decision a corto plazo

Toma de decisiones a corto plazo dirigidas a eficientar la operacin

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

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ndice

Inicio .............................................................................................. 3 - Introduccin

- Objetivo

- Antecedentes

Tema 1. El proceso de la toma de decisiones .............................. 7 - Introduccin

- Objetivo

- Conclusin

Tema 2. Criterios para la toma de decisiones ............................. 14 - Introduccin

- Objetivo

- Conclusin

Tema 3. Tipos de decisiones operativas ..................................... 22 - Introduccin

- Objetivo

- Conclusin

Conclusin del curso ................................................................... 39



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Inicio Introduccin Nuestra vida personal y de negocios conlleva un sinnmero de decisiones que tienen repercusiones de corto plazo en cuanto a desembolsos de dinero y tiempo. En ocasiones es conveniente analizar, aceptar o rechazar una propuesta con base a sus repercusiones econmicas.

Decisiones como:

1. Seguir fabricando una pieza o mandarla fabricar externamente. 2. Eliminar una lnea o un departamento, o seguir operndolos. 3. Cerrar la empresa o seguir operndola. 4. Aceptar o rechazar un pedido especial. 5. Eliminar una lnea, un producto o seguir producindolos. 6. Agregar una nueva lnea de productos. 7. Decidir cul es la mejor combinacin de lneas para colocar en el mercado. 8. Cerrar una sucursal o seguir operndola. 9. Trabajar un solo turno o varios. 10. Disminuir o aumentar la publicidad. 11. Operar en uno o en varios mercados. 12 Agregar ciertas operaciones a una lnea o venderla nicamente con cierto proceso. 13. Modificar el plazo de crdito de los clientes. 14 Ofrecer o no descuentos para reducir la cartera. 15. Aprovechar o no el descuento que se est ofreciendo por pronto pago. 16. Cambiar o no los niveles de inventarios.

Son tan slo algunas de las miles de decisiones en nuestra actividad diaria que para tomarlas, no se necesitan inversiones de capital adicionales o nuevas inversiones, ya que podemos apoyarlas en un anlisis a corto plazo de los costos y/o de las utilidades que de ellas se deriven. En este curso se abordan los conceptos que son tiles para tomar decisiones con un alcance a corto plazo y que no requieren de inversiones permanentes en activos, aplicando las herramientas adecuadas para hacer un uso ms eficiente de los recursos que ya posee la empresa.



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Mapa conceptual

Objetivo Comprender el proceso de la toma de decisiones a corto plazo, as como analizar y decidir qu acciones emprender en situaciones que representen un reto para la empresa, utilizando la tcnica de costos relevantes y el anlisis marginal o incremental.

Antecedentes Recin se acaba de formar una asociacin de emprendedores con el fin de brindarse ayuda mutua para ventilar, discutir y ofrecer ideas sobre cmo se deben resolver de una manera creativa (y aun rompiendo paradigmas), problemas tcnicos, econmicos, legales, humanos, de mercado, de promocin, de ventas y produccin. La asociacin en la actualidad cuenta con seis socios que se comunican a travs de la herramienta chat la cual les permite estar en contacto y discutir los temas que a todos interesan.

Criterios prudenciales de seleccin

Decisiones a corto plazo

Proceso de toma de decisiones: Mtodo cientfico

Criterio general de seleccin: Incremento en ingresos, mayor al incremento en costos

Factores relevantes

Tipo de decisiones operativas

Anlisis marginal

Costos e ingresos relevantes

Costos de oportunidad

Eliminar o introducir una lnea

Aceptacin o rechazo de un pedido especial

Producir internamente o maquilar

Mezcla ptima de lneas



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A continuacin se presenta el perfil de cada uno de los miembros de la asociacin:

Alberto Castro. Originario del Distrito Federal, de 27 aos de edad, tiene su propio despacho

de servicios contables y fiscales cuyo nombre es La Cuenta Te, S. A.

Antonio Gonzlez. Naci en Saltillo, Coahuila, durante su adolescencia auxili a su ta rsula Gordillo en una fonda de comida mexicana y ahora l tiene su propio negocio de comida que se llama Cenadura El Antojo.

Armando Reyes. Naci en Villa Hidalgo, Jalisco. Estudi diseo de ropa. Acaba de abrir una fbrica de ropa de vestir para adolescentes y jvenes y confecciona prendas tales como camisas, playeras y pantalones.

Blanca Guerra.

Naci en Ocotln, Jalisco. Estudi ingeniera bioqumica. En la actualidad fabrica y comercializa dulces de leche, para ello abri un negocio que se denomina La Va Lctea, SA.

Rodolfo Ruedas.

Naci en el estado de Mxico. Estudi tcnico automotriz y actualmente es propietario de una empresa que se denomina El Reciclo de Hule, SA la cual se dedica a la compra venta de llantas usadas as como a su renovacin.

Guadalupe Bojrquez. Naci en Escobedo Nuevo Len. Estudi para tcnico metalrgico en la Escuela lvaro Obregn, actualmente fabrica y vende botes de lmina. Su negocio lo instal en San Nicols de los Garza, Nuevo Len y desde all surte a diversas fbricas de alimentos, pintura y aceites automotrices de todo el pas.

Durante sus primeros meses de operaciones a cada uno de los integrantes de la asociacin fueron teniendo dudas sobre sus negocios personales y algunos problemas en asuntos tales como:

Criterios para establecer precios de venta.

Plazo de crdito, acerca de cules productos impulsar, cules productos mantener, cules eliminar, cules agregar, cules mandar maquilar, o hasta cul grado de avance del proceso productivo comercializar el producto.

Con la intencin de ayudarse en el planteamiento de sus problemas y encontrar posibles soluciones, los integrantes definieron las siguientes problemticas: Sesin de chat sobre las problemticas de los diferentes participantes:

Alberto Castro Alberto Castro dijo que un grupo de empresas le haba solicitado la re-expresin de sus estados financieros ms recientes, as como el clculo de sus impuestos diferidos, pero que l vea que no contaba con personal suficiente para hacer el trabajo.

Antonio Gonzlez

Antonio Gonzlez expuso que su problema era que l senta que las flautas eran una lnea perdedora.



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Armando Reyes Por su parte Armando Reyes mencion que l fabrica prendas de vestir para adolescentes y jvenes tales como playeras, camisas, y que ante una demanda creciente y una oferta muy limitada de costureras no sabe a cul o a cules prendas de vestir, de las mencionadas, darle preferencia.

Guadalupe Bojrquez

Guadalupe Bojrquez mencion que su problema era que estaba corta de recursos para hacerle frente a las demandas de capital de trabajo que estaban reclamando sus crecientes ventas.

Blanca Guerra Carlos Vzquez

Blanca Guerra Carlos Vzquez, dijo que una empresa le haba ofrecido comprarle el 25% de su capacidad de produccin a un precio mucho menor al normal.

Rodolfo Ruedas

Y por ltimo Rodolfo Ruedas expuso que no saba s vender las llantas usadas dndoles una pequea reparada o bien renovndolas para que queden mejor que nuevas.

Cuando los socios vieron que no era fcil hacerle frente a las decisiones apuntadas se propuso contratar a una persona que les pudiera ofrecer asesora y hasta tal vez les pudiera ofrecer un curso sobre la manera como pudieran enfrentar dichas decisiones. Rodolfo Ruedas contact a su conocido, el Dr. Bernardo Vrtz. Lo puso al tanto de la existencia de la asociacin y de los problemas por los que estaban atravesando cada uno de sus integrantes y lo contrat. La asociacin de emprendedores en la actualidad cuenta con un asesor cuyo perfil es el siguiente: Bernardo Vertiz.

