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DINMICA COMPLEJA DE LOS EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO

Cmo la alta conectividad de los miembros de un grupo y los actos lingsticos producen espacios

emocionales que favorecen el alto desempeo de los equipos de trabajo

Para elaborar el presente documento, el Dr. Horacio Cortese se ha basado en las investigaciones desarrolladas por

Marcial F. Losada, Ph D., segn constan en su articulo: The Complex Dynamics of High Performance Teams. Publicado

en la revista internacional Matematical and Computer Modelling. Elsevier Science, Oxford, OX5 1GB, UK.

1. Introduccin:

La investigacin del Dr. Losada se desarroll en el Centro para Investigacin Avanzada, construido por EDS, en Cambridge

Michigan, que tena un laboratorio conocido como el Laboratorio de Captura. Este laboratorio tena una sala de

observacin con un vidrio de visin unilateral (cmara Gesell), computadoras, equipos de videotape, y otros aparatos que

permitan a los observadores codificar los actos lingsticos de los participantes en una reunin usando un software especial.

Los actos lingsticos fueron codificados y la computadora registr el tiempo durante el cual el acto lingstico ocurri. Al

final de la sesin un protocolo del encuentro se creaba y desde ah las series de tiempo fueron generadas para cada una de

las dimensiones usadas en la codificacin de los actos lingsticos.

En el laboratorio de captura se observaron y analizaron los patrones de interaccin de muchos equipos de trabajo de varias

corporaciones haciendo una tpica reunin de trabajo, como por ejemplo: Planeamiento estratgico, torbellino de ideas y

otras. Uno de los hallazgos fue que el grado de conectividad de un equipo, medido por el nmero y fuerza de las

interacciones a lo largo de series de tiempo, fue un excelente indicador de desempeo del equipo.

Veamos ahora un glosario de la terminologa utilizada por el Dr. Losada en su investigacin:

Conectividad: La conectividad es medida mediante la fuerza y nmero de interacciones de determinados actos

lingsticos que mantienen sus miembros en reuniones a lo largo de series de tiempo.

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Caos: Caos en la dinmica de sistemas existe en una regin que va desde el orden rgido al desorden. Los cientficos

del Instituto de Santa Fe sugieren que: para un sistema dado la regin entre orden y desorden provee un ambiente

ptimo para el aprendizaje y la adaptacin.

Atractores: Son patrones de conectividad.

En investigaciones sobre sistemas adaptativos complejos, se ha encontrado que para redes de trabajo altamente

interconectadas, el comportamiento en espacio de fase donde la evolucin de un sistema puede ser observado- muestra

dinmica catica, pero cuando el promedio del nmero de interconecciones se reduce, la conducta converge a ciclos

limitados y atractores de punto fijo, entonces estamos en presencia de regmenes rgidos.

Desde ah que los equipos con alta interconectividad, podran exhibir patrones complejos de interaccin liderados hacia

la dinmica catica, mientras que los equipos pobremente interconectados podran terminar en dinmicas ms simples

como son los ciclos limitados y los atractores de punto fijo.

2. Medidas de desempeo y caracterizacin de los equipos

En el Centro para Investigacin Avanzada los equipos fueron sometidos a una evaluacin previa al estudio, usando tres

indicadores: Rentabilidad (medida por ganancias y prdidas), satisfaccin del cliente y evaluacin del equipo por sus

superiores, pares y subordinados (360). Los equipos fueron clasificados de acuerdo a su desempeo en altos, medios y

bajos. Un equipo fue asignado a la categora de alto desempeo si lograba altos resultados en los tres indicadores. Un

equipo fue asignado a la categora de bajo desempeo si tena bajos resultados en los tres indicadores. Los equipos de

desempeo medio no alcanzaban resultados que fueran considerados consistentemente como altos o bajos.

Un total de 60 equipos fueron estudiados en el Laboratorio de Captura del Centro para Investigacin Avanzada. De

acuerdo con las medidas mencionadas, 15 fueron clasificados como equipos de alto desempeo, 26 como de desempeo

medio y 19 como de bajo desempeo.

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Durante la investigacin, adems de las medidas de desempeo, los equipos fueron clasificados por su grado de

conectividad. Esto fue medido por el nmero de interacciones significativas. Estas interacciones fueron llamadas Nexi

(del latn es el plural de nexo). Ellas representan conexiones sostenidas de conductas entre los participantes a lo largo de la

reunin. El promedio de nexi para los equipos de alto desempeo fue 32, para los de medio desempeo fue de 22 y para los

de bajo desempeo fue de 18.

