unidad 4 equipos de alto desempeño

7/24/2019 Unidad 4 Equipos de Alto Desempeo

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Presentan:Nancy del RosarioGloria Lizeth CasIsabel Guadalupe Erik Daniel de LeHctor Manuel M

Asesor:

MI. Cecilia Guadalupe Mota Gutirrez


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El trabajo eficaz en equipos detrabajo se considera como unode los valores fundamentales delas empresas que producenbuenos resultados.

De este modo, resulta fcil frecuente el que una empremanifieste una tendencia a que sus empleados trabajenequipo, y, ms an, que obte

un buen desempeo.

Sin embargo, esto es bastante difcil, ya quequipo un punto de encuentro entre las cindividuales, muchas veces no se lleva a caadecuada interaccin entre las personas q

componen, generando conflictos y relacioterminan desviando el objetivo del equipo


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En las empresas existe una confusin acerca del trabajo en equipo, considerando qutiene buenos resultados, se convierte en un equipo de alto desempeo.

Los trminos de grupo y equipo resultan ser muy parecidos, sin embargo.


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De este modo, el uso indiscriminado de los equipos de trabajo, ha llevado a empresasfracasos en su formacin y desarrollo, los cuales, muchas veces, se deben a que en el pde cambio no se consideraron las variables adecuadas.

grupo de trabajo equipo de trabaj

equipo de alto desempeo.

Distincin entre:


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Un grupo de trabajo es un conjunto de personasreunidas por la autoridad formal de una organizacinpara transformar recursos inciales (insumo), en bienesservicios (producto).

Para que exista un grupo de trabajo se requiere de doo ms personas identificables, una relacin o vnculoentre ellas de carcter duradero, que tengan un objetivcomn, que los integrantes tengan conciencia de grupode este objetivo y que tengan una reglamentacin de laaccin y de las relaciones grupales.


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El grupo de trabajo deviene en equipo, en la medida que susmiembros:

compartan sus ideas para mejorar sus procesos de

trabajo.

desarrollen respuestas coordinadas a los cambios queafectan a todo el grupo.

promuevan el respeto entre sus miembros.

participen en la definicin del mejoramiento de losobjetivos comunes.

inician acciones comunes para lograr un rendimientosuperior.


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Los equipos de trabajo estn formados por un grupopequeo de miembros, con niveles de habilidadescomplementarias, con un propsito o misinverdaderamente significativa, con objetivos y metasespecficas, con una propuesta de trabajo clara y unsentido de responsabilidad mutua.


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Los equipos de alto desempediferencian de los anteriores psu nivel de desarrollo. Adems,poseen resultados distintos degrupos de trabajo,caracterizndose porque nunc

conforman con ellos. Empleanprocesos especficos para larealizacin de sus tareas,desarrollan cierto tipo desentimientos entre sus miemby logran niveles especiales deconsistencia e intensidad.


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Un equipo de alto rendimiento es una disposicin de nimo general,una actitud compartida, volcada y comprometida a fondo con sutarea, una actitud que puede extenderse a cualquier tipo de equipo,cualquiera sea su denominacin. En casi todos los dems aspectos,los equipos de alto rendimiento pueden variar.

Los equipos de alto rendimientoofrecen a las personas laoportunidad de avanzarvoluntariamente ms all de loslmites habituales, en un esfuerzocolectivo por lograr algoimportante.


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Gautier y Vervisch afirman que los equipos de alto rendimientoque sus miembros hayan desarrollado competencias individcolectivas, ya que ambas son necesarias para que estospuedan constituirse como tales.

Respecto de las competencias individuales, las personas deben:


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Desarrollar la combinacin adecuada de habilidades, es decir, lasaptitudes complementarias necesarias para la meta que tienen pordelante.

Haber integrado la competencia tcnica de cada uno, es decir, poderdescribir con exactitud el oficio y las oportunidades profesionales de losdems miembros del equipo.

Haber desarrollado la capacidad de escucha y estar atento a lo que dicela otra persona. Adems, ser consientes del eco que determinadaintervencin puede suscitar en los dems.

Integrar en la propia identidad la especificidad del otro. Esto significaasimilar las dificultades en las responsabilidades del otro, para as poder

anticiparlas.


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Poseen las competencias para adoptar una perspectivconjunto de los problemas.

Estn dispuestos a aceptar la responsabilidad del con

Son capaces de trabajar en equipo.

Estn dispuestos a asumir conflictos productivos.

Los objetivos se encuentran identificados y soncompartidos.