Naci en la ciudad de Monterrey, N.L, tiene 45 aos de edad, tiene estudios de contadura pblica, maestra en administracin y el doctorado en finanzas en el Institute of Technology. Maneja un despacho de asesora y capacitacin en reas de negocios.

Rodolfo y Bernardo se pusieron de acuerdo y establecieron que tendran una reunin a travs del chat el prximo 29 de noviembre a las 17:00 horas. Tambin Rodolfo pidi a Bernardo que para ahorrar tiempo y para empezar a atacar los problemas lo antes posible, ya que se aproximaba el fin de ao y con ello la llegada del ao nuevo y en medio muchos proyectos, que se presentara lo mejor preparado posible para aconsejar a sus compaeros en los problemas que l le haba expuesto y de los cuales le estaba entregando un resumen por escrito.



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Tema 1. El proceso de la toma de decisiones

Introduccin Nuestra vida personal y de negocios conlleva un sinnmero de decisiones que tienen repercusiones de corto plazo en cuanto a desembolsos de dinero y tiempo. Es por eso que es importante conocer los procesos para evitar riesgos al momento de tomar decisiones. En este tema conoceremos cmo se aplica el mtodo cientfico para la toma de decisiones operativas de una empresa. Revisaremos cmo se utiliza la informacin administrativa en la toma de decisiones a corto plazo para preparar y promover informacin, y as buscar las mejores alternativas para la toma de decisiones.

Objetivo Conocer cmo se aplica el mtodo cientfico para la toma de decisiones operativas en una empresa.

El proceso de la toma de decisiones 29 de noviembre: Sesin por Chat. Lleg la fecha y hora sealada y con toda puntualidad se inici la reunin. Rodolfo present a Bernardo y ste despus de saludar y solicitarle a los dems que se presentaran, comenz la sesin. Bernardo: Estuve estudiando sus problemas y encontr que todos tienen algo en comn. Son problemas que no requieren de grandes inversiones, y en todo caso las inversiones que implican son fluctuantes, las repercusiones que causan al tomarlas son inmediatas y en caso de equivocacin, son relativamente fciles de corregir y las opciones de solucin tienen como criterio general de seleccin el maximizar la contribucin marginal o minimizar prdidas. Por lo que acabo de decir todos estos problemas tienen mucho en comn y se manejan dentro de la literatura como informacin administrativa en la toma de decisiones a corto plazo.



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Antes de conocer, analizar, estudiar y ver posibles soluciones a sus problemas y con el propsito de ponernos en sintona, quiero compartir con ustedes el siguiente material. La informacin contable en la toma de decisiones

Al enfrentar problemas normalmente hay soluciones alternativas.

La toma de decisiones es siempre una seleccin entre alternativas.

Todas las decisiones se relacionan con acciones futuras y por lo tanto afectan slo al futuro.

Nunca podemos estar seguros de que tomamos la decisin correcta o ms sabia (Qu sucedera si hubiera tomado otra opcin?), pero s podemos tener razonable confianza si:

La contabilidad participa en el proceso de la toma de decisiones al preparar y proveer informacin cuantitativa, pero an la contabilidad administrativa que se enfoca principalmente en datos futuros, no provee toda la informacin necesaria, y la proporcionada Hay que buscarla y clasificarla; en una palabra procesarla. El modelo de la toma de decisiones a corto plazo Para la toma de decisiones a corto plazo podemos seguir la siguiente metodologa:

Basamos la decisin en la mejor informacin posible. Si entendemos el significado de la misma.



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Proceso de toma de decisiones Paso 1 Definir el problema. Paso 2 Identificar alternativas. Paso 3 Identificar los costos y beneficios relacionados con cada una de las alternativas factibles. Paso 4 Totalizar los costos relevantes y los beneficios para cada una de las alternativas factibles. Paso 5 Considerar factores cualitativos. Paso 6 Tomar una decisin.

A continuacin se presenta un ejemplo de la aplicacin del modelo de toma de decisiones a corto plazo. Es una empresa que debe decidir qu tipo de intereses puede cobrar a sus clientes cuando solicitan crdito. Paso 1

Definir el problema: Dado que los clientes se toman varias semanas para pagar lo que compran, la empresa quiere cobrar intereses.

Paso 2

Identificar alternativas: Para el cobro de intereses la administracin de la empresa estudia las siguientes alternativas: a) Establecer precios diferentes para plazos diferentes as, por ejemplo: Si en una venta de $1,000 de contado, el cliente escoge 30 das para pagar la factura, el precio se fijara en $1,010; si tomara 60 das, entonces el precio se fijara en $1,020 y si tomara 90 das el precio sera de $1,030. b) Establecer un precio de venta al contado y pactar intereses para el plazo de crdito seleccionado por ejemplo:



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El precio de venta al contado es de $1,000 y dentro de las polticas de la empresa sta le cobra el 1% de intereses mensual de tal manera que si el cliente toma 6 meses para pagar lo comprado, tiene que pagar los $1000, la cantidad de $61.52 por concepto de intereses, lo cual se obtiene empleando la siguiente frmula de valor futuro: $1000(1.01)6= $1061.52 c) Establecer un precio de venta de acuerdo al plazo mximo de crdito y otorgar descuentos por pronto pago. Cualquiera de las alternativas anteriores lleva en su intencin el cobro de intereses. Por ejemplo: La empresa tiene establecido un plazo de crdito mximo de 180 das y maneja una tasa de inters del 1% si un cliente realiza una compra de $1,000 y toma los 180 das, l tiene que pagar $1,000 pero si el cliente toma nicamente 90 das, entonces recibe un descuento por pago anticipado por $29.41 ($1,000 $1,000 /(1.01)3); y su el cliente paga de contado, entonces el descuento por pronto pago se eleva a $57.95 y el cliente libera su compromiso pagando $942.05

Paso 3

Identificar los costos y beneficios relacionados con cada una de las alternativas factibles. Para ver los costos mensuales de operar las distintas alternativas revisa lo siguiente:

a) Negociar con el cliente el plazo que se va a tomar y calcular el precio segn el plazo.

$1,000

Elaborar facturas y documentos. $4,000

Contabilizacin. $1,000

b)

Calcular intereses de acuerdo al plazo negociado con el cliente.

$10,000

Elaborar facturas y documentos. $4,000


c)

Calcular el descuento por pronto pago. $14,000

Elaborar facturas y documentos.

$3,000


a)

b)



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Paso 4

Totalizar los costos relevantes y los beneficios para cada una de las

alternativas factibles.

a) Costo total $ 6,000 b) Costo total $ 15,500 c) Costo total $ 18,000

Por lo tanto la mejor alternativa es la de menor costo y en este caso corresponde a la a.

Paso 5

Considerar factores cualitativos:

a) En la alternativa a el comprador siempre ofrece el pago en perodos ms tempranos al que en realidad va a pagar, por lo que va a tener incontables problemas para modificar el precio, de acuerdo al plazo que realmente tom para cubrir la factura. b) En la alternativa b el comprador se va a tomar algunos das adicionales a los del perodo de descuento y va a querer pagar considerando el descuento por pronto pago. c) En la alternativa c dado que no se pact un precio segn el plazo estimado del crdito y de que no se pact un descuento por pronto pago, sino que se pact un precio de acuerdo al plazo mximo del crdito, al momento en que se pague el comprador se le va a otorgar y calcular un premio de acuerdo al tiempo abreviado del pago. Aqu difcilmente el comprador va a tratar de violentar el precio definitivo en virtud de que hay una factura y un documento por el precio mximo y de que va a recibir un premio de acuerdo al esfuerzo realizado.