Finalmente, desde una perspectiva cualitativa, la evaluacin de esos grupos puede resumirse como sigue: Los equipos de

alto desempeo se caracterizaban por una atmsfera de optimismo que se mantena durante toda la reunin. Era observable

el reconocimiento y el dar nimo a otros miembros en el grupo, ellos creaban espacios emocionales que fueron expansivos y

abrieron posibilidades para la accin y la creatividad. Ellos estaban felices y rara vez mostraron momentos apagados durante

las reuniones. Adems ellos lograron cumplir con sus tareas con gracia. Por otro lado, los equipos de bajo desempeo

luchaban con sus tareas, operaban en espacios restringidos de emociones, creados por la falta del apoyo mutuo y

entusiasmo, frecuentemente trabajaban en una atmsfera de desconfianza y cinismo. Los equipos de desempeo medio

operaban en espacios emocionales que no eran tan restringidos como los de bajo desempeo, pero tampoco eran tan

expansivos como los de alto desempeo. Ellos eran capaces de finalizar sus tareas como lo haban planeado, pero no con la

creatividad caracterstica de los equipos de alto desempeo.

3. Dimensiones codificadas y resultados esperados

Los equipos fueron codificados en el Laboratorio de Captura en las primeras etapas de las sesiones de planeamiento

estratgico mientras ellos estaban trabajando en la misin de sus negocios.

Las tres dimensiones usadas en la codificacin de los actos lingsticos fueron: Indagar Proponer, Otros Uno mismo y

Positividad - Negatividad. Estas dimensiones fueron seleccionadas en base a investigaciones previas. Un acto lingstico fue

codificado como Indagar, si este involucraba una pregunta destinada a explorar y examinar una posicin, y como Proponer,

si involucraba un argumento en favor del punto de vista de quien hablaba. Un acto lingstico fue codificado como Uno

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mismo, si se refera a la persona de quien estaba hablando, o al grupo presente en el laboratorio o la compaa a la que la

persona que hablaba perteneca, y fue codificado como Otros, si se haca referencia a una persona o grupo fuera del

laboratorio o a una compaa, que no era la de quien estaba hablando. Un acto lingstico fue codificado como Positivo si la

persona que hablaba mostraba apoyo, reconocimiento o dar nimo a los otros miembros, y fue codificada como Negativo si

quien hablaba mostraba desaprobacin, sarcasmo o cinismo.

Indagar Proponer est basado en el trabajo de Argyris y Schn que P. Senge integr con dinmica de sistemas en su libro,

La quinta disciplina y luego Ross, Smith, Roberts y Kleiner expandieron La quinta disciplina en la prctica. De acuerdo

con estos autores el balance entre el Indagar y Proponer deberan guiar hacia una accin ms efectiva.

Otros Si mismo, fue derivada del rol fundamental que el vistazo al medio ambiente y el examen interno tienen en los

procesos de planeamiento estratgico; el vistazo al medio ambiente nos gua hacia la identificacin de oportunidades y

amenazas, mientras que el examen interno nos permite reconocer nuestras fuerzas bsicas y debilidades. Uno podra esperar

alto desempeo como resultado del balance de estas dimensiones.

Positividad Negatividad fue extensamente usada por Bales en Harvard en varios de sus sistemas de codificacin. Gottman

en un estudio de las dimensiones de Positividad y Negatividad encontr que a menos que se mantenga un alto ratio de

Positividad - Negatividad, es altamente probable que la relacin termine. Echeverra en su proceso de reconstruccin

lingstica de las emociones, usa el concepto de espacio emocional para referirse al efecto de la Positividad en la

creacin de espacios emocionales expansivos que abren posibilidades para la accin. Entonces, los espacios emocionales

tienen una directa relacin con los ratios de Positividad Negatividad, altos ratios implican espacios emocionales

expansivos y bajos ratios, espacios emocionales restrictivos. Los equipos de alto desempeo deberan ser capaces de crear

espacios emocionales expansivos; consecuentemente, el ratio de Positividad Negatividad debera ser alto y nosotros

debemos esperar el desbalance hacia la Positividad.