Las necesidades de coordinacin son elevadas.

El entorno evoluciona rpidamente.

Las competencias colectivas se refieren a que losmiembros del equipo:


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4.1.2 CARACTERSTICAS DE LEQUIPOS DE ALTO DESEMPE


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ENTRE LAS CARACTERSTICAS MS MENCIOPOR LOS DISTINTOS AUTORES ESTN

1.Objetivos y metas quele dan identidad al

equipo

Objetivos yMetas T


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OBJETIVOS Y METAS

Es fundamental que los miembros del equipo compartan un objetivste debe ser bien entendido y aceptado por todos los miembrogenerar un compromiso de parte de ellos, por lo que la participacien la definicin de los mismos genera un alto grado de involucramcomo el reconocimiento mediante sistema de compensacin para el


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TAREAS

Las tareas, por su parte, se relacionan claramente con la visin y misiequipo, y con los valores de la organizacin, en una perspectiva deconcatenacin y alineamiento estratgico vertical. Es distinto alcanzarpropsitos fijados por las tareas que conseguir establecer y cumplir la


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Entender la importancia de los ccontribucin y agregacin de vael capital intelectual individual y

Esta distincinpermite

Las metas de un equipo estn en permanente confrontacin, yprovienen de un pensamiento estratgico que sustenta la

accin del equipo ms all de la cotidianidad. Es muy peligrosopara la supervivencia del equipo el quedarse en la simple

referencia de las tareas, sin lograr vislumbrar su horizonteestratgico.


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COMPROMISO CON LAS METAS

En un equipo de alto desempeo existir disposicin a hacer un esfuerzo extra si est py el compromiso con las metas. Los miembros del grupo se sienten atrados por ella,leales con los miembros para lograr su cumplimiento.

Cada uno har lo posible para que el grupo logre sus objetivos centrales, esperando quelo mismo.


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REALISMO DE LOS OBJETIVOS

Aunque los objetivos han de estar dentro de los lmites de lo realista, la empresa dmiembros a fijar objetivos ambiciosos. Estos proporcionan una sensacin de orgullo, y unde satisfaccin por los resultados obtenidos


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ANTEPOSICIN DE LO COLECTIVO SOBRE LO INDIVID

El equipo tiende al aprovechamiento de sus recursos con el mximo ahoen el logro de sus objetivos. Es por lo anterior que los miembros delsaber anteponer los objetivos y metas del equipo, por sobre las personaleas sus impulsos egostas y subordinando sus fines personales a los del eqdeben prestarse ayuda cuando es necesario o recomendable.


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CLARO ESTABLECIMIENTO DE TAREAS Y RESPONSAB

Mediante una organizacin clara, es necesario que cada miembro del ecules son los objetivos individuales que le competen, y cmo ste se robjetivo o meta del equipo. Deben tambin saber cules son las tareamiembros, para que, de esta manera, se pueda lograr una adecuadacooperacin entre ellos. Con ello las personas logran apropiarsecontribucin del equipo a las metas organizacionales


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OTRA CARACTERSTICA ES:

2.Ambiente de Trabajo

AmbienteOrganizacional

Confianza yColaboracin

Positividad


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AMBIENTE ORGANIZACIONAL

El ambiente organizacional implica una atmsfera psicolgica que modeideas y conductas de las personas. Es decir, es un indicador con alto impequipos de trabajo. Un buen ambiente cultiva una poderosa proresultados: claridad, confianza y compromiso. Una lleva a la otra.


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CONFIANZA Y COLABORACIN

Esto es para compensar y equilibrar, en la medida de lo posible, los puntdbiles de cada integrante del equipo, para establecer comunicaciones auna retroalimentacin que permita la mejora permanente del equipo, y plos conflictos mediante la resolucin de problemas a travs dediscusiones constructivas.


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La confianza en este contexto es la que permite la delegacin yel poder hacer tareas distintas e interdependientes en el

cumplimiento del objetivo comn. Sin la confianza el equipo notendra sentido, ya que las ideas y aportes de los miembros no

seran considerados por los dems, siendo escaso el aportecolectivo. Es importante que se apoyen mutuamente, que haya

entre ellos respeto, y una actitud abierta a los aportes que cadauno pueda hacer.