Paso 6

Tomar una decisin

Conforme la discusin anterior la alternativa que mejor garantiza el cobro de un precio de acuerdo al plazo que se tome el comprador para cubrir el monto de la factura es la c, ya que en las alternativas a y b se van a presentar frecuentemente violaciones al precio que se debi cobrar de acuerdo al plazo de crdito usado por el comprador.

Como ya lo mencionamos la mejor alternativa desde el punto de vista de costos es la a la cual representa un costo de $6,000 mensuales, y la mejor alternativa desde el punto de vista cualitativo es la c que representa un costo mensual de $18,000

Consideramos que la c es la mejor alternativa cualitativamente



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hablando porque le ofrece a la empresa la mayor garanta de recuperar el precio pactado de acuerdo al plazo del crdito real y de que el ahorro en costos que representa la alternativa a con respecto a la c es de $12,000 mensuales, la cual es una cantidad relativamente pequea, la administracin decidi implementar la alternativa c.

Continuacin: 29 de noviembre Sesin por Chat. Despus de la exposicin del asesor algunos miembros hacen preguntas para clarificar lo expuesto.

Rodolfo: Me queda claro el proceso de toma de decisiones con el ejemplo que nos has mostrado, pero Bernardo por qu enfatizas tanto que se trata de decisiones a corto plazo? Este nfasis es realmente tan importante? Bernardo: Como se los voy a explicar enseguida hay diferencias importantes entre las decisiones a corto plazo y las de largo plazo tanto en sus caractersticas como en las herramientas que se utilizan para evaluarlas. Veamos

Diferencias importantes entre las decisiones a corto plazo y las decisiones a largo plazo.

Corto plazo Largo plazo

Las decisiones a corto plazo usualmente: Las decisiones a largo plazo:

Se refieren a la operacin normal del negocio.

Comprenden un perodo menor o igual a un ao.

No requieren inversiones de capital.

Son fcilmente reversibles o modificables.

Implican un compromiso alto de recursos.

Comprenden un perodo mayor a un ao.

Si requieren inversiones de capital.

Son irreversibles



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Conclusin En este tema se han abordado los pasos que conforman el proceso de toma de decisiones a corto plazo y as como algunas diferencias entre stas y las decisiones a largo plazo. Recuerda que debes recopilar toda la informacin cuantitativa y cualitativa necesaria antes de tomar una decisin final.



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Tema 2. Criterios para la toma de decisiones

Introduccin En este curso se abordan los conceptos que son tiles para tomar decisiones con un alcance a corto plazo y que no requieren de inversiones permanentes en activos, aplicando las herramientas adecuadas para hacer un uso ms eficiente de los recursos que ya posee la empresa. En este tema conoceremos los criterios y factores ms relevantes que se utilizan en la toma de decisiones a corto plazo. Revisaremos conceptos tales como costos relevantes e irrelevantes, anlisis marginal, costos de oportunidad y anlisis incremental. Adems tambin revisaremos ejemplos que nos ayudarn a clarificar estos conceptos.

Objetivo Identificar los criterios y factores relevantes a considerar en el momento de tomar una decisin.

Criterios para la toma de decisiones 02 de diciembre Sesin por Chat. En esta sesin Bernardo expondr los criterios para la toma de decisiones.

Bernardo: Bienvenidos todos! Esta sesin tendremos mucho trabajo para explicar los criterios de seleccin en la toma de decisiones, despus habr una sesin para preguntas y respuestas, estn de acuerdo? Rodolfo Ruedas: Si Bernardo, comencemos de una vez



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Criterios de seleccin para la toma de decisiones: En general, el administrador necesita:

02 de diciembre: Sesin por Chat. Despus de la exposicin de los criterios de seleccin para la toma de decisiones se abre un espacio para preguntas.

Informacin cuantitativa. Informacin cualitativa.

Adecuada. Entender la informacin.

Hacer uso correcto de ella.

Generar y analizar las diferentes alternativas existentes y seleccionar aquella que maximice la utilidad de la compaa.

En las decisiones a corto plazo la norma a seguir ser seleccionar la alternativa que genere mayor margen de contribucin, es decir, la que ms contribuya a los costos fijos.

El criterio es seleccionar la accin que esperamos genere la mxima utilidad o que minimice la prdida para la empresa como un todo considerando:

A) Los nicos costos relevantes son aquellos que difieren entre las opciones, o sea, los diferentes o incrementales. B) Los ingresos y costos que ya han sido ganados o incurridos son irrelevantes.

En las decisiones a largo plazo el criterio es seleccionar aquella alternativa que ofrezca el mayor valor presente neto y la herramienta que se utiliza es el valor del dinero en el tiempo.

Para



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Blanca Guerra: Comprendo el esquema que nos muestras pero pudieras hacer Bernardo un resumen comparativo de las diferencias y semejanzas que existen entre las decisiones a corto y largo plazo para terminar de entenderlas.

Bernardo: Se los muestro enseguida

Decisiones

Corto plazo Largo plazo

Materia objeto de la decisin Se refiere a la operacin normal del negocio.

Se refieren a las operaciones de inversin.

Periodo Comprenden un periodo no mayor de un ao.

Comprenden un periodo mayor a un ao.

Inversin No requieren inversiones de capital. Requieren inversiones de capital.

Rigidez En caso de error son fcilmente reversibles o modificables.

Son irreversibles, rgidas, difcilmente se puede dar marcha atrs.

Escenario Riesgoso porque se puede estimar la probabilidad de que ocurra el evento.

Incierto porque no se puede estimar con exactitud la probabilidad de que ocurra un evento.

Criterio de solucin general para optimizar operaciones

Seleccionar la alternativa con el mayor resultado incremental. (ingresos incrementales menos costos incrementales)

Seleccionar la alternativa con: a) El valor presente neto

mayor o b) La mayor tasa interna de

rendimiento

02 de diciembre: Sesin por Chat Tema: Pregunta sobre los costos irrelevantes.

Antonio: Bernardo, t insistes mucho en que debemos hacer un anlisis cuantitativo y de que debemos tomar en cuenta los costos relevantes y desechar los irrelevantes, pero nos pudieras explicar con mayor detalle, en qu consisten estos costos? Bernardo: Mira Antonio dicho anlisis efectivamente es un anlisis cuantitativo que toma en cuenta los costos, de la manera que les voy a mencionar a continuacin



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Los costos relevantes e irrelevantes en la toma de decisiones.

Para viajar de Mxico a Cuernavaca existe la posibilidad de viajar por carretera libre o por carretera de cuota, supongamos que tiene un costo de $90.00 Entonces este ltimo es un costo que se da slo para una de las alternativas (viajar por carretera de cuota) y por lo tanto es relevante. Si para ir a Cuernavaca se contratan los servicios de un chofer a quien se le pagan $300.00 por el viaje, independientemente la carretera que se use, entonces este ser un costo sumergido y por lo tanto, sin importar que se trate de un costo futuro, es irrelevante ya que es el mismo para cualquier alternativa que se tome.

Costos variables. Dado que son susceptibles de modificarse con el volumen, propicia que en la mayora de los casos asuman un papel de relevantes. Costos fijos. Rara vez son relevantes, sin embargo en ocasiones existen partidas fijas relevantes.

