MATERIA: ESTUDIO DEL TRABAJO I CARRERA: INGENIERA INDUSTRIAL Clave: INC-0403H. TEORA-H. PRCTICA-CRDITOS: 4-2-10

Unidad V. Estudio de tiempos con cronometro

Objetivo Educacional

Que el alumno pueda determinar tiempos estndar de produccin

Temario de la unidad

5.1 Definicin del estudio de tiempos.5.2 Alternativas para llevar a cabo un estudio de tiempos.5.2.1. Tanteo5.2.2. Datos estadsticos5.2.3. Cronometro.5.3 Requisitos que se deben de cumplir para llevar a cabo un buen estudio del tiempo.5.3.1.Estudio de movimientos..5.3.2. Gerencia.5.3.3. Sindicatos.5.3.4. Supervisor.5.3.5. Operario5.3.6. Anlisis de tiempos.5.4 Equipo para el estudio de tiempos.5.4.1Tablas.5.4.2. Cronometro.5.4.2.1. de 1,2, y3 golpes.5.4.2.2. Manecillas o digitales5.4.2.3. Decimal o sexagesimal.5.4.3. Tcnicas de toma de tiempos5.4.3.1. Lectura de vuelta a cero.5.4.3.2. Lectura contina.5.5. Divisin de la operacin en sus elementos.5.5.1. Ciclo5.5.2. Elementos y su clasificacin.5.5.3. Reglas para dividir la operacin en elementos5.6 Hojas de registro.5.7 Calificacin de la actuacin.5.7.1. Conceptos de la actuacin normal5.7.2. Mtodos.5.7.2.1Mtodo Westing House

Introduccin

Consiste en el establecimiento de estndares de tiempos. Se han empleado tres medios para determinar dichos estndares: Estimaciones, registros histricos y medicin del trabajo.Tanto el mtodo de registro histrico como el de medicin del trabajo, dan valores mucho ms exactos que el de las estimaciones basadas en meros juicios o apreciacin personal.

En el mtodo de los registros histricos, los estndares de produccin se basan en los registros de trabajos semejantes realizados con anterioridad. En la prctica comn, el trabajador marca la tarjeta en un reloj marcador cada vez que inicia un trabajo y repite la operacin al terminarlo. Esto registra el tiempo que le trabajador emple en ejecutar ese trabajo, pero no en que tiempo deba haberlo efectuado. Este mtodo da resultados ms fidedignos que el de las estimaciones, pero no aporta resultados suficientemente vlidos para asegurar que haya valores equitativos y competitivos de costos de mano de obra.

Los estndares de tiempo cuidadosamente establecidos posibilitan una mayor produccin en una planta, incrementando as la eficiencia del equipo y del personal que la opera.

Definicin del estudio de tiempos

El estudio de tiempos es una tcnica de medicin del trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas, y para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea segn una norma de ejecucin

Alternativas para llevar a cabo un estudio de tiempos

El tiempo esperado de ejecucin al igual que cualquier otro criterio que se use como auxiliar en la seleccin del diseo del mtodo de trabajo, ordinariamente debe estimarse cuando los mtodos posibles estn en su etapa de planeacin.

Si la rapidez de ejecucin de una operacin depende de la mquina o el proceso, el tiempo de ejecucin puede predecirse con un grado relativamente alto de exactitud y precisin. A continuacin se muestran algunos de los mtodos utilizados en la prediccin del tiempo:

Estudio del trabajo IUnidad V1) Por simple discernimiento, se estima el tiempo necesario, tomando como base la experiencia, la comparacin con casos similares y el sentido comn, hacindose notar que el error esperado en la aplicacin de este es muy grande. Solo en algunos casos esta evaluacin es apropiada, la primera es donde las consecuencias de una decisin errnea no son costosas y la segunda cuando haya que decidir entre 2 alternativas y una sea mejor que la otra.

Ingeniera IndustrialCatedrtico: Ing. Ramn Emmanuel Luna Vzquez

2) Simular la operacin en cuestin y medir el tiempo de ejecucin. No obstante que este mtodo es relativamente imperfecto, es de bajo costo y con error ms bajo al anterior.3) Usar un prototipo o un modelo de la distribucin del equipo y medir el tiempo de ejecucin real del mtodo. Pero es inconveniente primero por el costo de la preparacin, existe un costo relacionado con la medicin del tiempo y tres la persona que ha veces realiza la puesta en marcha carece de las habilidades necesarias.4) Usar el mtodo de tiempos predeterminados para sintetizar las estimaciones hechas puestoque las diferentes operaciones manuales consisten en diferentes combinaciones de un nmero limitado de movimientos de los miembros del cuerpo, tales cmo mover la mano hacia un objeto, tomarlo o soltarlo. Debido a que cada una de estas subdivisiones son comunes a un gran nmero de operaciones manuales, es posible tcnica y econmicamente obtener un tiempo esperado de ejecucin para cada una de ellas. Por medio de estas subdivisiones bsicas conocidas como movimiento es posible llegar a:

a) Establecer los diversos movimientos requeridos por un mtodo dado.b) Consultar las tablas de los valores de tiempos para obtener el tiempo esperado de ejecucin de cada una de estos movimientosc) Sumar estos tiempos para obtener un tiempo total esperado de ejecucin de este mtodo.

Requisitos del estudio de tiempos.

Deben de cumplirse ciertos requerimientos antes de tomar un estudio de tiempos. Si se requiere un estndar de una nueva tarea, o de una tarea anterior en la que el mtodo o parte de el se ha alterado, el operario debe estar familiarizado por completo con la nueva tcnica antes de estudiar la operacin.

A menos que todos los detalles del mtodo y las condiciones del trabajo se hayan estandarizado, los estndares de tiempo tendran poco valor y se convertirn en una fuente continua de desconfianza resentimientos y fricciones internas.

Los analistas deben informar al representante del sindicato, al supervisor y al operario que se estudiara el trabajo, cada parte puede hacer planes especficos y tomar las medidas necesarias para realizar un estudio coordinado y adecuado.

Las responsabilidades del analista de tiempos.

Todo trabajo entraa diversos grados de habilidad y esfuerzos fsicos y mentales para ser ejecutado satisfactoriamente. Las responsabilidades del analista de tiempos suelen ser las siguientes:

Poner a prueba, cuestionar y examinar el mtodo actual, para asegurarse de que es correcto en todos aspectos antes de establecer el estndar. Analizar con le supervisor, el equipo, el mtodo y la destreza del operario antes de estudiar la operacin.

Contestar las preguntas relacionadas con la tcnica del estudio de tiempos o acerca de algn estudio especfico de tiempos que pudieran hacerle el representante sindical, el operario o el supervisor. Colaborar siempre con le representante del sindicato y con el trabajador para obtener la mxima ayuda de ellos. Abstenerse de toda discusin con el operario que interviene en el estudio o con otros operarios, y de los que pudiera interpretarse como crtica o censura de la persona Mostrar informacin completa y exacta en cada estudio de tiempos realizado para que se identifique especficamente el mtodo que se estudia. Anotar cuidadosamente las medidas de tiempos correspondientes a los elementos del a operacin que se estudia. Evaluar con toda honradez y justicia la actuacin del operario Observar siempre una conducta irreprochable con todos y dondequiera, a fin de atraer y conservar el respeto y la confianza de los representantes laborales y de la empresa.

Los requisitos personales siguientes son esenciales para que todo buen analista de tiempos pueda obtener y conservar relaciones humanas exitosas:

Honradez Tacto y comprensin Gran caudal de recursos Confianza en s mismo Buen juicio y habilidad analtica Personalidad agradable y persuasiva, complementada con un sano optimismo Paciencia y autodominio Energa en cantidades generosas Presentacin y atuendo personales impecables Entusiasmo por su trabajo.

Responsabilidades del supervisor.

Para comenzar, el supervisor debe sentirse obligado a procurar que prevalezcan estndares de tiempos equitativos, con el fin de conservar relaciones armoniosas con los trabajadores del departamento o seccin a su cargo.

El supervisor debe notificar con tiempo al operario que su trabajo va a ser estudiado, ver que se utilice el mtodo correcto establecido por el departamento de mtodos, y que el operario que se seleccione sea competente y tenga la debida experiencia en el trabajo.

El supervisor tiene la responsabilidad de ayudar y cooperar con el analista de tiempos en toda forma posible a fin de llegar a definir o aclarar una operacin. Es responsable de que su personal utilice el mtodo prescrito, y debe ayudar a entrenar; debe notificar inmediatamente al departamento de tiempos acerca de cualquier cambio introducido en los mtodos de su departamento.

Responsabilidades del sindicato.

El sindicato debe aceptar, por lo tanto, la responsabilidad de ayudar a desarrollar este estudio para mejorara la operacin y se obtengan ganancias. Debe comprobar tambin que la descripcin del trabajo actual sea exacta y completa, que la distribucin de l a estacin de trabajo, la estacin y que la descripcin del trabajo actual es clara y completa.

El organismo sindical debe aceptar la responsabilidad de ver que se pongan en operacin estndares siempre que se haya llevado a cabo un cambio de mtodos.

Responsabilidades del trabajador.

Los operarios deben ser responsables de dar una apreciacin justa a los nuevos mtodos a introducir. Deben cooperar plenamente en la eliminacin de todos los tropiezos inherentes a prcticamente toda innovacin. El operario debe aceptar como una de sus responsabilidades la de hacer sugerencia dirigidas al mejoramiento de los mtodos.

El operario tiene la responsabilidad de ayudar al analista de tiempos a descomponer el trabajo en elemento, asegurando de este modo que todos los detalles del mismo sean tomados en cuenta.

Tambin ser responsable de trabajar a un ritmo continuo y normal mientras se efecta el estudio, y debe introducir el menor nmero de elementos extraos y movimientos adicionales.

Material fundamental

El estudio de tiempos exige cierto material fundamental, a saber:

Un cronmetro; Un tablero de observaciones Formularios de estudio de tiempos. (ver figura 75)

Cabe hacer notar que alguno de estos materiales es posible que sea reemplazado por sus equivalentes electrnicos.

El equipo mnimo que se requiere para llevar a cabo un programa de estudio de tiempos comprende un cronmetro, un tablero o paleta para estudio de tiempos, formas impresas para estudio de tiempos y calculadora de bolsillo o por su conveniencia equipo de computo. Adems de lo anterior, ciertos instrumentos registradores de tiempo que se emplean con xito y tienen algunas ventajas sobre el cronmetro, son las mquinas registradoras de tiempo, las cmaras cinematogrficas y el equipo de videocinta.

