capitulos de administracion

Capítulo 1 El Trabajo Gerencial

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Capitulo 1El Trabajo Gerencial


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MODELOS EXPLICATIVOSDEL TRABAJO GERENCIAL

INTRODUCCIÓNEl propósito de este material docente es presentar algunos modelos explicativos del traba-jo gerencial, comenzando por aquellos planteamientos que forman la base originaria de la administración hasta las propuestas de mayor aceptación en la actualidad. Un modelo es una herramienta metodológica que es utilizada para aproximarse a la realidad o a fenóme-nos específicos para interpretarlos y explicarlos. En consecuencia, los modelos gerenciales son elaboraciones de los autores para explicarse la administración o el trabajo que realizan los gerentes. En general, el propósito de los modelos que intentan explicar el trabajo de los gerentes es señalar: primero, las actividades, roles y responsabilidades de los directivos superiores, y segundo, el tipo de competencias que se requiere para ejercerlos.

En primer lugar, se presenta el modelo del proceso administrativo o funcional, cuyo origen se basa en los planteamientos del ingeniero francés, Henri Fayol. Este autor y sus seguido-res (Gulick, Koontz, O´Donell, Hampton, etc.) definen la administración como la realización de las actividades de planificar, organizar, dirigir y controlar, que constituyen los principa-les procesos que realizan los directivos.

Conocer los modelos gerenciales que han tenido mayor aceptación por parte de los di-rectivos, pueden aportar no sólo las elaboraciones teóricas, sino que también pueden estimular a muchas personas a seguir carreras profesionales en la gerencia, aportando al desarrollo de las organizaciones y al bienestar económico y social de la nación.

Los modelos presentados en este documento, incluyen las elaboraciones de autores como: Chester Barnard, Rosemary Stewart, Henry Mintzberg, John Kotter, Frederick Taylor, Ro-bert Katz, Peter Drucker, Heike Bruch, Sumantra Ghoshal, Andrall Pearson y Barto Roig. Estos autores enfatizan en sus modelos la comunicación, liderazgo, toma de decisiones, exigencias del entorno y la empresa, relaciones interpersonales, negociación y resolución de conflictos, crear el ambiente de trabajo, asignación de recursos y visión estratégica.

Además al final de este capitulo se presentan casos, en los cuales los lectores pueden contrastar y aplicar las propuestas de los modelos, como también los propios juicios e intuiciones. Objetivo Al finalizar este capítulo los lectores estarán en condiciones de reconocer: • Una conceptualización de la administración y en qué se fundamenta el trabajo gerencial. • Conocer, analizar y aplicar modelos explicativos del trabajo gerencial


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1.1 EL PROCESO ADMINISTRATIVO.Henry Fayol

1.1.1 Modelo del AutorHenry Fayol parte del pensamiento de que toda empresa cualquiera se su tamaño cumple seis funciones: • Funciones Técnicas: relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa. • Funciones Comerciales: relacionadas con la producción con la compra, la venta e intercambio. • Funciones Financieras: obtención y empleo óptimo del capital. • Funciones de Seguridad: relacionadas con la protección y preservación de los bienes y de las personas. • Funciones Contables: relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y las estadísticas.

Funciones Administrativas: relacionada con la planificación, organización, dirección y control.

El autor argumenta que ninguna de las primeras cinco funciones mencionadas anterior-mente tienen la tarea de fomentar el programa de acción general de la empresa, de coor-dinar los esfuerzos y de armonizar sus acciones. Estas atribuciones constituyen lo que se designa habitualmente con el nombre de administración. La función de administración se divide en cuatro etapas clásicas y que conforman el proceso administrativo, estas son: pla-nificación, organización, dirección y control. Por supuesto, cada etapa indica un cierto or-denamiento lógico, cuya suma constituyen la acción administrativa. No obstante, aunque cada una de estas etapas precede a la otra en una acepción lógica, existe una permanente recurrencia entre ellas.

Éstas se encuentran estrechamente vinculadas unas a otras, es necesario planificar el con-trol, pero a su vez es necesario controlar la planificación. Existe también una simultanei-dad en las etapas, no se presentan aisladas ni autónomas en el tiempo, por lo tanto, cada una de ellas da origen a todo un nuevo proceso. Sin embargo, puede decirse que el pro-ceso administrativo comienza con una fase en que se trata de investigar el futuro, analizar las variables y trazar planes de acción, esta fase es la Planificación. Una consecuencia es la necesidad de reunir los recursos necesarios armonizándolos con el fin de lograr un objeti-vo, esta es la etapa de la Organización.

Nació en Constantinopla en 1941, Fallece En París El año 1925. Se gradúo de Ingeniero en Minas a los 19 años, fue considerado el fundador de la Teoría Clásica de la Administración. La teoría de Fayol quedó plasmada en su famoso libro “Administratión Industrielle et Générale”, publicado en París en el año 1916.


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1.1.2 Modelo Funciones de la Administración

Funciones Administrativas • Planeación: Objetivos / Metas / Plan • Organización: Estructurar áreas y equipos, Armonizar actos y esfuerzos colectivos • Dirección: Guiar y Orientar al Personal • Control: Verificar como lo estamos haciendo

Las etapas del proceso administrativoPlanificaciónDos elementos están en la base del concepto de planificación. El primero es la racionali-dad, que es un acto del pensamiento mediante el cual de una afirmación o dato se dedu-cen otros. El segundo elemento es la anticipación, que es la concepción prevista y racional de la acción y la deducción prevista de medios a objetivos. Para anticiparse o prever es necesario suponer el efecto de las alternativas de decisión y, por lo tanto, considerar sus futuras consecuencias e implicancias.

Entonces, se puede definir planificación como la concepción anticipada y racional de una acción futura que se desea realizar como fruto de una evaluación de fines y medios. Plani-ficar (ver Figura 1) es por lo tanto, decidir por adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo hará.

Figura 1 Modelo Funciones de la administración.

Figura 2 La planificación como fundamento de la administración.


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Todos estos tipos de planes, deben cumplir una serie de principios para velar por una correcta aplicación y exitoso logro de los objetivos. Los principios básicos de la planificación son:

Contribución a los objetivos: este principio se deriva de la naturaleza de la empresa orga-nizada, que existe para la consecución de propósitos de grupo a través de la cooperación deliberada.

Primacía de la planificación: puesto que las operaciones administrativas de organización, integración de personal, dirección y control están diseñadas para sustentar el cumplimien-to de los objetivos de la empresa, la planificación lógicamente precede a la ejecución de todas las otras funciones gerenciales.

Aunque todas las funciones se mezclan en la práctica, la planificación es única, ya que es-tablece los objetivos necesarios para todo el esfuerzo del grupo.

Extensión de la planificación: planificar es función de todo administrador, aunque el ca-rácter y la amplitud de la planificación variarán según su autoridad y la naturaleza de las políticas y planes delineados por su superior.

Un administrador, según el alcance de sus responsabilidades o posición en la organización, puede hacer una planificación más importante que otro, o la planificación de uno puede ser básica y aplicable a una mayor parte de la empresa que la de otro. Sin embargo, todos los administradores planifican, desde los presidentes hasta los supervisores.

Eficiencia de los planes: la eficiencia de un plan se mide por el monto de su contribución a los objetivos, como compensación de los costos y otras consecuencias inesperadas, re-queridas para formularlo y hacerlo funcionar.

Este concepto de eficiencia, implica el índice normal de insumos respecto al producto, pero va más allá de la comprensión usual de insumos y productos en términos de peso, horas-hombre y unidades de producción, para incluir valores como las satisfacciones indi-viduales o de grupo.

La planificación y el control son inseparables (ver Figura 3), cualquier intento de controlar sin planes carece de sentido, puesto que no hay forma de que las personas conozcan si van en la dirección correcta (control), a menos de que primero entiendan a dónde quieren ir (planificación). Por lo tanto, los planes proporcionan los estándares de control.

Figura 3 Relación entre la planificación y el control.


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OrganizaciónEn esta etapa, podemos señalar dos elementos básicos: la división del trabajo y la necesi-dad de coordinación. Ésta se lleva a cabo en un proceso de integración y desintegración.

El objetivo de la empresa, cualquiera sea su naturaleza, debe disgregarse y sub-objetivarse en un conjunto de áreas funcionales o sistemáticas de la organización, diseñando la es-tructura organizacional, con la cual se produce la división del trabajo y responsabilidades.

El proceso de desintegración lleva a una multiplicidad de objetivos y a una disgregación de funciones, surgiendo la necesidad de unidad en la multiplicidad, es decir, se demandan mayores esfuerzos de coordinación de los niveles superiores. Ahora se trata de lograr la integración, a través de los niveles jerárquicos que velan por la unidad del objetivo.

Al hablar de organización, se hace referencia a un todo descompuesto en partes o depar-tamentos, a los objetivos de cada una y del todo y a la interrelación e interdependencia de las partes. Por lo tanto, organizar es establecer esta relación, realizar un proceso de aná-lisis-síntesis, desintegración-integración, a partir de la red de interrelaciones. Es por ello que toda organización debe ser funcional, es decir, debe existir en función del objetivo.

DirecciónLa dirección, es la etapa en la cual se pretende encauzar e integrar los esfuerzos de las personas hacia el cumplimiento de los objetivos. Su campo de acción está dado por la acción permanente de los diversos niveles ejecutivos, que se expresan a través de la toma de decisiones que se manifiestan mediante instrucciones y órdenes.

Desde el punto de vista del personal, en las empresas se dan diversos tipos de niveles: nivel directivo, técnico y operativo. Todos ellos, especialmente el directivo, deben ser ob-jeto de preocupación permanente por parte de la dirección superior de la empresa. Esta preocupación debe concretarse en planes que incluyen principalmente la obtención, for-mación, mantención y desarrollo de tales niveles directivos.

Finalmente, cabe señalar que la dirección, constituye también un proceso compuesto por un cierto número de tareas específicas: • Conocimiento de los hechos internos y externos. • Preparación del futuro y elección de objetivos. • Organización y coordinación de los recursos. • Conducción de los miembros de la empresa. • Control y acción correctiva.

Todo lo anterior, además debe incluir el impacto de estilos de dirección, tales como: auto-ritario, participativo, paternalista, desarrollista. ControlEs la medición y la corrección del desempeño en las actividades de los subordinados, para asegurarse de que todos los niveles de objetivos y los planes diseñados para alcanzarlos se estén llevando a cabo y en forma adecuada.


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Los controles, especialmente los que dicen relación con los niveles superiores de direc-ción, se realizan por medio de ratios, normas y estadísticas, de manera que permitan a los diversos niveles de autoridad tomar decisiones pertinentes.

Para ser eficaces, los controles deben ser de concepción simple y no muy numerosa, en la medida que sea posible, dando la posibilidad de ejercer el espíritu de iniciativa a los subordinados y que ejerzan también su aptitud para lograr los resultados que se exigen. Los controles eficaces pueden eximir al personal de dirección y de ejecución del cuidado de supervisar en detalle las operaciones.

También existen los controles de gestión eficaces, que ayudarán a los niveles superiores de la dirección a: • Precisar y proyectar con exactitud los resultados deseados. • Identificar y prever las grandes tendencias, las necesidades probables y cambios en sectores importantes de la empresa. • Detectar los problemas antes que se conviertan en críticos. • Precisar las áreas de responsabilidad. • Simplificar la delegación de atribuciones. • Establecer los datos e informes necesarios y eliminar, en cuanto sea posible, la documentación no esencial.

Figura 4 Proceso de retroalimentación del control.


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Chester I. Barnard (1886-1961), nació en Massachussets en 1886, fue presi-dente de la Bell Telephone de New Jersey desde 1927 y llegó a ser Presiden-te de la Fundación Nacional de Ciencias. Aprovechó su experiencia laboral y sus vastos conocimientos de sociología y filosofía para formular teorías sobre las organizaciones. Dentro de sus obras se encuentran: “Functions of the Executive” en 1938 y “Organization and Management” en 1948.

1.2 Chester I. Barnard

1.2.1 Modelo del AutorDentro de sus contribuciones, concibió las organizaciones como sistemas sociales que re-quieren de la cooperación de los empleados para ser eficaces, para lo cual las personas deben comunicarse permanentemente entre sí. Desde su punto de vista, los principales papeles de los administradores son la comunicación con los empleados y la motivación de éstos para que trabajen arduamente a favor del cumplimiento de las metas de la organi-zación.

Otra de las significativas contribuciones de Barnard es la “teoría de aceptación de la au-toridad”, la cual sostiene que los empleados están dotados de libre albedrío y optarán, en consecuencia, por seguir o no las órdenes de dirección.

Los empleados seguirán las órdenes si: • Entienden lo que se pide de ellos. • Creen que las órdenes son congruentes con las metas organizacionales. • Advierten beneficios reales para ellos en su ejecución.

Según Barnard, las personas se reúnen en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando por sí solas. Sin embargo, mientras persiguen las metas de la organización también deben satisfacer sus necesidades individuales. Así, llegó a su tesis principal: una empresa sólo podrá funcionar en forma eficiente y subsistir si las metas de la organización guardan equilibrio con los propósitos y las necesidades de los individuos que trabajan en ella. De este modo, Barnard estaba estableciendo el principio de que la gente puede trabajar con relaciones estables y benéficas para ambas partes.

Aunque Barnard habló de la importancia de los gerentes ejecutivos, también prestó bas-tante atención al papel del trabajador individual “como factor estratégico básico de la organización”. Al ir más allá y establecer que la organización es una empresa en la que cooperan individuos que trabajan reunidos en forma de grupos, montó el escenario para el desarrollo de una gran parte del pensamiento actual de la administración.

1.2.2 La organización según Chester BarnardDefinió la organización como: “Un sistema de actividades o fuerzas conscientemente co-ordinadas de dos o más personas. El sistema al que damos el nombre de organización está


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compuesto de las actividades de los seres humanos, lo que convierte esas actividades en un sistema es que aquí se coordinan los esfuerzos de diferentes personas. Por esta razón, sus aspectos significativos no son personales y están determinados por el sistema, ya sea en cuanto a la manera, al grado o al tiempo”.

Los requerimientos mínimos para crear una organización, según Barnard son: individuos capaces de unirse con otras personas y estar dispuesto a trabajar para realizar una ac-tividad común. Los elementos mínimos para que exista una organización son: finalidad común y estructura social, esto es propósito común, voluntad y relación (unión).

Los principales aspectos de la teoría de Barnard son:Las organizaciones son, por su propia naturaleza, sistemas cooperativos y no pueden dejar de serlo; organización como un sistema social.Las organizaciones no pueden dejar de tener una “finalidad moral”, ha de legitimarse por sus fines y por los servicios que prestan, esto es así por ser sistemas cooperativos.

El núcleo de una organización formal son las actividades conscientemente coordinadas o fuerzas de dos o más personas.

La organización es más racional que los individuos porque es impersonal.

Los líderes inculcan el propósito moral a los miembros de la organización, pero sobretodo han de tomar las decisiones claves.

• Adoctrinamiento: una función esencial de la dirección consiste en inculcar la creencia en la existencia real de una meta común. • Contribuciones e incentivos: cada individuo hace un input a la organización y recibe una parte del output; Barnard no analiza el caso más obvio, cuando el output es mayor que el input, lo que en definitiva hace que la organización crezca o incluso se mantenga. • ¿Cómo justificar que las cúpulas manden?, se define que la autoridad viene de “abajo”, los miembros deciden aceptar o no la autoridad de los superiores. • Funcionalismo externo y moralismo: se acepta críticamente que las organizaciones son entes funcionales para todos los implicados, son esencialmente democráticas y beneficiosas en sus influencias.

1.2.3 Chester Barnard y la teoría de sistemasBarnard al determinar que la función consistía en mantener esfuerzos cooperativos den-tro de una organización formal, se orientó a las razones y a la naturaleza de los sistemas cooperativos. La lógica de su análisis se puede observar en los siguientes pasos que sigue su libro, “The Functions of the Executive” escrito en 1938.

• Las limitaciones físicas y biológicas de los individuos los llevan a cooperar y trabajar en grupos; pero una vez que las personas cooperan, las limitaciones psicológicas y sociales también juegan un papel importante en inducción para la cooperación. • El acto de cooperación conduce al establecimiento de sistemas cooperativos


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en los que están presentes factores físicos, biológicos, personales y sociales. Señala que la continuidad de la cooperación depende de la eficacia y eficiencia. • Cualquier sistema cooperativo se puede dividir en dos partes: organización, la cual incluye sólo las interacciones de los individuos en el sistema y otros elementos. • Las organizaciones se pueden dividir en dos clases: organización formal, conjunto de interacciones sociales conscientemente coordinadas y que tienen un propósito deliberado y común, y la organización informal, que se refiere a aquellas interacciones sociales que no tienen un propósito en común o conscientemente coordinado. • La organización formal no puede existir si no hay personas que: sean capaces de comunicarse entre ellas, estén dispuestas a contribuir a la acción de grupo y tengan un propósito común y consciente.• Toda organización formal debe incluir los siguientes elementos:

• Un sistema funcional, de modo que los individuos puedan especializarse. • Un sistema de incentivos eficientes y eficaces, que induzca a los individuos a contribuir a la acción de grupo. • Un sistema de poder, que obligue a los miembros del grupo aceptar las decisiones de los ejecutivos. • Un sistema lógico racional para la toma de decisiones.

