ALUMNA: GONZALES LLANOS Milena.

ORGENES DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS. Tambin conocida como (APO). Apareci en el ao de 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido.

CONCEPTO.

Es una tcnica participativa de la planeacin y evaluacin, a travs de la cual superiores y subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios. Establecen objetivos (resultados) a ser alcanzados en un determinado periodo de tiempo y en trminos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones (metas). Hacen seguimientos sistemticamente del desempeo (control) procedimientos a las correcciones necesarias. Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organizacin pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.

ELEMENTOS CLAVE DE LA APO. Clara comunicacin entre jefe y colaborador.

Medir cuantitativamente las metas. Metas alcanzables.Retroalimentacin continua del logro de las metas.

PARTES BSICAS DE LA APO. 1) Todos los miembros de una organizacin son asignados al cumplimiento de una serie de objetivos que debe alcanzar durante su periodo operativo normal. Estos objetivos se fijan en conjunto y se acuerdan con los individuos y sus jefes. 2) Peridicamente se hacen verificaciones del desempeo para determinar cun cercano han llegado los empleados al objetivo. 3) Se dan recompensas a los empleados con base en cun cerca llegaron al alcance de los objetivos.

PROCESO DE LA APO. 1. Revisin de los objetivos del empleado: el gerente obtiene una comprensin clara de los objetivos generales de la organizacin. 2. Establecimiento de los objetivos del empleado: el gerente y el empleado se renen para acordar los objetivos que debe alcanzar el empleado al final de un periodo normal de operacin. 3. Supervisin del progreso: durante el periodo de operacin normal y a diferentes intervalos, el gerente y el empleado verifican si los objetivos estn siendo alcanzados. 4. Evaluacin del desempeo: al final de un perodo normal de operacin, se juzga el desempeo del trabajador en la medida en que haya alcanzado los objetivos. 5. Recompensas: se dan recompensan a los empleados con base en la medida en que se han alcanzado los objetivos.

Por lo general tiene 4 componentes: La especificidad de las metas. Lograr el objetivo de una manera tangible. La participacin en la toma de decisiones. El gerente y el empleado toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas. Un plazo explicito Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es de tres meses, seis meses o un ao. Retroalimentacin acerca del desempeo En un plano ideal, esto se logra proporcionando a las personas retroalimentacin consta nte, de modo que pueda ponderar y corregir sus propias acciones.

George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas. Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar. 1. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos propuestos. 2. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y medidas de evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos. 3. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo. 4. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa. 5. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo. 6. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.

Los diez pecados capitales de Humble de la APO. Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO. 1. No lograr la participacin de la alta gerencia. 2. Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas. 3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada. 4. Fijar solamente objetivos cuantificables. 5. Simplificar al extremo todos los procedimientos. 6. Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa participe globalmente. 7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior. 8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo. 9. Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin verificar jams cmo est andando. 10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los objetivos de la empresa.

2. Crticas de LEVINSON Segn Levinson, el proceso "ideal" de la (APO) debe desarrollarse en cinco etapas. 1. Discusin del funcionario con su superior acerca de la descripcin de funciones hecha por el propio subordinado. 2. Fijacin de metas de desempeo a corto plazo. 3. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto momento. 4. Establecimiento de puntos de verificacin para medir el progreso. 5. Anlisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado. En conclusin, Levinson afirma que "la administracin por objetivos y los procesos de evaluacin del desempeo, tal como se ejecutan usualmente, son inherentemente autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una psicologa de la recompensa y el castigo, que intensifica la presin ejercida sobre cada individuo, al mismo tiempo que le proporciona una seleccin de objetivos muy limitados. Tales procesos pueden mejorarse, examinando lospresupuestos psicolgicos en los cuales se basan, amplindolos de modo que incluyan la evaluacin colectiva y dndole prioridad a las metas personales de los funcionarios.

3. Criticas de LODI. Lodi recuerda que la (APO) tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el mtodo y para poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrn surgir diversos inconvenientes. Lodi recuerda, incluso, que la formulacin de una estrategia lleva a un conflicto entre los objetivos a largo y corto plazo. La planeacin a largo plazo, permite una mejor comprensin del impacto futuro de las decisiones actuales, una mayor conciencia de los cambios econmicos y sociales, la anticipacin de cambios en las reas que los requieren, y un incremento en la velocidad de la informacin relevante para un rpido control e implementacin de las decisiones futuras. A corto plazo, perciben que el sistema de compensacin premia el desempeo espectacular inmediato, en detrimento de una verdadera contribucin a los resultados futuros de la empresa.

4. Otras Crticas. 1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan todos los intereses de la empresa. 2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realizacin del plan, la implementacin es incompleta o se efecta fuera de tiempo. 3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan con todo el proyecto. 4. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar peridicamente el plan frente a los cambios de la empresa, las fluctuaciones econmicas y los cambios en las tendencias sociales.

a) Muchas organizaciones consideran que la APO es una solucin instantnea para sus problemas. b) No se percatan de que los mtodos de la APO, para ser exitosos, requieren e una planeacin y ejecucin cuidadosas. c) Los problemas siguientes son los que impiden que la APO logre los mejores resultados, y con frecuencia, provocan el fracaso de todos los programas. Insume demasiado tiempo. Aumenta el papeleo. Puede pasar por alto objetivos cualitativos. Puede existir poco o inadecuado apoyo de la alta direccin. Esta mal difundida y es mal entendida. Las juntas y reportes que definen la filosofa, procedimientos y manera de ejecutar la APO son esenciales para el xito del programa.

FIN.