Cronometro

Electrnico Mecnico

Solo

Integrado en un dispositivo de registro

Ordinario

De registro fraccional

Con vuelta a ceroFigura 1. Tipos de cronmetrosFuente: Estudio del trabajo, George Kanawaty, OIT, 3 edicin.

Consideraciones generales sobre la medicin del trabajo

1. Definicin

El estudio del trabajo consta de dos tcnicas que se complementan: el estudio de mtodos y la medicin del trabajo; y aunque ambas quedaron definidas all, antes de estudiar la medicin del trabajo vale la pena repetir su definicin.

La medicin del trabajo es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectundola segn una norma (mtodo) de ejecucin preestablecida

En esta definicin cuidadosamente articulada hay varias expresiones que tendremos oportunidad de examinar ms a fondo. Saltan a la vista, por ejemplo, trabajador calificado y norma de ejecucin preestablecida, pero no necesitamos ocuparnos por ahora de su significado exacto. En cambio, vale la pena observar que la medicin del trabajo, que hemos explicado hasta ahora como una tcnica, comprende en realidad no una, sino muchas tcnicas afines, que pueden utilizarse cada una por su lado para medir el trabajo.

2. Objeto de la medicin del trabajo

El tiempo total de fabricacin de un producto puede aumentar a causa de malas caractersticas del modelo mismo, por el mal funcionamiento del proceso o por el tiempo improductivo aadido en el curso de la produccin y debido a deficiencias de la direccin o a la actuacin de los trabajadores. Todos esos factores tienden a reducir la productividad de la empresa.

Si examinamos las tcnicas de direccin con las cuales se pueden eliminar, o al menos reducir, las citadas fallas. Est demostrado que el estudio de mtodos es una de las principales tcnicas para reducir el trabajo que lleva el producto o el proceso mediante la

investigacin sistemtica y el examen crtico de los mtodos y procesos existentes y el hallazgo e implantacin de mtodos mejores.

Sin embargo, esta comprobado que reduciendo al mnimo el trabajo real invertido en el producto o el proceso slo se logra en parte obtener el mximo de productividad de los recursos existentes de mano de obra e instalaciones. Incluso si se limita al mnimo el trabajo esencial, probablemente se invierta mucho tiempo innecesario porque la direccin no organiza ni controla la fabricacin con la debida eficacia y, adems, porque en el desempeo del trabajo se desperdicia tiempo en una u otra forma.

El estudio de mtodos es la tcnica principal para reducir la cantidad de trabajo, principalmente al eliminar movimientos innecesarios del material o de los operarios y sustituir mtodos malos por buenos. La medicin del trabajo, a su vez, sirve para investigar, reducir y finalmente eliminar el tiempo improductivo, es decir, el tiempo durante el cual no se ejecuta trabajo productivo, por cualquier causa que sea.

En efecto, la medicin del trabajo, como su nombre lo indica, es el medio por el cual la direccin puede medir el tiempo que se invierte en ejecutar una operacin o una serie de operaciones de tal forma que el tiempo improductivo se destaque y sea posible separarlo del tiempo productivo. As se descubren su existencia, naturaleza e importancia, que antes estaban ocultas dentro del tiempo total. Es sorprendente la cantidad de tiempo improductivo incorporado en los procesos de las fbricas que nunca han aplicado la medicin del trabajo, de modo que o bien no se sospechaba o se consideraba como cosa corriente e inevitable que nadie poda remediar.

Pero una vez conocida la existencia del tiempo improductivo y averiguadas sus causas se pueden tomar medidas para reducirlo. La medicin del trabajo tiene ah otra funcin ms: adems de revelar la existencia del tiempo improductivo, tambin sirve para fijar tiempos tipo de ejecucin del trabajo, y si ms adelante surgen tiempos improductivos, se notarn inmediatamente porque la operacin tardar ms que el tiempo tipo, y la direccin pronto se enterar.

Anteriormente se comento que el estudio de mtodos puede dejar al descubierto las deficiencias del modelo, de los materiales y de los mtodos de fabricacin; interesa, pues, principalmente al personal tcnico. La medicin del trabajo es ms probable que muestre las fallas de la misma direccin y de los trabajadores, y por eso uno suele encontrar mucha mayor oposicin que el estudio de mtodos. No obstante, si lo que se persigue es el eficaz funcionamiento de la empresa en su conjunto, la medicin del trabajo bien hecha es uno de los mejores procedimientos para conseguirlo.

Desgraciadamente, la medicin del trabajo, y particularmente el estudio de tiempos, que es su tcnica ms importante, adquirieron mala fama hace aos, sobre todo en los crculos sindicales, porque al principio se aplicaron casi exclusivamente para reducir el tiempo improductivo imputable a los trabajadores fijndoles normas de rendimiento a ellos, mientras que el imputable a la direccin se pasaba prcticamente por alto. Las causas de tiempo improductivo evitables en mayor o menor grado por la direccin son mucho ms numerosas que las que podran suprimir los trabajadores. Adems, la

experiencia ha demostrado que si se toleran los tiempos improductivos como las interrupciones por falta de material o avera de las mquinas sin hacer un verdadero esfuerzo para evitarlos, el personal se va desanimando y desganando y aumenta el tiempo improductivo atribuible a los trabajadores. Es lgico que as sea. Para los trabajadores, la cuestin es muy sencilla: Si no podemos adelantar el trabajo por algo que no depende de nosotros y s de la direccin, por qu afanarse? Que la direccin arregle antes lo que le toca, A ese argumento es difcil replicar.

As como en toda reorganizacin el estudio de mtodos debe preceder a la medicin del trabajo, de igual modo la eliminacin del tiempo improductivo por deficiencias de la direccin debe preceder a toda ofensiva contra el tiempo improductivo imputable a los trabajadores. Ms an, el solo hecho de que disminuyan las demoras e interrupciones que la direccin pueda evitar tender a reducir el desperdicio de tiempo de los operarios, puesto que recibirn a tiempo trabajo y material y tendrn la sensacin de que la direccin no se duerme. Eso, de por s, tendr efectos provechosos, sin necesidad de primas por rendimiento ni disciplina reforzada.

La medicin del trabajo puede originar una reaccin en cadena por toda la empresa.

Veamos cmo:

Hay que darse cuenta ante todo de que las averas e interrupciones que se producen en el taller son el resultado final de una serie de medidas tornadas o dejadas de tomar por la direccin. Examinemos un ejemplo de exceso de inactividad de una mquina costosa, descubierto despus de un estudio de varios das. Se trata de una instalacin de gran produccin cuando est funcionando, pero que lleva mucho tiempo para aprontar. Gran parte del tiempo inactivo se debe a que cada serie abarca cantidades demasiado pequeas, de modo que se invierte casi tanto tiempo en ajustar la mquina para la operacin siguiente como en la produccin propiamente dicha. La cadena de reacciones provocada por este descubrimiento puede ser como sigue:

El departamento de estudio del trabajo

Comunica que la medicin del trabajo revela tiempo inactivo excesivo de la mquina por razn de los pedidos pequeos del departamento de planificacin, lo cual encarece apreciablemente la fabricacin. Sugiere que el departamento de planificacin prepare planes adecuados y rena varios pedidos de un mismo producto en un pedido grande o fabrique ms para existencias.

El departamento de planificacin

Alega que debe ajustarse a las instrucciones del departamento de ventas, que al parecer nunca vende suficientes cantidades de un producto como para poder encargar al taller series razonables ni puede predecir el futuro volumen de ventas como para ampliar las existencias.

El departamento de ventas

Dice que no puede hacer predicciones ni encargar grandes cantidades de ningn producto mientras la direccin tenga por norma aceptar todas las variaciones de los modelos que le pidan los clientes; el catlogo est adquiriendo proporciones desmesuradas y casi todos los trabajos son ahora especiales .

El director gerente

Se sorprende cuando le muestran el efecto de su poltica de ventas sobre los costos de produccin y dice que no haba considerado el asunto desde ese punto de vista; al ser complaciente con la clientela slo quera evitar que los pedidos pasasen a los competidores.

Se habr logrado uno de los propsitos principales del estudio del trabajo si la investigacin sirve para que el director gerente revise su poltica de ventas. Sin embargo, los especialistas entusiastas haran bien en meditar y recordar que tales reacciones en cadena acaban inspirando a alguien la pregunta: Quin fue el que empez? , y a nadie le gusta ser puesto en evidencia. Tambin aqu ser necesario obrar con mucho tacto. No es misin del especialista en estudio del trabajo imponer una poltica de ventas, sino solamente sealar a la direccin el efecto de la que aplica sobre los costos y, por tanto, sobre la capacidad de competencia de la empresa.Se ve, pues, que el propsito de la medicin del trabajo es revelar la naturaleza e importancia del tiempo improductivo, sea cual fuere su causa, a fin de eliminarlo, y fijar unas normas de rendimiento que slo se cumplirn si se elimina todo el tiempo improductivo evitable y si el trabajo se ejecuta con el mejor mtodo posible y personal idneo por sus aptitudes y formacin.

Ahora podemos examinar con mayor detalle los usos y tcnicas de la medicin del trabajo.

3. Usos de la medicin del trabajo

Revelar la existencia y las causas del tiempo improductivo es importante, pero posiblemente a la larga lo sea menos que fijar tiempos tipo acertados, puesto que stos se mantendrn mientras contine el trabajo a que se refieren y debern hacer notar todo tiempo improductivo o trabajo adicional que aparezca despus de fijados tales tiempos tipo. En el proceso de fijacin de los tiempos tipo quiz sea necesario emplear la medicin del trabajo para:

1) Comparar la eficacia de varios mtodos: en igualdad de condiciones, el mejor ser el que lleve menos tiempo.2) Repartir el trabajo dentro de los equipos, con ayuda de diagramas de actividades mltiples, para que, en lo posible, le toque a cada cual una tarea que lleve el mismo tiempo.3) Determinar, mediante diagramas de actividades mltiples para operario y mquina, el nmero de mquinas que puede atender un operario.

Una vez fijados, los tiempos tipo pueden ser utilizados para:

4) Obtener informacin sobre en que basar el programa de produccin, incluidos datos sobre el equipo y la mano de obra que se necesitarn para cumplir el plan de trabajo y aprovechar la capacidad de produccin;5) Obtener informacin sobre en que basar presupuestos de ofertas, precios de venta y plazos de entrega;6) Fijar normas sobre uso de la maquinaria y desempeo de la mano de obra que puedan ser utilizadas con cualquiera de los fines que anteceden y como base de sistemas de incentivos;7) Obtener informacin que permita controlar los costos de mano de obra y fijar y mantener costos estndar. Se ve, pues, que la medicin del trabajo proporciona la informacin bsica necesaria para llegar a organizar y controlar las actividades de la empresa en que interviene el factor tiempo. La forma en que se aplica entonces se entender mejor despus de ver cmo se calculan los tiempos tipo.

