprender a aprender en equipo.

Mantenerse visible

Clarificar metas

Compartir información

Celebrar

Enfrentar el conflicto

SolidaridadCooperación

Compañerismo Trabajo

Productividad Libertad

Mejora continua

ObjetivosObjetivos

ComunicaciónComunicación

LiderazgoLiderazgo

ConflictoConflicto

Toma de DecisionesToma de Decisiones

Relaciones InterpersonalesRelaciones Interpersonales

Supervisión y RevisiónSupervisión y Revisión

Metas inapropiadas

Compromiso insuficiente

Brechas de Habilidad

Conflictos interpersonales

Problemas de liderazgo

Claves del alto desempeño

(Losada & Fredrickson, 2005)

1. Equilibrio indagar – proponer

2. Positividad3. Equilibrio yo – otros

Parámetro de control: Conectividad

• E3: Espacio Emocional Efectivo

3 variables bipolares que predicen matemáticamente el alto desempeño:

Estructura de la dinámica no

lineal

Desempeño P/N Clima (ánimo)

Características del proceso del equipo

(cómo se vive por dentro)

Complexor(se mueve a

lo desconocido)

EAD 6:1Parece caótico pero tiene su

orden. Todos hablan, desordenado. 20-25 minutos

desordenados, después algo pasa y surge lo nuevo. Positividad,

humor y confianza.

Cíclo Límite (se mueve en lo conocido)

Mediano 1/1 Conversación “normal”. Temas conocidos. No hay innovación.

Punto fijo (muerto)

Bajo < 1 Jefe plantea tema y solución. Ambiente de miedo. Pocas

interacciones.

Claves del alto desempeño

META COMÚN

Modelo “Determinantes de los equipos de alto desempeño”

Querer actuar

Saber actuar

Poder actuar

Ser competente es mostrar las

conductas clave para el alto desempeño

Competencias

¿Y yo, soy competente?¿Dispongo de un conjunto de conocimientos técnicos, destrezas, habilidades,

características conductuales y otros atributos, los que, correctamente combinados predicen un desempeño superior?

Competencias

Técnicas

Relaciones

De sí mismo

Querer actuar:

lo personal

Poder actuar: lo relacional y

organizacional

Saber actuar: lo técnico

Competencias del Sí Mismo

Competencias Esenciales Competencias Instrumentales

Conectar emocionalmente •Identificar la sensación sentida•Nombrar la sensación sentida•Usar la sensación como motor de la acción

Gestionar las emociones •Identificar y nombrar las emociones•Controlar las emociones, sobre todo ante conflictos•Autoproducir emociones positivas•Dejar de lado emociones negativas•Reconocer públicamente los errores y asumir compromisos reparadores

Conectar corporalmente •Respirar intencionadamente•Silenciar la mente

Estar en presencia •Focalizar la atención en la conciencia•Abrirse al autoaprendizaje permanente

Visualizar •Imaginar el estado y la acción deseada

Competencias Esenciales Competencias Instrumentales

Calificar y sostener emocionalmente

•Cargar de sentimiento la acción deseada y visualizada

Decretar acciones •Declarar un deseo constructivo•Orientarse a logros de excelencia•Mostrar iniciativa y emprendimiento para generar acción

Confiar •Confiar en sí mismo con seguridad y fortaleza•Aceptar la ambigüedad y la incertidumbre•Mantenerse en presencia

Persistir •Reiterar el decretar acciones•Saber esperar pacientemente

Competencias del Sí Mismo

Competencias Esenciales Competencias Instrumentales

Reconocer y agradecer lo sucedido

•Medir los resultados de su accionar•Agradecer a otros y a lo Superior

Flexibilizar creencias •Identificar creencias, acciones y patrones propios•Evaluar efectividad de creencias, acciones y patrones propios•Mostrar coraje y grandeza para dejar patrones propios inefectivos•Reconocer y actuar nuevas posibilidades

Competencias del Sí Mismo

Indicadores de Efectividad

Coherencia, equilibrio y bienestar personalEfectividad en la acciónSatisfacción personal

Competencias Esenciales Competencias Instrumentales

Identificar y respetar al otro •Mostrar una apertura desprejuiciada ante el otro•Mostrar horizontalidad en la relación•Identificar los recursos del otro•Validar el punto de vista del otro

Conectar con el otro •Poner la atención activa en el otro

Escuchar •Escuchar inquietudes implícitas en el habla del otro•Validar lo dicho con el otro•Distinguir entre afirmaciones y declaraciones•Identificar hechos, sin juzgar intenciones•Centrarse en los recursos más que en las carencias•Tomar iniciativa en búsqueda de info relevante

Hablar •Hablar después de escuchar al otro•Identificar y decir la propia inquietud•Fundar los juicios•Focalizarse en decir positividad

Competencias Relacionales

Competencias Esenciales Competencias Instrumentales

Hacer silencio •Identificar el silencio defensivo•Respetar el silencio reflexivo

Conversar •Generar climas de confianza y respeto•Diseñar conversaciones•Hablar verdad frente al otro (autenticidad)•Comunicarse activa y frecuentemente con otros•Mostrar actitud crítica propositiva y positiva

Coordinar •Hacer peticiones•Ofrecer•Negociar•Discrepar asertivamente y lograr acuerdos (renegociar)•Prometer•Reclamar•Cumplir lo prometido•Declarar cumplimiento o incumplimiento de la promesa