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ACTITUD HACIA EL MUNDO Y LOS OTROS

Si existe confianza, la actitud hacia el mundo va a ser positiva, abierta, aplas oportunidades que el entorno les brinda y que sus miembros les hque la confianza implica respeto, si en un equipo hay confianza, las difealgo valioso, siendo la diversidad algo muy preciado, que puede constituventaja competitiva


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CONFIANZA

La confianza es una predisposicin psicolgica individual, que no se puede exigir,autoconfianza y autoestima personal, cuyos efectos benficos tien la percepcin vital,los equipos de alto rendimiento. Por muchos cursos que se efecten para desarrollar tconfianza, si no existe la voluntad personal de atreverse a confiar (Lenhardt y Martin,que son variables blandas poco sustanciales e irrelevantes antes las variables duracamino de la colaboracin y efectividad se vera severamente entorpecido.


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LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

Es una cadena descendente de relaciones causales, por lo que los bueneconmicos son explicados por una buena gestin de clientes, qcausalmente en procesos internos de excelencia, todo lo que es pospersonas y equipos de trabajos competentes, y con soporte tecnolgicoHe aqu el aporte ms significativo de los creadores del balanced scorec

Norton)


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La emocionalidad a la base de los equipos dealto desempeo es la confianza, mientras

varias investigaciones dan cuenta de losefectos nocivos de la desconfianza en los

equipos y lderes.


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Es vital tener una conciencia de los propios talentos y limitaciones, ymiembros, pues, desde este reconocimiento realista y humilde, es posiblealentar a quienes son los que tienen mayores posibilidades de buenos rciertas responsabilidades particulares del equipo. Es saber quin es buepromoverlo.


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A la base de esta predisposicin est una mirada profunda respecseres humanos, pues slo aquellos que reconozcan a los demscomo legtimos otros al servicio de la meta comn, pueden trabajar(Maturana, 2002).


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APOYO Y ESCUCHA

No hay tensiones obvias ni desfocalizadoras respecto de las metas grupales, lo que favoescucha y de recepcin de ideas por parte de las personas que componen el equdiscusin y prcticamente todos participan, pero se mantiene dentro de las tareas delactividades de interaccin, solucin de problemas y toma de decisiones del grupoambiente de apoyo, en que los miembros se sienten cmodos y acogidos por sus compaun clima de servicio recproco, con un liderazgo claro pero flexible en funcin de los requn contexto de desarrollo propio de los efectos del coaching


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POSITIVIDAD

Es permitir que las ideas fluyan libremente, sin criticar las nuevascontrario, stas deben ser bienvenidas, ya que el asumir riesgos debe sestimulado. Este ambiente de apertura y apoyo estimula la creatividequipo le debe otorgar gran valor a los enfoques y soluciones creativas.


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ESPRITU DE EQUIPO

El equipo debe tener la sensacin permanente de ser un equipo, de pertconjunto que logra resultados por el aporte que cada uno haceindividualidad. El espritu de equipo es su motivacin constante, y, a pomnipresente, es en los momentos extremos cuando ms se requiereello, ante el xito o ante el fracaso, el espritu de equipo sale a relucir.


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3.Solucin de conflictos

Respeto de lasdiferencias.

Enfrentamiencomunicaciabierta de l

conflictos


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RESPETO DE LAS DIFERENCIAS:

La crtica es frecuente, franca, relativamente cmoda, y con un carcteHay poca evidencia de ataques personales. Todos tienen la libertad desentimientos e ideas, a la vez que parecen saber cmo se sienten los demcualquier tema que se est discutiendo. Adems, se trata con esfuerzo ddiferencias que afectan el objetivo del grupo.


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ENFRENTAMIENTO Y COMUNICACIN ABIERTA DECONFLICTOS:

Siempre deben tratar de resolver los conflictos enfrentndolos tanpronto stos se plantean, con una comunicacin sincera y abierta. Lafranqueza y la sinceridad son elementos claves de la eficacia del grupo.Los participantes aprenden a minimizar los daos a su ego centrndoseen las ideas, en lugar de en las personas. En los equipos de altodesempeo, sus miembros evitan en lo posible las conversaciones

paralelas o comentarios desagradables.

Los conflictos beneficiosos para el equipo son aquellos cuya resolucinrefuerza el logro de las metas grupales. . Ello requiere la capacidadpermanente de evaluar qu conflictos ayudan o perjudicar al equipo, loque exige alto pensamiento estratgico e inteligencia emocional dellder.


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4.Planes de aprendizajey formacinpermanentes

Revisinconstante desu accionar.

Aprendizajindividual y gr


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REVISIN CONSTANTE DE SU ACCIONAR:

Con frecuencia se detiene para ver cmo lo est haciendo o quinterfiriendo su operacin. El seguimiento estratgico peridico ecumplimiento o no de las metas y actividades anuales es una prctica quesustento organizacional al equipo, por lo que se recomienda su realizaci

menos.