4. El procedimiento bsico

En los documentos anteriores se explicaron las etapas fundamentales del estudio del trabajo, que abarca tanto el estudio de mtodos corno la medicin del trabajo. El procedimiento bsico del estudio de mtodos se describi por separado en una sola unidad. Por lo tanto vamos ahora a examinar tan slo las etapas necesarias para efectuar sistemticamente la medicin del trabajo, etapas expuestas en el diagrama de la figura 2.

SELECCIONAR el trabajo que va a ser objeto de estudio REGISTRAR todos los datos relativos a las circunstancias en que se realiza eltrabajo, a los mtodos y a los elementos de actividad que suponen. EXAMINAR los datos registrados y el detalle de los elementos con espritucrtico para verificar si se utilizan los mtodos y movimientos ms eficaces yseparar los elementos improductivos o extraos de los productivos. MEDIR la cantidad de trabajo de cada elemento, expresndola en tiempo,mediante la tcnica ms apropiada de medicin del trabajo. COMPILAR el tiempo tipo de la operacin previendo, en caso de estudio detiempos con cronmetro, suplementos para breves descansos, necesidadespersonales, etc. DEFINIR con precisin la serie de actividades y el mtodo de operacin a losque corresponde el tiempo computado y notificar que se ser el tiempo tipo paralas actividades y mtodos especificados.

Figura 2. Medicin del trabajoFuente: Estudio del trabajo, George Kanawaty, OIT, 3 edicin.

Estas etapas slo tendrn que seguirse en su totalidad cuando se desee fijar tiempos tipo. Si la medicin del trabajo se utiliza para averiguar los tiempos improductivos antes o en el curso de un estudio de mtodos o para comparar la eficacia de varios mtodos posibles, probablemente basten las cuatro primeras etapas.

Las tcnicas de medicin del trabajo

Las principales tcnicas que se emplean en la medicin del trabajo son las siguientes:

1) El muestreo del trabajo;2) Estudio de tiempos con cronmetro;3) Sistemas de normas de tiempo predeterminadas (NTPD);4) Datos tipo.

Estudio de tiempos: Seleccin y cronometraje del trabajo

Seleccin del trabajo

Lo mismo que en el estudio de mtodos, lo primero que hay que hacer en el estudio de tiempos es seleccionar el trabajo que se va a estudiar. La seleccin rara vez se hace sin un motivo preciso, que de por s obliga a elegir determinada tarea; por ejemplo:

1) Novedad de la tarea, no ejecutada anteriormente (cuando son nuevos el producto, el componente, la operacin o la serie de actividades);2) Cambio de material o de mtodo, que requiere un nuevo tiempo tipo;3) Quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo tipo de una operacin;4) Demoras causadas por una operacin lenta, que retrasa las siguientes, y posiblemente las anteriores, por acumularse los trabajos que no siguen su curso;5) Fijacin de tiempos tipo antes de implantar un sistema de remuneracin por rendimiento;6) Bajo rendimiento o excesivos tiempos muertos de alguna mquina o grupo de mquinas;7) Preparacin para un estudio de mtodos o para comparar las ventajas de dos mtodos posibles;8) Costo aparentemente excesivo de algn trabajo.

Si el propsito del estudio es fijar normas de rendimiento, normalmente no se debera hacer mientras no se haya establecido y definido con un estudio de mtodos la mejor forma de ejecutar el trabajo. El porqu salta a la vista: si no se ha buscado antes sistemticamente el mejor mtodo, siempre queda la posibilidad de que el propio obrero o algn tcnico encuentre un modo de obtener el mismo resultado con mucho menos trabajo.

Adems, las ventajas de la innovacin pueden variar de magnitud y naturaleza segn el momento, el trabajador asignado al puesto o el mtodo que l mismo haya adoptado. Incluso puede ocurrir que la cantidad de trabajo exigida por el proceso u operacin aumente efectivamente ms adelante si se encomienda a un obrero menos idneo que el cronometrado, que quiz aplique un mtodo ms laborioso que el seguido cuando se fij el tiempo.

Mientras no se haya encontrado, definido y estandardizado el mejor mtodo, no estar estabilizado la cantidad de trabajo que supone la tarea o proceso. No habr manera de planificar los programas, y si el tiempo tipo influye en el clculo de la remuneracin, tal vez resulte antieconmico el costo de mano de obra de esa tarea o proceso. Al obrero puede resultara imposible terminar dentro del tiempo asignado, o bien, por el contrario, puede sobrarle tiempo.

En este ltimo caso, muy probablemente reducir su rendimiento hasta el lmite en que le parezca que la direccin no va a iniciar averiguaciones sobre el acierto del tiempo tipo que se haba fijado. Aunque en los contratos colectivos que prevn estudios del trabajo se suele incluir una clusula que autoriza a modificar el tiempo de las tareas cuyo contenido de trabajo aumente o disminuya, y aunque la direccin podra, pues, en teora, invocar esa clusula, tanto cuando es la responsable del cambio de contenido del trabajo como cuando lo es el trabajador, la modificacin del tiempo tipo en esas circunstancias siempre da lugar a cierto descontento. Si, adems, se hace con frecuencia, los trabajadores pronto perdern confianza en los especialistas del estudio del trabajo y tambin en la buena fe de la empresa.

Por consiguiente, hay que asegurarse primero de que el mtodo es bueno, y no hay que olvidar, despus, que todo tiempo corresponde exclusivamente a un mtodo bien determinado.

Al elegir las tareas que se van a estudiar surgen problemas que no dependen de la importancia que tienen esas tareas para la empresa ni de la pericia de los operarios. Se plantearn dificultades si en una fbrica donde ya se aplica el sistema de trabajo a destajo los tiempos existentes para ciertas tareas, fijados por negociacin o clculo, son tan holgados que los trabajadores han estado cobrando primas elevadas y es seguro que una evaluacin exacta de las tareas las har bajar.

Toda tentativa de modificar los mtodos que lleve automticamente a una nueva evaluacin de los tiempos asignados probablemente despierte gran resistencia, y sera imprudente continuar los estudios. En tal caso, es preferible empezar por tareas donde sea evidente que el estudio de tiempos puede provocar un aumento de los ingresos de los trabajadores, aunque los trabajos sean menos importantes para el rendimiento general de la empresa. Tal vez sea posible volver despus a las tareas espinosas , una vez demostrada y reconocida la integridad del especialista en estudio del trabajo. Seguramente ser necesario negociar el asunto con los representantes de los trabajadores y quiz haya que indemnizar a los posibles perjudicados. Pero si todos comprenden bien el motivo de los cambios, ser posible llevar las negociaciones a feliz trmino.

Etapas del estudio de tiempos

Una vez elegido el trabajo que se va a analizar, el estudio de tiempos suele constar de las ocho etapas siguientes (vase asimismo figura 2):

1. Obtener y registrar toda la informacin posible acerca de la tarea, del operario y de las condiciones que puedan influir en la ejecucin del trabajo.2. Registrar una descripcin completa del mtodo descomponiendo la operacin en elementos.3. Examinar ese desglose para verificar si se estn utilizando los mejores mtodos y movimientos, y determinar el tamao de la muestra.4. Medir el tiempo con un instrumento apropiado, generalmente un cronmetro, y registrar el tiempo invertido por el operario en llevar a cabo cada elemento de la operacin.5. .Determinar simultneamente la velocidad de trabajo efectiva del operario por correlacin con la idea que tenga el analista de lo que debe ser el ritmo tipo.6. Convertir los tiempos observados en tiempos bsicos .7. Determinar los suplementos que se aadirn al tiempo bsico de la operacin.8. Determinar el tiempo tipo propio de la operacin.

Obtener y registrar informacin

Antes de iniciar el estudio propiamente dicho deber registrarse, a partir de lo observado, la informacin que se indica a continuacin o los datos aplicables a la

operacin del caso. Se acostumbra hacerlo en la primera hoja de los formularios, la que se manda imprimir o copiar con los casilleros apropiados para evitar olvidos u omisiones graves. El nmero de epgrafes que se prevean, y de los cuales se presenta una lista indicativa, depender de la clase de trabajos que realice la empresa. En las industrias no fabriles, como el transporte y la hostelera, no se necesitar un espacio para el producto, etc. Tampoco se necesitar un espacio para instalaciones o mquinas cuando todo el trabajo se haga a mano, pero s har falta un espacio para herramientas.

Los detalles del lugar de trabajo pueden registrarse con mayor rapidez y exactitud fotografindolos con una simple cmara de revelado e impresin inmediatos dotada de flash (actualmente, incluso las cmaras ms sencillas disponen e un sistema de exposicin automtica).

Es importante registrar toda la informacin pertinente obtenida por observacin directa, por si acaso se debe consultar posteriormente el estudio de tiempos. Si la informacin es incompleta, el estudio puede ser prcticamente intil a los pocos meses. El formulario de la figura 3 est concebido de modo que renan el mximo de informacin habitualmente necesaria en la industria manufacturera. Dicha informacin puede agruparse como sigue:

A) Informacin que permita hallar e identificar rpidamente el estudio cuando se necesite:

Nmero del estudio; Nmero de la hoja y, a veces, nmero de hojas; Nombre del especialista que hace el estudio Fecha del estudio; Nombre de la persona que aprueba el estudio (jefe del departamento de estudiodel trabajo, jefe de produccin u otro superior competente).

B) Informacin que permita identificar con exactitud el producto o piezas que se elabore:

Nombre del producto o de la pieza; Nmero del plano o de la especificacin; Nmero de la pieza (si no es el del plano); Material; condiciones de calidad 1

C) Informacin que permita identificar con exactitud el proceso, el mtodo, la instalacin o la mquina:

Departamento o lugar donde se lleva a cabo la operacin; Descripcin de la operacin o de la actividad;

1 De cuando en cuando en las industrias mecnicas se modifica el modelo de alguna pieza y se distribuye un plano corregido, en cuyo caso hay que anotar de qu edicin se trata. Para las Acondiciones de calidad muchas veces bastar poner un nmero de especificacin tipo o buen acabado . En trabajos de ingeniera suelen especificarse en el plano las tolerancias y el acabado.