• Las funciones del ejecutivo en esta organización formal son las siguientes:

• El mantenimiento de la comunicación en la organización. • La obtención de servicios esenciales de los individuos dentro de la organización. • La formulación y definición del propósito, es decir, la planificación. • Las funciones ejecutivas entran en el proceso a través del trabajo del ejecutivo, que consiste en integrar todo y encontrar el equilibrio entre fuerzas y hechos en conflicto.

Para que el ejecutivo sea eficaz, requiere de un alto grado de liderazgo responsable. La coopera-ción es el proceso creativo y el liderazgo es el factor desencadenante de sus fuerzas.

Este breve bosquejo tiene un enfoque de sistemas sociales, se concentra sobre los elemen-tos fundamentales del trabajo administrativo, contiene ideas sobre la toma de decisiones, el liderazgo y la autoridad de un intelectual con una excepcional experiencia ejecutiva.


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1.3 EL MODELO GENERAL EXPLICATIVO. ROSEMARY STEWART1.3.1 Reseña de la Autora

1.3.2 Modelo de la AutoraRosemary Stewart plantea que el trabajo de los gerentes son idénticos en la medida que comparten tres características generales: exigencias, restricciones y decisiones.• Las exigencias son las demandas que hace la organización y que el directivo debe cumplir: • Cumplimiento de las expectativas de desempeño. • Realizar ciertos tipos de trabajo. • El grado requerido de participación personal en la unidad. • Poder y capacidad para que se realicen sus expectativas. • Reuniones a las que debe asistir. • Colocarse en contacto con personas y poner en contacto a otras personas. • Las restricciones son los factores, dentro o fuera de la organización que limitan el trabajo del gerente: • Limitaciones de recursos. • Restricciones legales y de sindicatos. • Limitaciones tecnológicas. • Ubicación física. • Restricciones organizacionales, en especial, el grado en que está definido el trabajo de la unidad del gerente.

• Las decisiones identifican las opciones que el administrador puede ejercer al deter-minar lo que va a hacer y cómo va a hacerlo: • Sobre cómo se hace el trabajo. • Sobre qué trabajo se hace. • Decisiones relativas a cambiar el área de trabajo: cambiar el dominio de la unidad, desarrollar un dominio personal, convertirse en experto, compartir el trabajo, en especial con los colegas, y participar en las actividades organizacionales y públicas.

Rosemary Stewart ha estado principalmente en la investigación y enseñan-do durante varios años cómo administrar. Sus investigaciones han cubierto una amplia gama de asuntos de la organización en la industria, comercio, gobierno local y en el NHS. En sus investigaciones ha abordado preguntas tales como: ¿Qué hacen los gerentes? ¿El trabajo que realizan, les gus-ta realmente? y ¿Cómo ellos difieren de su labor? Stewart ha tenido dos períodos de administración: uno de cinco años como directora de la Acton Society Trust (es una sociedad de investigación independiente) y su segundo período, y más reciente, como Dean of Templeton College, en Oxford. Es au-tora de once libros de dirección, entre los cuales se encuentran: “Managing Today and Tomorrow”, “The Reality of Organizations”, “Leading The NHS: a Practical Guide”, “Choices for the Manager, Contrasts In Management”, “Managing in Britain and Germany” y “The Diversity of Management: twel-ve managers talking”.


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1.3.3 ConclusiónEl modelo representa las experiencias subjetivas de una realidad viva donde las exigencias, restricciones y decisiones cambian con el tiempo, con el tamaño y los contenidos particu-lares de éstas. Los gerentes que se sienten más pasivos quizás piensen que las exigencias y restricciones son invariables y permitan que les reduzcan su área de decisión. Los gerentes que se sienten autónomos y capaces, pueden ampliar su área de decisión, disminuir crea-tivamente en el ámbito efectivo de las exigencias y restricciones.

Figura 5 Modelo explicativo de Rosemary Stewart


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1.4 LAS FUNCIONES Y ROLES GERENCIALES. HENRY MINTZBERG1.4.1. Reseña del Autor

1.4.2. Modelo del Autor• Descripción básica del trabajo de dirección

Mintzberg define al directivo como una persona responsable de una organización o sub-unidad. Esta definición la hizo extensiva a vicepresidentes, obispos, encargados, entre-nadores deportivos y primeros ministros. Todos estos directivos están investidos de una autoridad formal sobre una unidad de organización.

La autoridad formal genera una posición, que a su vez origina diferentes relaciones inter-personales, las cuales permiten el acceso a la información que posibilita al directivo para tomar decisiones y definir las estrategias de la unidad.

El trabajo del directivo puede describirse en términos de las distintas funciones o con-juntos organizados de comportamientos identificados con un puesto. Mintzberg describe el modelo de la Figura 6, de la siguiente manera: las funciones del directivo incluyen 3 funciones y 10 roles. El ejercicio de la autoridad formal da lugar a las funciones interperso-nales, que incluyen 3 roles. Las funciones informacionales que también incluyen 3 roles. Y finalmente, las funciones decisionales que incluyen 4 roles.

Henry Mintzberg es uno de los autores contemporáneos más destacados en el campo de la administración, y desde 1968 es profesor de McGill Univer-sity de Canadá. Además de enseñar en McGill, ha sido profesor en: Univer-sidad d’Aix Marseille (Francia), Universidad Carnegie-Mellon, Escuela de Altos Estudios Comerciales de Montreal, London Business School de Ingla-terra y en el INSEAD de Francia. Mintzberg es miembro de la Royal Society de Canadá en el área de administración y ha sido presidente de la Strategic Management Society(La sociedad de gerencia estratégica), la cual aglutina 1800 sociedades académicas de administración de 44 países. Ha recibido muchas distinciones y honores incluyendo doctorados otorgados por las universidades de: Venecia, Lund, Lausanne y Montreal; obtuvo el premio de Quebec y la Orden del Canadá.

Figura 6 Las funciones del Directorio.


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Funciones interpersonalesTres de las funciones del directivo se derivan directamente de su autoridad formal e in-cluyen relaciones interpersonales básicas. En primer lugar, tenemos la función de cabeza visible. En virtud de su puesto como cabeza de una unidad de la organización, todo directi-vo está sujeto al cumplimiento de ciertas obligaciones de naturaleza ceremonial. Los altos ejecutivos del estudio de Mintzberg, ocupaban en tareas ceremoniales un 12% del tiempo dedicado a los contactos personales y un 17% de la correspondencia que recibían eran agradecimientos o peticiones relacionadas con su puesto.

Las obligaciones que implican las funciones interpersonales son, a veces, rutinarias, con-llevan poca comunicación y no exigen decisiones importantes, no obstante, tienen impor-tancia para el buen funcionamiento de la organización y no pueden ser ignoradas. El directivo es responsable del trabajo del personal de su unidad, sus actuaciones en este sentido conforman su papel como líder. Algunas de estas actuaciones implican un lideraz-go directo; por ejemplo, en la mayoría de las organizaciones, el directivo es responsable de la contratación y formación de su propio personal. Hay que tener en cuenta el ejercicio indirecto de esta función de liderazgo, ya que todo directivo tiene que motivar y estimular a sus subordinados, ajustando de algún modo sus necesidades individuales a los objetivos de la organización. La influencia del directivo se puede observar en esta función de líder. La autoridad formal le proporciona un gran poder potencial, el liderazgo determina en gran medida cuánto poder utilizará realmente.

La literatura sobre dirección de empresas ha reconocido desde siempre la función de líder, en especial sus aspectos más relacionados con la motivación. Sin embargo, hasta hace re-lativamente poco tiempo no se mencionaba la función de enlace, según la cual el directivo tiene contactos fuera de su cadena vertical de mando. Lo que no deja de ser sorprendente si se tiene en cuenta los resultados de casi todos los estudios del trabajo de dirección que revelan que los directivos pasan tanto tiempo con colegas del mismo nivel y con personas ajenas a sus unidades, como con sus propios subordinados y, lo que es más sorprendente, muy poco con sus superiores.

Funciones informacionalesEl tratamiento de la información es una parte clave del trabajo directivo. Los consejeros delegados del estudio de Mintzberg dedicaban un 40% de su tiempo de contactos a ac-tividades relacionadas exclusivamente con la transmisión de la información y un 70% del correo que recibían, era puramente informativo. El directivo no deja las reuniones o cuelga el teléfono para volver a su trabajo, su labor es en buena medida, la comunicación.

En función de sus contactos interpersonales, el directivo aparece como el centro nervioso de la unidad de su organización. Puede no saberlo todo, pero normalmente sabe más que cualquiera de sus subordinados.

Como líder, el directivo tiene acceso formal y fácil a cualquier miembro de su personal y, por otro lado, sus contactos como enlace, le revelan una información externa a la que rara vez tienen acceso sus subordinados. Muchos de estos contactos se realizan con otros di-rectivos del mismo nivel, que a su vez son centros nerviosos de sus propias organizaciones. De este modo, el directivo desarrolla una poderosa base de datos de información.


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Hay tres funciones que describen estos aspectos informativos del trabajo de dirección: detector, propagador y portavoz. Como detector, el directivo está explorando continua-mente su entorno en busca de información, interroga a sus contactos de enlace y a sus subordinados, y recibe información que no ha solicitado, en gran parte, como resultado de la red de contactos personales que ha establecido. Hay que recordar que buena parte de la información recopilada llega de forma verbal, a menudo como rumor o especulación.

En su función de propagador, el directivo pasa parte de su información privilegiada direc-tamente a sus subordinados, ya que de otro modo no tendrían acceso a la misma. Cuando los subordinados no tienen buenas relaciones entre sí, el mismo directivo suele pasar información de unos a otros.

En su función de portavoz, el directivo envía parte de su información a personas ajenas a su unidad, como por ejemplo: el presidente de una sociedad se pronuncia en una confe-rencia para defender los intereses de la misma o un encargado sugiere una modificación de su producto a un proveedor.

Además, en virtud de su papel de portavoz, todo directivo tiene que informar y dar satis-facción a las personas influyentes que controlan su unidad de organización. Para el en-cargado, esto significará simplemente informar al director de fábrica del flujo de trabajo existente en el taller, pero el presidente de una gran empresa quizás deba dedicar gran parte de su tiempo a tratar con una serie de personas influyentes.

Funciones decisionales La información es el elemento inicial básico para la toma de decisiones. Una cosa es clara en el estudio del trabajo de dirección, el directivo desempeña el papel principal en el sis-tema de decisión de su unidad. Sólo él, como suautoridad formal, puede comprometer a la unidad a nuevas e importantes vías de actuación, y como centro nervioso, dispone de toda la información actualizada que es necesaria para tomar el conjunto de decisiones que determinan la estrategia de la unidad. Cuatro son las funciones del directivo como centro de decisiones.

Como emprendedor, el directivo trata de mejorar su unidad y de adaptarla a las condicio-nes cambiantes del entorno.

En su papel de detector, el directivo está siempre a la búsqueda de nuevas ideas. Cuando surge una buena idea, inicia un proyecto de desarrollo que él mismo puede supervisar o delegar en un subordinado (quizás reservándose la aprobación de la propuesta final).

Estos proyectos de desarrollo presentan, a nivel de dirección general, dos característi-cas interesantes. En primer lugar, los proyectos no exigen decisiones únicas, ni siquiera conjuntos unificados de decisiones, sino una serie de pequeñas decisiones y actuaciones escalonadas a lo largo del tiempo.

En segundo lugar, los altos ejecutivos que han sido estudiados por el autor, supervisan hasta 50 proyectos de este tipo al mismo tiempo. Algunos de los proyectos se referían a nuevos productos o procesos, otros implicaban campañas de relaciones públicas, mejora


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de la situación de tesorería, reorganización de un departamento deficiente, resolución de un problema de moral de trabajo en una división extranjera, integración de las operacio-nes informáticas y varias adquisiciones en diferentes etapas de desarrollo.

El directivo parece mantener una especie de inventario de proyectos, que están en dife-rentes grados de desarrollo. Como si fuera un malabarista, mantiene varios proyectos en el aire; periódicamente uno de ellos desciende para recibir un nuevo impulso, y vuelve a ponerse en órbita. Con intervalos de tiempo diferentes, el director pone nuevos proyectos en circulación y retira otros antiguos.

En tanto que el papel de emprendedor nos presenta al director como motor voluntario del cambio, la función de solucionador de problemas nos muestra a un directivo que ha de reaccionar, quiéralo o no, a las presiones. En este caso, el cambio escapa a su control. Está obligado a actuar, porque las presiones de la situación son tan grandes que es imposible ignorarlas: la amenaza de una huelga, la quiebra de un cliente importante o la cancelación de un contrato por parte de un proveedor.

La tercera función decisoria es de asignador de recursos. Al directivo le corresponde la responsabilidad de qué distribuir y a quién. Es posible que el recurso más importante sea su propio tiempo. Acceder al directivo de una organización, es la entrada al centro nervio-so y decisorio de la unidad. El directivo es también el responsable de diseñar la estructura de la unidad, es decir, el modelo de relaciones formales que determina la forma de repar-tir y coordinar el trabajo.

Por otro lado, como responsable de la asignación de recursos, es quién autoriza la ejecu-ción de decisiones importantes. Al conservar este poder, puede asegurar la interrelación de decisiones. Fragmentar este poder estimula una toma discontinua de decisiones y una estrategia incoherente.

La última de las funciones decisorias es la de negociador. Los directivos pasan mucho tiem-po negociando. Estas son partes importantes de su trabajo, ya que sólo tiene la autoridad necesaria para comprometer en tiempo real los recursos de la organización y sólo él dis-pone de la información que las negociaciones importantes exigen. 1.4.3 ConclusiónHenry Mintzberg señala que el comportamiento gerencial que él ha observado puede cla-sificarse en tres funciones o papeles: interpersonales, informacionales y decisionales. En opinión de Mintzberg, el puesto de un gerente, por el poder y el status que le confiere la organización, crea una especie de sistema de procesamiento de información humana que llamamos gerente. El poder y el status dan origen a relaciones interpersonales que produ-cen entradas (información) y éstas a su vez, producen salidas (información y decisiones).

Debe estar claro que las diez funciones descritas en el modelo no son fáciles de separar, ya que es imposible eliminar uno de estos papeles sin que resulte afectada la esencia del puesto. Por ejemplo, un directivo sin contactos de enlace carecería de información exte-rior y por ello no podría propagar la información que sus empleados necesitan, ni tomar decisiones que tuvieran en cuenta la situación exterior. De hecho, esto representa un pro-


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blema para todo nuevo director, ya que no puede tomar decisiones eficaces hasta haber creado su propia red de contactos.

La eficacia de un directivo depende en buena medida, del conocimiento que tenga de su propio trabajo. Su rendimiento depende de que comprenda y responda adecuadamente a las presiones y problemas de su trabajo, de ahí que los directivos que son introspectivos y también eficaces.

Henry Mintzberg concluye, revelando la existencia de varias aptitudes directivas importan-tes: desarrollar relaciones con los colegas, llevar a cabo negociaciones, motivar a los subordi-nados, resolver conflictos, establecer redes de información para propagarla, tomar decisio-nes en condiciones de extrema ambigüedad y distribuir recursos. Y propone que, por encima de todo, el directivo tiene que ser introspectivo para poder seguir aprendiendo.


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1.5 EL MODELO DE LIDERAZGO JOHN KOTTER1.5.1 Reseña del Autor

1.5.2 IntroducciónJohn Kotter describe los desafíos inherentes al trabajo gerencial, distinguiendo las respues-tas eficaces de aquellas que no lo son, y agrega diez observaciones acerca de la conducta gerencial. En este sentido, el autor señala que al introducir un cambio en las organizacio-nes, los directivos realizan un proceso lento y complejo que abarca varias etapas: • Los directivos deben adecuar estas etapas a las condiciones temporales y locales en las que operan (muchos directivos cometen errores previsibles cuando intentan instituir cambios no cuantitativos de alguna significación). • El liderazgo no es lo mismo que la gerencia y, para realizar un cambio en forma exitosa es indispensable el liderazgo. • El liderazgo es una parte creciente del trabajo de dirección. • El trabajo gerencial es un juego en el que se depende de los demás, en lugar de un juego en el que se tiene poder sobre ellos. • Quienes ocupan puestos gerenciales se ubican en redes de relaciones cada vez más complejas y lo que el gerente/líder hace, casi nunca corresponde al estereotipo usual.