Los costos relevantes o diferenciales, son aquellos que pueden ser incrementados o

disminuidos ante un determinado curso de accin, siendo normalmente

desembolsables.

Los costos irrelevantes son aquellos que permanecen constantes, que no

se modifican o cambian independientemente de la opcin que

se adopte.

La depreciacin es un costo originado por un activo adquirido en el pasado cuya decisin es irreversible, excepcionalmente guarda relacin con decisiones de corto plazo. Asimismo, la depreciacin es el clsico ejemplo de un costo sumergido, o sea, de aquel tipo de costo histrico que una vez tomada la decisin no se puede modificar puesto que el costo no cambia como un resultado de una accin, es irrelevante.

Ms an, todos los costos histricos incurridos son sumergidos, tambin lo es cualquier costo esperado que se conserve igual bajo cualquier curso de accin que se tome. Tambin se considera sumergido o irrelevante cuando la cantidad no puede ser cambiada por una accin administrativa.

Primer nivel

Segundo nivel

Tercer nivel

Segundo nivel



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02 de diciembre: Sesin por Chat Tema: Ejemplo de un costo de oportunidad.

Antonio: Bernardo, dijiste que los costos relevantes normalmente son costos desembolsables. Cabe luego la posibilidad de que no lo sean? Berna: Efectivamente los costos relevantes no siempre son desembolsables como lo es el caso de los costos de oportunidad que junto con el anlisis marginal les explico a continuacin

Anlisis marginal Al tomar una decisin, la presentacin y el manejo de datos debe estructurarse y analizarse bajo el esquema incremental marginal. Este esquema incremental marginal consiste en tomar en cuenta solamente los costos y/o recursos que se vern alterados por la decisin a tomar. Por ejemplo:

Si se toma una decisin que slo afecta a los ingresos fijos, pero no tiene nada que ver con los ingresos variables, el anlisis incremental marginal se llevar a cabo tomando en cuenta slo los ingresos fijos.

Cmo se realiza este anlisis marginal?

Se determina el monto en que fueron aumentados o disminuidos los ingresos y los costos por una decisin especfica, llamndose al diferencial utilidad o prdida incremental o marginal. Se realiza lo siguiente:

Los ingresos incrementales.

Ms los ahorros generados en costos.

Menos la disminucin en ingresos y aumento en costos.

Resultado: utilidad o prdida incremental.



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Cmo saber cul opcin decidir al tomar una decisin de costos? Despus de realizar el anlisis marginal la opcin que ofrezca la mayor utilidad incremental o la menor prdida incremental es la que debe ser elegida. Bajo este esquema se toman en cuenta slo los costos diferenciales, entendindose por ellos, los aumentos o disminuciones en el costo total, o el cambio en cualquier elemento del costo, generado por una variacin en la operacin de la empresa. Por lo general, los costos diferenciales son evitables, dado que pueden ser cambiados al tomar una accin. Los costos comunes Los costos comunes o conjuntos son inevitables con respecto a un segmento individual, dado que estn relacionados con ms de un segmento o actividad y por lo tanto, la parte de ellos que se prorratea a un segmento es irrelevante para el anlisis de cualquier toma de decisiones que se considere respecto a tal segmento.

Costos de oportunidad. Para todos aquellos bienes o recursos que posean las personas que tengan un uso alternativo existe lo que se conoce como costo de oportunidad. El costo de oportunidad es el beneficio de la siguiente mejor alternativa que se rechaza. Como ya lo mencionamos, los costos de oportunidad no implican salidas de efectivo. Hay algunos costos necesarios para tomar decisiones que no implican salidas de efectivo, incluso representan costos o ahorros imputados a ciertas alternativas de decisiones que se originan al no elegir determinada opcin, dado que al seleccionar una alternativa, se desecha la oportunidad de escoger otra, por lo que los beneficios cuantificables de la opcin desechada constituyen un costo de oportunidad, que es el beneficio al tomar una accin como opuesta a otra.

02 de diciembre: Sesin por Chat Tema: Ejemplo de un costo de oportunidad.

Guadalupe: Nos puedes dar un ejemplo de un costo de oportunidad?



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Bernardo: Desde luego que s. Miren, si ustedes son propietarios de la casa que habitan y tienen la inquietud de que para el nmero actual de miembros de la familia ya es grande, y una persona ofrece rentarla por $25,000 mensuales. Estos $25,000 vienen siendo el costo de oportunidad de que ustedes continen habitando dicha casa y que debe ser considerado ante la posibilidad de que acepten la oferta y renten su casa y ustedes se vayan a vivir tal vez a una casa ms pequea con una renta de $15,000 mensuales por ejemplo y as les quede un beneficio neto de $10,000 Hasta aqu, todo est claro?

Calixto: A m todo me qued muy claro, pero yo soy contador, no s los dems Blanca Guerra: A m me gustara que explicaras con mayor detenimiento en qu consiste el anlisis incremental Bernardo: Miren, como ya se los dije antes, el anlisis incremental es un esquema en el cual se presentan los cambios en ingresos y costos que provienen de las alternativas que se estn evaluando

El anlisis incremental

Consiste en enfrentar el incremento en ingresos de las alternativas bajo estudio contra los costos adicionales atados a dichos ingresos y se determina una utilidad o prdida incremental de cada alternativa.

Despus se compara la utilidad o prdida incremental de cada opcin y la mejor decisin ser aquella que arroje una mayor utilidad incremental o una menor prdida.

El anlisis incremental deber ser sustentado en la estrategia del negocio. Esquema de anlisis incremental

Aumento en ingresos +Mas disminucin en costos - Menos disminucin en ingresos

- - Menos aumento en costos - - Menos costo de oportunidad

= Utilidad (Prdida) incremental



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Ejemplo aplicado: A Pedro se le presenta la oportunidad de iniciar un negocio como comisionista en la distribucin de productos de PEMEX, principalmente diesel. El negocio lo manejara desde una oficina de un hotel de oficinas que por el uso de espacio, muebles, electricidad, gas, agua, telfono, servicios secretariales, fax, computadora, seguridad y limpieza, le costara la cantidad de $25,000 mensuales. Estima que puede vender $1,500,000 mensuales de diesel, por lo que recibir una comisin del 10% del monto. Para lograr estas ventas requiere permanentemente hacer publicidad con un costo de $15,000 mensuales. Pedro actualmente trabaja como ejecutivo de una gasolinera y gana un sueldo neto con todo y prestaciones de $65,000 mensuales. Al poner su propio negocio, Pedro renunciara a su trabajo actual para poder atender el nuevo. Los datos del planteamiento anterior los podemos encuadrar en el esquema del anlisis incremental de la siguiente manera:

AUMENTO EN INGRESOS $1,500,000 x $.10 +$150,000 MENOS DISMINUCIN EN INGRESOS Sueldo al que renuncia -$ 65,000 AUMENTO EN COSTOS Gastos de administracin (renta) -$ 25,000

Gastos de venta (publicidad) -$ 15,000 TOTAL DE COSTOS INCREMENTALES

-$105,000

UTILIDAD INCREMENTAL +$ 45,000

Por lo anterior s conviene iniciar el negocio como comisionista de diesel y renunciar al trabajo actual, pues con esto generara una utilidad incremental de $45,000 al mes.

Conclusin

En este tema se definieron los costos relevantes e irrelevantes, los costos variables y los costos fijos, el anlisis marginal, los costos comunes, el Costo de oportunidad y el anlisis incremental.



