capitulo iv apo

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CAPITULO IV PROPUESTA DE UN SISTEMA DE ADMINISTRACION POR OBJETIVOS PARA LA RED DE PEQUENOS HOTELES DE LA ZONA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR.

A. GENERALIDADES.

Este capitulo presenta la propuesta de un sistema de administracin por objetivos

para mejorar la competitividad de la Red de Pequeos Hoteles del rea

Metropolitana de San Salvador. En primera instancia se determinan los objetivos que

se persiguen con la elaboracin del sistema, tanto generales como especficos,

adems se justifica el porque del sistema. Su contenido medular contempla las fases

a seguir con el fin de trabajar bajo la administracin por objetivos.

B. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA.

1. Objetivo General.

Lograr un fortalecimiento en el desarrollo administrativo mediante el Sistema de

Administracin por Objetivos aplicable a la Red de Pequeos Hoteles del rea

Metropolitana de San Salvador

2. Objetivos Especficos.

Determinar sistemticamente el desarrollo del sistema APO. Establecer un procedimiento para determinar la comprensin y aplicacin

del sistema APO.

Mejorar la Competitividad de la Red de pequeos Hoteles por medio del sistema APO.

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C. IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA.

La importancia de la propuesta de un sistema de administracin por objetivos para la

Red de Pequeos hoteles del rea Metropolitana de San Salvador, radica en el

mejoramiento de la competitividad, ya que es un sistema dinmico que integra la

necesidad de la empresa en alcanzar lucro y crecimiento, con un estilo exigente y

equilibrado de administracin de empresas. De esta manera se obtiene un

fortalecimiento en el desarrollo administrativo basados en el cumplimiento de

objetivos, creando un compromiso propio de los subordinados, en relacin con las

metas, es decir, stos preparan sus propias metas y se hacen responsables por

ellas, generando una mayor participacin del empleado en la organizacin.

La afluencia de turistas en el pas a aumentado notablemente, es por ello la

necesidad de adquirir un nuevo sistema administrativo que permita mejorar todas sus

funciones creando as una excelente imagen, para que el turista piense en los

hoteles que integran la red de pequeos hoteles del rea metropolitana de San

Salvador, estableciendo una mejor competitividad en el sector de pequeos hoteles.

D. BENEFICIOS DE LA PROPUESTA. Con la implantacin del sistema de administracin por objetivos se obtendrn los

siguientes beneficios:

Mejora la administracin gracias a la planeacin orientada. El ejecutivo elabora conjuntamente con sus subordinados los objetivos

organizacionales.

Estimulo al compromiso personal tanto con los objetivos como los organizacionales.

Se trabaja en un ambiente de motivacin ya que no solo los incentivos son un factor para ello, si no tambin el formar parte de los objetivos de la empresa.

170

Precisin de las funciones y estructuras organizacionales y de la delegacin de autoridad en consonancia con los resultados esperados de las personas

que ejercen las funciones respectivas.

Desarrollo de controles eficaces lo que permite medir el resultado y emprender acciones correctivas.

E. ALCANCE DE LA PROPUESTA. La implementacin de un Sistema de Administracin por Objetivos, permitir a los

propietarios y gerentes de los pequeos hoteles de la Red, dispongan de una

herramienta administrativa basada en objetivos, en las que desarrollan al mximo la

participacin del personal en la creacin de los objetivos por puesto, establecimiento

de metas y compromiso con los objetivos empresariales.

Este documento ha sido elaborado para ser utilizado por lo propietarios y gerentes y

cualquier otra persona que ejerza actividades administrativas en la Red de Pequeos

Hoteles de El Salvador.

F. JUSTIFICACION DE LA PROPUESTA. En la actualidad se ha observado un distanciamiento entre los objetivos

empresariales y los de los empleados y un estancamiento en las acciones para

incentivar y motivar a los empleados de las pequeas empresas hoteleras.

Se mantienen desarrollando capacitaciones y seminarios que incitan a aumentar la

productividad de cada uno de ellos y no se enfocan en la percepcin que se tiene del

clima organizacional; adicionalmente no realizan evoluciones y seguimientos de los

objetivos que se pretendan cumplir con esas herramientas, por lo cual podran no

adecuarse a los objetivos organizacionales.

Debido a lo anterior surge la necesidad de disear un sistema que cubra todos

aquellos aspectos que la administracin que se lleva a cabo deja de lado y que son

171

de importancia para el fortalecimiento de las actividades diarias del personal, su

satisfaccin personal dentro de la empresa y el cumplimiento de los objetivos

organizacionales.

Con la aplicacin del sistema de Administracin por Objetivos se mejorar la

competitividad, paso esencial para el desarrollo del sector, de igual manera el

recurso humano se identificar con la empresa para la cual labora, se sentir

motivado de una mejor manera en su trabajo y se identificar con sus funciones. De

igual manera la empresa tendr ms posibilidades de realizar una mejor

administracin para el logro de los objetivos trazado

G. IMPORTANCIA PARA EL PAIS. El implementar un sistema de Administracin por Objetivos a la Red de Pequeos

Hoteles del rea Metropolitana de San Salvador mejorara la competitividad de sta,

generando as una mejor rentabilidad para los hoteles que integran, creando

primeramente una estabilidad econmica para la empresa y el empleado

incrementando el poder adquisitivo de los mismos. Tambin habra una expansin

de los hoteles generando ms empleos.

La economa en la empresa hotelera representa gran importancia para el desarrollo

del pas, ya que este sector es una fuente que genera divisas, empleos y desarrollo

social, de igual manera con el auge que actualmente se le est dando al turismo, las

empresas hoteleras tendrn una participacin importante en la generacin de

riquezas para el pas, de igual manera contribuyen satisfaciendo la necesidad bsica

de los turistas, como lo es la de hospedaje, para que los dems sectores se

beneficien del incremento de flujo de turistas.

172

H. IMPORTANCIA PARA LAS EMPRESAS. Es importante para la Red de Pequeos Hoteles aplicar un sistema de

Administracin por Objetivos porque permite mejorar la Competitividad, obteniendo

mayor prestigio y reconocimiento a nivel nacional como internacional.

Para la Red es importante la aplicacin de este sistema ya que se realizara las

funciones de manera eficiente y con una mayor organizacin, ocasionando un

ambiente interno agradable y as brindar al husped una mejor atencin.

I. IMPORTANCIA PARA LA INDUSTRIA. Al implementar un Sistema de Administracin por Objetivos dentro de la industria

hotelera, se obtendrn empleados ms comprometidos con su trabajo y gerentes con

ms herramientas para realizar una buena funcin administrativa.

Con lo anterior se podrn tener clientes ms satisfechos y se estar en sintona con

los objetivos gubernamentales de lograr posicionar al pas como un destino turstico

mundial.