1.5.3 Modelo del AutorAdministración versus liderazgoKotter aclara las diferencias entre liderazgo y dirección, conceptos que para el autor per-tenecen a dos sistemas de actuación distintos y complementarios, en donde describe a la administración como un conjunto de procesos que puede hacer que un sistema compli-cado de personas y tecnología funcione sin problemas. Los aspectos más importantes de la administración incluyen planear, presupuestar, organizar, proveer personal, controlar y resolver problemas. En primer lugar, el liderazgo es un conjunto de procesos que da lugar a organizaciones o que se adapta ante circunstancias significativamente cambiantes. El liderazgo define cómo debería de ser el futuro, alinea a la gente con esa visión y los inspira para hacerla realidad a pesar de los obstáculos. (Ver Figura 7).

John P. Kotter es catedrático Konosuke Matsushita de liderazgo en la Escuela de Administración de Harvard, fundador y director de Kotter Associates en Cambridge, Massachusetts. Graduado de MIT y Harvard, ha sido académi-co de la escuela de administración en Harvard desde 1972. En 1980, a los treinta y tres años, se le otorgó la titularidad como catedrático de la Escuela, convirtiéndolo en una de las personas más jóvenes en recibir dicho honor en la historia de Harvard.Desde1968 hasta hoy, el profesor Kotter se ha desem-peñado como consultor y orador público para más de cuatrocientas corpora-ciones y entidades. Ha sido miembro de la Junta Científica del Ejército, de las Juntas de AMI Corporate College, McBer y Scitex América. El profesor Kotter es autor de varios libros de negocios, entre los cuales se encuentran: “The General Managers” (1982), “Power and Influence: Beyond Formal Authority” (1985), “The Leadership Factor” (1987), “A Force For Change: How Leadership Differs From Management” (1990), “Corporate Culture and Performance” (con James L. Heskett, 1992) y “The New Rules: How to Succeed in Today´s Post-Corporate World” (1995). Algunas de las numerosas distinciones otor-gadas incluyen el Exxon Award for Innovation in Graduate Business School Curriculum Design; el Johnson, Smith& Knisely Award for New Perspectives in Business Leadership y el McKinsey Award, por el mejor artículo de la revista Harvard Business Review.


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¿Cómo crear coaliciones efectivas?El primer paso para integrar la clase de equipo capaz de dirigir un esfuerzo de cambios, consiste en encontrar a los miembros adecuados. Son cuatro las características claves que parecen ser esenciales para integrar las coaliciones conductoras efectivas. • Poder del puesto. • Experiencia. • Credibilidad. • Liderazgo.

El liderazgo resulta particularmente importante. Se necesitan aptitudes tanto administrativas como de liderazgo en la coalición conductora y deben trabajar en conjunto al estilo de trabajo en equipo. Las primeras mantienen el proceso bajo control, en tanto que las últimas impulsan al cambio (ver Figura 8, que representa distintas combinaciones de liderazgo y administración).

Figura 7 Administración versus Liderazgo

Figura 8 Perfiles de las cuatro distintas coaliciones conductoras.


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1.5.4 ConclusiónLos buenos gerentes generales crean y modifican las agendas de trabajo, que engloban metas y planes para su organización. Desarrollan y utilizan redes de relación cooperativa a fin de cumplir con su programa de trabajo. No obstante, se advierte una notable diver-sidad en la mezcla de características personales y los rasgos particulares de su labor que favorecen la eficacia en cada caso. El conocimiento técnico especializado, la gama y patrón de los contactos que producen la eficacia en un tipo de empresa, tal vez sea mucho menos generalizable y transferible a otra clase de organización de lo que muchos gerentes gene-rales piensan o de lo que han supuesto algunos expertos de administración.

El liderazgo con frecuencia comienza con sólo una o dos personas, pero en cualquier or-ganización que no sea exageradamente pequeña, es necesario incrementar ese número con el paso del tiempo. La solución para el problema no radica en un individuo con rasgos de héroe que fascine a miles de personas hasta convertirlas en obedientes seguidores. Las organizaciones modernas son demasiado complejas para ser transformadas por un solo gigante. Innumerables personas tienen que contribuir en la labor del liderazgo, no a través de intentos por imitar a individuos, sino que modestas aportaciones a la agenda de liderazgo en su esfera de actividad.

El exceso de administración y falta de liderazgo, tienden a eliminar el desorden inherente en la mayor parte de las organizaciones. Sólo el liderazgo puede atacar, a través de muchas fuentes, la inercia corporativa. Únicamente el liderazgo puede motivar las acciones nece-sarias para alterar el comportamiento de una manera significativa y puede lograr que el cambio se arraigue, infundiéndolo en la cultura misma de la organización.


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1.6 Frederick Taylor

1.6.1 Organización Científica de Frederick TaylorTaylor es el fundador del movimiento conocido como organización científica del trabajo. El pensamiento que lo guía es la eliminación de las pérdidas de tiempo, de dinero, etc., mediante un método científico.

Afirma que “el principal objetivo de la administración debe ser asegurar el máximo de prosperidad, tanto para el empleador como para el empleado”. Para el empleador, el máximo de prosperidad no significa la obtención de grandes beneficios a corto plazo, sino el desarrollo de todos los aspectos de la empresa para alcanzar un nivel de prosperidad. Para el empleado, el máximo de prosperidad no significa obtener grandes salarios de in-mediato, sino un desarrollo personal para trabajar eficazmente, con calidad y utilizando sus dones personales. Taylor hace una distinción entre producción y productividad: “la máxima prosperidad es el resultado de la máxima productividad que, depende del entre-namiento de cada uno”. Consciente de la oposición entre obreros y empleadores, da la siguiente explicación: • Existe una falsa creencia, de que un aumento de la producción traerá el desempleo. • Algunos malos sistemas de administración obligan al obrero a limitar su producción para proteger sus intereses pues, cuando él aumenta su ritmo de trabajo, el patrón se la arregla para no aumentarle su salario. • Hay métodos de trabajo desastrosos que desperdician los esfuerzos de los obreros que reciben poca ayuda y pocos consejos por parte de la dirección.

El objetivo de la Organización Científica del trabajo es derribar esos obstáculos y descubrir los métodos más eficaces para realizar una tarea y dirigir a los obreros: la “cooperación estrecha, íntima, personal, entre la administración y los obreros es la esencia misma de la Organización Científica del Trabajo”.

“ Lo que los trabajadores piden a sus empleadores es un salario elevado, y lo que los em-pleadores desean son bajos costos de producción la existencia o la ausencia de estos dos elementos constituye el mejor indicio de una buena o de una mala administración.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de profesión, nació en Filadelfia, Estados Unidos de Norteamérica, y se le ha calificado como el “Padre de la Administración Científica”, por haber investigado en forma sistemática las operaciones fabriles, sobre todo en el área de produc-ción bajo el método científico.


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1.6.2 Taylor anunció cuatro principios de la administración científica: 1- Estudio científico del trabajo, debe ser realizado por un equipo de especialistas; ese estudio dará lugar a la creación de una oficina o servicio de métodos de trabajo. Se definirán los procesos operativos más económicos y se establecerá la cantidad de trabajo que debe realizar un obrero colocado en condiciones óptimas; si el obrero obtiene esa cantidad deberá percibir un salario muy alto.

2- Selección científica y entrenamiento obrero. Taylor recomienda una selección sistemática según las aptitudes y estima que, cualquier trabajador puede resultar excelente por lo menos para un puesto de trabajo.

3- Unión del estudio científico del trabajo y de la selección científica del trabajador, “se trata de que los obreros apliquen la ciencia” y es allí donde fracasan muchos dirigentes y no los obreros, porque los primeros no quieren cambiar sus métodos.

4- Cooperación entre los dirigentes y los obreros; “el trabajo y la responsabilidad del trabajo se dividen de manera casi igual entre dirigentes y obreros”.

Al decir ciencia, Taylor se refiere a la observación y la medicion sistematica. El trabajo de un capataz abarca funciones y para que esté bien hecho su trabajo, éste debe estar dividido entre varios especialistas, lo que significa abandonar, el principio de la unidad de mando. Taylor llama a ese sistema administración funcional. Formula el principio de la gestión por excepciones: las relaciones de producción no deben abarcar más que aquello que no respeta los éstandares.

Taylor postuló que su método se aplicaba a todas las actividades humanas, no provocaba desempleo, aumentaba la remuneración y la formación profesional de los obreros.Buscamos al hombre que conozca su oficio y pueda ser utilizado; el hombre que ha sido formado por los demás. Cuando comprendamos que nuestro deber, como nuestra opor-tunidad, reside en cooperar, en instruir y formar este hombre competente, en lugar de buscar el hombre formado por os demás, nos hallaremos en el camino que conduce a un mayor rendimiento nacional.

En el pasado, la teoría afirmaba que cuando se había conseguido el hombre conveniente, podía dejársele sin ningún riesgo la elección de los métodos. En el futuro deberá compren-derse que nuestros jefes de industrias deben ser instruidos correctamente, y que no hay hombre, que con el antiguo sistema de administración personal pueda tener la esperanza de competir con un número de hombres comunes, pero bien organizados y que sepan coordinar sus esfuerzos. En el pasado, el hombre lo era todo; en el futuro, el sistema debe ser lo principal. El primer propósito de todo sistema debe ser formar hombres de primera clase; y bajo una administración sistemática el mejor hombre alcanzará la cima con más seguridad y rapidez.


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1.7 Modelo de Robet L Katz

Robert L. Katz (1955) identificó tres habilidades que los administradores deberían poseer para poder cumplir con las funciones de planear, organizar, dirigir y controlar. Estas son: la técnica, la humana y la de conceptualización. Weihrich (1998) ha agregado a estas la del diseño. Por otro lado, además de las habilidades señaladas, los administradores deben de cumplir con una serie de papeles organizacionales inherentes a sus funciones para poder realizar en forma eficiente su labor. Así, por ejemplo, Adizes (1980) señala la existencia de cuatro papeles que el administrador debe desempeñar para garantizar la eficiencia orga-nizacional: producir, implantar, innovar e integrar.

El administrador, en su rol de producir, busca obtener resultados iguales o mejores que los que se logran en otras organizaciones competidoras. Ser un individuo productivo y tener habilidades técnicas no garantiza que el administrador logre resultados cuando trabaja con grupos. Los administradores deben ser capaces de administrar a las personas con las que trabajan y ver que también produzcan resultados. En el papel de implantación, los administradores deben de programar, controlar y disciplinar para poder determinar si el sistema trabaja como ha sido diseñado.

En un medio cambiante como es el entorno que rodea a las organizaciones, producir e implementar no son actividades suficientes para alcanzar la eficiencia organizacional, sino también, los administradores deben ser capaces de modificar los objetivos organizacio-nales en función a juicios prospectivos. Esto implica, no sólo la planeación y la ejecución de los planes existentes, sino ejercer la capacidad de la innovación para crear y establecer nuevas acciones que conviertan a las amenazas del medio, en oportunidades de creci-miento y desarrollo organizacional.

Si bien es cierto que todos los papeles que debe de jugar el administrador son importantes para lograr la eficiencia organizacional, el cuarto, de integrador, es quizás el más crítico. Es a través de la integración, que el administrador logra que las estrategias, los riesgos y los objetivos individuales se conviertan en grupales, y de esta forma potencializar el esfuerzo individual en el grupal.

El autor, sugiere cual puede ser la concepción más útil sobre la selección y formación de Di-rectores. Esta concepción se basa no en lo que es un buen ejecutivo, sino en lo que hace.

Robert L. Katz fue profesor adjunto en la Escuela Amos Tuck de Administra-ción de Empresas, Universidad de Dartmouth. Desde entonces ha enseñado en las escuelas de posgrado de negocios de Harvard y Stanford, ha escrito tres libros de texto, y ayudó a fundar cinco empresas industriales o finan-cieros. Hasta hace poco fue presidente y director ejecutivo de los EE.UU. de los Recursos Naturales, Inc. Ahora dirige una firma de consultoría especia-lizada en estrategia empresarial y es director de una serie de empresas de propiedad pública.


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Ante esto habla de capacidades que deben tener los directores, que no son necesariamen-te innata. La teoría que veremos sostiene que un ejecutivo eficaz debe poseer tres clases de capacidades :

1- La Capacidad Técnica implica el conocimiento y el dominio de algún tipo de actividad es-pecífica, especialmente la que se refiere a métodos, procesos, procedimientos o técnicas.La capacidad técnica supone un conocimiento especializado, capacidad analítica dentro de la especialidad y facilidad en el manejo de los instrumentos y técnicas que son propios de la disciplina concreta en la que se es especialista.

2- La Capacidad Humana es la capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperati-vo, trabajo en equipo, la creación de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones.

La persona que posee una capacidad humana muy desarrollada es consciente de las acti-tudes, opiniones, y suposiciones que tiene respecto a otras personas u otros grupos, sabe ver las ventajas y limitaciones de estos sentimientos suyos. Acepta la existencia de puntos de vista, concepciones y opiniones distintos de los suyos, y, por eso, está capacitada para comprender lo que otras personas quieren realmente decir con sus palabras y su conduc-ta. Está también capacitada para comunicar a los demás, a cada uno en su propio contex-to, lo que quiere decir a través de sus actos.

3- La Capacidad Intelectual, en el sentido de saber contemplar la empresa como un todo, supone también el captar el grado de interdependencia mutua que existe entre las distin-tas funciones de la organización, y la manera en que influyen los cambios de cualquiera de sus partes en todas las demás.

La capacidad intelectual de un director depende no solamente la coordinación efectiva de las distintas partes componentes de una empresa sino también la orientación y el ta-lante futuros de la misma. Las actitudes de un alto ejecutivo conforman plenamente las respuestas de una organización y determinan la “personalidad social”, que distingue a una empresa de otra por su forma de actuar. Tales actitudes son una consecuencia de la ca-pacidad intelectual de los altos ejecutivos, lo que algunos han llamado, “capacidad crea-tiva”, es decir de la forma en que perciben y reaccionan ante la dirección en que debería orientarse el crecimiento de la empresa, ante los objetivos y políticas ante los intereses de accionistas y trabajadores.


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1.8 TAREAS FUNDAMENTALES DEL GERENTE GENERAL

1.8.1. Modelo del AutorSeis tareas claves constituyen la base de cada trabajo de los gerentes: crear el ambiente de trabajo, diseñar estrategias, asignar recursos, mejorar el desempeño, crear la estructura organizacional y, por último, supervisar los procesos y las operaciones a seguir. Creando el ambiente de trabajo.

Cada empresa tiene su propio y particular ambiente de trabajo, se hereda del pasado. Este discrepa en un considerable grado de cómo su gerente debe responder a problemas y oportunidades. Tres son los elementos que diferencian el ambiente de trabajo de una empresa, éstos son: • El desempeño prevaleciente que determina el paso y la calidad del esfuerzo de la gente. • El concepto de negocio que define cómo es la empresa y cómo opera. • Los conceptos de gente y valores que predominan, definen lo que es trabajar en la organización.

Los estándares de desempeño son el elemento más importante de los tres, porque es-tos determinan la calidad del esfuerzo que la empresa compromete en ello. Claramente uno de estándares más importantes que un gerente general impone, son las metas de la empresa. Los mejores sueños de un gerente general incentivan a la organización a que se esfuerce para alcanzar su meta. Esto no significa arbitrariedad o metas no realistas que no motivan a nadie. Son mejores las metas que no admiten que ninguno olvide lo difícil que es la carrera en la cual uno está compitiendo.

El segundo elemento es el concepto básico del negocio que adopte la empresa. Porque todo ambiente de negocio cambia con el tiempo, los mejores gerentes generales se pre-guntan: ¿qué tipo de negocio queremos emprender?, ¿Estamos en el camino correcto? ¿Aún tenemos posiciones viables? y ¿Cómo podemos remodelar nuestra compañía?. El resultado de este proceso es impuesto por un concepto de negocio que cambia de una manera discreta, en una dirección consistente.

El tercero, los conceptos de persona dentro de la empresa, está relativamente relacio-nado con los otros dos elementos. Rapidez e innovación del negocio en una empresa en lento crecimiento, donde el énfasis está puesto en un costo de control junto con un alto

Andrall E. Pearson es presidente de Tricon Global Restaurants y es dueño de pizza Hut, Taco Bell y Kentucky Friend Chicken. Pearson tiene un BS en University of Southern California y un MBA de Harvard Business School. Recientemente fue nominado por Forbes Magazines como “uno de los CEOS más poderosos”, él tiene cinco décadas de vasta experiencia en los negocios. Fue tambien profesor de Harvard Business School, socio mayor en McKinsey &Co, presidente y COO en PepsiCo y presidente en Alliant Foodservice. A parte de ser presidente en Tricon Global Restaurants, es director en Citigroup y en New Cork University Medical School.