Nmero de la hoja de estudio de mtodos o de instrucciones (cuando existan); Instalacin o mquina (marca de fbrica, tipo, tamao o capacidad); Herramientas, plantillas, dispositivos de fijacin y calibradores utilizados; Croquis del lugar de trabajo o de la maquinaria, y de la pieza, o de una u otra,mostrando las superficies trabajadas (al dorso del formulario o, en casonecesario, en hoja aparte anexa al estudio); Velocidad y avance de la mquina u otros datos de la regulacin que determinenel ritmo de produccin de la mquina o proceso (como temperatura, presin,caudal, etc.). Es preferible que el capataz ponga su visto bueno en la hoja misma como confirmacin de la exactitud de los datos.

D) Informacin que permita identificar al operario:

Nombre del operario; Numero de la ficha del operario (cuando la tarea o el operario sean nuevos conviene anotar cunta experiencia dela operacin tiene el obrero en el momento del estudio, con objeto de determinarsu posicin en la curva de aprendizaje)

E) Duracin del estudio:

Comienzo (hora en que empieza el estudio); Trmino (hora en que termina el estudio); Tiempo transcurrido.

F) Condiciones fsicas de trabajo.

Temperatura, humedad, buena o mala luz y dems datos que no figuren en el croquis del lugar de trabajo.

Comprobar el mtodo

Antes de emprender el estudio es importante comprobar el mtodo empleado por el operario. Si el propsito del estudio es fijar un tiempo tipo, ya se habr hecho el estudio de mtodos y se habr establecido la hoja de instrucciones. En tal caso basta comparar lo que se hace de hecho con lo que especifica la hoja. Si el estudio se debe a que un operario se quej de no lograr la produccin fijada en el estudio anterior, habr que comparar muy cuidadosamente el mtodo del operario con el utilizado cuando se efectu el primer estudio.

Es frecuente comprobar en tales casos que el operario no se atiene a las instrucciones originales: tal vez emplea otras herramientas u otro montaje, velocidad o avance de la maquinaria, o est haciendo movimientos innecesarios, o bien han variado la temperatura u otras condiciones del proceso.

Quiz estn desafiadas las herramientas cortantes, o bien fueron afiladas con un bisel inadecuado. Claro est que los tiempos tomados en esas condiciones o en otras condiciones impropias no sirven para calcular tiempos tipo. En trabajos repetitivos de cielo breve, corno los efectuados en bandas transportadoras (montar piezas pequeas, empaquetar galletas, clasificar baldosas), los cambios de mtodo probablemente sean mucho ms difciles de descubrir, porque a menudo se deben a que el operario mueve los brazos y manos en otra forma (cambi su esquema de rnovimientos), lo cual no se observa a simple vista y exige aparatos especiales para analizar el cambio.

Hemos subrayado repetidamente en este libro la necesidad de efectuar un estudio de mtodos adecuado antes de empezar las operaciones para fijar tiempos tipo, pero en ciertas ocasiones no hay ms remedio que prescindir de ese estudio de mtodos completo, siendo el caso ms tpico el de tareas cortas que slo se ejecutan en el taller unas pocas veces al ao. En tales casos el especialista deber anotar minuciosamente el mtodo empleado, despus de subsanar las deficiencias evidentes, por ejemplo, colocando recipientes para el trabajo acabado en el lugar ms cmodo o rectificando la velocidad de las mquinas. Esas notas tienen particular importancia porque sern la nica constancia que quede, y las probabilidades de desviacin aumentan cuando nos se ha sealado al operario un mtodo bien determinado.

Divisin de La operacin en sus elementos

Despus de registrar todos los datos sobre la operacin y el operario necesarios para poderlos identificar debidamente ms tarde y de comprobar que el mtodo que se utiliza es adecuado o el mejor en las circunstancias existentes, el especialista deber descomponer la tarea en elementos.

Elemento. Es la parte delimitada de una tarea definida que se selecciona para facilitar la observacin, medicin y anlisisCiclo de trabajo. Es la sucesin de elementos necesarios para efectuar una tarea u obtener una unidad de produccin. Comprende a veces elementos casuales

El ciclo de trabajo empieza al comienzo del primer elemento de la operacin o actividad y contina hasta el mismo punto en una repeticin de la operacin o actividad; empieza entonces el segundo ciclo, y as sucesivamente, como lo muestra el ejemplo completo de estudio de tiempos del captulo.

Es necesario detallar los elementos para poder:

1. Separar el trabajo (o tiempo) productivo de la actividad (o tiempo) improductiva;2. Evaluar la cadencia de trabajo con mayor exactitud de la que es posible con un cielo ntegro: el operario quiz no trabaje al mismo ritmo durante todo el ciclo y tienda a ejecutar ciertas operaciones ms rpidamente que otras;3. Reconocer y distinguir los diversos tipos de elementos (vase ms adelante) para ocuparse de cada uno segn su tipo;

4. Aislar los elementos que causan especial fatiga y fijar con mayor exactitud los tiempos marginales de descanso (suplementos por fatiga);5. Verificar ms fcilmente el mtodo, de modo que ms tarde se note en seguida si se omiten o aaden elementos, para el caso en que haya protestas contra el tiempo tipo de la tarea;6. Hacer una especificacin detallada del trabajo.7. Extraer los tiempos de los elementos que se repiten a menudo, como el manejo de los mandos de mquinas o el quita y pon de piezas en los dispositivos de fijacin, a fin de poder establecer datos tipo.

Tipos de elementos

Los elementos se han dividido en ocho tipos: repetitivos, casuales, constantes, variables, manuales, mecnicos, dominantes y extraos, segn sus caractersticas, a saber:

Elementos repetitivos son los que reaparecen en cada cielo del trabajo estudiado.Ejemplos: los elementos que consisten en recoger una pieza antes de la operacin de montaje, en colocar el objeto que se trabaja en la plantilla, en poner a un lado el artculo terminado o montado. Elementos casuales son los que no reaparecen en cada ciclo del trabajo, sino a intervalos tanto regulares como irregulares. Ejemplos: regular la tensin o aprontar la mquina, o bien recibir instrucciones del capataz; los elementos casuales forman parte del trabajo provechoso y se incorporarn en el tiempo tipo definitivo de la tarea. Elementos constantes son aquellos cuyo tiempo bsico de ejecucin es siempre igual. Ejemplos: poner en marcha la mquina; medir un dimetro; atornillar y apretar una tuerca; colocar la broca en el mandril. Elementos variables son aquellos cuyo tiempo bsico de ejecucin cambia segn ciertas caractersticas del producto, equipo o proceso, corno dimensiones, peso, calidad, etc. Ejemplos: aserrar madera a mano (el tiempo vara segn la dureza y el dimetro); barrer el piso (depende de la superficie); llevar una carretilla con piezas a otro taller (depende de la distancia). Elementos manuales son los que realiza el trabajador. Elementos mecnicos son los realizados automticamente por una mquina (o proceso) a base de fuerza rnotriz. Ejemplos. templar tubos; cocer baldosas; dar forma a botellas de vidrio; prensar una chapa de carrocera de automvil; la mayora de las operaciones de corte en mquinas-herramientas. Elementos dominantes son los que duran ms tiempo que cualquiera de los dems elementos realizados simultneamente. Ejemplos: mandrilar una pieza y mientras tanto calibrarla de vez en cuando; calentar agua y mientras tanto preparar la tetera y las tazas; revelar pelculas fotogrficas y mientras tanto agitar la solucin de cuando en cuando. Elementos extraos son los observados durante el estudio y que al ser analizados no resultan ser una parte necesaria del trabajo. Ejemplos: lijar el borde de una tabla de ebanistera no acabada de acepillar; desengrasar una pieza no acabada de trabajar a mquina. De estas definiciones se deduce claramente que los elementos repetitivos pueden ser tambin constantes o variables, o bien que los

elementos constantes pueden ser repetitivos o casuales, e igualmente que los elementos casuales pueden ser constantes o variables, y as sucesivamente, porque las categoras establecidas no se excluyen mutuamente.

Delimitar los elementos

Hay algunas reglas generales para delimitar los elementos de una operacin, entre las cuales se encuentran las siguientes:

Los elementos debern ser de identificacin fcil y de comienzo y fin claramente definidos, de modo que una vez fijados puedan ser reconocidos una y otra vez. El comienzo o fin puede reconocerse por un sonido (por ejemplo, al pararse una mquina, soltar el cierre de una plantilla, depositar una herramienta), o por el cambio de direccin del brazo o de la mano. Estos cortes en la secuencia debern describirse cuidadosamente en la hoja de observaciones, quedando entendido que se trata del instante en que termina un elemento del ciclo de trabajo y empieza otro. Los elementos debern ser todo lo breves que sea posible, con tal que un analista experto pueda an cronometrarlos cmodamente. Las opiniones difieren en cuanto a la unidad mnima que un cronmetro puede registrar en la prctica, pero suele fijarse en 0.04 minutos (2.4 segundos). Para observadores menos expertos puede ser de 0.07 a 0,10 minutos. Siempre que sea posible, los elementos muy cortos deben figurar al lado de otros ms largos para que se les pueda tomar y registrar el tiempo con mayor exactitud. Los elementos manuales largos se deberan valorar cada 0.33 minutos (20 segundos). (La valoracin se examina en el captulo siguiente.) Dentro de lo posible, los elementos, sobre todo los manuales, deberan elegirse de manera que correspondan a segmentos naturalmente unificados y visiblemente delimitados de la tarea. Dada, por ejemplo, la accin de alcanzar una llave, acercarla al trabajo y apretar una tuerca, se pueden identificar las acciones de estirar la mano, asir la llave, acercarla, cambiarla de posicin en la mano para manejarla mejor y colocarla en la tuerca, Para el trabajador es un solo conjunto de movimientos, ms bien que una serie de actos autnomos. Es preferible tratarlos como un solo elemento, que se designar tomar llave o tomar y colocar llave, y cronometrar todos los movimientos juntos, que hacer un corte, digamos, en el instante en que los dedos tocan por primera vez la llave, y dividir as en dos elementos el grupo natural de movimientos. Los elementos manuales deberan separarse de los mecnicos. Estos pueden calcularse a partir de los avances automticos o las velocidades fijadas y servir para verificar los tiempos cronometrados. Los elementos manuales dependen comnmente por entero del operario. Esta separacin es de particular importancia cuando se quiere calcular tiempos tipo. Los elementos constantes deberan separarse de los variables. Los elementos que no aparecen en todos los cielos (casuales y extraos) deben cronometrarse aparte de los que s aparecen.

La minucia con que deban delimitarse los elementos depender mucho del tipo de fabricacin, de la operacin de que se trate y de los resultados que se deseen. En las operaciones de montaje de aparatos elctricos y radios, por ejemplo, las operaciones son generalmente de cielo breve y de elementos muy cortos.