J. IMPORTANCIA PARA LOS CLIENTES.

La propuesta de un Sistema de Administracin por Objetivos es de mucho beneficio

para los huspedes o clientes, ya que los hoteles realizan sus actividades en funcin

al cliente, con el fin de brindarle una excelente atencin, para que la estada en el

hotel el husped se sienta como en casa.

173

ETAPA I

ESTABLECIMIENTO DEOBJETIVOS Y

RECOMPENSAS

1. FODA.1.1 Analisis interno.1.2 Analisis Externo.

2. Estrategia Matriz FODA.

3. Establecimiento de ObjetivoS Gerenciales.

4. Establecimiento de Objetivos comunes.

5. Motivacion y Recompensas

ETAPA II

PLAN PARA ALCANZARLOS OBJETIVOS

PLANEADOS A LA RED

1. Objetivo.

2. Estrategias.

3. Actividades.

4. Responsables.

5. Resultado esperado y Tiempo de ejecucion.

ETAPA III

EVALUACION DELA APO

.1. Elaboracion de archivo del empleado.

2. Hojas de revision parcial Trimestral.

3. Acciones correctivas de los errores detectados en las revisiones periodicas y trimestrales.

4. Comparaciones al final del periodo de las metas fijadas contra los resultados esperados

ETAPA IV

SEGUIMIENTO DE LA APO

1. Reorientacion de las desviaciones y elaboracion de nuevos planes

2. la Competitividad y su importancia en la Red de Hoteles.

K. ESQUEMA DE LA PROPUESTASISTEMA DE ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

PLAN DEIMPLEMENTACION

MEJORA EN LACOMPETITIVIDADRETROALIMENTACION

174

ETAPA I. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y RECOMPENSAS. 1. FODA. Es una herramienta que sirve para analizar la situacin competitiva de una

organizacin, e incluso de una nacin.

Su principal funcin es detectar las relaciones entre las variables ms importantes

para as disear estrategias adecuadas, sobre la base del anlisis del ambiente

interno y externo que es inherente a cada organizacin.

El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras,

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la

organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas.

En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general

resulta muy difcil poder modificarlas

1.1. Anlisis interno. Fortalezas: Son las capacidades especiales con que cuenta la Red, y por los que cuenta con una

posicin privilegiada frente a la competencia.

Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades

que se desarrollan positivamente.

Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben

descubrir en el entorno en el que acta la Red, y que permiten obtener ventajas

competitivas.

175

1.2. Anlisis Externo. Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la

competencia.

Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se

desarrollan positivamente.

Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar

incluso contra la permanencia de la organizacin.

Para tener una mejor orientacin en cuanto a como empezar a realizarlo se puede

hacer estas preguntas.

Fortalezas Tenemos un alto nivel de competitividad? Tenemos los recursos financieros necesarios?

Somos el reconocido lder del mercado?

Tenemos buena reputacin entre los proveedores?

Tenemos buena reputacin con los clientes?

Tenemos una estrategia definida?

Tenemos costos ms bajos que la competencia?

Tenemos mejor calidad que la competencia?

Debilidades No tenemos una clara direccin estratgica?

Nuestras instalaciones son obsoletas?

Tenemos una dbil imagen en el mercado?

No tenemos el personal adecuado?

No tenemos Gerentes adecuados?

Tenemos una estrecha lnea de productos?

176

No tenemos los recursos financieros necesarios?

No tenemos rentabilidad suficiente?

Oportunidades Hay un segmento del mercado que podemos atender y todava no lo estamos

haciendo?

Podemos desarrollar nuevos productos o mejorar los actuales para atender

necesidades de los clientes?

Tenemos posibilidades de exportacin?

Nuestra competencia est dbil?

El mercado est creciendo?

Podemos desarrollar nuevos productos para mercados nuevos?

El mercado est cambiando hacia un mayor uso de nuestros productos?

Tenemos posibilidades de mejorar nuestros costos?

Amenazas Competidores de bajo costo extranjeros estn entrando al mercado? Las ventas de productos substitutos est creciendo?

El mercado no est creciendo de acuerdo a lo esperado?

Los clientes estn cambiando sus costumbres en forma negativa al uso de

nuestros productos?

Cambios demogrficos tiene impacto negativo en los negocios?

Cambian las reglas de importacin de productos competidores?

Los precios en general estn bajando?

177

Diagrama 7. Anlisis FODA

FODA

AMENAZAS

Situacin inflacionaria por los incrementos en los precios de petrleo.

Altos ndices delincuenciales.

Competencia que ejercen los grandes hoteles.

OPORTUNIDADES

Flexibilidad al cambio

Acceso a comunicacin

Apoyo de financiamiento.

Apoyo de instituciones gubernamentales.

Incentivo del sector de los pequeos hoteles.

DEBILIDADES

Falta de evaluacin al personal.

Poca inversin en publicidad y promocin.

Motivacin y comunicacin deficientes.

No hay proyecciones a la largo plazo.

Dependencia de recursos financieros externos.

FORTALEZAS.

Infraestructura con condiciones adecuadas.

Ofrecimiento en variedad de servicio.

Demanda creciente.

Buena atencin al cliente.

Se labora en confianza en la empresa.

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2. Estrategias de la Matriz FODA. En la prctica, es necesario aplicar estrategias que minimicen los factores de riesgo

para la Red de Pequeos Hoteles, algunas de las estrategias se trasladan o pueden

ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada, de la siguiente

forma:

La Estrategia FO A cualquier empresa agradara estar siempre en la situacin donde pudiera

maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir, aplicar siempre a

estrategia FO (Fortalezas vrs. Oportunidades). Tales empresas podran echar mano

de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado

para sus productos y servicios.

La Estrategia FA Esta estrategia FA (Fortalezas vrs. Amenazas), se basa en las fortalezas de los

hoteles que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su

objetivo es maximizar las primeras mientras se minimicen las segundas.

La Estrategia DO Es la segunda estrategia, DO (Debilidades vrs. Oportunidades), intenta minimizar las

debilidades y maximizar las oportunidades.

La Estrategia DA En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades vrs. Amenazas), es el de

minimizar tanto las debilidades como las amenazas.

Grficamente estas estrategias se pueden observar de la siguiente forma:

179

Cuadro 8. Matriz FODA

Anlisis Externo

Anlisis Interno

OPORTUNIDADES

Flexibilidad al Cambio Acceso a Capacitacin Apoyo a Financiamiento Apoyo de Instituciones Gubernamentales Incentivo del sector de los pequeos hoteles

AMENAZAS

Situacin inflacionaria por los incrementos en los precios del petrleo

Altos ndices delincuenciales Competencia que ejercen los grandes hoteles

FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

Infraestructura Con Condiciones adecuadas Ofrecimiento en Variedad de Servicio Demanda Creciente Buena Atencin al Cliente Se labora en confianza en la empresa

Aprovechar el reconocimiento de la Red para obtener apoyo de instituciones internacionales

financiero, tcnico.