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volumen, requiere de diferentes gerentes. Naturalmente, el mismo patrón no se aplicará para cada empresa. Para determinar lo que se aplica, un gerente general se enfoca en dos preguntas: ¿qué tipo de gerentes se necesitan para competir eficientemente, ahora y en un futuro predecible? y ¿Qué tenemos que hacer para atraer, motivar y mantener a esas personas?. Hay gerentes generales que se preguntan esas cosas constantemente y actúan en base a las respuestas, contratan más gerentes de alto impacto que aquellos que no le han dado mucha atención a la integridad de talentos y estilos que se utilizan para ganar una batalla particular. Los mejores gerentes generales también innovan profundamente en la determinación de los valores de una empresa.

Se sabe que muchos gerentes terminan con problemas de valores culturales y normas inconsistentes de tolerancia, porque no han tomado una decisión minuciosa de lo que es importante para ellos. Existen siempre unos cuantos cuyos valores son imperfectos y convenientes, sin embargo, son menos exitosos en el camino corto. Como sea, la incon-sistencia en la falta de carácter alcanzaba a diversas personas, causando serios problemas para ambos gerentes y el resto de la empresa.

• Formulando una visión estratégicaDesde que el gerente general es el único ejecutivo que puede someter a la organización entera para una estrategia particular, los mejores administradores generales están inva-riablemente involucrados en formulaciones de estrategia, lanzando entusiasmo y no sólo prescindiendo de él. Los gerentes tienen una visión estratégica para cada negocio y desa-rrollan rápidamente una estrategia, cuando están apuntando hacia un nuevo trabajo.

• Asignación de recursos Todos los directores generales dicen que asignan recursos para sostener las estrategias competitivas, mantener la empresa económicamente saludable y producir altos ingresos. El mejor gerente general concentra más recursos en situaciones que proporcionan la opor-tunidad de ganar un importante margen competitivo o, por lo menos, mejorar uno de los que ya se disfrutan.

Los grandes gerentes generales siempre buscan las ventajas improductivas para levantar-las y sacarlas de libreto, para hacer esto, ellos siguen un gran capital de gastos para estar seguros de los beneficios que se obtendrán. Además, revisan cada unidad de negocio con un dirigente y su balance, midiendo detenidamente su ingreso. Ponen constante presión en la organización para mejorar la productividad. Desarrollando mejores desempeños

Se sabe lo importante que es atraer gerentes talentosos, desarrollarlos rápidamente, de-safiarlos y efectivamente destacados. Pero no todos hacen lo que se requiere para lograr esto, de hecho pocas empresas lo realizan. La falta de talento en la administración apunta hacia bajos estándares a causa de un pobre desempeño. Se puede mejorar haciendo que las decisiones importantes de las personas tengan un alto nivel, de otro modo los geren-tes aplazarán la acción, harán presentaciones preliminares o errarán en la contratación de uno o dos desconocidos para un logro real.

Por esta razón, el mejor gerente general dirige anualmente la revisión del personal en vez de delegar ese trabajo a presidentes, jefes de departamentos o a una división imprescin-


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dible. Además, los mejores gerentes se rodean de gente capaz y de éxito, no de viejos amigos ni leales. Las recompensas son enfocadas al desempeño.

• Creando una estructura organizacionalEl mejor gerente general ha aprendido el valor y el impacto del trabajo en equipo, pone énfasis en la reestructuración financiera, en la formulación de la estrategia y en tecnolo-gía. No sorprende que muchos ejecutivos se adelanten encabezando proyectos exitosos en sus áreas funcionales particulares. Ellos aprenden a empujar sus ideas en un pequeño y estrecho grupo conformado por subordinados y pares -no por equipos de ejecución de muchas áreas- y no aprenden casi nada acerca de cómo implementar sus ideas en otras áreas funcionales, o integrar las fuerzas de un dispar. Gráficamente esta situación se repre-senta como un grupo de gerentes dispersos.

Finalmente, el mejor gerente general usa bien al personal y espera que ellos hagan con-tribuciones positivas. Ellos apuntan a fuertes líderes funcionales (no sólo para consultar buenas preguntas) y que puedan transferir ideas a la organización.

• Supervisando los procesos y operacionesEsto significa mantener el negocio día a día produciendo las sondas de planes, orientando los problemas y oportunidades tempranas hacia ellos. Exitosos gerentes generales usual-mente se concentran en los resultados. Sus planes operativos son compromisos y no algo que ellos conscientemente estén tratando de alcanzar. Conocen el presupuesto y lo que se requiere para no sobrepasarlo, también están conscientes de que las sorpresas pueden ocurrir, entonces se mantienen suficientemente flexibles en sus gastos para permitir los tratos competitivos, buenas y nuevas ideas, o suaves volúmenes.

Un agudo sentido de capacidad organizacional diferencia a gerentes generales exitosos de aquellos de menor logro. No comprometen su compañía a cosas que no podrán sobrelle-var y, al otro extremo, no limitan la capacidad de la compañía haciendo que logre menos de lo que efectivamente puede alcanzar.

Finalmente, los gerentes generales exitosos usan mejor información que sus colegas para presentar problemas e identificar grados de competitividad potencial. En parte, es porque un buen gerente general es la rara combinación de un fino procesamiento y una fina con-ceptualización. 1.8.2 ConclusiónLos gerentes generales sobresalientes afectan sus compañías a seis caminos importantes. Ellos se desenvuelven en distintos ambientes de trabajo; tienen un pensamiento orien-tado al lanzamiento de estrategias innovadoras; manejan los recursos de la compañía provechosamente; dirigen los desenvolvimientos de la gente y el proceso de desarrollo; construyen una organización dinámica y ven o revisan las operaciones día tras día. Indivi-dualmente, ni una de estas cosas son totalmente nuevas o únicas.El éxito que los gerentes generales obtienen, se potencia con la interrelación entre esas seis áreas, poniendo prioridades y haciendo que las cosas correctas ocurran. Como re-sultado, sus actividades en esas áreas establecen un patrón consistente y coherente, que mueve a la compañía hacia delante.


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Estas seis responsabilidades no representan el escenario completo, también se debe tener en cuenta el talento de los líderes, el estilo personal y experiencia de los administradores generales. Enfocarse en estas seis áreas ayudará a cualquier gerente general a ser más eficiente, y eso debería significar que las cosas correctas ocurran rápidamente y más se-guido, que es lo que todos nosotros queremos como gerentes generales.

1.9 LOS GERENTES OCUPADOS1.9.1 Reseña de los AutoresLos autores estudiaron durante diez años la conducta de los gerentes atareados de un grupo de grandes compañías, entre ellas Sony, LG Electronics y Lufthansa. Descubrieron que el 90% despilfarra su tiempo en todo tipo de actividades inútiles y que sólo el 10% lo emplea de manera sensata y confiable.

Este artículo fue originalmente publicado en la edición de febrero de 2002 de Harvard Busi-ness Review bajo el título “Beware the Busy Manager”, por Heike Bruch y Sumantra Ghoshal. 2002, Harvard Business Publishing, distribuido por New York Times Special Features.

Los ejecutivos suelen decir que el recurso más escaso es el tiempo. Dedican todas sus horas a lidiar con temas estratégicos e idear enfoques creativos para abordar nuevos mer-cados y derrotar a los nuevos competidores. Al observar a un directivo se le puede ver de reunión en reunión, revisando su correo electrónico, apagando incendios y atendiendo una infinidad de llamadas telefónicas. En resumen, mantienen una actividad incesante que no les deja tiempo para la reflexión. Pero pocos ocupan su tiempo eficazmente. Creen

Sumantra Ghoshal es profesor de estrategia y management internacional en la London Business School y decano fundador de la Indian School of Busi-ness. Publicó nueve libros y más de medio centenar de artículos. “Managing Across Borders: The Transnational Solution”, escrito junto a Christopher Barlett, ha sido considerado uno de los cincuenta libros de management más Además, integra el directorio de varias empresas e instituciones. influ-yentes.

Heike Bruch es profesora de liderazgo en la Universidad de St. Gallen en Suiza, donde dirige el Institute for Leadership and Human Resources Ma-nagement y fue investigadora senior de la London Business School. Trabajo como consultora y asesora de algunas de las principales empresas euro-peas y norteamericanas.


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estar atendiendo asuntos apremiantes, que en realidad no lo son.

Los gerentes pueden convertirse en gente ocupada improductiva, que desarrollan una “inacción activa”. Ellos también lo saben, hay investigadores como Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton que lo han estudiado.

En los últimos diez años se estudió la conducta de los gerentes atareados de una docena de grandes compañías, entre ellas Sony, LG Electronics y Lufthansa. Se entrevistó y ob-servó a más de 200 gerentes de Lufthansa, que estuvieron involucrados en alguno de los 130 proyectos lanzados para recuperar la imagen de compañía como uno de los iconos de negocios de Europa.

1.9.2 Modelo de los Autores• En la mayoría de las organizaciones, las rutinas del negocio transcurren sin demasiada supervisión gerencial. Tras observar a innumerables gerentes durante años, llegamos a la conclusión de que los más eficaces combinan dos cualidades: foco y energía.

• Foco y EnergíaFoco es sinónimo de atención concentrada, capacidad de orientarse hacia una meta y no descansar hasta alcanzarla. Los gerentes con buen foco no se sienten obligados a respon-der automáticamente a todas las cuestiones que se les presentan, pues prefieren que nada los distraiga en la búsqueda de sus objetivos. Saben qué quieren lograr y analizan cuidadosamente sus opciones antes de decidir el curso de acción.

La segunda característica es la energía, es decir, el vigor alimentado por un intenso com-promiso personal. La energía es lo que impulsa a los gerentes a realizar el esfuerzo nece-sario para enfrentar las cargas de trabajo adicionales y cumplir con los plazos.

Si bien el foco y la energía son rasgos positivos, ninguno de los dos se alcanza por sí solo, para generar el tipo de actitud que las organizaciones necesitan, sobretodo de sus geren-tes. El foco sin energía da lugar a una ejecución apática y consumida. La energía sin foco se disipa en una ocupación sin un propósito claro o, en su forma más destructiva, en una serie de fracasos inútiles. Descubrimos que, si colocábamos las dos características en una matriz, podíamos ofrecer una estructura útil para diagnosticar las causas de la actividad improductiva y encontrar las fuentes de la acción decidida y resuelta. El gráfico “matriz foco-energía” identifica cuatro tipos de conducta: desmotivación, dilación, ansiedad y determinación.

Antes de observarlas con detenimiento, debemos señalar que esos comportamientos re-conocen causas internas y externas. Algunas personas nacen con altos niveles de energía, mientras que otras son, por naturaleza, más reflexivas. Pero es importante no pasar por alto el contexto organizacional de estas conductas. Ciertas empresas alientan la cultura de vivir “apagando incendios”, otras crean conductas cínicas y, consecuentemente, bajo nivel de compromiso por parte de los trabajadores.

• Los DilatadoresAproximadamente el 30% de los gerentes que se estudiaron, carecían tanto de foco como


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de energía, los denominamos dilatadores. Si bien cumplen con esmero las tareas rutina-rias como: asistir a reuniones, escribir memos y realizar llamadas telefónicas, fallan a la hora de tomar la iniciativa, mejorar el nivel de desempeño o comprometerse con la estra-tegia, la gente suele dilatar cuando se siente insegura y teme fracasar.

Otros dilatadores transitan por ese estado de pasividad crónica que el psicólogo Martin Seligman denominó “impotencia aprendida”. Alguna vez fueron castigados o sufrieron consecuencias negativas luego de tomar la iniciativa y ahora, como gerentes, creen que cualquier esfuerzo que realicen será destruido. Presumen que no podrán controlar los acontecimientos y, por lo tanto, no hacen nada. Esta es una actitud que debilita a sus compañías. Aunque parezca sorprendente, en las primeras etapas de transformación de Lufthansa, cuando todo era caótico y el trabajo gerencial estaba poco estructurado, se encontraron menos gerentes dilatadores de lo que esperábamos, pero cuando todo vol-vió a la normalidad y se restablecieron los procedimientos formales, muchos gerentes perdieron tanto el foco como la energía, dejaron de fijarse metas y se volvieron pasivos. Esto confirmó la idea de que la dilación no depende totalmente de la personalidad, ya que también existen factores organizacionales. • Los DesmotivadosUn 20% de los gerentes pertenece a la categoría de los desmotivados: su foco es alto, pero tiene un bajo nivel de energía, algunos están sencillamente agotados y carecen de recur-sos internos para recuperar el vigor. Otros sienten que no pueden comprometerse con ta-reas que les contribuirán muy poco. Los gerentes desmotivados plantean fuertes reservas respecto del trabajo que se les solicita y lo abordan con indiferencia.

Muchos practican una forma de negociación que llamamos “evasión defensiva”. En vez de reconocer la existencia de un problema y tomar medidas para subsanarlo, se auto-conven-cen de que el problema no existe.

Los gerentes desmotivados suelen estar extremadamente tensos, debido a que su vida está plagada de sentimientos de ansiedad, incertidumbre, furia, frustración y alienación. Manejan esas emociones aislándose y haciendo lo mínimo posible, lo cual empeora la situación, debido a sus bajos niveles de energía se sienten agotados con mayor frecuencia que sus colegas y los acontecimientos inesperados los abruman. Más allá de las caracterís-ticas personales, la desmotivación suele ser producto de los procesos organizacionales.

• Los AnsiososEl grupo más numeroso, más del 40% de los ejecutivos estudiados, integra la categoría de los ansiosos: individuos bien intencionados, con alta energía pero desenfocados, que con-funden movimiento frenético con acción constructiva. Cuando están bajo presión, sienten la necesidad de hacer algo, lo que fuere. Esto los hace tan peligrosos como un toro suelto en una cristalería. Quizá otra metáfora interesante sea la del caballo de la bomba.

Como actúan sin reflexionar, los gerentes ansiosos suelen tener problemas para desarrollar estrategias y adaptar su conducta a nuevos requerimientos. Además, estos gerentes se so-brecargan de compromisos, participan en innumerables proyectos con la mejor de las inten-ciones, pero van perdiendo el interés y terminan abandonándolos y apagando incendios.


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Durante una crisis, hay mayores probabilidades de que los gerentes estén ansiosos, pero esto no significa que tal conducta aparezca únicamente en épocas turbulentas. Aún en un marco de negocios estable, los gerentes ansiosos se sienten presionados a asumir múlti-ples responsabilidades. Parte de esa presión es interna: muchos ejecutivos inseguros quie-ren impresionar a los demás con la carga de trabajo que tienen, pero también abundan las empresas que alientan y hasta recompensan la actividad frenética. • Los DeterminadosAlrededor del 10% de los gerentes estudiados, el grupo más pequeño de la muestra, fue-ron altamente energéticos y su foco también era alto. Los gerentes que poseen determi-nación no sólo hacen un esfuerzo mayor que los demás, sino que cumplen más a menudo con las metas cruciales de largo plazo. Suelen conocerse más a sí mismos que la mayoría de la gente. El hecho de tener claro lo que se proponen, combinado con una férrea volun-tad, los ayuda administrar bien su tiempo, eligen sus objetivos y sus batallas con mucho mayor cuidado que los demás gerentes.

Si bien se podría inferir que los gerentes sólo sacan a relucir su determinación cuando enfrentan una crisis, lo cierto es que los ejecutivos estudiados no perdieron la energía ni el foco una vez superadas las turbulencias. Por el contrario, continuaron abiertos a las oportunidades y persiguiendo nuevas metas.

Una de las razones por las cuales los gerentes con determinación son tan eficaces, es que son partidarios del ahorro de energía. Conscientes del valor del tiempo, lo administran con gran cuidado. Algunos se rehúsan, fuera de ciertos horarios, a responder mensajes de correo electrónico, llamadas telefónicas y recibir visitantes. Otros incorporan a su agenda diaria un “horario para pensar”.

Los gerentes que poseen determinación encuentran la forma de reducir el estrés y de reabastecerse de combustible. Generalmente recurren a su “pozo personal”, que es una fuente bien definida de energía positiva. Algunos van al gimnasio o practican algún depor-te. Otros comparten con un socio, un amigo o un colega, sus ideas sobre el trabajo, sus miedos y frustraciones.