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De acuerdo con los hallazgos de Kauffman sobre la conectividad, los equipos de alto desempeo deberan mostrar

trayectorias caticas en espacios de fase, mientras que los de desempeo bajo deberan mostrar trayectorias convergentes a

un atractor de punto fijo y los equipos de desempeo medio deberan mostrar un patrn en algn lugar intermedio entre las

expectativas para los de alto y bajo desempeo. Adems, de acuerdo con las observaciones del Laboratorio de Captura, los

equipos de alto desempeo deberan mostrar espacios emocionales expansivos y un balance entre Indagar y Proponer y

entre Otros y Si mismo, mientras que los de bajo desempeo deberan tener una baja Positividad en relacin con la

Negatividad, lo que sugiere un espacio emocional restrictivo y un desbalance hacia el Proponer y la orientacin al Si mismo.

Los equipos de desempeo medio deberan tener espacios emocionales ms restrictivos que los de alto desempeo, pero no

tan restrictivos como los equipos de bajo desempeo, mientras muestran algn balance entre Indagar y Proponer y la

orientacin a Si mismo y a los Otros.

4. Conclusiones

Por qu las dinmicas caticas estn asociadas con un alto desempeo? Una respuesta a esta pregunta proviene de la

investigacin realizada en el Santa Fe Institute, uniendo dinmicas caticas con aprendizaje y adaptacin, las cuales

favoreceran el alto desempeo. Neurlogos de la Universidad de California en Berkeley, han llegado a la conclusin que el

caos constituye la forma bsica de la actividad neurolgica colectiva para todas las funciones y procesos perceptuales; es

una forma de asegurar un acceso continuo a los patrones sensoriales previamente aprendidos, y como para aprender nuevos

patrones sensoriales. Adems en otras investigaciones, se concluy que; el caos es la razn fundamental de la habilidad

de responder flexiblemente al mundo exterior y generar patrones de actividad novedosa.

Chirikov, un fsico del Instituto de Fsica Nuclear en Novosibirsk, se refiere al caos y a la creatividad en estos trminos:

La idea principal que me gustara comunicar acerca de la inagotable diversidad y riqueza del caos dinmico... presenta... la

complejidad sorprendente de las estructuras y de la evolucin, caracterstico de un amplio rango de procesos en la

naturaleza, incluyendo los niveles ms altos de su organizacin. Ms an, el caos dinmico es... una parte necesaria de la

actividad creativa.

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Otra pieza del rompecabezas consiste en la conexin entre emocin y aprendizaje. Como hemos visto, una caracterstica

distintiva de los equipos de alto desempeo es su capacidad de generar espacios emocionales expansivos. En los aos

recientes, ha habido un aumento en el inters por modelar emociones como sistemas dinmicos explcitos que llevan a la

accin y al aprendizaje. En esta investigacin, las emociones son conceptualizadas como conduciendo lo cognitivo y la

accin hacia atractores dinmicos no lineales que configuran la topologa del paisaje del aprendizaje.

Hay un paralelo intrigante entre las investigaciones en el rea de salud y los descubrimientos del Laboratorio de Captura, los

que arrojan luz sobre la flexibilidad adaptativa y el poder innovador de las dinmicas caticas. En el artculo publicado en

Science, Pool resume los resultados de una serie de investigaciones afirmando que el caos puede proveer una flexibilidad

saludable al corazn, cerebro, y otras partes del cuerpo. Por el contrario, muchas enfermedades pueden estar asociadas con

una prdida de flexibilidad catica.

Goldberger ha demostrado que un corazn saludable, tiene una variabilidad de ritmo indicativa de un patrn catico,

mientras que la variabilidad en el ritmo del corazn unos pocos das antes de un ataque cardaco, mantiene un

comportamiento de atractor de punto fijo. En un sentido metafrico, uno puede llegar a la conclusin que las dinmicas de

ciclo limitado y las de atractor de punto fijo, caractersticas de los equipos de bajo desempeo, con su concomitante baja

conectividad, orientados hacia s mismos y con un ratio indagar - proponer desbalanceado hacia este ltimo, son malas para

el corazn de una organizacin, y los equipos que estn dentro de estas organizaciones deberan hacer todo lo posible para

moverse rpidamente fuera de los atractores de punto fijo y ciclo limitados que sofocan su desempeo, antes que sea

demasiado tarde.

Gell Mann, en una charla dada en la Founding Workshops del Santa Fe Institute afirm: Los atractores pueden estar

conectados con nuestro hbito humano de quedarnos estacados en ciertas maneras de pensar, encontrando extremadamente

difcil pasar a otra manera de pensar. Estos atractores pueden atrapar a los individuos y a las organizaciones dentro de

patrones rgidos de pensamiento que inevitablemente llevan a comportamientos limitados.