Capacitar al personal para consolidar una Excelente atencin al cliente

Crear Promociones de precios y de servicios para atender a la demanda creciente

Hacer un convenio con el gobierno para que en los giras de promocin de turismo se incluya a la

Red.

Aprovechar un trato especializado al cliente afrontar la competencia de la grandes empresas

Promover alianzas con agencias de viajes para promocionar a la RPH y al turismo del pas

Ofrecer servicios tursticos para aumentar la oferta de el hotel

Impulsar un trabajo de alto rendimiento

DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

Falta de Evaluacin al personal Poca inversin en publicidad y promocin Motivacin y comunicacin deficientes No hay proyecciones a largo plazo Dependencia de recurso externos No tienen una declaracin de visin, misin,

objetivos.

Desarrollar herramientas para la evaluacin del personal

Destinar mas recursos a la inversin de publicidad y promocin

Capacitar en planeacin estratgica a los gerentes

Crear un fondo comn entre los hoteles de la asociacin

Establecer incentivos para los empleados Generar un canal de comunicacin fluido Elaboracin de Misin, Visin y objetivos Contratacin de servicios de seguridad privada

180

3. Objetivos Gerenciales. Los gerentes son encargados de entrelazar los objetivos individuales con los

organizacionales, por lo que es importante que tenga sus propios objetivos en donde

representara los intereses de la empresa y de los empleados.

Los objetivos marcan el rumbo para todas las decisiones de la administracin y

forman los criterios frente a los cuales es posible medir los logros reales, por eso,

son los cimientos de la planificacin.

Existen niveles bsicos que se deben tomar en cuenta para la preparacin de los

objetivos de alto nivel:

Deben reflejar las convicciones fuertemente sentidas por las personas involucradas en su determinacin.

Deben ser escritas y establecidas lo mas precisamente posible, en trminos de cuando y cuanto.

Deben ser establecidos en trminos de resultados y no en actividades, programas y proyectos.

Deben ser retadores pero no imposibles de realizar. Deben ser establecidos en trminos positivos. Deben ser fijados con vistas al futuro y en trminos duraderos. Deben ser establecidos uno a la vez. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.

Objetivos del Puesto del Administrador o Gerente.

Motivar durante las reuniones que se lleven a cabo con el empleado, la participacin de los mismos aportando ideas para la mejora de la

competitividad del hotel.

Mejorar los mecanismos de comunicacin al interior del hotel. Trasmitir el conocimiento adquirido acerca de la APO a los empleados.

181

Fomentar una actitud proactiva en el empleado para que contribuya a la solucin de situaciones de emergencia.

Transmitir la misin y visin empresarial a los empleados. Establecer actividades claras para los puestos de trabajo

Como las organizaciones siempre persiguen ms de un objetivo, surge el problema

de cul o cules son los objetivos ms importantes y prioritarios.

Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia o

prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin relativa a la

organizacin como una totalidad.

Cada organizacin tiene, implcita o explcitamente, su jerarqua de objetivos.

Como por Ejemplo: a) Incrementar los niveles de venta en un 10% cada ao Para medir el incremento de los niveles de venta se tomaran como parmetros los

flujos de ingresos del hotel del ao anterior en comparacin con el ao siguiente,

tomando en cuenta la implementacin de la APO.

b) Mejorar la calidad y cantidad de los servicios ofrecidos. En la actualidad los clientes tienen necesidades que antes no exigan, como por

ejemplo:

1) paquetes tursticos

2) facilidades de transporte

3) acceso a Internet

Y los servicios que son necesarios para atender a los clientes en su estada en los

hoteles de la Red.

182

4 Objetivos Comunes de los Empleados. Consiste en que la gerencia negocie con los responsables de cada rea funcional,

los resultados especficos deseados durante un tiempo determinado, a fin de apoyar

a los objetivos generales que se hayan establecido.

La gran ventaja que se obtendr al negociar estos objetivos es que su determinacin

se basa sobre un compromiso adquirido por ambas partes, empleando estos

objetivos como guas para la operacin y xito de la empresa.

Para ello los empleados deben entender claramente lo que estn tratando de

conseguir, y lo que la empresa espera lograr en conjunto con ellos. Cuando los

empleados participan en el establecimiento de las metas, es ms probable que las

acepten. Es decir, ellos deben percibir que el gerente verdaderamente busca sus

aportaciones, y no que solo esta haciendo lo que es debido.

Para lograr el establecimiento de los objetivos comunes se puede tomar como base

los siguientes lineamientos:

Identificar las tareas laborales clave del empleado.

Establecer metas especficas y desafiantes para cada tarea.

Permitir la participacin activa del empleado.

Marcar el orden de prioridad de las metas.

Incluir mecanismos de retroalimentacin para evaluar el avance de metas.

183

A continuacin se asignan objetivos comunes a los puestos de trabajo de los

pequeos hoteles. Cada gerente ser responsable de ampliar conjuntamente con el

empleado los objetivos del puesto.

Participar activamente en las reuniones que se lleven a cabo, aportando ideas para contribuir a la toma de decisiones que mejoren la competitividad del

hotel.

Conocer y manejar los temas referentes a la Administracin por Objetivos. Ser proactivo en situaciones de emergencia. Comprender y poner en prctica la misin y visin de la empresa. Cumplir eficientemente las actividades asignadas

5. Motivacin y Recompensas. Luego de haber establecido los objetivos es necesario que se establezcan

recompensas por objetivos logrados, esto motivar al empleado y har que trabaje

con ms entusiasmo.

Ligar las recompensas a las metas logradas es natural, ya que los empleados

preguntan y que gano yo con eso? Cuando las recompensas van ligadas a las

metas alcanzadas es mas fcil contestar esa pregunta. Es importante hacer notar que si los objetivos no se logran al final del primer ao de

aplicacin del sistema APO, esto no significar un fracaso del mismo, ya que dentro

de los parmetros de medicin de su efectividad, se contempla que durante este

lapso por las mismas dificultades, inconvenientes inexperiencia en el rea no

podran cumplirse los objetivos planteados al inicio. Por lo tanto los empleados no

deben tener consecuencias negativas por este hecho (despidos, disminucin de

sueldos suspensiones), aunque tampoco recibirn recompensas.

184

Cabe mencionar que si los empleados cumplen con los objetivos planteados se le

asignar una recompensa la cual se describen de la siguiente manera:

Celebraciones de Cumpleaos Se realizara una pequea celebracin a los cumpleaeros del mes, esto ayudara

a fomentar el compaerismo, creando un clima organizacional internamente

Das libres. Una motivacin de este tipo ayudar a que el empleado pueda tomarse un tiempo

libre para realizar cosas personales, distraerse y reducir el estrs.

Al empleado que haya obtenido el mejor rendimiento durante cada mes se le

otorgar un da libre. Para esto se tomar como base los reportes que se hagan en el

archivo personal del empleado.