Tal vez la mayor diferencia entre estos gerentes y los demás, sea la forma en que encaran el trabajo. Los otros se sienten limitados por fuerzas externas: sus jefes, sus pares, sus salarios y sus funciones. Toman en cuenta todos esos factores antes de decidir si les co-rresponde hacerlo. En otras palabras, trabajan desde afuera hacia dentro. Los gerentes con determinación hacen lo opuesto, primero deciden qué deben lograr y luego se ma-nejan con el ambiente externo, explotando recursos, construyendo redes, aprovechando capacidades, extendiendo sus influencias, hasta alcanzar finalmente los objetivos. Este sentimiento de voluntad personal, negarse a que otra gente o limitaciones organizacio-nales definan su agenda, es tal vez la diferencia más sutil e importante entre este grupo de gerentes y el resto y es lo que les permite a los directivos con determinación controlar el ambiente externo. Mientras los otros consumen su energía cuando perciben que su influencia es limitada, los gerentes eficaces son plenamente conscientes de las opciones de que disponen e incrementan sistemáticamente su libertad de acción. Administran las expectativas de sus jefes, encuentran caminos para acceder en forma independiente a


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los recursos requeridos, establecen relaciones con personas influyentes y desarrollan capacidades específicas para contar con más opciones, es por ello que los gerentes con determinación pueden hacer apuestas de largo plazo y seguirlas hasta el final.

1.9.3 Conclusión• Desafío y Elección“¿Sólo el 10% de los gerentes de mi empresa son realmente eficaces?”. La cifra podría ser mayor en su compañía, pero no mucho.

Sin duda, los gerentes pueden lograr que se incremente el foco y la energía en sus equipos. No obstante, una propuesta ambiciosa es tratar de evitar que pierdan la energía, el foco o ambas cosas, lo cual implica prestarle más atención a la forma en que cada gerente perci-be el significado de su trabajo, en un sentido amplio: cuáles son los desafíos que enfrenta y con qué margen de autonomía cuenta. Algo que sólo pueden lograr con un compromiso, una supervisión y una visión del más alto nivel. Si combinamos el desafío y la elección con una intensa sensación de urgencia, habremos avanzado mucho en la creación de una receta para el éxito.

El foco y la energía son características personales, pero las organizaciones pueden hacer mucho para realzar esos rasgos en sus gerentes. Los líderes pueden modificar la conducta dentro de sus organizaciones, liberándolas de procedimientos formales y eliminando el trabajo que no tiene otro propósito que mantener a la gente ocupada. Si se los desafía a que realicen una contribución esencial, los gerentes sienten que se les necesita. Si les pide su opinión y se les permite elegir, se sienten audaces.

En conclusión, se puede determinar que los gerentes más eficaces combinan dos cuali-dades: foco y energía. El foco hace que nada los distraiga de la búsqueda de su objetivo. La energía los impulsa a realizar el esfuerzo necesario para asumir las cargas de trabajo adicionales y cumplir con los plazos.

Al colocar las dos características en una matriz foco-energía (ver Figura 09), surgen cuatro tipos de conductas gerenciales: dilación (propio de quienes carecen de foco y de energía); desmoti-vación (foco alto con un bajo nivel de energía); ansiedad (gente energética, pero desenfocada) y determinación (cualidad de quienes muestran altos valores de foco y energía).

Sólo un 10% de los gerentes posee determinación, lo que significa que son altamente energéticos y que el foco puesto en la tarea es igualmente elevado. Emplean su tiempo con eficacia, pues eligen con cuidado sus metas y actúan reflexivamente para alcanzarlas. En cambio, los gerentes que pertenecen a las otras categorías, se limitan a hacer girar las ruedas; algunos demoran sus decisiones; otros no se sienten emocionalmente conectados con su trabajo y hay quienes enloquecen cuando tienen una tarea entre manos. Aunque parezca que están ocupados, carecen del foco o la energía requerida para llevar a cabo algún cambio significativo.


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1 10 EL GERENTE EFICAZ. PETER DRUCKER1.10.1. Reseña del Autor

Él señala que no es futurólogo, pero fue capaz de anticipar el surgimiento de la sociedad del conocimiento, de la globalización de la información. También acuñó el término “priva-tización”.

Ha escrito treinta y un libros, dentro de ellos se encuentran, “La práctica de la Administra-ción de Empresas” considerada la obra más influyente de la historia de la administración publicada en 1954, los libros “Management Challenges for the 21st Century” de 1999, (Los desafíos gerenciales para el Siglo XXI), “The Concept of Corporation”, The End of Eco-nomic Man” (1939), “Adventures of a Bystander” escrito hace veinte años y que ahora, finalmente, fue traducido al portugués por Difusão Cultural (bajo el título “Memorias de un Economista”).

Drucker recibió órdenes de honor de los gobiernos de Austria y Japón así como 17 doctora-dos honoris causa de universidades de Estados Unidos, Bélgica, Inglaterra, Japón, España y Suiza.

Peter F. Drucker, nacido en Viena, Austria en 1909 fue profesor de mana-gement y ciencias sociales en la Universidad para graduados Marie Rankin Clarke de Claremont, California. Es considerado el más acertado de los exponentes en temas de administración. Fue profesor de management en la New York University’s Graduate Business School, donde continúa desempe-ñándose con el título de Conferenciante Universitario Distinguido. Sus ideas y modismos vienen influenciando el mundo corporativo desde los años 40.

Figura 9 Matriz Foco - Energía


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1.10.2 Modelo del AutorLa eficacia del nuevo ejecutivoDurante más de cincuenta años Peter F Drucker ha trabajado con ejecutivos de todos los países del mundo, casi todos eran muy trabajadores y muy inteligentes, pero muy pocos eran efectivos. El autor señala que hasta hace un tiempo nadie trabajaba para las empre-sas. Existían los empleados, pero trabajaban para un jefe; existían los campesinos, pero trabajaban para el dueño de la tierra; los que trabajaban en un negocio, no trabajaban para el negocio en sí, sino para un amo.

Las empresas tal como se ven actualmente son relativamente nuevas, por eso la gente todavía no sabe cómo comportarse ni qué herramientas utilizar para obtener los mejores logros. Sin embargo, la historia de las empresas es lo bastante extensa como para tener ejemplos suficientes de ejecutivos exitosos y éstos son, ni más ni menos, los que hacen lo correcto.

La característica fundamental de un ejecutivo efectivo es que puede concentrarse, y argu-menta que cuando un ejecutivo se encuentra en su oficina, ingresa en forma masiva a la crisis colectiva. A las nueve o diez alguien llega a verlo y a pedirle algo, diez segundos más tarde, su tiempo les pertenece a todos los demás. Cuanto más altos son los puestos en las empresas y cuanto más grandes las empresas, los ejecutivos disponen de menos tiempo para realizar su propio trabajo. La mayoría de los altos ejecutivos dedican casi todo su tiempo a hacer el trabajo de los demás y a resolver los problemas que causan los demás, básicamente esto no puede cambiar demasiado. Dentro de su empresa usted debe ser ac-cesible para todo el mundo, por eso es de vital importancia concentrarse en las cosas que realmente puedan representar una diferencia para lograrlo, se sugiere empezar con una pregunta simple: ¿Qué debo hacer? o ¿Qué cosa debe ser hecha por mí y por nadie más? Conviene ordenarse haciendo una lista, y le puedo garantizar que en poco tiempo va a en-contrar veinte ítems que ocupan el primer lugar. A menos que decida en qué concentrarse y sea consecuente con ello, no logrará nada. Hay que aprender y esforzarse en encontrar una prioridad. Esta decisión implica riesgos, porque todos sabemos que lo que se pospone finalmente es abandonado.

Muchos directivos fracasan aunque hagan bien las cosas. La clave está en la diferencia en-tre dos palabras: eficiencia y eficacia. Eficiencia es hacer las cosas bien y eficacia es hacer bien las cosas que hacen falta.

La eficacia es hoy el único parámetro válido para valorar el trabajo de un ejecutivo. Los di-rectivos eficaces reciben como premio a su gestión salarios suculentos, jugosos incentivos y opciones sobre acciones, los que cosechan malos resultados se les muestra el camino hacia la puerta, cada vez con menos contemplaciones.

1.10.3 ¿Puede aprenderse la eficacia?Lo que los ejecutivos eficaces tienen en común es la práctica que les permite ser eficaces en lo que hacen y en lo que son. Y esta se aplica por igual al ejecutivo que trabaja en una empresa privada, en una administración pública como gerente de un hospital, o decano de una universidad.


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Existen cinco prácticas fundamentales,cincohábitos mentales que han de adquirirse para llegar a ser un ejecutivo eficaz.(ver figura 14) : • Todo ejecutivo eficaz sabe como ocupa su tiempo y trabajasistemáticamente para manejar el escaso lapso que le queda bajo control. • Orienta su aporte hacia el exterior, encauza sus esfuerzoz hacia los resultados, más que hacia el trabajo y se pregunta “¿Qué resultados se esperan de mí?, antes de pensar en el trabajo que ha de hacerse, en las técnicas y herramientas. • Construye sobre sus fortalezas y la de sus superiores, colegas, subordinados y sobre la fuerza de la situación, es decir, sobre lo que puede modificar. No construye sobre sus flaquezas ni da prioridad a lo que no puede hacer. • Se concentra en un número reducido de áreas en las que pueden producirse los resultados más brillantes y se obliga a sí mismo a establecer prioridades y a respetar el orden de ejecución de sus decisiones. Sabe que no hay opción, debe hacer lo prioritario primero y no podrá dedicarse a temas secundarios en absoluto. • En las decisiones eficaces, se sabe que hay que aplicar un sistema: dar los pasos necesarios en el orden apropiado. Sabe que toda decisión eficaz es siempre un juicio de valor sobre los hechos. Por otra parte, no ignora que tomar muchas decisiones rápidamente equivale a cometer muchos errores, lo que importa es tomar pocas decisiones, pero fundamentales. Más que una táctica deslum- brante se necesita una estrategia correcta.

Figura 10 Cinco hábitos para llegar a ser un ejecutivo eficaz.


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1.11 CAPACIDADES DEL DIRECTIVO.UN MODELO INTEGRADOR.1.11.1 IntroducciónExisten muchos modelos que intentan explicar la naturaleza del trabajo directivo, no existe un modelo único y no es fácil llegar a él. La naturaleza de la personalidad humana es muy rica y sofisticada, por lo tanto, difícil de encerrar en un estrecho marco conceptual. Sin embargo, es muy necesario seguir intentándolo.

El planteamiento que hacen las empresas y organizaciones es el siguiente: ¿En qué térmi-nos puede evaluarse la capacidad directiva de una persona, para que tenga un significado preciso y útil al momento de relacionar necesidades con capacidades?.

1.11.2 El triángulo de capacidades del directivoEl autor Barto Roig plantea que el directivo ha de tener capacidades que pertenecen al ámbito de la inteligencia. Son, por ejemplo, capacidades para razonar correctamente acer-ca de conocimientos específicos y generales, teóricos y prácticos. Un segundo grupo de ca-pacidades, que siempre se menciona, radica en el área de la voluntad, por lo que pueden calificarse de actitudes y disposiciones hacia el trabajo. Hay un tercer grupo muy diverso de capacidades que no cabe encuadrarlo dentro de las capacidades del intelecto ni de la voluntad. Algunos las llaman habilidades políticas, porque se refieren a capacidades para relacionarse con las personas. Por tal motivo, un esquema sencillo es el triángulo de capa-cidades del directivo, tal como muestra la Figura 15, según sea el desarrollo de cada uno de los lados del triángulo, las características del directivo serán más o menos equilibradas. Cuando el directivo posee un buen equilibrio en estos tres tipos de capacidades, dará como resultado un triángulo de capacidades equilátero.

Figura 11 Triángulo de las capacidades gerencial.


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Hay directivos que tienen debilidades en algún vértice y que no dejan de ser por ello del todo inútiles. Unos tienen una limitada capacidad en su faceta intelectual, tanto en los conocimientos como en sus capacidades de razonar, pero lo compensan con su considera-ble afán de logro, con su actitud decidida, tenaz y perseverante hacia los pocos objetivos que se han planteado. Otros tipos son débiles en las capacidades del área de la voluntad y hasta poco brillantes en su dimensión intelectual, pero en cambio gozan de capacidades excepcionales para mover a los demás y despertar un clima de confianza y de estímulo entre sus colaboradores.

El primer tipo de capacidades se relaciona con la inteligencia o la razón y tiene dos aspec-tos: la inteligencia conceptual (la razón pura) y la inteligencia práctica (la razón práctica). La primera es la capacidad de pensar bien, de un modo racional y siguiendo la lógica, el análisis y la síntesis. Permite además, elevarse a grados de abstracción y hacer construc-ciones mentales y modelos para generalizar los casos concretos y teorizar. Con sentido práctico, esto le permitirá construir alternativas estratégicas, es decir, un pensamiento operativo completo, que abarque todo lo que debe hacerse en la empresa para llevarla a una situación futura mejor en eficacia y en justicia. La inteligencia práctica está más rela-cionada con la memoria, el análisis y la integración, lo que permite acumular datos e infor-mación práctica. Los empresarios y directivos han de saber cosas, conviene que conozcan y retengan técnicas, tecnologías y datos reales sobre el entorno de su organización.

El segundo grupo de capacidades, llamado actitudes, está relacionado con la voluntad y los valores. Ahí se ponen claramente en evidencia lo que se han llamado, en ocasiones, querencias de los directivos. La principal capacidad que necesita un empresario o directi-vo, relacionada con la voluntad, es la fortaleza. Esto significa agresividad emprendedora, iniciativa y capacidad para sostener con paciencia y perseverancia las posiciones logradas: agredir lo arduo y sostenerlo es la definición de la fortaleza. En la dimensión emprende-dora, hay que hacer gala de cualidades que orientan la acción con valentía y elevación de ánimo, es decir, con generoso aporte y disposición de medios. El directivo ha de estar dispuesto a poner en juego su esfuerzo, su tiempo y los medios necesarios para sacar adelante la empresa.

Las actitudes relacionadas con los valores dependerán mucho del modo de ser de cada empresario. Sin embargo, ha de existir siempre una orientación hacia los resultados con un sentido económico que sepa medir bien la relación costo-eficacia y un gran sentido práctico y directo para abordar los problemas, el sentido de responsabilidad, de respeto y de consideración por la persona.

El tercer vértice del triángulo es el más difícil de identificar y se le ha llamado habilidades políticas o capacidades innatas, porque representan algo que no está relacionado directa-mente con la voluntad y con el entendimiento, sino que más bien parece una habilidad. Es probable que estas capacidades sean en cierto modo innatas, aunque se educan y desa-rrollan con el ejercicio y la experiencia. Las más importantes son las siguientes: • Capacidad para asumir riesgos. Es decir, de trabajar con paz y sosiego en medio de las incertidumbres del entorno y de los procesos políticos. • Imaginación realista y creatividad. Capacidad para enfocar los problemas y los asuntos con una luz original que convierte en una novedad lo que hace.


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• Confianza en sí mismo, en sus esquemas e ideas, de modo que sea capaz de defenderlas siempre y de dar un argumento más a su favor cuando se ponen en entredicho. • Despertar confianza y tener autoridad sobre los demás. No sólo por lo que dice y hace, sino por su atractivo personal que está más allá del juicio lógico. • Iniciativa para emprender. Mantener siempre la delantera en abordar los asuntos y los problemas. • Respuesta ante lo inesperado. Como si estuviera esperando lo que podría ocurrir, ha de tener siempre varias alternativas de reservas para poner en juego. En el lenguaje de los ejecutivos se suele declarar: “el plan b, c, etc.” • Buena relación con las personas. Además de confiado, su trato ha de tender a facilitar o simplificar los problemas, logrando que todo aparezca como más fácil. • Capacidad para afrontar asuntos múltiples, urgentes y diversos sin perder la serenidad. Significa saber relacionar lo heterogéneo y dar a cada cosa la atención debida en cada momento. • Cierto sentido del humor o de desdramatización de las situaciones aparentemente graves. Su actitud no ha de ser ambiciosa ni estar mediatizada por el resultado, puesto que para él la actividad de empresario ha de ser algo divertido y no rutinario. • Habilidad para negociar. Es decir, saber encontrar alternativas viables que permitan ganar a todas las partes, aún cuando el intercambio se inicie en posiciones antagónicas.

Estas capacidades son muy importantes, ya que constituyen una columna indispensable para el directivo situado en la cúpula de la jerarquía. Se puede asegurar que, sin una bue-na dosis de ellas, es muy posible que no se tenga un buen nivel directivo. Pueden estar ausentes algunas de las incluidas en los otros dos grupos, porque cabe completarlas con directivos en posiciones de soporte. Esto no puede hacerse con las capacidades innatas, porque el que las tenga en la alta dirección se convertirá de inmediato en el vértice de la empresa.