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Tema 3: Tipos de decisiones operativas

Introduccin En algunas ocasiones es conveniente analizar, aceptar o rechazar una propuesta con base a sus repercusiones econmicas. Decisiones tales como:

Modificar precios de venta.

Otorgar descuentos en precios de venta.

Ofrecer plazos de crdito Son tan solo algunas de las miles de decisiones en nuestra actividad diaria que para tomarlas, no se necesitan inversiones de capital adicionales o nuevas inversiones, ya que podemos apoyarlas en un anlisis a corto plazo de los costos y/o utilidades que de ellas se deriven.

Objetivo Abordar los diferentes tipos de decisiones para comnmente debe tomar el administrador con referencia a la operacin de la empresa. Tipos de decisiones operativas 10 de diciembre Sesin por Chat. El problema de Alberto

Bernardo: Muchachos, muy buenos y fructferos das tengan ustedes. Esta tarde de este primer da de la semana lo vamos a dedicar a estudiar el problema de Alberto, a quien le vamos a pedir que nos mande el documento donde lo plantea. Alberto: Gracias Bernardo a continuacin les presento el documento: Bernardo: Despus de que revisen el problema les presentar su interpretacin.

Problema de Alberto Opero mi propio despacho de contabilidad del cual soy socio director y el problema que me est quitando el sueo es que un grupo de 30 empresas a quienes les prestamos servicios



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de auditora e impuestos ahora nos est solicitando que tambin re-expresemos sus estados financieros y calculemos los impuestos diferidos. Mi despacho no cuenta con personal que disponga de tiempo para llevar a cabo dicho trabajo por lo que o contratamos a ms personal para hacer dicho trabajo o lo mandamos maquilar con un despacho amigo. Por hacer dicho trabajo el cliente estuvo de acuerdo en pagarme $15,000 por cada empresa y el despacho amigo nos fij una tarifa de $10,000 por empresa. El contador de mi despacho, responsable de la cuenta del grupo de empresas estima que al momento de entregar los estados financieros de cada una de las empresas ya re-expresadas va a ser necesaria su presencia y estima ese trabajo le lleve un mes. El salario mensual ms prestaciones de dicho contador le representan a la empresa un costo total de $55,000. Por otra parte mi despacho puede contratar contadores que puede llevar a cabo dicho trabajo en 5 meses, lo cual va a representarle a la empresa un costo de $22,000 mensuales por persona y se necesitan dos personas. Adems hay que cubrir el costo del entrenamiento de estas 2 personas a razn de $15,000 por persona. El entrenamiento tomara aproximadamente un mes y durante dicho periodo hay que cubrirles sus salarios ($22,000 por persona). Al terminar el trabajo, los dos contadores desarrollarn durante 6 meses, manuales de polticas y prcticas contables, de impuestos y de auditoria para el despacho, los cuales son urgentes para poder uniformar y dar calidad a los trabajos que brindamos a nuestros clientes. Los gastos de papelera para elaborar los manuales es de $30,000. Elaborar los manuales externamente tiene un costo de $300,000. Una vez que los contadores completen un ao de trabajo, es muy fcil que se coloquen en las auditorias de los nuevos clientes que se contacten, por lo que renuncian a su actual trabajo.

Estos $22,000.00 se descomponen en $14,000.00 de sueldos mensuales y $8,000.00 de prestaciones.

Adems hay que cubrir el costo del entrenamiento de estas 2 personas a razn de $15,000.00 por persona. El entrenamiento tomara casi un mes y durante dicho periodo hay que cubrir sus salarios (14,000.00 por persona) y prestaciones ($8,000.00 por persona).

Al terminar el trabajo los dos contadores deben ser despedidos mediante el pago de 3 meses de salario y 20 das por ao trabajado, o bien se les puede poner a elaborar manuales de polticas y prcticas contables, de impuestos y de auditoria para el despacho, los cuales son urgentes para poder uniformar y dar calidad a los trabajos que brindamos a nuestros clientes.



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Elaborar los manuales de manera externa tiene un costo de $300,000.00 con un tiempo de 6 meses. Una vez que los contadores completen un ao de trabajo es muy fcil que se coloquen en las auditorias de los nuevos clientes que se contacten.

Se tienen costos de papelera y tinta de $30,000.00.

Interpretacin del problema por parte de Bernardo: La situacin de Alberto en un contexto general es una decisin con efectos a corto plazo (no mayor a un ao) y que la podemos tipificar dentro de una problemtica de que es ms conveniente para mejorar las utilidades de nuestra empresa el fabricar el producto que vamos a vender o el servicio que vamos a prestar nosotros, con nuestros recursos y nuestra gente o que los productos y/o servicios que necesitamos los elaboren o los presten en otra empresa ajena a nuestros accionistas. En la actualidad muchas empresas se enfrentan al reto de aceptar pedidos que en ocasiones sobrepasan su capacidad instalada como es el caso del despacho de Calixto, y la nica manera de aceptar dicha solicitud es mandando maquilar algunos productos, partes o servicios, de tal manera que uniendo su capacidad instalada con la de otros proveedores puedan satisfacer la demanda. Debemos tener siempre presente que una vez hecho el anlisis cuantitativo, se deber realizar tambin un anlisis cualitativo en donde se evalen algunos aspectos del maquilador tales como: la calidad con la que pueda fabricar las piezas o prestar servicios; y la seguridad con la que nos pueda enviar oportunamente dichas piezas o dichos servicios. Aunque no es el caso de Alberto en muchas ocasiones tambin tenemos que decidir que habremos de hacer con la capacidad ociosa generada. A continuacin se presentar el desarrollo cuantitativo del problema planteado:

Contratar

personal Maquilar

Sueldos durante entrenamiento $22,000 x2x1 -$ 44,000 $0

Costos entrenamiento $15,000 x2 -$ 30,000 $0

Sueldos de 2 contadores $22,000 x2x5 -$220,000 $0

Gastos de papelera. -$ 30,000 $0

Costo del despacho amigo $0 -$300,000

Hacer manuales adentro o afuera $0 -$300,000

Sueldos por hacer manuales $22,000 x6x2 -$264,000 $0

TOTALES -$588,000 -$ 600,000



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El sueldo ms prestaciones del encargado de atender al cliente es de $55,000.00 mensuales durante un mes, y no se toma en cuenta porque sera un costo comn para las tres alternativas, por lo tanto se trata de un costo sumergido e irrelevante.

El costo de mandar a hacer los manuales para Alberto es un costo de oportunidad para la alternativa de contratar personal como para re expresar y retenerlo para elaborar los manuales que necesita el despacho.

Desde el punto de vista de los costos y utilidades la alternativa ms atractiva es la de contratar personal, ya que requiere de $588,000 contra $600,000 de la alternativa de maquilar. Sin embargo hay que confirmar la seleccin anterior con un anlisis cualitativo. La re-expresin hecha por fuera tendra que analizar lo siguiente:

Satisficieran los estndares de calidad de nuestro despacho?

Terminar el despacho maquilador en tiempo oportuno? Nuestro cliente no se dar cuenta que utilizamos un despacho maquilador?

Estamos seguros de que el maquilador en el futuro no tratara de robarnos el cliente?