Los das libres se asignarn en temporadas bajas que no afecten el normal

funcionamiento del Hotel, para esto se revisarn los registros histricos sobre la

demanda del hotel y las temporadas altas.

Bonos. Los bonos se darn en efectivo y especies asignndolo en base al nivel de

efectividad que haya obtenido cada empleado.

La siguiente tabla presenta las asignaciones de los bonos en base a los niveles de

efectividad obtenidos:

Tipo de bono Porcentaje de efectividad requerido para lograrlo

Vales de Supermercado por $50 80%

Dinero en efectivo $100 100%

185

El responsable de realizar y coordinar sta accin ser el gerente y/o propietario de

cada empresa.

Para que los vales de supermercado no signifiquen un egreso para la empresa, se

negociar un intercambio de servicios, en el cual el hotel puede ofrecerle a las

principales cadenas de supermercado estadas para sus empleados, gerentes

personas de negocios a cambio de los vales canjeables.

Para tener la disposicin de estos recursos al momento de ser utilizados los

acercamientos y acuerdos respectivos debern lograrse durante el primer trimestre

que se este aplicando el sistema, de esta manera se contar con estos vales en el

tiempo establecido y se evitara que la empresa haga un desembolso.

Los bonos se asignarn en cada evaluacin trimestral, dependiendo del resultado

obtenido por el empleado.

Becas de Estudio. Se gratificara al empleado que durante todo el periodo haya obtenido un desempeo

sobresaliente, con una beca de estudios acorde a las necesidades del puesto de

trabajo.

Ya que la Red se encuentra afiliada a Insaforp se aprovechar este vnculo para

gestionar con dicha institucin el financiamiento de la beca.

El parmetro ser que haya sido recompensado en todas las evaluaciones

trimestrales y al menos cinco mensuales.

Luego de haber establecido los objetivos es necesario que se establezcan mtodos

de Motivacin y Recompensas por objetivos logrados, esto motivar al empleado y

har que trabaje con ms entusiasmo.

186

ETAPA II. PLAN PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS PLANTEADOS A LA RED. 1. Objetivo. Desarrollar los lineamientos necesarios para el cumplimiento de los objetivos

establecidos de una forma lgica, para que puedan ser desarrollados por la Red.

2. Estrategias. a. Capacitacin APO para gerentes. Para que se comprenda el concepto, el beneficio, objetivos e incluso se conozcan las

limitantes de la APO, es necesario realizar una capacitacin sobre el tema para los

Gerentes de los Hoteles que conforman la Red, ya que estos sern los encargados

de transmitirlo a subalternos.

Para esto se aprovechar que la Red se encuentra trabajando con Insaforp, para que

sea esta institucin la encargada de facilitar la persona idnea para realizar la

capacitacin.

A continuacin se presenta un cuadro de ejemplo, donde se pueden sugerir las

capacitaciones que pueda realizar la Gerencia de la Red y que tendr que hacer un

efecto multiplicador dentro de sus respectivos hoteles.

187

Cuadro No. 9 Modelo de Programa de Capacitacin

Dirigido a Tema/Actividad Objetivo Tcnica Procedimiento

Gerentes APO Dar a conocer el

funcionamiento de la

APO.

Exposicin

dialogada.

Se buscar que Insaforp

asigne el facilitador para que

pueda brindar la

capacitacin a todos los

gerentes que integran la red.

Liderazgo Dar a conocer la

eficiencia en la

motivacin y como

liderar un equipo de

trabajo.

Exposicin

dialogada.



pueda brindar la



Relaciones

interpersonales.

Dar a conocer la

forma de relacionarse

y comunicarse con los

empleados,

transmitindoles el

alcance de objetivos

comunes.

Exposicin

dialogada.



pueda brindar la



Motivacin. Estimular a las

personas a realizar

determinadas

actividades y persistir

en ellas para su

culminacin.

Exposicin

dialogada.



pueda brindar la



Trabajo en equipo. Dar a conocer como

Integrar al personal

para el cumplimiento

de objetivos comunes.

Exposicin

dialogada y

prctica.



pueda brindar la



Atencin al cliente. Dar a conocer las

normas que deben

seguir al momento de

atender al cliente.

Exposicin

dialogada



pueda brindar la



188

b. Asignacin de un ejecutivo de mercadeo, ventas y publicidad. Para lograr el incremento de las ventas se vuelve necesario asignar a una persona

responsable que sea el encargado de realizar acciones encaminadas a dar a conocer

la oferta de servicios de la Red, crear relaciones de negocios con otras empresas.

Para el posicionamiento de la oferta de servicios de la red a nivel internacional se

puede hacer uso del recurso de Internet, suscribindose a los directorios de servicios

empresariales, directorios de servicios tursticos, foros y blogs. De esta manera se

hace una campaa de mercadeo que no genera costos para la empresa.

As mismo se volver necesario mejorar las relaciones pblicas con empresas con

las que puedan constituirse alianzas estratgicas. Se har un enfoque en aquellas

empresas que realicen eventos tales como capacitaciones presentaciones

internacionales, a las cuales se les puede ofrecer servicios de alojamiento alquiler

de instalaciones para desarrollar sus actividades.

El ejecutivo de mercadeo debe de buscar generar espacios para la promocin de los

hoteles en las revistas matutinas de radio y televisin.

c. Diversificacin de la Oferta de Servicios Los clientes exigentes hacen que los mercados se renueven, por lo cual las

empresas deben estar constantemente revisando que su oferta de servicios cumpla

las expectativas de sus clientes.

Para eso se har necesario que la Red diversifique su oferta actual de servicios

mediante la contratacin de nuevos servicios, gestin de alianzas estratgicas y

capacitaciones.

Se contratarn servicios tales como: Internet, remodelacin de interiores, aire

acondicionado, mobiliario de bar y restaurante.

189

Las alianzas estratgicas se harn con el objetivo de conseguir proveedores de

servicios mediante acuerdos econmicos como: descuentos y precios preferenciales

en los servicios comisin por referencias.

Las capacitaciones se harn aprovechando el apoyo que la Red tiene para Insaforp

con el objetivo de desarrollar o mejorar las destrezas de los empleados y

posteriormente estos puedan ofrecer mejores y nuevos servicios a los clientes,

incrementando de esta manera los niveles de competitividad de la empresa.

d. Manuales Debido a que la teora APO, orienta a que los empleados tengan claro sus funciones,

se hace necesario el diseo de un Manual de organizacin y una manual de

descripcin de puestos, para lograr una mayor eficiencia en el trabajo. Se presentan

las siguientes manuales:

i) Manual de Organizacin Introduccin Con el diseo del presente manual de organizacin se pretende dotar a la red de

pequeos hoteles de una herramienta administrativa que contribuyan de alguna

manera a mejorar la competitividad de los mismos.