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Desde una perspectiva de sistemas dinmicos, voy a definir meta aprendizaje como la habilidad de un equipo para

disolver atractores que cierran posibilidades para una accin efectiva y desarrollan atractores que abren posibilidades para

acciones efectivas. Este punto de vista est apoyado por la actual literatura acerca de aprendizaje donde el mismo es

conceptualizado como el proceso por el cual el sistema se mueve hacia otro atractor experimentando un... estado que se

asemeja a un atractor catico.

Los descubrimientos tienen implicancias prcticas para el desarrollo de estrategias de intervencin organizacional

coherentes con la visin de aprendizaje en equipo que disuelve atractores limitantes y desarrolla atractores que llevan a una

accin efectiva.

Cmo se puede ayudar a los equipos dentro de organizaciones a encontrar el camino que los saque de los ciclos limitados y

los atractores de punto fijo? Las dinmicas complejas de los equipos de alto desempeo indican que el camino para salir de

estos atractores limitantes, consiste en desarrollar equipos que:

1. sean capaces de comprometerse con patrones de interaccin que alcancen un alto grado de conectividad;

2. sean capaces de llegar a un balance dinmico entre Indagar y Proponer, sin quedarse estancado en alguno de los dos;

3. puedan mantener un balance dinmico entre una orientacin hacia los Otros y hacia S Mismos, y consecuentemente ser

capaces de reconocer honestamente su fortalezas y debilidades internas, para poder corresponderse con oportunidades

del entorno externo de los negocios;

4. sean capaces de crear espacios emocionales expansivos y abran posibilidades para acciones efectivas, mientras se evita

quedar estacado en espacios emocionales restringidos que cierran posibilidades para acciones efectivas.

Es importante darse cuenta dnde quedan estancados los equipos. Es en un continuo proponer? Es en una auto

abstraccin? Es un exceso de negatividad y crtica negativa que los encarcelan en un espacio emocional restrictivo que

cierran posibilidades para acciones efectivas? Es en su inhabilidad para crear patrones de interaccin altamente

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interconectados? Cuanto ms respuestas afirmativas a estas preguntas, ms difcil es encontrar el camino para salir de ciclos

limitados y atractores de punto fijo.

Hay una necesidad urgente para los equipos aprisionados en estos atractores limitantes, de encontrar su camino hacia la

salida, no solo porque son internamente disfuncionales para las organizaciones, sino tambin porque las dinmicas limitadas

en los que estos equipos estn atrapados, ofrecen un espacio demasiado estrecho de posibilidades para tratar con un mundo

complejamente catico y demandante.

* * * * *

ANEXO:

Mostraremos ahora los resultados de la investigacin del Dr. Marcial Losada, tal como fueron

capturados en el Centro para Investigacin Avanzada, construido por EDS, en Cambridge Michigan:

ESPACIO

EMOCIONAL

PROPONER / INDAGAR

Figura 1: Espacio de fase para equipos de alto desempeo: Proponer / Indagar vs. Espacio

Emocional

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ESPACIO

EMOCIONAL

OTROS / UNO MISMO

Figura 2: Espacio de fase para equipos de alto desempeo: Otros / Uno mismo vs. Espacio

Emocional

PROPONER / INDAGAR

OTROS /

UNO MISMO

Figura 3: Espacio de fase para equipos de alto desempeo: Proponer / Indagar vs. Otros /

Uno mismo

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ESPACIO

EMOCIONAL

PROPONER / INDAGAR

Figura 4: Espacio de fase para equipos de bajo desempeo: Proponer / Indagar vs. Espacio

Emocional

ESPACIO

EMOCIONAL

OTROS / UNO

MISMO Figura 5: Espacio de fase para equipos de bajo desempeo: Otros / Uno mimos vs. Espacio

Emocional

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OTROS /

UNO

MISMO

PROPONER / INDAGAR

Figura 6: Espacio de fase para equipos de bajo desempeo: Proponer / Indagar vs. Otros /

Uno mismo

PROPONER / INDAGAR

ESPACIO

EMOCIONAL

Figura 7: Espacio de fase para equipos de desempeo medio: Proponer / Indagar vs.

Espacio Emocional

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ESPACIO

EMOCIONAL

OTROS / UNO

MISMO Figura 8: Espacio de fase para equipos de desempeo medio: Otros / Uno mismo vs.

Espacio Emocional

Figura 9: Espacio de fase para equipos de desempeo medio: Proponer / Indagar vs. Otros

/ Uno mismo

PROPONER / INDAGAR

OTROS /

UNO

MISMO