Competencias Relacionales

Competencias Esenciales Competencias Instrumentales

Retroalimentar •Dar juicios fundados y respetuosos•Recibir juicios fundados y respetuosos

Evaluar •Generar indicadores medibles•Determinar estándar de efectividad•Realizar y documentar la medición•Evaluar resultados, explicitando cumplimiento o rediseño

Rediseñar coordinaciones

•Proponer y fundar una nueva forma de coordinación de acciones

Reflexionar en la acción •Identificar dinámicas y patrones subyacentes•Liderar al equipo

Indicadores de EfectividadConectividad RespetoPositividad Satisfacción del otroImpecabilidad Clima de confianza

Competencias Relacionales

Competencias del Sí Mismo

• Controlar las emociones, sobre todo

ante conflictos

• Dejar de lado emociones negativas

• Reconocer públicamente los errores

y asumir compromisos reparadores

• Orientarse a logros de excelencia

• Mostrar iniciativa y emprendimiento

para generar acción

• Tolerar ambigüedad y frustraciones

Certificación de Competencias

• Mostrar horizontalidad en la relación

• Identificar los recursos del otro

• Poner la atención activa en el otro

• Distinguir entre afirmaciones y declaraciones

• Identificar hechos, sin juzgar intenciones

• Tomar la iniciativa para la búsqueda de información relevante

• Fundar los juicios

• Generar climas de confianza y respeto

• Comunicarse activa y frecuentemente con otros

• Mostrar actitud crítica propositiva y positiva

• Discrepar asertivamente y lograr acuerdos

• Dar juicios fundados y respetuosos

• Recibir juicios fundados y respetuosos

Certificación de Competencias

Competencias Relacionales

• Distinguir síntomas de causas

• Hacer proposiciones sólidas en lo

conceptual y aplicables en lo real

• Mostrar capacidad estratégica para

sustentar sus propuestas

• Mostrar conocimiento técnico experto

• Generar indicadores medibles

• Evaluar resultados, explicitando

cumplimiento o rediseño

Competencias Técnicas

Certificación de Competencias

Equipos de Alto Desempeño

Es un número pequeño de personas, que comparten

conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y

que, comprometidos con un propósito común, se establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas

también compartidas, asegurando resultados

oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los

miembros se hacen mutuamente responsables.

Trabajar en equipos de alto desempeño, requiere de certezas personales que se evidencian en la conducta diaria, disposición a escuchar y a responder de manera constructiva a los puntos de vista de otros colegas; darle el beneficio de la duda; apoyo mutuo oportuno; reconocer los intereses de los miembros y sus logros; compartir conocimientos, soluciones y resultados probados; hablar claro sin agendas ocultas enfocado en el problema y no en las personas; demostrar autocontrol en momentos de presión y realizar acciones de manera autodirigida sin necesidad de supervisión, o de que sean ordenadas.

Valores y Creencias Subyacentes

• Los equipos de trabajo de alto desempeño tienen una característica

distintiva muy notoria, que es la realización de reuniones muy

productivas de trabajo, bajo un esquema de funcionamiento bien especifico.

• Las reuniones son mucho más productivas, en la medida en que cada persona agrega más valor a la solución del problema, o a la elaboración de una propuesta. La manera de agregar valor,

es a través de la incorporación de aportes individuales y no de simples

intervenciones.

La Agregación de Aportes y Construcción de Sinergia

1. Clarificar y proponer métodos o herramientas especificas para organizar y realizar la tarea.

2. Proponer ideas y actividades nuevas, mejores cursos de acción o cursos de acción pertinentes, no propuestos con anterioridad.

3. Identificar relaciones, contactos internos o externos, personas o instituciones, a quienes se podría ganar como aliados estratégicos para desarrollar o implantar el plan y lograr las metas.

4. Ampliar las ideas aportadas por otros, con ejemplos precisos.

5. Asumir el liderazgo para conducir al equipo en momentos de tensión, stress o pérdida de foco y tiempo.

6. Evidenciar capacidad de trabajo y de ejecución, involucrándose voluntariamente en el hacer.

7. Formular preguntas para que se clarifique la información, para evidenciar lo que no está claro, o para identificar la información que falta.

Qué son Aportes en un ETAD?

1. Cada vez que se esté desinformado o perdido e igual se interviene para “aportar”;

2. Cuando se discute y se está permanentemente en desacuerdo;

3. Cuando se repite lo que otro dijo; 4. Cuando se interviene para decir algo que no viene al caso; 5. Cuando se hacen “preguntas” que enredan, o una

pregunta se convierte en una intervención muy larga; 6. Cuando la persona se molesta porque “no se le hace

caso” a su sugerencia; 7. Cuando la persona se pliega al desorden de la reunión. 8. Cuando se realizan conversaciones en paralelo. Cada vez

que se maximicen estas acciones, se matan los aportes y el tiempo se pierde.

¿Cómo se sabe que no se está aportando y que se está haciendo un uso improductivo del tiempo?

Reír con frecuencia y amar mucho;

Ganarse el respeto de las personas inteligentes

y el afecto de los niños;

Conseguir la aprobación de críticos honestos;

Apreciar la belleza; Darse;

Dejar el mundo un poco mejor;

Con un niño más sano; Un jardín más florido

o una condición social más alta;

Jugar y reír con entusiasmo y cantar con exaltación;

Saber que al menos una vida

respiró más fácilmente por que tu la viviste.

 Eso significa tener éxito.

Ralf Waldo Emerson.