Por tal efecto, en el manual se presentan los objetivos, el organigrama con la nueva

estructura organizativa propuesta, importancia, polticas y normas que regirn su

uso, as como las relaciones internas, y las funciones que les corresponde

desempear a los diferentes niveles jerrquicos.

Para mantener la objetividad del manual se sugiere se revise cada ao, pudiendo ser

mejorado en la medida que sea claramente definidos los cambios.

190

El xito de su implementacin depender en gran medida de los diferentes niveles

jerrquicos desempee con eficiencia las funciones que le corresponden.

Objetivo del Manual de Organizacin

Proporcionar una herramienta administrativa que permita a los distintos niveles jerrquicos conocer la estructura organizativa de los pequeos hoteles de la

red.

Definir las principales responsabilidades de cada unidad para que cada jefe y subalterno estn enterados de cmo funciona el hotel

Contar con un documento que delimite eficientemente las funciones de cada unidad, a fin de que no exista dualidad de las mismas

Importancia del Manual de Organizacin La eficiencia administrativa del hotel es el resultado final de conjugar una serie de

factores de recursos y herramientas, en este sentido, el manual de organizacin se

considera importante porque puede facilitar cada una de las funciones de las

distintas reas que la integran; al mismo tiempo, servir como una herramienta de

trabajo y gua para las personas que son parte de la organizacin. En consecuencia,

ayudara a establecer los perfiles de cada uno de los puestos asignados.

Polticas para el uso del Manual de Organizacin

Desde el momento que se ha aprobado el manual de organizacin deber darse a conocer la existencia de este documento a todo el personal.

191

Los objetivos, funciones y relaciones internas plasmadas en este manual debern ser cumplidos por el personal involucrado en el mismo.

Se tendr una revisin peridica de dicho documento para evitar la obsolescencia de su utilizacin.

Normas para el uso del Manual de Organizacin

Este manual se deber darse a conocer a los diferentes niveles jerrquicos de los pequeos hoteles con el propsito que su contenido sea conocido en

forma oportuna

El propietario o gerente general es el encargado de hacer las modificaciones pertinentes al contenido del manual, de acuerdo a las necesidades que

surjan.

El propietario dispondr de quienes podrn hacer uso de este manual. Se Presenta los Manuales de Organizacin para la Red de Pequeos Hoteles: (ver

anexo 4)

192

A continuacin se presenta una propuesta de organigrama para la Red de Pequeo

Hoteles, con la nueva estructura organizativa:

Propuesta de Organigrama

San Salvador, Febrero 19 de 2009.

Gerencia General

Supervisin

Contabilidad

Recamarera Vigilante Cocinera Recepcionista

193

ii) Manual de Descripcin de Puestos. Introduccin. El presente manual de descripcin de puestos, a sido diseado para mejorar y

sistematizar la descripcin de todas las actividades inherentes a cada puesto de la

estructura organizativa de los pequeos hoteles, as como tambin los requisitos que

cada quien exige para ser desempeado.

El documento a sido elaborado considerando las necesidades que existen en los

pequeos hoteles, de contar con una herramienta tcnica administrativa, que sirva

para la contratacin, y desarrollo de las funciones del personal tales como

reclutamiento, seleccin, capacitacin, entrenamiento, motivacin y evaluacin del

desempeo.

Para mantener la objetividad del manual, se sugiere se revise cada ao, pudiendo

ser mejorado en la medida que sean claramente definidos los cambios realizados

tanto en las secciones conformadas, como las actividades que se llevan a cabo de

las mismas.

El xito de su implementacin depender en gran medida del apoyo que las

autoridades del hotel brinden a las personas encargadas a llevar a cabo su

realizacin.

Objetivos del Manual de Descripcin de Puestos 1. Proporcionar al gerente o propietario del hotel, el conocimiento de los diferentes

puestos de trabajo, que le permitir desarrollar las funciones especficas del mismo.

2. mejorar el desempeo del personal mediante el conocimiento de las funciones

asignadas a su puesto.

3. Orientar las funciones de seleccin de personal, al determinar las caractersticas

que tipifican los puestos y que servirn de gua en la seleccin de los candidatos.

194

Importancia. El manual de descripcin de puestos es muy importante, ya que permite tener una

visibilidad de los requisitos y funciones para las personas que ocupan el puesto,

dichos manuales aseguran y facilitan al personal la informacin necesaria para

realizar las labores que le han sido encomendadas y lograr la uniformidad en los

procedimientos de trabajo y la eficiencia y calidad esperada en los servicios

brindados, adems permiten el ahorro de tiempo y esfuerzo de los gerentes o

encargados, evitando funciones de control y supervisin innecesarias.

A continuacin se presentan los manuales de descripcin de puestos.

Normas del Manual de Descripcin de Puestos

1. El Manual de Descripcin de Puestos se dar a conocer a todo el Personal que

labora en el Hotel.

2. Las Funciones y los Requisitos mnimos plasmados en este Manual debern ser

cumplidos por el Personal que labora el Hotel.

3. El Manual deber actualizarse de acuerdo a las necesidades que surjan el los

Pequeos Hoteles. (Ver anexo 5)

195

3. Actividades. A continuacin se detallan las actividades que ser necesario ejecutar para llevar a

cabo las estrategias para la implementacin del Sistema de Administracin por

Objetivos.

Estas actividades se desarrollaran para accionar las estrategias planteadas en el

punto anterior.

Desarrollo de la capacitacin Apo. Convocar a una reunin general a los gerentes de cada hotel de Red. Reunin general en cada hotel entre gerente y empleados para explicar el

proceso que se llevara a cabo.

Establecimiento interno de los objetivos individuales en cada hotel.

Colocacin de anuncios de peridicos para un ejecutivo de mercadeo Evaluar a los posibles candidatos a la plaza vacante Contrataciones del empleado para la plaza vacante Induccin al empleado Establecer los mecanismos de evaluacin del nuevo personal

Evaluaciones peridicas del sistema. Asignacin de acciones correctivas. Evaluacin final del periodo. Seguimiento del sistema Apo. Difusin del Manuel de descripcin de puesto

196

4. Responsables: Para que las estrategias y actividades descritas en los puntos anteriores se lleven a

cabo de una manera efectiva, se vuelve necesario que existan responsables de

supervisar el desarrollo de las mismas.

De esta manera hay una persona asignada dentro del hotel que vela por el

cumplimiento del plan de accin.

Detallamos a continuacin las personas que debern ser asignadas para supervisar

el cumplimiento de las estrategias y actividades planteadas.

El presidente de la Red ser el encargado de organizar las capacitaciones

asignadas a los gerentes y de convocar a las mismas.

Los Gerentes de los Hoteles luego de haberse capacitado en las diversas reas

planteadas en el plan de capacitacin, tendrn que transmitir los conocimientos a los

empleados y generar un efecto multiplicador.