Es preciso reiterar la importancia de dividir, definir y describir adecuadamente los elementos. La cantidad de detalles de la descripcin depende de una serie de cosas; por ejemplo:

Los trabajos que se hacen por lotes pequeos y a intervalos bastante largos necesitan descripciones menos detalladas de los elementos que la produccin en gran serie por perodos prolongados. Los movimientos de un lugar a otro requieren generalmente menos descripcin que los movimientos de manos y brazos. Los elementos deben comprobarse durante varios cielos y consignarse por escrito antes de cronometrarlos. Se pueden ver ejemplos de descripciones de elementos y de sus diversos tipos en las figuras.

Determinacin del Tamao de la muestra

Mucho de lo expuesto sobre el muestreo, los niveles de confianza y las tablas de nmeros aleatorios se aplica aqu igualmente. En el presente caso, sin embargo, no se trata de establecer una proporcin, sino de calcular el valor del promedio representativo para cada elemento. As, pues, el problema consiste en determinar el tamao de la muestra o el nmero de observaciones que deben efectuarse para cada elemento, dado un nivel de confianza y un margen de exactitud predeterminados.Tambin en este caso se puede utilizar un mtodo estadstico o un mtodo tradicional. Con el mtodo estadstico, hay que efectuar cierto nmero de observacionespreliminares (n') y luego aplicar la frmula siguiente' para un nivel de confianza de95,45 por ciento y un margen de error de 5 por ciento:

2 2 2 n =

40 n ' x ( x )

x

n =1600 (n ' x 2 ( x )2 )( x )2

Siendo:

n = tamao de la muestra que deseamos determinar; = suma de los valores n' = nmero de observaciones del estudio preliminar; x = valor de las observaciones.

Para aclarar lo que precede, veamos un ejemplo prctico. Supongamos que para un elemento dado se efectan cinco observaciones y que los valores de los respectivos tiempos transcurridos, expresados en centsimos de minuto, son 7, 6, 7, 7, 6.

Pasemos a calcular ahora los cuadrados y la suma de los cuadrados de dichos nmeros:

XX2

749

636

749

749

636

x = 33n=5 observaciones

x2 = 219

Substituyendo estos valores en la frmula anterior se obtiene el valor de n=1600 (5(219 ) (33)2 )n = (33)2

= 8.81 9

observacio nes

Dado que el nmero de observaciones preliminares n' es inferior al requerido de 9, debe aumentarse el tamao de la muestra. Sin embargo, no basta decir que se necesitan 4 observaciones ms. Si se suman los valores de esas 4 observaciones suplementarias, los valores de x y x' cambiarn y tal vez alterarn el valor de n. Por consiguiente, puede ocurrir que la muestra siga siendo pequea y deban hacerse otras observaciones, o bien que la muestra sea de hecho suficiente o ms que suficiente.

Si se eligen un nivel de confianza y un margen de exactitud diferentes, la frmula tambin cambiar. Normalmente, sin embargo, se selecciona un nivel de confianza de 95 o de 95,45 por ciento.

El mtodo estadstico para determinar el tamao de la muestra es fidedigno en la medida en que los supuestos establecidos son tambin fidedignos, es decir, que las

variaciones constatadas en las observaciones son puramente aleatorias y no son causadas intencionalmente por el trabajador. En la prctica, el mtodo estadstico puede resultar difcil de aplicar, ya que un ciclo de trabajo se compone de varios elementos. Como el tamao de la muestra variar segn las observaciones para cada elemento, es posible que se llegue a diferentes tamaos de muestra para cada elemento de un mismo ciclo, a menos, claro est, que los elementos tengan ms o menos el mismo promedio. Como resultado, en el caso del cronometraje acumulativo, el tamao de la muestra quiz deba calcularse tornando como base el elemento que requiera la muestra de mayor tarnao.

Algunos autores y ciertas empresas como la General Electric han adoptado, pues, una gua convencional para determinar el nmero de cielos que cronometrarn, y la gua se basa en el nmero total de minutos por cielo (vase tabla 15). Tambin es importante que las observaciones se hagan durante cierto nmero de ciclos, a fin de tener la seguridad de que podrn observarse varias veces los elementos casuales: eliminacin de cajas de piezas acabadas, limpieza peridica de las mquinas, afiladura de las herramientas, etc.

Minutos por cicloHasta0,10Hasta0,25Hasta0,50Hasta0,75Hasta1,00Hasta2,0Hasta5,0Hasta10,0Hasta20,0Hasta40,0Ms de40

Nmero de ciclosrecomendado200100604030201510853

Tabla 1. Nmero de ciclos recomendados para el estudio de tiemposFuente: Estudio del trabajo, George Kanawaty, OIT, 3 edicin.

Durante el estudio se puede utilizar la tabla de nmeros aleatorios para determinar a qu horas precisas se harn las observaciones. (vase capitulo 14 del libro de estudio del trabajo de la OIT)

Cronometraje de cada elemento

Una vez delimitados y descritos los elementos se puede empezar el cronometraje. Existen dos procedimientos principales para tomar el tiempo con cronmetro,

cronometraje acumulativo, y cronometraje con vuelta a cero.

En el cronometraje acumulativo el reloj funciona de modo ininterrumpido durante todo el estudio; se pone en marcha al principio del primer elemento del primer ciclo y no se lo detiene hasta acabar el estudio. Al final de cada elemento se apunta la hora que marca el cronmetro, y los tiempos de cada elemento se obtienen haciendo las respectivas restas despus de terminar el estudio. Con este procedimiento se tiene la seguridad de registrar todo el tiempo en que el trabajo est sometido a observacin.

En el cronometraje con vuelta a cero los tiempos se toman directamente, al acabar cada elemento se hace volver el segundero a cero y se lo pone de nuevo en marcha

inmediatamente para cronometrar el elemento siguiente, sin que el mecanismo del reloj se detenga ni un momento.

En todos los estudios de tiempos es costumbre verificar aparte el tiempo total por el reloj de pulsera o el de la oficina de estudio. As tambin se anota la hora en que se hizo el estudio, lo que puede ser importante, porque es muy probable, en los trabajos repetitivos, que el obrero cumpla el cielo en menos tiempo al principio de la maana que a ltima hora de la tarde, cuando est cansado.

Cuando el especialista emplea el mtodo de vuelta a cero, espera que las agujas del reloj de pared marquen un minuto exacto (de ser posible una cifra redonda, como la hora o los intervalos de cinco minutos), pone en marcha su cronmetro y anota la hora exacta en el espacio del formulario que dice Comienzo. Luego vuelve al lugar de trabajo donde va a efectuar el estudio, con el cronmetro en marcha, y no lo detiene ms hasta el momento de iniciar el cronometraje.

Al comienzo del primer elemento del primer ciclo vuelve la manecilla a cero y, como primera anotacin en el cuerpo de la hoja, apunta el tiempo transcurrido. Al final del estudio, cuando acaba el ltimo elemento del ltimo ciclo, hace volver la manecilla a cero, y de ah en adelante la deja correr continuamente hasta que llega de regreso al reloj de pared, anota la hora a que termin y para definitivamente el cronmetro. La hora se anota en el espacio que dice Trmino. Los dos lapsos inscritos, antes y despus del estudio, son los tiempos para registro. La hora de comienzo se resta de la correspondiente al trmino, y el resultado es el tiempo transcurrido que se debe anotar.

La suma de los tiempos de todos los elementos y dems actividades anotadas, ms el tiempo improductivo, ms los tiempos para punteo, constituye el tiempo registrados, que tambin se anota. En teora debera coincidir con el tiempo transcurrido, pero en la prctica suele haber una pequea diferencia, debida a la acumulacin de pequeas fracciones de tiempo perdido al volver las manecillas a cero y tambin, posiblemente, a errores de observacin de la hora o de los elementos. Hay empresas que anulan el estudio cuando la diferencia pasa de 2 por ciento.

Si se aplica el mismo procedimiento con el cronometraje acumulativo, el tiempo transcurrido y el registrado deberan ser idnticos, ya que el cronmetro slo se mira, sin volverlo a cero.

El cronometraje acumulativo tiene la ventaja de que incluso si se omite un elemento o no se registra alguna actividad espordica, el tiempo total no cambia. Muchos sindicatos son decididos partidarios de este sistema porque les parece ms exacto que el de vuelta a cero y no da la posibilidad de acortar los tiempos a favor de la empresa omitiendo elementos u otras actividades. Tiene la desventaja evidente del gran nmero de restas que hay que hacer para determinar los tiempos de cada elemento, lo que prolonga muchsimo las ltimas etapas del estudio.

El cronometraje con vuelta a cero sigue emplendose mucho. En manos competentes es casi tan exacto como el continuo. Mundel cita unos ensayos comparativos de los dos

mtodos, efectuados por Lazarus en el laboratorio de estudio de tiempos de la Universidad de Purdue con la participacin de varios analistas expertos: con el mtodo acumulativo el error medio era de + 0.000097 minutos por observacin del cronmetro, y con el mtodo de vuelta a cero era de 0.00082 minutos. Unos errores tan pequeos no modifican los clculos posteriores.

Es de notar, sin embargo, que fueron analistas expertos los que cometieron esos errores tan pequeos. Existen motivos para creer que quienes estn aprendiendo a usar el cronmetro llegan ms rpidamente a un grado aceptable de exactitud con el mtodo acumulativo que con el de vuelta a cero.

La experiencia de las misiones de la OIT que han enseado y aplicado el estudio de tiempos indica que es preferible el cronometraje acumulativo, por las razones siguientes:

1. Segn parece, con ese mtodo los educandos adquieren ms rpidamente una precisin aceptable en el manejo del cronmetro.2.No importa que los observadores inexpertos omitan a veces los tiempos de algunos elementos, puesto que no cambia el tiempo total del estudio. Las interrupciones y los elementos extraos quedan automticamente incluidos, puesto que el cronmetro nunca se detiene.3. Al valorar el ritmo de trabajo de operario es menos fcil caer en la tentacin de ajustar la valoracin del ritmo al tiempo invertido en el elemento, que utilizando el mtodo de vuelta a cero, ya que se anota la hora del reloj y no los tiempos mismos.4. Los trabajadores y sus representantes tendrn probablemente ms confianza en la equidad del estudio como base para fijar las primas si ven que es imposible omitir el ms mnimo tiempo, lo que puede facilitar la implantacin de tales estudios en la empresa y hasta en la industria de que se trate.