10 de diciembre Sesin por Chat El problema de Antonio

Guadalupe: De acuerdo al problema de Alberto y la actividad que realizamos, Podemos establecer, Bernardo, para este tipo de casos un criterio de seleccin particular? Bernardo: S, s se puede. En las decisiones para producir internamente o mandar maquilar, el criterio de decisin es seleccionar la alternativa que muestre el costo menor S no hay ms preguntas, abordaremos ahora el problema de Antonio. Antonio: Mi problema es sobre la eliminacin de una lnea de produccin les mando el siguiente documento:



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La fonda de Antonio: Yo manejo una fonda de antojitos mexicanos. Vendo la orden de flautas a $30.00 con un costo variable de $25.00. La orden de enchiladas la vendo a $50.00 con un costo variable de $35.00. Los costos fijos son de $30,000.00 mensuales, de los cuales $5,000.00 son de intereses.

En los ltimos meses vend 1,500 rdenes de flautas y 1,500 rdenes de enchiladas.

Tratando de determinar la utilidad por unidad, reparto los costos fijos de la siguiente manera:

$10.00 por cada orden de flautas. $10.00 por cada orden de enchiladas.

Segn mis clculos, pierdo $5.00 en cada orden de flautas, por lo que estoy decidido, como buen administrador, a eliminar esa lnea.

Qu me recomiendas?

Antes de analizar la situacin de Antonio, repasemos algunos conceptos que nos tiles para comprender mejor este problema: En forma que pudiera considerar lgica muchos administradores suponen que si incrementan sus ventas van a incrementar sus utilidades. Pero esto no siempre es as, hay muchas empresas que si eliminan un producto o un servicio y con ellos reducen sus ventas, van a incrementar sus utilidades. Esto se debe a que las empresas manejan lneas de productos o servicios cuyo precio de venta es inferior a sus costos directos, lo cual obviamente genera una prdida para esa o esas lneas de productos o servicios. Al dejar de vender esos productos o de ofrecer esos servicios las empresas incrementan sus utilidades. EJEMPLO

Una agencia de viajes promova con descuento varios paquetes vacacionales a los centros tursticos para sexagenarios, el cual formaba el 30% de sus ventas. Sin embargo tuvo que tomar la decisin de abandonarlos, porque ese grupo de personas por su estado de salud, se limitan demasiado en sus consumos en bares, restaurantes, discotecas y recorridos tursticos. Por ello al no percibir suficientes comisiones, la agencia de viajes incurre en una prdida en las ventas con descuento, a dicho sector del mercado.



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En algunos casos las empresas no eliminan las lneas de productos perdedoras porque stas se complementan con otras ganadoras y entre las dos forman un "paquete ganador". Un ejemplo de esto son las tiendas de conveniencia. Para ellas vender leche puede generar prdidas, sin embargo la venden porque con frecuencia las personas que acuden por leche aprovechan para comprar otros artculos como pan, fruta, cigarros, vino, cerveza, jabones, etc., las cuales son lneas ganadoras y se considera todo como un "paquete" donde la tienda es la que gana. De otra manera si la tienda elimina la leche, la tienda deja de vender cigarros, vino, cerveza o fruta y el resultado final es que la tienda ve mermada su utilidad total.

Ahora, si sometemos los datos del negocio de Antonio al anlisis incremental cuando dejamos de producir flautas, quedara de la siguiente manera:

AUMENTO EN INGRESOS

(+) Disminucin de costos

Ahorro en costos de flautas ($25 *1,500) $37,500 $37,500

(-) DISMINUCIN EN INGRESOS

Ventas de flautas ($30 *1,500) $45,000 - $45,000

(-) Aumento en costos 0

UTILIDAD (PRDIDA) INCREMENTAL - $7,500

Este anlisis muestra que si se dejaran de vender las flautas, las utilidades de Antonio se veran disminuidas en $7,500.00. Lo anterior debido a que los costos fijos son comunes a los dos productos, y por lo tanto, seguirn ah independientemente si se dejan de producir cualquiera de los dos productos. La estrategia a seguir, en todo caso, sera que revisar la estructura de los costos fijos para optimizarlos lo ms posible. Utilidades = Ingresos Costos Variables Costos Fijos = 50 * 1,500 35 * 1,500 30,000 = 75,000 52,500 30,000 = 7,500



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10 de diciembre Sesin por Chat. Pregunta sobre el caso de Antonio

Alberto: Bernardo y aqu cul ser el criterio de seleccin? Bernardo: El criterio de seleccin particular es: Si el margen de contribucin de la lnea es superior a los costos fijos identificables con dicha lnea, no se debe eliminar. A continuacin resolvamos una actividad

11 de diciembre Sesin por Chat. El problema de Blanca

En Mxico se conoce el caso de un distribuidor de autopartes que acude a las fbricas de llantas, amortiguadores, cigeales o de transmisores y ofrece que compra todas las partes que esa fbrica produzca durante determinado mes con un descuento adicional de 25%, por ejemplo, y tambin pide que el empaque del producto lleve su marca. Hay plantas que no resisten la oferta y la aceptan De acuerdo a Michael Porter, las empresas para lograr sobrevivir en un ambiente de competencia fuerte deben apostarle a la diferenciacin y al liderazgo en costos.

Con frecuencia una empresa debe aceptar rdenes que implican reduccin a sus precios y modificaciones a sus productos para quedar hechos a la medida del cliente.

Capacidad ociosa. Costos adicionales. Sacrificio de espacio o capacidad de otras lneas.

11 de diciembre Sesin por Chat. Continuacin del problema de Blanca



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Armando: Nos pueden explicar cada uno de los trminos anteriores? Bernardo: Por capacidad ociosa se entiende por ejemplo para un hotel de 400 habitaciones, el que normalmente tenga rentadas nicamente 300 y 100 estn si rentar, y por lo tanto formando parte de su capacidad ociosa. Los costos adicionales pueden surgir porque hay un grupo de convencionistas que est interesados en rentar las 100 habitaciones o menos pero solicitan al dueo del hotel que les proporcione a los convencionistas un desayuno sin costo. El cual representara un costo adicional para el hotel. El sacrificio de espacio se puede presentar si el hotel dispone de 100 habitaciones desocupadas y los convencionistas solicitan 150, implica que el hotel va a dejar de percibir una tarifa alta en 50 habitaciones. Por otra parte muchos hoteles estn dispuestos a aceptar estos pedidos especiales a pesar de su baja rentabilidad si esta orden detona nuevos pedidos de su lnea regular (atraer nuevos clientes o mantener los actuales). Ahora con los datos que nos proporcionaste, Blanca, podemos preparar el siguiente anlisis incremental

AUMENTO EN INGRESOS

Ventas de orden especial (5,000 a $240 ) +$1,200,000

(+) DISMINUCIN DE COSTOS

Costo de produccin unidades normales (2,000 a $165 ) +$330,000

Costo de ventas unidades normales (2,000 a $45 ) +$90,000

(-) DISMINUCIN EN INGRESOS

Ventas de unidades normales (2,000 a $330 ) -$660,000

(-) AUMENTO EN COSTOS

Costo de produccin de orden especial (5,000 a $165 ) -$825,000



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Costos variables adicionales para orden especial

(5,000 a $5.50) -$27,500

UTILIDAD (PRDIDA) INCREMENTAL +$107,500

Tu compaa debera aceptar esta orden especial, pues aunque se sacrificaran algunas ventas normales, la utilizacin de la capacidad instalada generara una utilidad incremental de $107,500 El criterio de seleccin depende porque en estos casos se pueden presentar dos situaciones:

1. Si tu negocio tiene suficiente capacidad ociosa para hacer frente a la demanda especial, basta con que el precio de venta sea superior a los costos variables, esto es que se tenga un margen de contribucin positivo.