5. Resultado esperado y el Tiempo de ejecucin Al haberse desarrollado y cumplido las estrategias y actividades planteadas en el

Plan para el cumplimiento de la APO se espera generar una serie de resultados que

propicien un desarrollo sostenible para la Red de Pequeos Hoteles, que les permita

un crecimiento estable a corto plazo.

A continuacin se mencionan los resultados que se esperan con la implementacin

del Sistema APO:

Mejorar la comunicacin entre las diversas unidades dentro de cada hotel Organizar de una mejor manera las actividades desarrolladas Incrementar los niveles de satisfaccin y motivacin entre los empleados,

mediante la creacin de un plan de recompensas.

Diversificar la oferta de servicios de la Red

197

Fortalecer la imagen institucional de la Red Mejorar la competitividad de la Red

El tiempo de ejecucin Para una implementacin adecuada del Sistema APO, la

teora nos dice que se necesita de 1 ao para realizarlo, no obstante esto no indica

que un ao sea el tiempo total para desarrollar la APO.

Despus de este lapso, la red ser responsable de adecuar los planes segn sus

necesidades para continuar la implementacin del Sistema de Administracin por

Objetivos.

198

ETAPA III. Evaluacin de la APO. Todo sistema necesita ser evaluado para comprobar su efectividad, corregir las

desviaciones que llegaran a presentarse.

Una pronta evaluacin del Sistema permitir detectar errores y hacer los ajustes

necesarios para corregir los errores presentados y lograr los objetivos planteados.

A la vez sirve para tomar los insumos necesarios para hacer la planeacin

estratgica consecuente al primer ao de gestin del sistema Apo.

1. Elaboracin del Archivo del Empleado. Durante el proceso de desarrollo de la APO es necesario hacer evaluaciones

constantes sobre el proceso que se est llevando a cabo, para detectar desviaciones

al momento de la ejecucin y evitar de esta manera que se constituya en un

problema que genere prdida de tiempo o recursos materiales o financieros,

Todas las observaciones que se hagan en cada uno de los procesos de las etapas

anteriores se dejaran mediante una constancia escrita en este archivo.

De esta manera se llevar un registro ordenado de los rendimientos obtenidos,

recompensas asignadas, desviaciones detectadas y dems anotaciones que

requieran para realizar una adecuada evaluacin de los empleados.

Se elaborar un archivo personal por cada empleado (ver formulario 1), en el cual se

documentar las fortalezas y debilidades del empleado con el fin de hacerle saber el

rendimiento obtenido, cuales son sus fortalezas, en que necesita mejorar, para as

motivarlo e inculcarle un habito de mejorar las actividades que realiza a diario.

199

Indicaciones para llenar el Formulario No. 1 Primera Parte. Corresponde a los datos generales de los numerales del 1 al 4. La fecha

corresponde al momento que se inician los registros del archivo.

Segunda Parte. 5. Fortalezas Detectadas: Se escriben las fortalezas que el supervisor ha

detectado en el empleado.

6. Debilidades Detectadas: Se escriben las debilidades que el supervisor ha

detectado en el empleado.

7. Objetivos Asignados al puesto: Se deben colocar los objetivos que al inicio del

periodo le fueron asignados al puesto de trabajo.

8. Rendimientos parciales obtenidos: Se debe colocar los rendimientos que el

empleado obtiene mensualmente en porcentajes, segn la percepcin del gerente

9. Recompensas obtenidas: Se colocan las recompensas de las cuales el

empleado se ha hecho acreedor por su labor desempeada.

10. Sanciones o acciones correctivas: Se asignan en primer lugar las acciones

correctivas en caso que el empleado no este cumpliendo las expectativas del

puesto; si an aplicando las acciones correctivas no se logra superar la

deficiencia, ser necesario aplicar sanciones para corregir la deficiencia

detectada.

11. Fechas: Se colocan las fechas en que se han realizado los puntos del 8 al 10

12. Notas Adicionales: Se deja este campo para que el supervisor pueda colocar

anotaciones que a su juicio sean importantes para la evaluacin del empleado.

13. Firma del supervisor: Se coloca para validar el archivo, si esta hoja faltase el

archivo no ser valido.

200

Formulario No. 1 Archivo Personal del Empleado 1. Nombre del empleado:_____________________

2. Puesto Desempeado:__________________

3. Supervisor:_________________ 4. Fecha:________

5. Fortalezas detectadas

6. Debilidades detectadas

7. Objetivos asignados al puesto

8. Rendimientos parciales obtenidos

9. Recompensas obtenidas

10. Sanciones o acciones correctivas

11. Fechas

12. Notas adicionales:__________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 13. Firma del encargado:____________

201

2. Hoja de Revisin Parcial trimestral. Formulario No. 2 En esta hoja de revisin toma como base los resultados del ltimo mes del archivo

personal para realizar un anlisis a profundidad de lo que ha ocurrido hasta la etapa

del proceso en que se realiza la actividad.

Por lo tanto si la evaluacin es positiva se contina sin modificar los pasos iniciales y

si se encuentran errores se proceder a tomar las acciones correctivas necesarias.

Indicaciones para llenar el Formulario No. 2 DATOS GENERALES:

1. Nombre del empleado: En este espacio se anotara el nombre del empleado

evaluado.

2. Nombre del jefe: En este espacio se coloca el nombre del encargado del

personal revisado.

3. rea: En este espacio se coloca el puesto de trabajo que esta siendo

realizado.

4. Periodo: Se coloca la fecha de inicio y fin del periodo que se esta realizando.

5. Revisin parcial No: Se coloca el nmero correlativo de la revisin

efectuada

6. Objetivo No: Se coloca el nmero de objetivo que se va a realizar.

7. Descripcin: Detallar brevemente el objetivo que esta siendo realizado.

8. Fecha: Se coloca el da en que se efecta la revisin.

CUERPO DE LA HOJA:

9. Se obtuvo lo sealado para la revisin parcial?: se detallara si los

resultados obtenidos por el empleado si han sido satisfactorios o deficientes.

10. Razones y Comentarios: se coloca si los objetivos se han cumplido o no se

han cumplido y se detalla.

11. Se puede alcanzar aun al fin del periodo? Documentar si los objetivos aun

son alcanzables.

202

12. Acciones correctivas sugeridas: Se menciona la accin correctiva que se llevara a cabo en caso que los resultados no sean acorde a la planeacin

hecha.

13. Debe desecharse o reducirse el objetivo? Se detallara cuando el objetivo

este lejano del resultado esperado.

Este proceso se realiza para cada objetivo.

203

Formulario No. 2 Hoja para revisin parcial Trimestral.