En el mtodo de vuelta a cero, a los errores de observacin del reloj tal vez se sumen las pequeas demoras producidas al volver la manecilla a cero. El porcentaje de error es mucho mayor con elementos cortos. Por consiguiente, el cronometraje continuo probablemente resulte ms exacto para trabajos de elementos cortos y ciclos breves, mientras que el mtodo de vuelta a cero puede emplearse con menos riesgos para tareas de elementos y ciclos largos, porque los errores son demasiado pequeos para viciar el resultado. Tambin aqu interviene el importante factor de la confianza de los trabajadores.

Cuando hay que cronometrar trabajos con elementos cortos y ciclo breve se recurre a un tercer mtodo, que en realidad quiz sea el nico posible para medir con exactitud elementos de tan nfima duracin que no den al analista tiempo para mirar el reloj y apuntar la hora. Viene a ser un cronometraje por diferencia: en efecto, se cronometran varios elementos juntos, agrupndolos de manera que cada uno de ellos quede comprendido una vez y excluido la vez siguiente, y al final se hace la resta para deducir el tiempo que lleva. Supongamos, por ejemplo, que la tarea consta de siete brevsimos elementos; el analista puede cronometrar durante los primeros ciclos los nmeros 1 a 3 y4 a 7 y anotar slo esos dos tiempos, y despus, los nmeros 1 a 4 y 5 a 7 durante unos

cuantos ciclos ms, y as sucesivamente. Con este sistema se puede utilizar tanto el cronometraje acumulativo como el de vuelta a cero.

Hemos visto ahora todo lo que precede al estudio de tiempos en s, desde la seleccin del trabajo, la anotacin de los datos interesantes, el desglose en elementos y los posibles mtodos de cronometraje hasta el registro de los tiempos mismos de los elementos. El captulo siguiente tratar de las maneras de modificar esos tiempos observados para tener en cuenta las variaciones de la cadencia de trabajo.

Hojas De Registro

Figura 3: forma de registro de tiemposFuente: Estudio del trabajo, George Kanawaty, OIT, 3 edicin.

Preparacin de la hoja de resumen del estudio

Como se ver dentro de poco, gran parte del trabajo preparatorio para llenar la hoja de resumen del estudio consiste en clculos comunes y corrientes que puede hacer

cualquier ayudante mientras el analista sigue adelantando otra cosa. Al principio, sin embargo, l mismo debera hacer todas las operaciones, hasta que conozca tan a fondo su encadenamiento que pueda no slo indicar a su ayudante lo que debe hacer, sino tambin verificar los clculos con facilidad y rapidez.

Si el ayudante puede disponer de una calculadora, se reducirn los riesgos de error y aumentar el volumen de informacin til que puede obtenerse del estudio. Ante todo se llenan los epgrafes del membrete de la hoja de resumen (depende del formato de la empresa), sacando en limpio con tinta los datos de la hoja de estudio. Restando la hora de comienzo de la hora de trmino se obtiene el tiempo transcurrido, que se anota.

Cuando se ha utilizado el mtodo acumulativo, el tiempo transcurrido debe lgicamente coincidir con la hora final indicada por el cronmetro, y si no coincide, hay un error que se debe descubrir en seguida. Mientras no se averige, de nada sirve seguir adelante, puesto que una equivocacin grave vicia todo el estudio y hay que empezar de nuevo.

Descontando del tiempo transcurrido el tiempo total de punteo, es decir, la suma de los dos lapsos antes y despus de los cronometrajes propiamente dichos, se obtiene el tiempo neto, que a su vez debera coincidir con la suma de todos los tiempos cronometrados, si se utiliz el mtodo de vuelta a cero, o con la suma de todos los tiempos restados, si se emple el sistema acumulativo.

En el primero de estos casos (vuelta a cero), antes de seguir se debera hacer la verificacin sumando todos los tiempos registrados y cotejando el total con el tiempo neto. No es probable que coincidan exactamente, por razones ya explicadas, pero la discrepancia mxima tolerada por algunos especialistas para no desechar el estudio y empezar de nuevo es de 2 por ciento. En el segundo caso (mtodo acumulativo) no se puede hacer la verificacin hasta despus de haber extrado y totalizado los tiempos restados, y la comparacin sirve entonces para verificar la exactitud de las restas. Huelga decir que se debe aclarar y rectificar cualquier error antes de emprender las operaciones de conversin.

En las columnas de la hoja de resumen, el analista enumera en orden, por frecuencia de aparicin, todos los elementos repetitivos que observ, indicando al dorso de la hoja los cortes de separacin de los elementos.

Algunos de esos elementos repetitivos quiz sean variables y deban, pues, ser tratados de otra manera que los constantes. Se apuntan entonces nuevamente, esta vez agrupados, debajo de la serie completa de elementos repetitivos. Despus se anotan juntos, uno tras otro, los elementos casuales que se hayan observado, inclusive los debidos a circunstancias muy excepcionales, y por fin se enumeran los elementos extraos y el tiempo improductivo. Si todas las anotaciones fueron hechas debidamente, se habr dejado constancia en la hoja de todo lo que se observ durante el estudio.

Anotacin de las frecuencias

La etapa siguiente consiste en apuntar en la hoja, para cada elemento ya inscrito, la frecuencia con que se present. Los elementos repetitivos, por definicin, se dan por lo menos una vez en cada ciclo de la operacin, de modo que en su respectivo rengln se pondr 1/1, 2/1, etc., segn hayan aparecido una vez por ciclo, dos o cualquier otro nmero de veces. Los elementos casuales (por ejemplo, afilar herramientas ) pueden suceder slo cada 10 o 50 ciclos, y entonces se anotara 1/10, 1150 o lo que corresponda. Esos datos van en la columna F .

Nota: la forma en que se llena la hoja de registro como la de resumen depende mucho de la empresa ya ella es la que determina el orden de los datos.

Conversin: clculo del tiempo bsico

El analista ha llenado los espacios del membrete de la hoja de resumen, enumerado los elementos, anotado las frecuencias y, en caso necesario, dibujado al dorso un plano claro del taller. (En ciertos casos, empleando una cmara fotogrfica de revelado e impresin inmediatos puede economizar mucho tiempo y dinero. Por lo general hay que tomar la fotografa incluyendo una sencilla escala graduada, por ejemplo, una varilla de seccin cuadrada dividida en centmetros.) Para poder seguir con el resumen, el analista tiene que hacer ahora los clculos, que se deben efectuar en el propio formulario de estudio de tiempos. Los resultados de esos clculos se consignan en el mismo formulario, pero con tinta o con otro color de lpiz que las anotaciones hechas durante el estudio en el taller.

Si el estudio se cronometr con vuelta a cero, se puede pasar inmediatamente a la conversin. Si se emple en cambio el mtodo acumulativo, hay que restar primero cada indicacin del cronmetro de la siguiente, para obtener el tiempo observado de cada elemento. Esas cantidades merecen el nombre de tiempos restados, ms bien que de tiempos observados , y se registran en la tercera columna de la hoja de estudio (T.R.). No obstante, como los tiempos restados obtenidos con el mtodo acumulativo equivalen exactamente a los tiempos observados con el sistema de vuelta a cero, se utilizar sencillamente la expresin tiempo observados para referirse a unos y otros. El paso siguiente consiste en convertir cada tiempo observado en tiempo bsico, para apuntar el resultado en la columna T. B. de la hoja.

Tipos de trabajadores

En la prctica del estudio de tiempos se hace la distincin entre los trabajadores llamados representativos y los calificados. Es representativo aquel cuya competencia y desempeo corresponden al promedio del grupo estudiado, lo que no coincide necesariamente con el concepto de trabajador calificado. Este ltimo concepto tiene su importancia en el estudio de tiempos, y es oportuno definirlo expresamente:

Trabajador calificado es aquel de quien se reconoce que tiene las aptitudes fsicas necesarias, que posee la requerida inteligencia e instruccin y que ha adquirido la

destreza y conocimientos necesarios para efectuar el trabajo en curso segn normas satisfactorias de seguridad, cantidad y calidad.

Esa insistencia en seleccionar trabajadores calificados tiene su razn de ser. Al fijar tiempos tipo, sobre todo cuando vayan a servir para calcular primas, deber procurarse que sean de un nivel que pueda alcanzar y mantener un trabajador calificado sin excesiva fatiga. Como cada cual trabaja a distinta velocidad, los tiempos registrados deben ajustarse para determinar ese nivel, aplicndoles factores que dependen del criterio del especialista en estudio del trabajo.

La experiencia ha demostrado que las cifras exactas se sitan dentro de un margen de velocidades bastante limitado, alrededor de lo normal para un trabajador calificado. Observando a trabajadores lentos o no calificados, o bien excepcionalmente rpidos, se suele llegar a tiempos demasiado largos (o sea holgados ), y por tanto antieconmicos, o demasiado cortos (o sea ajustados ), que son injustos para el trabajador medio y que ms tarde probablemente sean motivo de quejas.

Una vez seleccionado el operario cuyo trabajo se estudiar en primer lugar, el especialista deber hablarle, en compaa del capataz y del representante de los trabajadores, para explicarle cuidadosamente el objeto del estudio y lo que hay que hacer. Se le pedir que trabaje a su ritmo habitual, haciendo las pausas a que est acostumbrado, y se le recomendar que exponga las dificultades con que tropiece. (Esta fase sobra cuando el estudio del trabajo es algo comn y corriente y todos saben para qu sirve, pero no debe omitirse con trabajadores nuevos; los nuevos especialistas o sus asistentes deben ser presentados al personal dirigente y a los operarios al iniciar sus funciones.) Es importante convencer al capataz de que no vigile ms al trabajador: hay obreros que experimentan verdadero pnico cuando los observa su superior.

Cuando se haya implantado un mtodo nuevo hay que dar al trabajador tiempo sobrado para habituarse antes de cronometrarlo. La curva de aprendizaje muestra que lleva mucho tiempo adaptarse a un mtodo nuevo y alcanzar la velocidad mxima constante. Tal vez se necesiten varios das e incluso varias semanas de prctica, segn la duracin o complejidad de la operacin, antes de que el trabajo se pueda cronometrar verdaderamente para fijar tiempos tipo. Tampoco deber utilizarse para medir el tiempo un trabajo hecho por obreros recin asignados a un puesto al que an no estn perfectamente habituados.

Es importante la posicin en que se coloca el especialista con relacin al operario. Debera situarse de modo que pueda observar todo lo que hace el operario, particularmente con las manos, sin entorpecer sus movimientos ni distraer su atencin. No debera estar exactamente delante de l ni tan cerca que le d la sensacin de tener a alguien encima . La posicin exacta del especialista depender de la clase de operacin que se estudie, pero generalmente conviene que se site a un lado del operario, un poco hacia atrs y a unos dos metros de distancia. As, el trabajador puede verlo volviendo ligeramente la cabeza, y en caso necesario pueden hablarse para hacer preguntas o explicar algo relacionado con la operacin.