2. Si la empresa no tiene capacidad ociosa, el margen de contribucin unitario del

pedido especial debe ser superior al margen de contribucin actual. 11 de diciembre Sesin por Chat. Termina el problema de Blanca, inicia el problema de Guadalupe.

Armando: Creo que a todos nos ha quedado muy claro cmo resolver el problema de Blanca, ahora nos gustara enfocarnos al problema de Guadalupe, quin lo expondr a continuacin. Guadalupe: Tengo una pequea fbrica de botes de lmina. Los cuales se fabrican en 5 pasos: corte, armado, soldado, forjado y sellado. Mi problema es que con la capacidad disponible de 20,000 horas mquina, no alcanzo a surtir el total de la demanda de botes. Los botes se empacan y embarcan en lotes de 100 unidades. El mercado me est demandando 500 lotes de botes de litro, 1,000 de un litro y 400 de 5 litros. Guadalupe: Si me permites Bernardo, en una hoja de rotafolio te puedo mostrar un cuadro ms completo de lo que produzco y vendo

Botilandia, como se llama la empresa, produce tres productos que requieren el uso de una mquina especial. Slo existen 20,000 horas-mquina disponibles por mes. La informacin de tales productos se presenta a continuacin:



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BOTES litro 1 litro 5 litros

Precio por lote $1,200 $1,600 $2,100

Costos variables por lote $700 $800 $1,000

Margen de Contribucin (por lote) $500 $800 $1,100

Horas-Maquina por lote 10 20 25

Demanda esperada por mes (en lotes) 500 lotes 1,000 lotes 400 lotes

Considerando la restriccin de horas-mquina: Cul es la composicin ptima que permita maximizar las utilidades? 11 de diciembre Sesin por Chat. El problema de Guadalupe

Bernardo: El problema de Guadalupe es tpico de aquellas empresas que tienen recursos escasos (materia prima, mano de obra, espacio, maquinaria) y una sobredemanda de sus productos. Por ejemplo hay colegios que tienen espacio limitado para albergar los grupos y tambin cuentan con una sobre demanda, entonces sus directores deben decidir si abren un segundo grupo de sexto de primaria con seis alumnos o abren un quinto grupo de primero de primaria con 40 alumnos. Otro ejemplo pudiera ser el tiempo de que disponen los directores de empresas, el cual es un recurso limitado. Ese tiempo lo pueden dedicar a disear estrategias que le permitan a la empresa duplicar sus utilidades e incrementarlas de $5,000,000 a $10,000,000 o bien en disear e implementar controles para que los empleados no se roben las plumas y el papel y de esta manera impedir que los costos crezcan en $10,000 anuales, continuo explicando

En las industrias uno de los problemas ms serios es la necesidad de unir los esfuerzos entre ventas y produccin para optimizar los insumos y maximizar las utilidades. El director de ventas tradicional cree que la informacin sobre costos de cada una de las lneas es algo que compete a la produccin; a l slo le interesa cmo conquistar el mercado, o sea, cmo aumentar las ventas.



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Sin embargo, en la actualidad se requiere una constante comunicacin y cooperacin entre todas las funciones para optimizar los esfuerzos comunes, es decir, el trabajo en equipo es imprescindible. El director de ventas necesita conocer cules lneas son las que dejan mayor margen de contribucin de acuerdo con las restricciones de la empresa, para tratar de colocar en el mercado dichas lneas; el departamento de produccin debe producir esas lneas para maximizar las utilidades de la empresa o bien para maximizar el flujo de efectivo. Los patrones de consumo cambian constantemente; por ello, debemos estar atentos para aprovechar las oportunidades y analizar con atencin los riesgos que implica una mezcla poco ptima. Recordemos que la mezcla ptima no es la de mayor rentabilidad o flujo por unidad, sino aquella que lo logre en su totalidad. Para determinar la mezcla ptima, ms que utilizar un anlisis incremental debemos analizar la rentabilidad que ofrece cada una de las lneas y en funcin a eso determinar cules tienen prioridad sobre las otras. Lo primero es determinar cul es el recurso restringido, para poder aprovecharlo al mximo. Para el caso de la empresa de Lupita, el recurso limitado son las horas-mquina. El siguiente paso es determinar cul de las tres lneas ofrece un mayor margen de contribucin por hora mquina, de la siguiente manera:

BOTES litro Un litro 5 litros

Margen de contribucin por lote $500.00 $800.00 $1,100.00

Horas-mquina por lote 10 20 25

Margen de contribucin por hora-mquina

$50.00 $40.00 $44.00

Total horas mquina disponibles 20,000

De acuerdo a este clculo, el producto ms rentable de acuerdo al recurso restringido es el bote de litro, seguido por el producto de 5 litros y finalmente el producto de un litro. Este ser el orden de prioridades en la conformacin de la mezcla ptima. Siguiendo esta lista de prioridades, se intentar distribuir el recurso restringido (horas-mquina) para satisfacer la demanda de cada una de las tres lneas, de la siguiente manera:



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BOTES Horas por lote Demanda Horas totales a

utilizar % demanda satisfecha

litro 10 500 5,000 100%

5 litros 25 400 10,000 100%

Un litro 20 250 5,000 25%

Tanto de los botes de 1/4 de litro como de los botes de 5 litros se podr satisfacer la demanda esperada; sin embargo, del producto de un litro tan slo se lograr cubrir una cuarta parte (250 lotes) debido a que es el producto que ofrece un menor margen de contribucin por hora-mquina. 11 de diciembre Sesin por Chat El problema de Guadalupe y el de Armando

Armando: Antes de que termine la reunin, te pido Bernardo que estudiemos mi caso ya que me parece que metodolgicamente es muy parecido al de Lupita. Nosotros estamos fabricando y vendiendo tres productos que son: Playeras, camisas y pantalones. A continuacin les presento los datos ms importantes

El Vestido Llamativo es una empresa que produce y vende tres tipos de prendas de vestir para adolescentes y jvenes: playeras, camisas y pantalones. A continuacin se presenta informacin de cada una de ellas:

Playeras Camisas Pantalones

Precio unitario $100.00 $250.00 $400.00

Costos variables unitarios $40.00 $150.00 $190.00

Margen de Contribucin (unitario) $60.00 $100.00 $210.00

% de Capital en trabajo en funcin a las ventas

20% 10% 15%

Capital de trabajo por lnea $20.00 $25.00 $60.00

Margen de contribucin por peso de capital en trabajo

$3.00 $4.00 $3.50

Demanda Esperada 40,000 20,000 30,000



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El flujo de efectivo disponible es de $2,500,000.00 11 de diciembre Sesin por chat El problema de Armando

Bernardo: Con esta informacin, lo primero es determinar cul es el recurso restringido, para poder aprovecharlo al mximo. Para el caso del Vestido Llamativo, el recurso limitado es el flujo de efectivo. El siguiente paso es determinar cul de las tres lneas ofrece un mayor margen de contribucin por peso invertido en capital de trabajo, de la siguiente manera:

Playera Camisa Pantaln

Margen de Contribucin (unitario) $60.00 $100.00 $210.00

Capital en trabajo por lnea $20.00 $25.00 $60.00

Margen de Contribucin por peso invertido en capital en trabajo

$3.00 $4.00 $3.50

As, dadas las restricciones en el flujo de efectivo, se deber tener prioridad en producir camisas, que es la que ofrece un mayor margen de contribucin por peso invertido en capital de trabajo, seguido por los pantalones que ofrecen $3.50 de margen de contribucin por $1.00 invertido de capital de trabajo y finalmente las playeras, que solo ofrecen $3.00 de margen de contribucin por $1 invertido en capital de trabajo.