1. Nombre del empleado: __________________ 4. Periodo de ______ a _______ 7. Descrbase: ______________ 2. Nombre del Jefe: ______________________ 5. Revisin parcial No: _______ 8. Fecha: __________________ 3. rea: __________________________ 6. Objetivo No: ______________ 9. Se obtuvo lo sealado para

la revisin parcial? 10. Razones y Comentarios

11. Se puede alcanzar an al fin del perodo?

12. Acciones correctivas sugeridas

13. Debe desecharse o reducirse el objetivo?

Razones

Si No En parte Si No En parte

204

3. Acciones Correctivas de los errores detectados en las revisiones Peridicas y trimestrales. Es importante que al momento de encontrar desviaciones en el proceso del

cumplimiento de los objetivos, estos se corrijan de manera oportuna para evitar que

afecten el desempeo del empleado y de la institucin al final del periodo. Para tal

efecto la correccin seguir el siguiente proceso:

3.1 Llamado de Atencin Verbal Este punto se desarrolla al detectar desviaciones en la funcin del empleado, ya que

cuando el empleado no se ha logrado ubicar en el nuevo sistema de APO, y no a

tenido un seguimiento lgico para alcanzar los objetivos, se le hace un llamado de

atencin y se le da una retroalimentacin en base al cumplimiento de las acciones

que desarrolla en la empresa, con el objetivo de corregir oportunamente las

desviaciones significativas en el proceso de implementacin evitando que vuelvan a

ocurrir.

Para ello no ser necesaria una reunin formal con el empleado, bastara con un

acercamiento de confianza entre el empleado y el supervisor, con el fin de recordarle

al empleado como debe hacer su funcin.

3.2 Hoja de Acciones Correctivas. Formulario No. 3 Esta hoja busca corregir una desviacin oportunamente para evitar que siga

afectando el desempeo del empleado y que se logre superar el problema

encontrado lo ms pronto posible.

Para ello luego de haber analizado el problema se detalla la causa que lo ocasion y

se le busca una solucin. Despus se realiza un seguimiento a la solucin propuesta

ya cuando est siendo implementada. Por ltimo se evala la eficacia que tuvo la

solucin propuesta en base al mejoramiento que se tuvo en el desempeo.

205

Indicaciones para llenar el Formulario No. 3 Datos Generales:

1) Fecha: Se coloca la fecha en que se llena la hoja de correccin. 2) Supervisor: Se coloca el nombre de la persona a cargo de controlar el

desempeo del puesto de trabajo.

3) Nombre del empleado: Se coloca el nombre del empleado que ha sido evaluado.

4) Puesto desempeado: Se coloca el nombre del puesto que ocupa el empleado.

Determinacin de la Causa y la Accin a seguir:

5) Problema detectado: Este problema se tomar de los reportes de las evaluaciones hechas al puesto de trabajo y al empleado.

6) Causa: En base a los resultados de todas las evaluaciones que se le hicieron al empleado y su posterior anlisis se determina la causa que ha dado origen

al problema detectado.

7) Accin de mejoramiento: En base a su experiencia y conocimientos acerca del puesto de trabajo y del empleado, el encargado o supervisor definir las

acciones que a su juicio lograrn corregir el error que se ha producido para

lograr alcanzar los objetivos planteados, las cuales se comunicarn al

empleado.

8) Fecha de implementacin: Se coloca la fecha en que se tiene previsto iniciar la aplicacin de la accin correctiva.

Seguimiento de la Accin: 9) Seguimiento de la Accin Correctiva: En este campo el supervisor o encargado evaluar como se ha desarrollado la accin y los cambios que ha generado.

En caso de que la mejora o cambio no sea del todo satisfactorio retroalimentara al

empleado y corregir los aspectos que sean necesarios de la accin implementada.

206

10) Fecha de Seguimiento: En este campo se anota la fecha en la cual se realizo el seguimiento de la accin.

11) Implantacin: Se evala, mediante las acciones peridicas de valuacin, si la accin propuesta realmente se est ejecutando o si por el contrario no ha sido

posible su desarrollo. 12) Firma: El encargado o supervisor de realizar el seguimiento, deja constancia mediante una firma de la validez del mismo.

Evaluacin final de la Accin:

13) Fecha de cierre: Si la accin correctiva logr superar la deficiencia encontrada, se colocar la fecha se da por concluida la aplicacin de la

misma; si no se logr superar del todo la deficiencia se colocar la fecha en

que termin el perodo APO.

14) Fecha de comprobacin de la eficacia: Se coloca la fecha en que se evalu el resultado final de la accin correctiva aplicada.

15) Grado de eficacia: se coloca una nota en la escala de 1 a10, siendo 1 la peor puntuacin y 10 la mejor, sobre el grado de eficacia que tuvo la accin

implementada en base a los cambios que logr generar y las mejoras que el

supervisor pudo apreciar. L anota la coloca el supervisor en base a su criterio

personal. 16) Firma del encargado o supervisor: El encargado o supervisor de realizar la

evaluacin final de la accin correctiva, deja constancia mediante una firma

de la validez del mismo.

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Formulario 3. Hoja de Acciones Correctivas 1. Fecha:_____________________ 3. Nombre del empleado:_________________________

2. Supervisor:_________________ 4. Puesto desempeado:_________________________

5. Problema detectado

6. Causa 7. Accin de mejoramiento

8. Fecha de implementacin

Seguimiento/ Cierre de la accin correctiva

9. Seguimiento de la accin correctiva

10. Fecha de seguimiento

11. Implantacin 12. Firma del encargado o supervisor.

Si No

Comprobacin de la eficacia de la accin de mejoramiento

13. Fecha de cierre 14. Fecha comprobacin de la

eficacia

15. Grado de eficacia

16. Firma del encargado o supervisor

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4. Comparaciones al Final del Periodo de las Metas Fijadas contra los Resultados Obtenidos. Luego de haber llegado al final del primer ao para que el cual se proyecto la primera

etapa de implementacin de la APO, es necesario hacer un anlisis general de

todos los obstculos que se hubieran presentado, lo que se logr y no se logr.

Es necesario que luego de la aplicacin de la APO se haga un anlisis profundo

entre lo que se planteo a un inicio, las desviaciones que se encontraron el camino,

las correcciones que se hicieron en el camino y poder ver lo que se logr y no se

logr.

De esta manera se tendr un panorama amplio que nos servir para saber si las

acciones correctivas aplicadas durante todo el proceso fueron efectivas para

alcanzar al final el objetivo plateado y sino fue as, ser un insumo bastante

importante, que para que el inicio del segundo periodo y con la experiencia adquirida

se plantee distintos los objetivos si fuese necesario y se podr corregir en general las

reas que hayan resultado deficientes.

Cabe destacar que la diferencia con la evaluacin que mencionamos en el paso uno,

es que en este punto ya no se pueden corregir lo que se hizo ya que estamos

hablando de resultados finales pero si ser para que el otro periodo no se cometan

los mismo errores.

1.1 Hoja de control Final de Resultados sta hoja de control se utiliza para ver los resultados del perodo y darnos cuenta de

que tan alejados o cercanos estuvieron los resultados obtenidos en comparacin con

lo que se planeo inicialmente.