El tablero con los formularios de estudio de tiempos y el cronmetro deben estar en una lnea de visin que permita ver la hora y anotarla sin dejar de observar el trabajo estudiado. De ningn modo se intentar cronometrar al operario desde una posicin oculta, sin su conocimiento o llevando el cronmetro en el bolsillo. No sera honrado, y en todo caso no faltara quien se enterara y la noticia se propagara rpidamente. El estudio del trabajo no debe tener nada que ocultar.

Es igualmente importante que el especialista est de pie mientras realiza el estudio. Entre los obreros hay tendencia a pensar que todo el trabajo les toca a ellos, mientras que el analista es un mero espectador. Acentuar esa impresin si se instala cmodamente: pronto le perderan el respeto, que es la mayor ventaja con que cuenta. Por consiguiente, no deber sentarse ni recostarse, sino colocarse de pie en una postura cmoda en que pueda quedarse mucho tiempo si fuera necesario.

El estudio de tiempos exige intensa concentracin y constante atencin, particularmente para tomar el tiempo de elementos o cielos muy breves, y est generalmente reconocido que de pie es ms fcil mantenerlas.

La mayora de los operarios pronto se habituarn a trabajar a su ritmo normal, pero los de tipo nervioso, especialmente las mujeres, tienden a trabajar ms de prisa de lo que acostumbran, con los errores y tropiezos consiguientes. Cuando as sea, el analista detendr su estudio, charlar con el operario para quitarle la nerviosidad, o incluso lo dejar solo un rato hasta que se le pase.

Ms difcil es el caso del obrero listo o vivo que se propone despistar al analista. Ocurrir sobre todo si se sabe que el tiempo tipo que se fije va a servir de base para futuras primas. Trabajar entonces con forzada lentitud o har movirnientos innecesarios para conseguir un tiempo con margen. Algunos, generalmente los ms jvenes, lo harn por travesura, para ver si engaan al especialista. No es de extraar que lo hagan para romper la monotona del trabajo industrial, y por eso no se les puede tomar demasiado a mal, pero para el especialista en estudio del trabajo no dejan de ser un fastidio.

En las tareas repetitivas se nota ms fcilmente qu operarios trabajan a un ritmo que no es el suyo, porque no pueden regular tan uniformemente la duracin de los ciclos como lo hacen sin querer cuando siguen su cadencia natural, una vez bien iniciada la operacin. Si hay grandes variaciones en los tiempos de los cielos, y si no se deben a variaciones del material, herramientas o maquinaria (que el especialista debera entonces notificar a la persona competente), slo pueden deberse al desempeo de los operarios.

Cuando esto ocurra, el analista deber interrumpir el estudio y hablar con el capataz. Tal vez sea ms diplomtico no quejarse del operario que trat de tomarle el pelo y pedir al capataz que venga a ver el trabajo porque aparentemente no marcha como debiera. Este es el tipo de situacin que debe resolverse caso por caso, tratando de no suscitar antipatas sin necesidad; por eso son esenciales las cualidades personales del especialista que se enumeraron en el captulo 5.

En cambio, cuando los aspectos tcnicos ejerzan gran influencia no ser tan fcil descubrir quines tratan de alargar el tiempo de una tarea, a menos que el analista sea perito en la materia. Esto suceder particularmente en los trabajos que requieren especial destreza (como los de chapistera o las operaciones para tornear y cortar tornillos con gran exactitud y acabado perfecto en un torno de precisin), aun cuando el departamento de planificacin de procesos haya especificado la velocidad y el avance. Es difcil discutir con un especialista si uno no lo es. Esta es una de las razones de que sea tan importante fijar con toda precisin el mtodo y las condiciones de una operacin antes de cronometrarla. Un estudio de mtodos bien hecho, antes de cronometrar una tarea, simplifica enormemente la fijacin de los tiempos tipo.

En los prrafos anteriores hemos procurado indicar algunos de los problemas prcticos que tendr que resolver el especialista en estudio del trabajo para obtener tiempos representativos, pero hay muchos ms que slo se aprende a resolver en la dura escuela de la experiencia, en el ambiente de la fbrica o del taller, conviviendo con los que all trabajan. La palabra escrita no los puede reflejar fielmente el hombre de corazn pondr el mximo empeo en allanarlos; quien no lo sea no deber dedicarse al estudio del trabajo.

Etapas del estudio de tiempos

Una vez elegido el trabajo que se va a analizar, el estudio de tiempos suele constar de las ocho etapas siguientes:

1. Obtener y registrar toda la informacin posible acerca de la tarea, del operario y de las condiciones que puedan influir en la ejecucin del trabajo.2. Registrar una descripcin completa del mtodo descomponiendo la operacin en elementos .3. Examinar ese desglose para verificar si se estn utilizando los mejores mtodos y movimientos, y determinar el tamao de la muestra.4. Medir el tiempo con un instrumento apropiado, generalmente un cronmetro, y registrar el tiempo invertido por el operario en llevar a cabo cada elemento de la operacin.5. Determinar simultneamente la velocidad de trabajo efectiva del operario por correlacin con la idea que tenga el analista de lo que debe ser el ritmo tipo.6. Convertir los tiempos observados en tiempos bsicos .7. Determinar los suplementos que se aadirn al tiempo bsico de la operacin.8. Determinar el tiempo tipo propio de la operacin.

Compilar.

Una vez obtenidas las observaciones de tiempo se procede a calificar la actuacin y agregar suplementos.

Calificacin de la actuacin.

Consiste en comparar el ritmo real de un trabajador con el concepto de ritmo tipo o estndar que se tiene de trabajadores calificados cuando aplican el mtodo correspondiente de manera natural y con una motivacin adecuada.

Al trabajar durante una jornada al ritmo tipo con descanso adecuado se lograr un desempeo tipo.

Por trabajador calificado se entiende aquel que tiene experiencia, conocimientos y otras cualidades necesarias para efectuar el trabajo cumpliendo normas satisfactorias de seguridad, cantidad y calidad.

El tiempo estndar corresponde al tiempo que debera emplear normalmente un trabajador calificado promedio en determinada operacin. Trabajador calificado promedio se refiere a aquel que no es el ms rpido ni el ms lento sino representativo de todos. Esto es importante porque si los estndares se fijan en los mejores operarios los programas de produccin no se lograrn alcanzar puesto que slo los mejores logran ese ritmo y fijarlos en los ms lentos causara un bajo rendimiento de produccin.

Por diversas causas los operarios trabajan a diferentes ritmos durante la jornada de trabajo por lo que los tiempos de un mismo elemento varan segn el ritmo, por esto se debe aplicar una calificacin para compensar estas variaciones. Esta calificacin se basa en la experiencia del analista.

Dado que la habilidad, esfuerzo y consistencia de cada persona al desarrollar un trabajo es inherente a l mismo, es lgico pensar que la productividad de cada uno tambin ser diferente. Si a esto le agregamos condiciones de trabajo no iguales, entonces los resultados de produccin obtenidos sern variables. As pues, el tiempo cronometrado para un elemento cualquiera tendr diferencias si diferentes son los operadores que lo hacen, lo cual no nos permitira encontrar un tiempo estndar. En vista de esta situacin, nos es indispensable ajustar estos datos con respecto al trabajador del operario.

Existen actualmente muchas formas de calificar la actuacin del operario, entre ellas podemos mencionar:

1. Calificacin segn habilidad y esfuerzo.2. Sistema Westinghouse de calificacin.3. Calificacin Sinttica.4. Calificacin Objetiva.5. Calificacin por medio de pelculas.6. Otros sistemas.

Los sistemas para efectuar la calificacin de velocidad se ven influenciados por muchos factores cualitativos que hacen algo subjetivo esta evaluacin; por lo cual se necesita un entrenamiento de los analistas para que logren calificar la actuacin de la manera ms exacta posible.

Sistema de Westinghouse (calificacin de la actuacin).

La calificacin de la actuacin es el paso ms importante del procedimiento de medicin de trabajo, sta, es una tcnica para determinar con equidad el tiempo requerido para que el operario normal ejecute una tarea despus de haber registrado los valores observados de la operacin en estudio. No hay ningn mtodo universalmente aceptado para calificar actuaciones, an cuando la mayora de las tcnicas se basan primordialmente en el criterio o buen juicio del analista de tiempos.

Uno de los sistemas de calificacin ms, antiguos y de los utilizados ms ampliamente, es el desarrollado por la Westinghouse Electric Company, en donde se consideran cuatro factores al evaluar la actuacin del operario, que son: habilidad, esfuerzo o empeo, condiciones y consistencia

La habilidad se define como pericia en seguir un mtodo dado, el cual se determina por la experiencia y aptitudes del operario, as como su coordinacin. El esfuerzo o empeo se define como una demostracin de la voluntad para trabajar con eficiencia. Este es representativo de la rapidez con la que se aplica la habilidad, y puede ser controlado en alto grado por el operario. En cuanto a lo que se refiere a condiciones, se enfoca al procedimiento de calificacin que afecta al operario y no a la operacin. En la mayora de los casos, las condiciones sern calificadas como normales o promedio cuando las condiciones se evalan en comparacin con la forma en que se hallan generalmente en la estacin de trabajo. La consistencia se refiere a las actitudes del operario con relacin a su tarea. Los valores elementales de tiempo que se repiten constantemente indican, desde luego, consistencia perfecta.

Para calificar la actuacin de acuerdo al sistema Westinghouse se puede apreciar en la tabla los porcentajes relacionados con la calificacin de la actuacin, en donde el buen juicio del analista es el punto ms importante para calificar de acuerdo a este mtodo.

Porcentajes de calificacin de la actuacin del Sistema Westinghouse

Figura 4. Tablas de calificacin del sistema WestinghouseFuente: Estudio del trabajo, Roberto Garca Criollo, 1 edicin.

Calificacin de la actuacin o Valoracin del ritmo.

Cabe aclarar que se aplica una calificacin a todo el estudio cuando se trata de ciclos cortos de trabajo repetitivo, pero cuando los elementos son largos y comprenden movimientos manuales diversos es ms prctico evaluar la ejecucin de cada elemento.

Figura 5. Escalas de valoracionesFuente: Estudio del trabajo, George Kanawaty, OIT, 3 edicin.

Estas escalas se aplican multiplicando el tiempo observado por la calificacin que se asigne y se divide entre la calificacin del ritmo tipo segn la escala que se utilice.