C. de T. por

unidad Demanda C. de T. a

utilizar % demanda satisfecha

Camisas $25 20,000 $500,000 100%

Pantalones $60 30,000 $1,800,000 100%

Playeras $20 10,000 $200,000 25%

Total de capital de trabajo a utilizar $2,500,000

Podemos satisfacer la demanda de camisas y pantalones; sin embargo, la demanda de playeras slo podemos cubrir en un 25% debido a que no existen ms recursos en efectivo para asignar a esta lnea de producto.



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El criterio es aplicar los recursos escasos primero a aquellos productos que ofrezcan un mayor margen de contribucin por unidad de recurso escaso. 11 de diciembre Sesin por chat. El problema de Armando y el de Rodolfo

Armando: Ahora que hemos resuelto mi problema, le vamos a pedir a Rodolfo que nos plantee el suyo. Rodolfo: Tengo un negocio de compraventa de llantas usadas para camin. Por otro lado, poseo equipo para recapearlas y ofrecerlas como nuevas. Actualmente el equipo de recapeo se utiliza al 40% de su capacidad y lo utilizamos para darle servicio de recapeo a una lnea de transportes. Mi problema es que no s qu me conviene ms s continuar con los mismos negocios o s tambin aprovecho la capacidad instalada del equipo de recapeo. Bernardo: En este momento nos puedes precisar los costos de tus operaciones. Rodolfo: A la lnea de transportes le recapeamos1,000 llantas al mes de su propiedad y les cobramos $800.00 por llanta, por el servicio de recarpeteo. A este volumen de produccin los costos se los muestro en seguida

Materiales directos $ 400,000.00

Mano de obra directa $ 120,000.00

Gastos indirectos de fabricacin

Variables $ 80,000.00

Fijos $ 40,000.00

COSTO TOTAL DE RECAPEO $ 640,000.00

Actualmente la empresa adquiere mensualmente 1,200 llantas usadas por $150 cada una, para luego venderlas a un precio de $350. Estas llantas usadas se revisan, se reparan y se limpian, pagando a la mano de obra $100 por llanta. El centro de acopio de las llantas



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usadas tiene un costo de $30,000 mensuales. A los vendedores de llantas usadas les pago una comisin del 10% del precio de venta. El equipo de recapeo tiene una capacidad mensual total de 2,500 llantas, aunque actualmente solo se procesan 1,000 llantas. La llanta recapeada puede ser vendida al pblico en general en $1,300 cada una. El costo del hule y adhesivos que se van a utilizar en el recapeo de 1,500 llantas es de $480,000. El costo de mano de obra directa se incrementar en $35,000 y los gastos de fabricacin variables incrementales sern por $14,000. Los gastos de fabricacin fijos se incrementarn $35,000. A los vendedores de llantas recapeadas tambin les pago una comisin del 10% de las ventas. El problema que nos plantea Rodolfo consiste en decidir si se sigue procesando un artculo o se incrementa la capacidad utilizada. En trminos generales una manera para reducir la capacidad ociosa o para incrementar utilidades es seguir procesando un artculo que hasta el momento se venda con determinado grado de adelanto en su fabricacin respecto a lo que constituye el acabado final del producto. (Integracin hacia adelante). Existe una constructora, a la que di asesora, que construa casas de inters social y las venda al pblico en general. La constructora por problemas financieros nicamente construa el pie de casa esto es levantaba paredes e introduca tuberas elctricas y sanitarios e instalaba muebles de cocina y de bao. El resto lo dejaba para que lo terminara el comprador (puertas, pisos y pintura). Despus de que la constructora se consolid, se analiz la posibilidad de que con los recursos ya existentes en lugar de construir pies de casa se construyeran las casas completas. El resultado del estudi fue que era ms rentable continuar vendiendo los pies de casa. En caso de que el resultado del estudio fuera positivo, es necesario averiguar si el personal actual o al que se va a contratar requiere entrenamiento especial para ese nuevo proceso y si esa falta de experiencia afecta la eficiencia, lo que incrementa el costo. Tambin es necesario sensibilizar el mercado en el cual se colocar la casa terminada, para ver, entre otras cosas, qu tipos de estrategias de mercadeo y financieras se utilizarn. Podemos hacer el siguiente anlisis:

Actual Incremental Total

INGRESOS

Por Compra-Venta de llantas $420,000 $ 420,000

Por recapear llantas $800,000 $1,950,000 $2,750,000

COSTOS

Costos llantas viejas $180,000 $ 180,000

Mano de obra limpieza $120,000 $ 120,000

Centro de acopio $ 30,000 $ 30,000

Comisiones $ 42,000 $ 42,000



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Mano de obra recapeo $ 35,000 $ 35,000

Gastos de fabricacin variables $ 14,000 $ 14,000

Gastos de fabricacin fijos $ 35,000 $ 35,000

Hule y adhesivos $ 480,000 $ 480,000

Comisiones $ 195,000 $ 195,000

TOTAL DE COSTOS $372,000 $ 759,000 $1,131,000

UTILIDAD $ 848,000 $1,191,000 $2,039,000

El anlisis anterior arroja una utilidad incremental positiva de $1,191,000 que quiere decir que a la empresa le conviene recapear las llantas.

Cierre, Sesin de Chat 11 de diciembre

Blanca: Bernardo y en estos casos cul es el criterio de decisin? Bernardo: En las decisiones de seguir procesando o vender, el criterio de decisin es: Debemos seguir procesando si los ingresos incrementales son superiores a sus costos incrementales o bien si los ingresos en el punto de venta son mayores a los ingresos en el punto de venta anterior ms los costos incrementales. Ahora les presento un ejercicio para que lo resuelvan y as terminamos nuestras sesiones de trabajo. Todos resolvieron sus problemas de toma de decisiones a corto plazo. Rodolfo: S, gracias Bernardo, fue un placer. Guadalupe: Muchas gracias y saludos a todos. Armando: Gracias Bernardo y hasta pronto. Antonio: Gracias Bernardo y gracias a todos. Blanca: Mil gracias Bernardo ; ) Alberto: Fue un placer, gracias y hasta luego.



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Conclusin En este tema se abordaron diferentes problemticas:

Fabricar internamente o comprar (el problema de Alberto). Eliminar una lnea de produccin (el problema de Antonio).

Aceptar rdenes especiales (el problema de Blanca).

Ante limitacin de recursos dnde canalizarlos (el problema de Guadalupe y Armando).

Vender o seguir procesando. (El problema de Rodolfo) Ahora conoces los criterios de seleccin para cada tipo de decisin.



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Conclusin del curso

Felicidades! Has concluido el curso Toma de decisiones a corto plazo dirigidas a eficientar la produccin. El siguiente paso depende de tu compromiso por aplicar en tu vida, profesional y personal, cada uno de los conceptos vistos en este curso. En este curso se abordaron los conceptos que son tiles para tomar decisiones con un alcance a corto plazo y que no requieren de inversiones permanentes en activos, aplicando las herramientas adecuadas para hacer un uso ms eficiente de los recursos que ya posee la empresa. A lo largo del curso has visto cmo se aplica el mtodo cientfico para la toma de decisiones operativas, los criterios y factores relevantes al momento de tomar una decisin y ejemplos de los tipos de decisiones que deben tomar los administradores referentes a la operacin de la empresa.

decision a corto plazo

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