La hoja se usar de la siguiente manera:

209

Datos de clasificacin. 1. rea: debe ir el rea de trabajo a la que pertenece el empleado.

2. Nombre del jefe: Se coloca el nombre del supervisor o gerente a cargo del

empleado evaluado.

3. Nombre del empleado: Se coloca el nombre del empleado que ser

evaluado.

4. Perodo: Corresponde al periodo de aplicacin, correspondindole al primer

ao el nmero uno.

5. Revisiones parciales: Estas corresponden a la evaluacin parcial que se hizo

cada tres meses. En estos campos se coloca un pequeo comentario del

resultado de esas evaluaciones.

6. Fechas: En este campo se debe colocar la fecha correspondiente a cada

evaluacin parcial.

7. Fecha de revisin: sta corresponde a la fecha que se hizo la evaluacin

final.

Cuerpo de la Hoja. 8. Resultados u Objetivos Aprobados: Aqu se colocan los objetivos que se le

asignaron al puesto de trabajo, segn orden de importancia.

9. Fechas sealadas para su realizacin: Esta corresponde a la fecha que se ha

establecido como meta para alcanzar el objetivo planteado.

10. Se obtuvieron: Si el objetivo se logr por completo satisfaciendo las

expectativas se chequear la casilla SI; si no se cumpli el objetivo esperado se

chequear la casilla NO; y si se cumpli una parte del mismo, pero no cumpli del

todo las expectativas esperadas y tampoco llego a un 100%, se chequear la casilla

en parte.

210

11. Razones y comentarios: Aqu se colocara una pequea justificacin sobre el resultado de la casilla anterior, Por qu se logr? Por qu no se logr? y Por qu

en parte?

12. Sugerencias para el siguiente periodo: En este campo, el encargado de la

evaluacin sugerir lo que segn su anlisis ayude a mejorar los resultados para el

siguiente periodo.

Para esto tomar como base los resultados que se hayan obtenido mediante las

evaluaciones peridicas, el archivo personal del empleado, y los dems

instrumentos de evaluacin utilizados en el periodo finalizado.

211

Formulario 4. Hoja de control final de resultados 1. rea: ________________ 4. Perodo: ___________ 5. Revisiones parciales: 6. Fechas: 2. Nombre del jefe: ______________ De: _______________ 1:_______________ 1:___________________ 3. Nombre del empleado:__________ A:________________ 2:_______________ 2:___________________ 7. Fecha de revisin:_________________ 3: ______________ 3: __________________

8. Resultados u objetivos aprobados.

Por su orden de importancia (Descrbanse con precisin)

9. Fechas sealadas para su realizacin

10. Se obtuvieron? 11. Razones y comentarios

12. Sugerencias para el siguiente

perodo Si No En parte

1.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.- 7.- 8.-

212

ETAPA IV: Seguimiento de la APO. Al finalizar el periodo inicial de la implementacin del Sistema APO, se hace

necesario un seguimiento ms profundo que nos permita analizar detenidamente la

reorientacin de los objetivos si en caso lo requiera.

Al haber finalizado la evaluacin del Sistema, la APO debe continuar su proceso de

implementacin. Con la experiencia adquirida y la evaluacin final del Sistema, los

gerentes de los hoteles tendrn las herramientas suficientes para elaborar su plan

para el segundo ao.

1. Reorientacin de las Desviaciones y Elaboracin de Nuevos Planes. La revisin de los resultados de un periodo, tiene que ser la base para fijar los

nuevos planes para el siguiente periodo, aprovechando ya toda la experiencia del

anterior.

Los nuevos planes pueden proponerse en base a las siguientes premisas:

a) En otras ocasiones se podrn incluir aspectos complementarios. As, si se ha

logrado aumentar la cantidad, es probable que en esta ocasin lo que

convenga sea mejorar la calidad, disminuir los costos o tiempos de

produccin.

b) En otras ocasiones, podr llegarse a la conclusin de que una vez obtenido el

beneficio con la elevacin de un factor, lo importante radica en tomar otro

totalmente distinto y tratar de elevarlo. As, puede ocurrir que se llegue a la

conclusin de que el aumento en la cantidad de produccin fue muy

satisfactorio. Pero por ahora no interesa seguir presionando sobre ese mismo

aspecto, sino que lo importante ser atacar el logro de una mayor

diversificacin de los productos. Es muy frecuente que cuando se ha

conseguido el factor estratgico, deje de serlo, para aparecer otro distinto.

213

Este puede ser el caso en que, habiendo logrado una mejora considerable en

un aspecto, nuestro inters radique ahora en buscar otro totalmente diverso.

c) Puede ocurrir tambin que se conserve exactamente el mismo objetivo y nivel,

ya que se considera que sigue siendo importante para la empresa; pero, al

mismo tiempo, se reconoce que se ha llegado a un nivel que, prcticamente,

es difcil superar.

d) Si se presenta el caso que no se alcanz a lograr los objetivos planteados,

ser necesario reorientarlos, buscar la manera de corregir las desviaciones

que no permitieron su realizacin, los insumos para esto los obtendremos de

la hoja de revisin final, y elaborar los planes para el siguiente perodo que

permitan alcanzar los objetivos que no pudieron lograrse en el primero.

2. La Competitividad y su Importancia en la Red de Hoteles.

En la propuesta a la Red de Hoteles denominado un Sistema de Administracin por

Objetivos se pretende crear una nueva imagen hacia los clientes que se quieren

influenciar.

La Red de Hoteles deber lograr un posicionamiento creando estrategias orientados

a mantener un concepto claro del servicio que se ofrecen en relacin con la

competencia.

Cmo ser competitivos?

1. Imagen de la Red de Hoteles: Se deber primero saber como esta el conocimiento

actual de la Red de hoteles, en la mente de sus consumidores.

2. Saber como esta la competencia: Debern estar concientes y conocer el nivel de

penetracin concedido por cada Hotel miembro de la Red en relacin a la

competencia.

214

3. Evaluar la competitividad: Saber cual es la competitividad que tiene la red en

relacin a los dems hoteles, evaluar y mejorar para lograr que los clientes sean

fieles.

4. Medir la vulnerabilidad de la competitividad:

La Red de Hoteles deber de estar sabedores de cuales son las debilidades que

poseen y mejorarlas, poner a disposicin los recursos necesarios para que la

competitividad sea una herramienta.

Si la Red de Hoteles adapta una estrategia para competir debe enfocarse a

desarrollarla bien y complacer su mercado, la competitividad es pensar a la inversa

no comenzar con el servicio si no que con la mente del cliente, hay que saber cual es

el lugar que tenemos en cuanto a la competencia y ganar mas clientes y atenderlos.

Se necesita valor, sacrificio y paciencia pero lo importante es tomar la iniciativa.

capitulo iv apo

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