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APRENDIZAJE INDIVIDUAL Y GRUPAL:

Es necesario para los equipos de alto desempeo desaprender lo

incorporado que no genera valor y aprender continuamente, para asformacin permanente que permita el crecimiento profesional, tanto de laparticular, como del equipo en general. Cuando es necesario, el grupo mde expectativa para que el miembro no se sienta frustrados por el fracaso

De otro modo, otros miembros del equipo lo ayudarn para que alcance cmetas que le fueron fijadas.

La responsabilidad por la formacin permanente es personal, siendoorganizacin el proveer el apoyo y los recursos necesarios para qudesarrolle competencias tcnicas y socio-conductuales que le facilitenestndares de desempeo en su cargo y los equipos de los que participa.


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5.Liderazgo

Liderazgoparticipativo.

LideLiderazgosituacional.


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LIDERAZGO PARTICIPATIVO:

Esta postura sugiere que los equipos de alto desempeo puedfiguras de liderazgo, ya que todos asumen esa funcin en la meestn motivados con su labor, proyectando esa actitud en elmiembros.


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LIDERAZGO SITUACIONAL:

Diferentes miembros, dependiendo de sus conocimientos o experienciarol.

La cuestin no es quin controla, sino cmo llevar a cabo el trabajo. Sin eel momento y la situacin, las personas del equipo asumen el rol de lder.


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LIDERAZGO DIRECTIVO:

La cuestin no es quin controla, sino cmo llevar a cabo el trabajo. Sin eel momento y la situacin, las personas del equipo asumen el rol de lder.

El equipo que tiene un liderazgo directivo, es motivado esencialmentemientras que el equipo con un liderazgo ms participativo, es motivado p

desempeo.


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Los ltimos estudios muestran que las organizaciones perdurables yaquellas en que coexisten 2 tipos de liderazgos:

1. Liderazgo directivo: accionistas, directores, y el ejecutivo mximo, qude marcar el objetivo de la empresa, preservar la visin y los valores e

2. Liderazgo participativo y situacional: para ejecutar las estrategias y pla

de una empresa a nivel de equipos y reas de trabajo.

LIDERAZGO DIRECTIVO:


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6.Toma de decisiones

Seguridad einiciativa.

Consenso.


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En un equipo de alto desempeo los individuos se sienten seguros de las dtoman y que les parecen apropiadas, porque cada uno de ellos entiende edecisin.

SEGURIDAD E INICIATIVA:


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Hay poca tendencia que los individuos que no estn de acuerdo co

mantengan su oposicin en privado y as permitan que un aparente consverdadero desacuerdo.

todos tienen la facultad de cuestionar la opinin de estas personas, fodilogo constructivo, cuyo fin es lograr que todos los miembros sientanlas decisiones que toma el equipo.

CONSENSO:


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7.Valores y creenciascomunes

Cohesin entrelos miembros.

Comomecanismo de

regulacinsocial.


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Para que un equipo sea bueno es necesario que tenga vinculado propsito o meta comn sentido por el equipo, una cultura, concreencias compartidas, los que le aportan la necesaria cohesin integracin a los miembros del equipo.

COHESIN ENTRE LOS MIEMBROS:


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Estos valores y creencias comunes determinan las actitudescomportamiento, de modo que operan como un mecanismosocial.

COMO MECANISMO DE REGULACIN SOCIAL


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8.Relaciones con elmedio (interno y

externo).

Capacidad paradiscriminar larealidad del

equipo.

Adaptabilidad


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Deben tener la habilidad para percibir discriminadamenteinformacin confiable que permita interpretar correctapropiedades reales del medio externo e interno, especialmenteson importante para el funcionamiento efectivo del grupo.

CAPACIDAD PARA DISCRIMINAR LA REALIDEQUIPO:


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Deben responder de un modo flexible y asertivo, anticipdificultades, es decir, siendo proactivos y teniendo habilidades pe implementar acciones estratgicas y adaptativas.

ADAPTABILIDAD:


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EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO.


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La informacin acerca de los equipos de alto rendimiento es bastante amptiempo, imprecisa.

A pesar de que hay ciertas caractersticas comunes de los equipos de althay otras caractersticas, como es el caso del liderazgo, en que noperspectiva. Es posible, que la razn de esta diferencia obedezca al tipo o

empresas que se hace referencia, sin embargo, esto nunca se meninvestigaciones.

CONCLUSIN:


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