1.11.3 ConclusiónLa esencia de la función empresarial es la obtención de una posición competitiva venta-josa y sostenible para la empresa. Esta posición se alcanza mediante un proceso de adap-tación de la empresa a los cambios socioeconómicos del entorno en el que opera, espe-cialmente ante los generados por los competidores. El objetivo de la dirección general es tanto la creación y el mantenimiento de las condiciones organizativas necesarias para que la empresa sea capaz de detectar los cambios y adaptarse a ellos, como el disponer de la capacidad para emprender aquellos cambios en el entorno que favorezcan a la empresa.

Para obtener una mejor posición competitiva, no basta con formular la estrategia adecua-da. Por tanto, la dirección general ha de desarrollar las capacidades organizativas necesa-rias para poder llevar a término con éxito la estrategia y así poder anticiparse y reaccionar ante los cambios del entorno empresarial o iniciarlos.


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Aunque no exista un modelo único que resuma las capacidades que ha de poseer un buen directivo para prever, organizar, mandar, coordinar y controlar, puesto que cada uno obra según su modo de ser y sus circunstancias, sí puede delinearse, a partir de los tres co-metidos de la dirección (relación interpersonal, transmisión de información y toma de decisiones), un modelo que tome en cuenta la tipología de sus variadas actitudes, ofrezca la imagen del directivo ideal en función de las necesidades de la empresa y de los reque-rimientos del entorno.

Se tomará como base el modelo de capacidades para el trabajo gerencial, el cual fue ex-plicado anteriormente y mostrado en la Figura 10, este presenta una visión global al mo-mento de considerar los distintos modelos gerenciales expuestos anteriormente por los autores. Algunos de los conceptos abarcados en dicho modelo son los siguientes: planifi-cación, manejo de conflictos, empresa y entorno, visión estratégica, creatividad, ambiente de trabajo, constancia, disciplina y afán de progreso.

El modelo tomado como referencia consta de tres áreas: la primera, en que ha de tener capacidades que cabría decir que pertenecen al ámbito de la inteligencia. Una segunda área de capacidades radica en el área de la voluntad y una tercera área muy diversa de ca-pacidades que algunos las llaman habilidades políticas, porque se refieren a capacidades para relacionarse con las personas. Cuando el directivo posee un buen equilibrio en estos tres tipos de capacidades, el resultado será un triángulo de capacidades equilátero.


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ResumenEl propósito de los modelos de la administración intentan explicar el trabajo de los ge-rentes, por una parte indican las actividades, roles y responsabilidades de los directivos superiores, y segundo, el tipo de competencias que se requiere para ejercerlos.

Henri Fayol define que la función de administración se divide en cuatro etapas clásicas y que conforman el proceso administrativo, estas son: planificación, organización, dirección y control, siendo estos los principales procesos que realizan los directivos.

Chester I. Barnard indica desde su punto de vista, que los principales papeles de los ad-ministradores son la comunicación con los empleados y la motivación de éstos para que trabajen arduamente a favor del cumplimiento de las metas de la organización; Bernard nos habla de la teoría de aceptación de la autoridad”, la cual sostiene que los empleados están dotados de libre albedrío y optarán, en consecuencia, por seguir o no las órdenes de dirección. Los requerimientos mínimos para crear una organización, según Barnard son: individuos capaces de unirse con otras personas y estar dispuesto a trabajar para realizar una actividad común. Los elementos mínimos para que exista una organización son: finali-dad común y estructura social, esto es propósito común, voluntad y relación (unión).

Rosemary Stewart plantea que el trabajo de los gerentes son idénticos en la medida que comparten tres características generales: exigencias, restricciones y decisiones.

Indica que las exigencias son las demandas que hace la organización y que el directivo debe cumplir, que las restricciones son los factores, dentro o fuera de la organización que limitan el trabajo del gerente y que las decisiones identifican las opciones que el adminis-trador puede ejercer al determinar lo que va a hacer y cómo va a hacerlo.

Henry Mintzberg define al directivo como una persona responsable de una organización o sub-unidad, describe el modelo de la siguiente manera: las funciones del directivo in-cluyen 3 funciones y 10 roles. El ejercicio de la autoridad formal da lugar a las funciones interpersonales, que incluyen 3 roles, que las funciones informacionales también incluyen 3 roles y finalmente, las funciones decisionales que incluyen 4 roles.

Por último el autor concluye que desarrollar relaciones con los colegas, llevar a cabo nego-ciaciones, motivar a los subordinados, resolver conflictos, establecer redes de información para propagarla, tomar decisiones en condiciones de extrema ambigüedad, distribuir re-cursos y que por encima de todo, el directivo tiene que ser introspectivo para poder seguir aprendiendo.

John Kotter describe los desafíos inherentes al trabajo gerencial, distinguiendo las res-puestas eficaces de aquellas que no lo son, y agrega diez observaciones acerca de la con-ducta gerencial.

El autor indica que los aspectos más importantes de la administración incluyen planear, presupuestar, organizar, proveer personal, controlar y resolver problemas. En primer lugar, el liderazgo es un conjunto de procesos que da lugar a organizaciones o que se adapta ante circunstancias significativamente cambiantes. El liderazgo define cómo debería de ser el


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futuro, alinea a la gente con esa visión y los inspira para hacerla realidad a pesar de los obstáculos.

Taylor es el fundador del movimiento conocido como organización científica del trabajo. El pensamiento que lo guía es la eliminación de las pérdidas de tiempo, de dinero, etc., mediante un método científico.

Afirma que “el principal objetivo de la administración debe ser asegurar el máximo de prosperidad, tanto para el empleador como para el empleado”.Para el empleador, el máxi-mo de prosperidad no significa la obtención de grandes beneficios a corto plazo, sino el desarrollo de todos los aspectos de la empresa para alcanzar un nivel de prosperidad. Para el empleado, el máximo de prosperidad no significa obtener grandes salarios de inmedia-to, sino un desarrollo personal para trabajar eficazmente, con calidad y utilizando sus do-nes personales. Taylor hace una distinción entre producción y productividad: “la máxima prosperidad es el resultado de la máxima productividad que, depende del entrenamiento de cada uno”.

Robert L. Katz identificó tres habilidades que los administradores deberían poseer para poder cumplir con las funciones de planear, organizar, dirigir y controlar. Estas son: la téc-nica, la humana y la de conceptualización. El autor, sugiere cual puede ser la concepción más útil sobre la selección y formación de Directores. Esta concepción se basa no en lo que es un buen ejecutivo, sino en lo que hace.

Ante esto habla de capacidades que deben tener los directores, que no son necesariamen-te innata y existen tres clases de capacidades, la capacidad técnica, la capacidad humana y la capacidad Intelectual.

Finalmente el objetivo de la dirección general es tanto la creación y el mantenimiento de las condiciones organizativas necesarias para que la empresa sea capaz de detectar los cambios y adaptarse a ellos, como el disponer de la capacidad para emprender aquellos cambios en el entorno que favorezcan a la empresa.


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SUPLEMENTO 1 Cyntia M. Pavett and Alan W Lau. “El trabajo gerencial: La influencia de los niveles jerárqui-cos y la especialidad funcional”. Journal de la Academia de Administración. 1983, 170-177.

El propósito de éste trabajo es examinar la influencia del nivel jerárquico y la especialidad funcional en los roles gerenciales y las habilidades requeridas, conocimiento y destrezas. La metodología empleada fue distribuir cuestionarios a una variedad de gerentes y ejecu-tivos de compañías del sur de California.

Los resultados del estudio indican que el nivel dentro de la jerarquía contribuye a dife-renciar el rendimiento de los roles gerenciales. Específicamente el estudio señala que los roles de diseminador, representante, negociador, relacionador y vocero, son más impor-tantes en los niveles jerárquicos más altos.

En los niveles jerárquicos más bajos, el liderazgo (que de acuerdo a Mintzberg involucra las relaciones interpersonales, actividades motivacionales y la integración de las metas individuales con los objetivos de la organización), fue considerado más importante para un desempeño laboral exitoso.

Con respecto a la importancia de la especialidad funcional en el desempeño del rol, este estudio encontró que los gerentes de ventas enfatizan los roles interpersonales. El staff de especialistas en contabilidad y finanzas, se inclinan por los roles informacionales y los de R&D enfatizaron las habilidades técnicas. Habilidades gerenciales, tales como: conceptua-les, técnicas y habilidades políticas no variaban con respecto al nivel; la única excepción fueron los CEOs que necesitaban más habilidades conceptuales que los gerentes de otros niveles. Preguntas de discusión¿Por qué piensa Ud. que los gerentes consultados en esta investigación pensaban que las habilidades humanas, técnicas, políticas y conceptuales eran necesarias para un des-empeño efectivo en el trabajo?

Todos los gerentes, en algún grado, deben:Comunicarse efectivamente con la gente (tanto subordinados como contactos externos).

Ser técnicamente competente y así ganar el respeto de aquellos con los que trabaja.Que exista un medio ambiente organizacional.

En cierto grado, ser capaz de planificar para la existencia ininterrumpida de la organización.

¿Qué importancia otorgan Pavett y Lau a la práctica de los gerentes? A medida que los gerentes avanzan en la jerarquía organizacional, ellos deben continuar siendo técnicamente competentes, mejorar en sus relaciones humanas, ganar experiencia en el arte de planificar, y estar siempre vigilante de la atmósfera política dentro de la orga-nización. Los gerentes en la práctica deben darse cuenta que la naturaleza de los contactos de la organización cambia (de la perspectiva intraorganizacional a una que es más externa) mientras suben peldaños de la organización.


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SUPLEMENTO 2Paul C. Nutt. “Tipos de procesos decisionales en la organización”. Administrative Science Quaterly, September 1984, 414 - 450.

De acuerdo con Mintzberg una parte importante de lo que hacen los gerentes es tomar decisiones. En un temprano artículo, Mintzberg, Raisingani and Theoret (1976) especula-ban que el modelo normativo de la toma de decisiones no influye en la manera en que los gerentes de alto nivel y los de nivel medio toman decisiones. El propósito de su inves-tigación fue identificar qué modelo de toma de decisiones utilizaban los gerentes en esos niveles.

De particular interés fue observar si el modelo normativo de toma de decisiones era adop-tado por los gerentes.

Éste modelo asume que el proceso decisional consiste en las siguientes etapas: Etapa 1: Formulación. Etapa 2: Desarrollo conceptual. Etapa 3: Especificación, Etapa 4: EvaluaciónEtapa 5: Implementación.

Para investigar este tema, Nutt entrevistó a ejecutivos y gerentes en 78 organizaciones a lo largo de Estados Unidos y Canadá. De cada organización él utilizó un proyecto organiza-cional. (Esta técnica es llamada proceso de reconstrucción).

Sus descubrimientos no sostenían un uso extensivo del modelo normativo por los geren-tes. En cambio él comprobó que los gerentes más bien copiaban las ideas de otros (iden-tificada como conducta histórica o de armario) o buscaban soluciones ya hechas (identifi-cada como conducta de búsqueda o valuación).

Por lo tanto, los gerentes en contadas ocasiones (sólo un 15 por ciento de las veces de acuerdo a ésta investigación) usaban el modelo normativo de toma de decisiones. Estos estudios indicaban que en lugar de ser creativos o innovadores en sus decisiones preferían soluciones orientadas. Preguntas de Discusión:Un resultado de ésta investigación fue que el modelo usado más frecuentemente por los gerentes fue confiar en repetir soluciones exitosas del pasado, nombrada por Nutt el pro-ceso de decisión histórica. Ofrezca sugerencias encaminadas a preguntarse porque los gerentes preferían este modelo.

La naturaleza humana teme a lo desconocido, el modelo histórico ofrece conductas de “toma de decisiones” basada en algo seguro, familiar, e ideas probadas de respetadas indi-vidualidades u organizaciones”. Usando este modelo se reduce el costo de errores, porque sólo soluciones verdaderas y probadas son empleadas.

La investigación de Nutt indica que el modelo normativo parece ser lo último usado en el


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proceso decisional. ¿Por qué piensa Ud. que los gerentes tienden a usar un modelo esca-samente?

El proceso de búsquedas innovadoras para la solución de problemas requiere mucho tiem-po y además es costoso. Estas solas características lo hacen inapropiadas para muchos procesos de toma de decisiones gerenciales. Por ejemplo, considerando las decisiones tomadas en los niveles medio y de supervisión. Muchos problemas corresponden a la categoría de crisis y requieren de acción inmediata. El modelo normativo demanda más tiempo requiere más tiempo para llegar a la solución. Esto hace que sean rápidamente eliminadas del conjunto de soluciones del tomador de decisiones. CASO PARA ANALIZAR: “UN GERENTE DE NIVEL MEDIO”Los estudios de Mintzberg se concentraron en observaciones directas a 5 directivos de ni-vel superior. No incluyó observaciones de Gerentes de nivel medio. Sin embargo, nosotros podemos observar en estos gerentes de nivel medio, características acerca de la naturale-za de su trabajo que también comprometen los siguientes roles.

1. Roles interpersonales: Apunta hacia el dar órdenes. Un rol directivo, involucra sólo 18 personas reportándose directamente a él. El también pone énfasis a la primacía de su rol de unificador al contar como debe confiar en los servicios de 75 a 80 otras personas hasta más. Contactar trabajando con ésta gente, conocer sus responsabilidades para así rebajar consumo de tiempo y energía.

2. Roles informacionales: Él describe el monitoreo como un rol, al menos implícito, cuando habla de observar a la gente sobre la cual el éxito de proyecto depende. Él encuentra al menos donde están las cosas, por lo menos durante algún tiempo. Sin duda debe ser un vocero oportuno para su gente. El debe también proveer información, esto es un diseminador cuando se discuten especificaciones, horarios, etc. sobre lo que está en conocimiento y que afecta su preocupación.

3. Roles decisionales: Los más claros ejemplos de cómo manejar problemas y negociar. Él explica que “en cada minuto puede suceder algo que interrumpa el trabajo”, y que el debe conocer como es” para el problema”. Como negociador, el debe tratar de obtener cooperación de la gente que no puede dar órdenes y como él debe “comprometerlos.


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CASO: ADMINISTRACIÓN Y ADMINISTRADORES

La reunión del establecimiento de estrategias1.- Introducción. • Se describe parte de la jornada de un gerente de nivel medio, de 32 años, que trabaja en una compañía de computación. (Cualidades creativas).

• Se trata de la reunión mensual para el establecimiento de estrategias. La finalidad el planear y favorecer las comunicaciones. El Gerente (Jack) quiere introducir una planificación corporativa en todas las divisiones. Desea que los integrantes de ellas se sientan comprometidos y responsables por el éxito del proyecto que se discutirá.

2.- Análisis del caso: Determinar los aspectos relevantes: - Programación - Financiamiento

1.- Preparación: • El lugar, el ambiente, el ritmo, las intervenciones (influencia), las pausas • ¿Qué se debe dominar? • ¿Qué se debe confirmar?

2.- El desarrollo de la actividad.


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EL PROCESO LAS CARACTERÍSTICAS LOS EFECTOS1.- La Apertura • Dureza y rigidez de los planteamien-

tos

• Inquietud, aburrimiento, reserva, resisten-

cia. No se logra el objetivo.

2.- El despertar • Agresividad, perseverancia, la defen-

sa del triunfo (activo)

• Dinamismo, participación, la entrega de

fundamentos, ambiente favorable para opinar

con confianza.

3.- La maduración • La ubicación de los elementos rele-

vantes del proyecto en la estrategia

general.

• Claridad, precisión, sentimiento de aproba-

ción (retroalimentación).

4.- La presencia del grupo • Relajación, espontaneidad. • Exceso de confianza. (confiabilidad)

5.- El quiebre • Autoritario y dominante • Regular el entusiasmo del grupo, enfriar los

ánimos

6.- El aterrizaje • Detección de las dificultades de pro-

gramación (adecuación a la estrategia

general)

• Seriedad en las estimaciones, reconoci-

miento de las limitaciones. La presión a los

artesanos.

7.- El cierre • Aclaraciones y advertencias en torno

a la capacidad para cumplir con los

programas

• La aceptación de responsabilidades, la

obtención de compromisos.

• El desarrollo de fortalezas en torno a los

recursos humanos.

• La comprensión de encontrarse insertos en

una organización. (Las necesidades globales

de la división).

• La necesidad del reconocimiento a los triunfadores. • La superación de los problemas reales. • Programación: convenios, pedidos, compromisos. • Financiamiento: liquidez, retorno, monto de la inversión.


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Capítulo 2 Introducción a la toma de Decisiones

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Capitulo 2Introduccióna la toma de Decisiones


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La Toma de Decisiones

Introducción

Constantemente, los administradores se enfrentan a problemas. Algunos para los que es necesario decidir son relativamente sencillos; otros a menudo parecen imposibles de so-brellevar. Algunos exigen acción inmediata, mientras que otros a veces requieren meses o incluso años para desarrollarse.