Ejemplo: Suponiendo que ya se han realizado las 48 observaciones adicionales, se registraron estos datos:

Elemento de trabajoTiempo promedioFrecuenciaCalificacin de la actuacin

10.530.51.05

20.101.00.95

30.751.01.10

41.081.00.90

El elemento 1 se presenta cada dos ciclos, por lo tanto su tiempo promedio por ciclo es la mitad del tiempo promedio observado. (Por eso su frecuencia es 0.5)El tiempo bsico para cada elemento ser: TB1= (0.53)(0.5)(1.05)=0.28 minTB2= (0.10)(1.00)(0.95)=0.10 minTB3= (0.75)(1.00)(1.10)=0.83 minTB4= (1.08)(1.00)(0.90)=0.97 minTB total=2.18 minutos

Sumando todos nos da un total de 2.18 minutos como tiempo bsico para un ciclo completo.

Suplementos

El contenido de un trabajo est compuesto por el tiempo bsico ms suplementos por descanso y suplementos por contingencias.

Un suplemento es el tiempo que se concede al trabajador para compensar retrasos, demoras y otros elementos contingentes que son partes regulares de la tarea. Los suplementos que se conceden son:

Suplementos por retrasos personales Suplementos por fatiga Suplementos especiales Por elementos contingentes poco frecuentes Demoras por supervisin al trabajador Demoras por retrasos inevitables.

No existe un mtodo fijo para agregar estos suplementos, pero se puede usar la siguiente tabla:

Figura 6: Suplementos por retrasos personales y por fatiga.Fuente: Estudio del trabajo, Roberto Garca Criollo, 1 edicin.

Suplementos

Ya hemos visto que al hacer el estudio de mtodos imprescindible antes de cronometrar cualquier tarea, la energa que necesite gastar el trabajador para ejecutar la operacin debe reducirse al mnimo, perfeccionando los mtodos y procedimientos de conformidad con los principios de economa de movimientos y, de ser posible, mecanizando el

trabajo. Sin embargo, incluso cuando se ha ideado el mtodo ms prctico, econmico y eficaz, la tarea continuar exigiendo un esfuerzo humano, por lo que hay que prever ciertos suplementos para compensar la fatiga y descansar. Debe preverse asimismo un suplemento de tiempo para que el trabajador pueda ocuparse de sus necesidades personales, y quiz haya que aadir al tiempo bsico otros suplementos ms (por ejemplo, por contingencias) para establecer el contenido de trabajo.

La determinacin de los suplementos quiz sea la parte del estudio del trabajo ms sujeta a controversia. Por razones que se explicarn ms adelante, es sumamente difcil calcular con precisin los suplementos requeridos por determinada tarea. Por lo tanto, lo que se debe procurar es evaluar de manera objetiva los suplementos que pueden aplicarse uniformemente a los diversos elementos de trabajo o a las diversas operaciones.

El hecho de que el clculo de los suplementos no pueda ser siempre perfectamente exacto no justifica que se utilicen como depsitos donde acumular los factores que se hayan omitido o pasado por alto al efectuar el estudio de tiempos. Ya se ha visto cuntas horas puede tardar el analista para llegar a normas de tiempo justas y exactas. Sera absurdo viciarlas sumndoles sin tino un pequeo porcentaje aqu y all por si acaso. Lo primordial es que los suplementos nunca se utilicen como margen de elasticidad . La dificultad de preparar un conjunto universalmente aceptado de suplementos exactos, que puedan aplicarse a cualquier situacin de trabajo y en cualquier parte del mundo, se debe a varios factores. Entre los ms importantes figuran los siguientes:

Figura 7. Tipos de suplementosFuente: Estudio del trabajo, George Kanawaty, OIT, 3 edicin.

Los suplementos por descanso se calculan de modo que permitan al trabajador reponerse de la fatiga. Se entiende aqu por fatiga el cansancio fsico y/o mental, real o imaginario, que reduce la capacidad de trabajo de quien lo siente. Sus efectos pueden atenuarse previendo descansos que permitan al cuerpo y a la mente reponerse del esfuerzo realizado, o aminorando el ritmo de trabajo, lo que reduce el desgaste de energa.

Normalmente, los suplementos por fatiga se aaden elemento por elemento a los tiempos bsicos, de modo que se calcula por separado el total de trabajo de cada elemento, y los respectivos tiempos se combinan para hallar el tiempo tipo de toda la tarea u operacin. En cambio, con los suplementos que se necesiten para compensar climas extremos no se puede hacer lo mismo, puesto que el elemento tal vez se ejecute una vez cuando el aire est fresco y otra cuando apriete el calor. Los suplementos por variaciones cismticas deben aplicarse al turno de trabajo o a la jornada de trabajo, ms bien que al elemento o tarea, de modo que se reduzca la cantidad de trabajo que se espera del trabajador al trmino del turno o del da. El tiempo tipo de la tarea permanece inalterado, que se ejecute en verano o en invierno, dado que debe servir para medir el trabajo que contiene la tarea.

Los suplementos por descanso tienen dos componentes principales: los suplementos fijos y los suplementos variables.

Los suplementos fijos, a su vez, se dividen en los siguientes:

1) Suplemento por necesidades personales, que se aplica a los casos inevitables de abandono del puesto de trabajo, por ejemplo para ir a beber algo, a lavarse o al retrete; en la mayora de las empresas que lo aplican, suele oscilar entre el 5 y el 7 por ciento;2) Suplemento por fatiga bsica, que es siempre una cantidad constante y se aplica para compensar la energa consumida en la ejecucin de un trabajo y para aliviar la monotona. Es corriente que se fije en 4 por ciento del tiempo bsico, cifra que se considera suficiente para un trabajador que cumple su tarea sentado, que efecta un trabajo ligero en buenas condiciones materiales y que no precisa emplear sus manos, piernas y sentidos sino normalmente.

Los suplementos variables se aaden cuando las condiciones de trabajo difieren mucho de las indicadas, por ejemplo cuando las condiciones ambientales son malas y no se pueden mejorar, cuando aumentan el esfuerzo y la tensin para ejecutar determinada tarea, etc.

Como se indic antes, diversas organizaciones de investigacin han hecho numerosos estudios a fin de tratar de establecer un sistema ms racional para el clculo de los suplementos variables. La mayora de los consultores de direccin de todos los pases tienen cada uno sus propias tablas de clculo. El apndice 3 presenta un ejemplo de tablas de suplementos por descanso calculados con un sistema de puntos. Muchas de estas tablas parecen dar buenos resultados en la prctica. No obstante, recientemente se

ha comprobado que muchas de las escalas de suplementos por fatiga establecidas empricamente en un laboratorio, si bien responden satisfactoriamente a las exigencias fisiolgicas de un trabajo que requiere esfuerzos normales o de moderada intensidad, pecan por defecto cuando se aplican a trabajos muy pesados, por ejemplo en los altos hornos.

Por todos los motivos citados en este captulo, cuando se utiliza una de las escalas tipo es prudente verificar siempre cunto margen deja para el descanso observando durante jornadas enteras la cantidad de tiempo que los trabajadores dedican en realidad al descanso, en una u otra forma, y comparndola con el suplemento previsto. Esas verificaciones muestran, por lo menos, si la escala es en general demasiado estricta o demasiado generosa.

Los suplementos por descanso se expresan corno porcentajes del tiempo bsico y, como ya se ha indicado, se calculan normalmente elemento por elemento. Esto es particularmente cierto cuando el esfuerzo invertido en los respectivos elemen tos vara mucho (por ejemplo, si al principio y al final de una operacin hay que izar y bajar de una mquina alguna pieza pesada). Si, por otra parte, se considera que ningn elemento de 1a tarea causa mayor o menor cansancio que los dems, lo ms sencillo es sumar primero todos los tiempos bsicos de los elementos y aadir los suplementos como porcentaje nico al total.

Pausas para descansar

Los suplementos por descanso pueden traducirse en verdaderas pausas. Si bien no hay regla fija sobre estas pausas, es corriente que se haga cesar el trabajo durante diez o quince minutos a media maana y a media tarde, a menudo dando la posibilidad de tomar caf t o refrescos y un refrigerio, y que se deje al trabajador que utilice como le parezca el resto del tiempo de descanso previsto. Los perodos de descanso resultan importantes por los siguientes motivos

Atenan las fluctuaciones de rendimiento del trabajador a lo largo del da y contribuyen a estabilizarlo ms cerca del nivel ptimo; Rompen la monotona de la jornada; Ofrecen a los trabajadores la posibilidad de reponerse de la fatiga y atender susnecesidades personales; Reducen las interrupciones del trabajo efectuadas por los interesados durante lashoras de trabajo.

Establecer el estndar

Tiempo estndar es el tiempo total de ejecucin de una tarea al ritmo estndar.

Tiempo estndar o tipo

Figura 8. Composicin del tiempo tipo o estndarFuente: Estudio del trabajo, George Kanawaty, OIT, 3 edicin.

Para calcular el tiempo estndar se debe analizar la consistencia de cada elemento de las lecturas. Si existen inconsistencias de deben aplicar estas acciones:

Si hay variaciones debidas a la naturaleza del elemento se conservan las lecturas Si hay variaciones que no corresponden a la naturaleza del elemento y slo sonexcepciones en las lecturas, pueden deberse a un descuido del trabajador en elritmo de trabajo. Si la gran mayora de las lecturas son consistentes entonces se eliminan las lecturas inconsistentes. Si hay inconsistencia en casi todas las lecturas y no son debidas al trabajo, es mejor eliminarlas y repetir el estudio, verificando que se estudie a un trabajador calificado. Si existen inconsistencias que no se deben al trabajo, pero presentan ciertatendencia, el error del tomador de tiempos por falta de prctica. Si los casosinconsistentes son mnimos se eliminan stos y se conservan las otras lecturas. Si son muchas o casi todas las lecturas inconsistentes se deber repetir el estudio hasta que las lecturas sean consistentes.

Una vez eliminadas las inconsistencias se obtiene el promedio por elemento dividiendo la suma de todas las lecturas entre el nmero de lecturas.

El promedio se multiplica por el factor de calificacin o valoracin para obtener eltiempo bsico. Es conveniente aproximar el tiempo bsico a milsimas de minuto.

Al tiempo bsico se le agregan los suplementos como se mencion anteriormente. Continuacin del ejemplo: A ese tiempo bsico, debemos agregarle los suplementos personales, por fatiga y especiales. La gerencia determina que los suplementos sern de0.15 del tiempo bsico. Cul es el tiempo estndar para la operacin de embalaje de las

tazas para caf y cuntas cajas puede esperar la gerencia al final de un da de trabajo de ocho horas?

El tiempo estndar se calcula as:

Tiempo estndar = 2.18 (1+0.15)=2.51 mi