En realidad a menudo los administradores, ignoran las dificultades por diversas razones. 1. No pueden estar seguros de cuento tiempo, energía, o dificultades les esperan una vez que comiencen a trabajar en un problema. 2. Involucrarse es arriesgado, si un problema se enfrenta pero no se resuelve con éxito, los antecedentes del administrador pueden resultar afectados.3. Los problemas pueden ser tan confusos, y es por ello que es más fácil postergarlos o entretenerse con actividades menos exigentes.

Por lo antes mencionado es que debemos comprender por que la toma de decisiones pue-de ser tan rentadora e importante.

Cuando un gerente se enfrenta a una decisión, además de conocer en la situación que se presenta, debe tener la capacidad de usar información, reunir alternativas, incorporar orientación, capacidad de discernimiento, analizar y evaluar.

En el pasado los gerentes exitosos, atribuían su desempeño a la intuición para realizar buenos negocios o tomar decisiones correctas.

Pasado los años los gerentes toman sus decisiones en base a la intuición y a las experiencia de acuerdo a los conocimientos adquiridos en su carrera.


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ObjetivosEl objetivo de este capitulo es :

• Presentar, analizar y sistematizar conocimientos, enfoques y criterios en el análisis decisional para facilitar la comprensión de la temática decisional en el comportamiento administrativo.

• Identificar, describir un marco de referencia que permita evaluar las diversas posiciones en el análisis decisional, dando cuenta del estado en que se encuentra la problemática decisional.

• Llamar la atención respecto de la importancia del tema y de la necesidad de mayor investigación y reflexión al respecto.

• Desarrollar y proponer un modelo que permita integrar y estructurar las diversas formas de racionalidad insertas en el análisis decisional.

Apoyar la bibliografía de las asignaturas de administración, facilitando la comprensión de los miembros de la comunidad universitaria interesados en el tema.

2.1 Toma de Decisiones y Administración

Existe claridad que el tomar decisiones es una de las funciones más frecuentes en los ad-ministradores. Sin embargo, a pesar de su gran representatividad en el trabajo gerencial, se advierte que éstas habitualmente no se fundan en la razón y son más las veces que se recurre a la intuición irracional fruto de percepciones antojadizas, con una actitud des-preciativa en torno a la información, evitando responsabilidades en la solución de proble-mas.

El contenido racional de las decisiones dependerá de la capacidad de las personas para identificar y analizar problemas, para distinguir las partes de un todo y para aplicar con éxito las decisiones.

Las decisiones son un elemento de primera actualidad, y a medida que pasa el tiempo aumentan las perspectivas sobre las cuales se realizan los estudios. Estudiar las funciones y capacidades directivas siempre ha sido un tema de gran interés. El tipo de fortalezas que se deberían desarrollar en los gerentes para acrecentar el éxito de las decisiones, mejo-rando a su vez los resultados de las organizaciones. Desde la perspectiva de la dirección, se hacía énfasis en el estudio del comportamiento decisional que se entendía equivalente al comportamiento gerencial.

A pesar del intenso estudio a que se ha sometido el comportamiento decisional en el co-nocimiento administrativo, la toma de decisiones también ha preocupado a otras áreas del conocimiento en las ciencias sociales. Así por ejemplo, tenemos que el tema es de in-terés para la economía que acentúa los análisis de las expectativas de las personas, la pro-ductividad de los recursos, la teoría de la utilidad y un voluminoso aporte en los métodos cuantitativos aplicados al análisis decisional, en lo que respecta a la ciencia política, son


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llamativos los aportes relacionados con los medios de influencia, los conflictos de intere-ses y toda las formas de expresión del poder, las estrategias de negociación, entre otros.

Finalmente, en relación a las disciplinas del comportamiento debemos apreciar el aporte de los estudios sicosociales. Por ejemplo, la inserción de los factores cualitativos, las pre-siones de los grupos a sus miembros, influencia de los líderes, la influencia de los estados anímicos, sesgos y prejuicios.

A nivel de factores socio – culturales, los estudios antropológicos podrían clarificar las orientaciones valóricas de los ejecutivos. Los efectos de los procesos de socialización y la forma como los factores culturales moldean la actitud y la personalidad de los administra-dores.

2.2 FUNDAMENTOS Fundamentos

La toma de decisiones se reconoce hoy como una de las funciones más extendidas de los ejecutivos, tanto que en algunos casos llegan a confundirse con la administración. A través de la investigación se pretende delinear su inserción en las funciones gerenciales.

La necesidad de mayor claridad explicativa en el comportamiento decisional es un reque-rimiento fundamental, puesto que normalmente las decisiones ejecutivas comprometen grandes cantidades de recursos, rendimientos y existencia de las organizaciones, compro-misos y riesgos futuros. El análisis administrativo plantea al respecto notables vacíos de investigación teórica y práctica, no coherentes con la importancia y urgencia de la situa-ción señalada. En este sentido, se pretende conocer, comparar, comentar y potenciar las rutinas (procesos) que siguen los administradores cada vez que toman decisiones.

En la actualidad se observa un alto grado de dispersión en los planteamientos teóricos relativos al análisis decisional. Por ejemplo, algunos ponen énfasis en el uso de métodos cuantitativos y otros en factores cualitativos, algunos en el análisis de soluciones, otras veces el acento se encuentra en la información, en los procesos, en los factores de in-certidumbre. A juicio nuestro, todas las perspectivas señaladas poseen legitimidad para intervenir en esta temática. Sin embargo, se detecta la falta de un enfoque lo suficiente-mente amplio y flexible o en subsidio descubrir una idea – fuerza con claridad para guiar el análisis.

Este trabajo propone que sea la racionalidad en el comportamiento decisional, el enfoque integrador. Y que las perspectivas anteriormente señaladas sean insertadas como criterios o bases de la racionalidad en el comportamiento decisional. Es decir, habrá tipos de crite-rios racionales orientados al uso de métodos cuantitativos, criterios racionales relaciona-dos con capacidades ejecutivas, y otros con las decisiones grupales e información.

Finalmente, quisiera recurrir a un fundamento práctico. A través de mi trabajo docente en diversas Universidades y Escuelas de Negocios, me han permitido reflexionar sobre la conducta directiva, recopilar antecedentes, comentar con destacados académicos, y co-municar en un documento docente algunas reflexiones en limpio sobre este apasionante


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fenómeno organizacional, con la finalidad de abrir debates y comentarios para enriquecer el tratamiento del tema.

Inserción de la toma de Decisiones en la Administración

En el ámbito de la disciplina administrativa, precisaremos tres posibles áreas en las que se puede integrar las decisiones y la administración.

2.3 La Planificación Como un Sistema de Decisiones

Una forma tradicional de vincular ambos temas es afirmar que la planificación constituye un sistema de decisiones que surgen al determinar el estado futuro que se desea alcanzar, este escenario de referencia que se proyecta implica un conjunto de decisiones interrela-cionadas. Por ejemplo, cuando se debe encontrar respuestas a las siguientes interrogan-tes: ¿Qué hacer? ¿Para qué? ¿Cómo hacer? ¿Cuánto? ¿Cuándo? ¿Quién debe hacerlo?

La necesidad de planificación se estimula cuando las decisiones se afectan mutuamente, generando efectos interrelacionados, en este caso la planificación es la llamada a sincro-nizar las diversas decisiones y sus probables consecuencias. Asimismo la planificación es recurrente cuando las decisiones aumentan los compromisos futuros, el riesgo aumenta con la incertidumbre.

Otro antecedente que nos permitiría relacionar ambas dimensiones de la administración es el estudio del entorno y su posterior formalización a través de la preparación del diag-nóstico. La necesidad de tomar decisiones nace a menudo de una vaga inquietud, las cosas no están resultando como esperábamos. La presencia de elementos que están afectando a las decisiones. Todas estas situaciones demandan la necesidad de planificación, de re-querir información. Desde la perspectiva de la toma de decisiones un objetivo esperado de los diagnósticos es la focalización de la perspectiva para detectar amenaza, riesgos y oportunidades ambientales. Para manejar los vacíos que intermedian entre lo que se desea que acontezca y lo que probablemente ocurrirá si no se corrige la desviación. En relación al análisis de problemas, el diagnóstico deberá precisar las causas que provocan la desviación y que impiden alcanzar las metas propuestas. 2.4 El Comportamiento Gerencial y las DecisionesEl estudio de la conducta de los administradores y la influencia de éstos en los resultados de los grupos y organizaciones constituyen para este trabajo una segunda forma de inser-tar la toma de decisiones en la administración.

El comportamiento administrativo es una actividad de grupo. Las situaciones sencillas son conocidas donde un hombre proyecta y ejecuta su propio trabajo, pero tan pronto como una tarea crece hasta el punto de que existe el esfuerzo de varias personas para realizarla, ya es necesario desarrollar procesos de aplicación del esfuerzo organizado a la actividad del grupo. Las técnicas que facilitan esta aplicación son los procesos administrativos.Estos se caracterizan por la especialización, es decir, por la asignación de tareas a determi-nadas partes de la organización.


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Este punto será tratado en profundidad en capítulos posteriores, donde se analizará el comportamiento administrativo y los tipos de racionalidad.

Con respecto al comportamiento decisional, debemos hacer notar que los procesos ad-ministrativos son procesos decisorios: Consiste en segregar determinados elementos en las decisiones de los miembros de la organización para seleccionar y determinar estos elementos, y comunicárselos a los miembros a quienes afectan.

La organización quita al individuo una parte de su autonomía decisoria y la sustituye por un proceso organizativo de toma de decisiones. Algunas de las decisiones que en la orga-nización elabora habitualmente para el individuo son: • Especificar su función • Asignar poder (facultades)

Establecer límites a su facultad de elegir, como sean necesarios para coordinar las activi-dades de los distintos individuos de la organización.

Este comportamiento realza el hecho de que la situación o el ambiente básico de toma de decisiones reside en la línea administrativa de autoridad y responsabilidad en la em-presa. La estructura de la organización proporciona el marco básico de decisión, en el que la administración de línea toma decisiones en el análisis de variables de problemas, mientras que la administración superior llega a conclusiones en el análisis constante de problemas.

William Greenwood señala que en este tipo de comportamiento existen dos modelos de decisión. El primero se refiere a los modelos cerrados, se logran decisiones óptimas a par-tir de modelos cerrados, sin embargo, debido a las interacciones de factores ambientales dinámicos de los negocios en la mayoría de las decisiones, éstas pueden tomarse sólo para unos pocos problemas gerenciales.

Con respecto al otro modelo, llamado de decisión abierto, nos indica que la teoría con-ductual de decisión se aplica con frecuencia en decisiones “satisfactorias” de un modelo abierto. Esta conducta presenta los fines y los medios definidos mediante la disminución de niveles de aspiraciones y metas ideales. Se identifican también los factores limitado-res de cognición humana y percepción de papeles. Se buscan decisiones satisfactorias en función de las óptimas, para los problemas en los que no son factibles otros procesos de búsqueda.

2.5 Gestión Estratégica de ProblemasLa gestión de problemas es uno de los procesos sistemáticos de respuestas a las irregu-laridades que debe enfrentar la dirección de las empresas. Las irregularidades pueden quedar constituidas por las amenazas u oportunidades cuyo impacto tendrá importantes repercusiones en el rendimiento futuro de la organización.La gestión de problemas surge del encuentro de las metodologías del pensamiento es-tratégico por un lado y del comportamiento decisional por otro. Los contenidos de este enfoque podrían resumirse en las siguientes actividades:


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1. Identificación sistemática de los acontecimientos que pueden ocurrir en el entorno. Existen tres formas complementarias de identificación: • Exploración del entorno exterior.

• Análisis de las desviaciones en el comportamiento histórico de la empresa.

• Control de discontinuidades de las tendencias internas de la empresa.

La finalidad de lo anterior es administrar un obstáculo habitual de las empresas, conocida como sobrecarga de problemas, advirtiendo que no se cuenta con recursos ni tiempo ne-cesario para responder a todos ellos. 2.5.1 Evaluación del problemaSe estudia el efecto que cada problema tendrá sobre el rendimiento de la empresa y el momento en que su intensidad será mayor. La evaluación consiste en asignar prioridades y limitar el número de problemas que habrán de tratarse en función del tiempo y de los recursos disponibles.

2.5.2 La resolución del problemaEsta etapa consiste en analizar detenidamente el acontecimiento y su posible impacto, de-sarrollar la estrategia de respuesta preparar y llevar a cabo los programas y presupuestos. Se considera que un problema ha sido definitivamente resuelto cuando se ha terminado la amenaza o se ha aprovechado la oportunidad que se presentaba, desarrollando nuevas áreas de negocios, obteniendo beneficios.

El sistema de gestión de problemas exige la interacción dinámica de tres áreas de dirección. • Un equipo asesor que identifique y evalúe el acontecimiento. • Un grupo de directivos de línea con autoridad para establecer prioridades y asignar los problemas. • Equipos de resolución de problemas.

2.6 Mecanismos de retroalimentación de informaciónA nivel estratégico este mecanismo permite evaluar periódicamente la naturaleza, el im-pacto potencial y la urgencia del problema en cuestión, supone o implica la necesidad de cambiar o mantener la prioridad y los recursos previamente asignados, incluida la posibi-lidad de suspender el proyecto cuando se advierte que se trata de una falsa alarma. Este reaprovechamiento reviste particular importancia cuando se utiliza un sistema de señales débiles.

A nivel operativo el nivel de retroalimentación permite contrastar el rendimiento real con los principales proyectos, programas y presupuestos. Este reaprovechamiento supone cambios presupuestarios y programáticos, así como la reorientación o la consolidación de los esfuerzos a fin de resolver los problemas. 2.7 Gestión Estratégica de Problemas Mecanismo de respuesta a las irregularidades del EntornoFuente: Igor Ansoff. Estrategias de la Empresa


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2.7.1 Conceptos Básicos en la Toma de Decisiones ¿Por qué es necesario tomar decisiones?

¿Qué relación existe entre tomar decisiones y las funciones o roles de los administradores?

¿Qué tipo de decisiones existen y cuáles son los elementos que permiten diferenciarlas?

¿Se podrían tipificar las decisiones con insuficiente contenido irracional?

Las interrogantes planteadas más arriba representan un conjunto de preocupaciones con-ceptuales, cuyo desarrollo en términos de respuestas podrían orientar los comportamien-tos de los administradores con la finalidad de acrecentar los niveles de éxito que alcanzan las decisiones ejecutivas. Conjuntamente con la claridad conceptual es conveniente preci-sar los elementos (esencia), características, rasgos del fenómeno decisional.

Antes de llegar a tomar una decisión es conveniente plantearse, entre otras, las siguientes interrogantes: 1. ¿Cuáles son los problemas o circunstancias que originan la decisión?

2. ¿Cuál es la estructura que presenta el área problemática?, ¿qué elementos constituyen el problema?, ¿Cuáles son las relaciones que se producen entre esos elementos?

3. ¿Cuáles son las formas alternativas de actuar, si las hay?

4. ¿Qué costos y beneficios van asociados a cada alternativa?

5. ¿Cuáles son los riesgos?

6. ¿Qué elementos de incertidumbre contiene el problema en estudio?

7. ¿Qué elementos de incertidumbre se mantienen aún después de haber tomado la decisión?

8. ¿Cuándo deberá tomarse la decisión?

9. ¿Qué consecuencias tendría demorar la decisión?

10.¿Cuándo debería comenzar la ejecución de la decisión?

2.7.2 ALGUNAS DEFINICIONES DEL TÉRMINO DECISIÓNEtimológicamente “decidir” proviene del latín decidiré, que significa “zanjar”, “terminar”, “concluir”. En su acepción más presente significa llegar al final de una controversia, emitir un dictamen que cierre el caso.

Al parecer en todos los casos una decisión presupone un estudio previo de un asunto


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que motiva dudas, titubeos o polémicas, implica formar juicios que deriven en alguna conclusión concordante con las reglas de la lógica, que pone fin a aquello que provoca la situación incierta.

El Sociólogo R.M. Mac Iver opina: “Lo anterior a una actuación consciente es una decisión tomada ante dos alternativas, hacer esto o lo otro, hacer o no hacer. En el proceso de tomar decisiones, la persona evalúa una circunstancia a la luz de esas opiniones y llega en alguna forma a elegir entre los valores que congenian con el sistema más amplio de valores de esa persona”.

Bruno Leoni, economista opina: “Que puede concebirse una decisión como el acto final del proceso, a veces largo y complicado, de la selección. Esta elección puede contener metas, valores, factores de incertidumbre, medidas estratégicas”.

Edwin Stene, Administrador Público afirma que: “La decisión es la consideración conscien-te y la conclusión relativa a una forma de actuar”.

Robert Tannenbaum, al comentar el papel del administrador en las empresas de negocios manifiesta: “La toma de decisiones contiene la elección consciente, o la selección de una alternativa de entre un grupo de dos o más opciones relativas al comportamiento”.

Un breve análisis de las afirmaciones anteriores nos permitirá rescatar dos tipos de con-sideraciones: Los aspectos fundamentales de las decisiones y los aspectos más repetidos por estos tratadistas.

Las decisiones se generan después de un arduo proceso, que incluye situaciones proble-máticas, reflexiones, recopilar antecedentes, evaluación de hechos, hacer pruebas, come-ter errores, generar soluciones, asumir riesgos y finalmente elegir.

Las decisiones requieren el uso y la formación de la conciencia. En otros términos se trata de estar conscientes de los resultados que provocarán nuestras decisiones. Lo consciente indicaría estar en conocimiento, prevenir las consecuencias de las decisiones y asumir la responsabilidad de tales consecuencias, es decir ser responsable de nuestras decisiones y acciones. Finalmente se podría destacar, que toda decisión implica elegir entre dos o más alternati-vas, las cuales se ordenarán jerárquicamente según la capacidad de estas de satisfacer las expectativas del decisor.Entonces: ¿Qué entenderemos por decisión?

Es un resultado o conclusión de un proceso que significa optar entre dos o más alternati-vas para dar solución a un determinado problema.

Consiste en optar de manera consciente por alguna alternativa de acción


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2.7.3 CLASIFICACIÓN DE LAS DECISIONESEl ordenamiento de las decisiones ejecutivas en determinadas categorías, es un tema que permite una gran diversidad de planteamientos. Es posible generar agrupaciones de acuerdo a criterios tales como: • El nivel jerárquico en que se toman. • Grado de información que se tiene respecto de los eventos futuros. • El grado de estructuración de los problemas. • El grado de elaboración o contenidos racionales de la decisión.

2.7.3.1 De acuerdo al nivel jerárquico en que se toman. Existen tres tipos de decisiones: • Decisiones Estratégicas. • Decisiones Tácticas. • Decisiones Operativas.

Tipo de Decisión

Criterio o factor

ESTRATÉGICAS TÁCTICAS OPERATIVAS

Contexto Son decisiones frecuentes

a la función que se debe

hacer en una empresa.

La determinación de las

políticas, aprovechar las

oportunidades de negocios

y enfrentar las amenazas.

Son decisiones referentes a

la asignación de los recur-

sos y su posterior control.

Son decisiones referentes a

realizar acciones inmedia-

tas.

Tiempo Estas decisiones compro-

meten a la organización en

el Largo Plazo.

Son decisiones que

concentran sus impactos

dentro del periodo anual.

El horizonte de la decisión

generalmente abarca pe-

riodos de semanas o días.

Información La fuente de los datos para

el decisor proviene del me-

dio externo a la empresa

y se caracterizan por ser

escasos.

Los datos se originan gene-

ralmente dentro de la pro-

pia organización, a veces

a través de un sistema de

datos que son analizados y

agrupados.

El decisor está más en

contacto con sus recursos

obteniendo de ellos los da-

tos en forma más directa.

Certeza

Incertidumbre

Estas decisiones se ven

afectadas por eventos

futuros inciertos de impor-

tancia; conllevan un alto

riesgo.

En las decisiones pueden

estar involucrados ciertos

eventos futuros inciertos.

Las incertidumbres en la

decisión, si las hubiera, son

escasas.


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Tipo de Decisión

Criterio o factor

ESTRATÉGICAS TÁCTICAS OPERATIVAS

Magnitud de

Recursos

Se asignan grandes

volúmenes de recursos.

Pueden comprometer la

viabilidad de la empresa.

Volúmenes medios de

recursos que no compro-

meten los resultados.

La cuantía de los recursos

es pequeña. No compro-

meten riesgos.

Proceso

Decisional

El proceso es en esencia un

proceso creativo, imagina-

tivo y humano.

Las decisiones requieren

de actividad mental que

sirve para reconocer las

necesidades e identificar

las alternativas.

El proceso decisional es

directo con frecuencia.

Momento de

Aplicación

Estas decisiones se aplican

en forma tardía conside-

rando la fecha en que se

tiene la primera idea hasta

llegar a su implementación

final.

En estas decisiones se

requiere meditar un

poco, en contraste con las

decisiones operativas y se

requerirá mayor tiempo

para resolverlas.

La decisión por sí sola no

requiere de mucho tiempo,

reconociendo la necesidad

de su implementación.

Posibilidad

de Repetición

Las decisiones estratégicas

son generalmente únicas,

requiriendo datos externos

apropiados.

Estas decisiones tienden a

repetirse ocasionalmente,

permitiendo que los siste-

mas de control administra-

tivos participen activamen-

te en el proceso.

Son decisiones que tienden

a ser altamente repetitivas,

permitiendo que se ela-

boren sistemas operativos

muy detallados.


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2.7.3.2 Según el grado de información de los eventos futuros • Decisiones bajo condiciones de certidumbre. • Decisiones bajo condiciones de riesgo. • Decisiones bajo condiciones de incertidumbre.

Esta clasificación junto con ser la más difundida, es la que está más condicionada por fac-tores subjetivos.

Por ejemplo, el valor que una persona otorga a determinada información: ¿Qué prefe-rencia o aversión al riesgo tiene cada individuo? ¿Qué es la certeza o la incertidumbre?, ¿Qué condiciones son necesarias para que una a persona se decida a avanzar, a optar?, ¿Qué implicancia tiene la prudencia, la impaciencia y la ansiedad de los individuos? ¿Por qué se agotan los plazos? Así se podrían señalar otras tantas interrogantes para afirmar la presencia de las condiciones subjetivas.

• Decisiones Bajo Condición de CertidumbreSon aquellas en que las personas se enfrentan a escenarios futuros que le son absoluta-mente conocidos, y además conoce toda alternativa de decisión posible, las cuales son muy pocas. En un sentido administrativo son las decisiones menos frecuentes. Son más frecuentes en el quehacer habitual de las personas. En un sentido puro, en el extremo del espectro, se tratarían de una persona que tiene una alternativa. • Decisiones Bajo Condiciones de RiesgoEn esta situación que es la más subjetiva de todas conviene plantearse: ¿Cuánto riesgo es el que se acepta? Obviamente dependerá de muchos factores. No obstante esta situación puede ser definida como aquella, en que el agente decisor se enfrenta a ciertos elemen-tos de incertidumbre, pero asimismo maneja alguna cuota de información que permitirá estimar comportamientos de variables, asignando probabilidades de ocurrencia a ciertos eventos futuros. Importa destacar que las probabilidades estarán determinadas por el va-lor que otorga la persona a la información que ha logrado recopilar.

• Decisiones Bajo Condición de IncertidumbreEn el polo o extremo, se trata de un estado de desorden absoluto de la persona, pues no tiene nada de información, no tiene conocimiento de los eventos futuros, desconoce tam-bién las alternativas, no saben si son unas o varias, si los estados futuros son excluyentes o no.

Figura 1 Decisiones bajo certidumbre e incertidumbre.


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1.2.3 Según el grado de estructuración de los problemasDecisiones programadas.Decisiones no programadas.

Decisiones Programadas Se pueden llamar también rutinarias, describen de la manera más eficiente problemas bien estructurados.

Estas son programadas en la medida en que son repetitivas y rutinarias, además en la me-dida que se ha desarrollado el método definido para manejarlas. Dado que el problema está bien estructurado, el administrador no tiene que pasar por el trabajo y el gasto de realizar un proceso de decisión.

Los ejecutivos en este proceso, se apoyan en un procedimiento, regla o política sistemática.

Procedimientos: Al hablar de procedimientos nos estamos refiriendo a una serie de pasos secuenciales e interrelaciones que un administrador pueda usar para responder a un pro-blema estructurado. La única dificultad que se presenta es identificar el problema. Sólo cuando se logre identificar el problema, también lo estará el procedimiento.Reglas: Por regla entendemos el enunciado explícito que dice al administrador lo que se debe hacer. Se aplican con frecuencia debido a que enfrentan a un problema de manera simple de seguir y de consistencia garantizada.

Políticas: La tercera guía para las decisiones programadas es la política. Ésta define pará-metros para el tomador de decisiones más que enunciar de manera específica lo que se debe hacer o no. Además otorgan directrices para canalizar el pensamiento del adminis-trador en una dirección determinada.

Decisiones no programadas Se caracteriza porque son únicas y no recurrentes. Cuando el administrador enfrenta un problema mal estructurado o uno que es nuevo, no existe una solución instantánea. En este caso, se requiere, por lo tanto, de un tratamiento a la medida.

Por ejemplo, la creación de una estrategia de mercado para un nuevo producto, represen-ta un ejemplo de decisión no programada. Será diferente de una decisión previa de mer-cado porque el producto es nuevo, existe un conjunto condiciones que pudieron existir cuando, años antes, se introdujeron otros productos.


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1.2.4 Según el grado de elaboración o contenido racional de la decisiónDecisiones intuitivas.

Decisiones de satisfacción.Decisiones de adaptación.Decisiones óptimas.

Decisiones intuitivas: Son aquellas que se toman bajo condiciones de certidumbre, sin evaluar las probables o todas las consecuencias que ellas originan.

Habitualmente estas decisiones son acompañadas por otras personas acosadas por el tiempo (no tienen tiempo suficiente para el análisis), objetivos y condiciones por el pro-blema mal planteado, complejidad de la situación, falta o mal uso de la información, los altos costos de la información, el costo relativo de los errores, la oportunidad de las deci-siones.

Decisiones óptimas: En el extremo del espectro, el óptimo significa la solución perfecta, lo cual no es sinónimo de la mejor solución, lo mejor siempre conduce a un plano de contin-gencias. Es decir, dadas estas condiciones lo mejor es hacer esto o lo otro.

En otra perspectiva, se sabe que en el camino del hombre no hay nada terminado, nada concluido y el recorrer de las personas siempre es perfectible. Asumiendo que lo perfecto no es alcanzable en un sentido absoluto, menos tratándose de las condiciones que rodean a las organizaciones. No es extraño entonces que las personas se planteen o enfrenten la resolución de problemas con actitudes conformistas o “realistas” situándose en niveles de expectativas inferiores a los óptimos y que en el espectro aparecen señaladas como de-cisiones en un estado satisfactorio. Estado este, que conoce las limitantes y condiciones inciertas en el actuar, y consecuente aceptan un criterio de salvar la situación, mantenien-do al decisor dentro de las expectativas previamente establecidas. Cuando se trata de re-solver frente a problemas de gran envergadura, el criterio de satisfacción aconsejará: “Lo importante es que la organización, empresa, grupo continúe existiendo en el medio”.

Algunas personas, entre ellas teóricos y profesionales de la administración, critican estas actitudes y conductas conformistas y poco comprometidas con los grandes desafíos hu-manos, afirmando que es posible enfrentar las cambiantes condiciones del medio en una actitud de confrontar los obstáculos, de no aceptar, sino que negociar, de no entregarse, sino que luchar o al menos de defenderse. Las conductas adaptativas suponen que de los

Figura 2 Decisiones intuitivas.


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cambios, de los conflictos se puede emerger con nuevas fortalezas, descubriendo nuevas oportunidades y enfrentando los puntos débiles de la organización.

Otro antecedente relevante, es la necesidad de seres creativos en las organizaciones que estén dispuestos a ejercitar el intelecto en la generación de soluciones que conduzcan al éxito. El ejercicio intelectual debe ser una norma, una actividad permanente para quienes toman decisiones.

2.8 ALGUNOS TIPOS DE DECISIONES IRRACIONALES En este punto se pretende señalar algunas nociones y ejemplos elementales para identifi-car contenidos irracionales en las decisiones. En los capítulos siguientes, se analizaran con mayor detalle los comportamientos racionales en la toma de decisiones.

Por ahora interesa destacar que los rasgos de racionalidad quedan básicamente deter-minados por la persona. Muchas veces se tiende a pensar que el sustento racional de la decisión esta asociado a la idea de proceso, que implica un conjunto de reglas de la lógica que determinan cuales actos son razonables o aplicables en una situación.

A continuación, se señalan algunos ejemplos de decisiones irracionales o con notorios vacíos de racionalidad:

• Las decisiones ilógicasCuando un decisor confunde una consecuencia probable, con una consecuencia necesa-ria. Por ejemplo, cuando un estudiante prepara la rendición de un examen seleccionando algunos contenidos y descartando totalmente otros por considerarlos poco relevantes.

• Las decisiones tomadas a ciegasCuando ciertas condiciones importantes para la decisión se pasan por alto. Por ejemplo, cuando un jefe supone que un trabajador responderá a sus expectativas por el sólo hecho de entregarle una orden.

• Las decisiones temerariasCuando se toman después de un estudio incompleto o precipitado de las distintas alterna-tivas discernidas. Por ejemplo, la aceptación de un empleo con una buena remuneración relativa, pero inestable. Otro caso son los riesgos en la compra de un auto usado, un libro, CD o cualquier objeto en el “mercado pirata”.

• La actuación fruto de la ignorancia Cuando son erróneos los hechos o en los estudios se omiten hechos asequibles o perti-nentes. Muchas veces este tipo de errores revelan incapacidad para percibir los problemas o cuando se aplican soluciones suponiendo que ya se ha agotado el problema. Por ejem-plo, cuando se toman medidas contra personas que son frutos de comentarios de pasillos o de la cultura del rumor.


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CUADRO RESUMENCLASIFICACION DE LAS DECISIONES

CRITERIOS DE CLASIFICACION TIPOS DE DECISIONESSegún el nivel jerárquico en que se tomen Decisiones estratégicas.

Decisiones Tácticas.Decisiones Operativas.

Según el grado de información Decisiones bajo condición incertidumbre.Decisiones bajo condición riesgo.Decisiones bajo condición de certidumbre.

Según el cargo de estructura de los proble-mas

Decisiones Programadas.Decisiones no Programadas.

CUADRO RESUMENCLASIFICACION DE LAS DECISIONES

CRITERIOS DE CLASIFICACION TIPOS DE DECISIONESSegún el grado de elaboración Decisiones Intuitivas.

Decisiones de Satisfacción.Decisiones de Adaptación.Decisiones Óptimas.

Decisiones racionales y no racionales Decisiones Ilógicas.Decisiones tomadas a Ciega.Decisiones Temerarias.Actuación fruto de la Ignorancia.

Figura 3 Decisiones a nivel jerárquico, grado información.

Figura 4 Decisiones según el grado de elaboración o racionalidad.


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ResumenEn el ámbito de la disciplina administrativa, precisaremos tres posibles áreas en las que se puede integrar las decisiones y la administración. • La Planificación Como un Sistema de Decisiones • El Comportamiento Gerencial y las Decisiones • Gestión Estratégica de Problemas.

En la introducción a la toma de decisiones debemos, evaluar el problema, buscar una solu-ción y por ultimo la retroalimentación de la información, que nos servirá para evaluar pe-riódicamente la naturaleza, el impacto potencial y la urgencia del problema en cuestión.

Además mostramos los conceptos básicos para la toma de decisiones, en el cual nos plan-teamos las siguientes interrogante:

¿Por qué es necesario tomar decisiones?¿Qué relación existe entre tomar decisiones y las funciones o roles de los administradores?¿Qué tipo de decisiones existen y cuáles son los elementos que permiten diferenciarlas?¿Se podrían tipificar las decisiones con insuficiente contenido irracional?

Las interrogantes planteadas representan un conjunto de preocupaciones conceptuales, cuyo desarrollo en términos de respuestas podrían orientar los comportamientos de los administradores con la finalidad de acrecentar los niveles de éxito que alcanzan las deci-siones ejecutivas. Conjuntamente con la claridad conceptual es conveniente precisar los elementos (esencia), características, rasgos del fenómeno decisional.

Las decisiones las clasificamos en las siguientes categorías • El nivel jerárquico en que se toman. • Grado de información que se tiene respecto de los eventos futuros. • El grado de estructuración de los problemas. • El grado de elaboración o contenidos racionales de la decisión.

De acuerdo al nivel jerárquico en que se toman, existen tres tipos de decisiones: • Decisiones Estratégicas. • Decisiones Tácticas. • Decisiones Operativas.

Por otro lado tenemos las que se clasifican según el grado de información de los eventos futuros que son: • Decisiones bajo condiciones de certidumbre. • Decisiones bajo condiciones de riesgo. • Decisiones bajo condiciones de incertidumbre.

Además mostramos las decisiones clasificadas por el grado de estructuración de los pro-blemas. • Decisiones programadas. • Decisiones no programadas.


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Y por ultimo las decisiones según el grado de elaboración o contenido racional, que son: • Decisiones intuitivas. • Decisiones de satisfacción. • Decisiones de adaptación. • Decisiones óptimas.

Junto con lo anterior existen tipos de decisiones irracionales como es el caso de las deci-siones ilógicas, tomadas a ciegas, temerarias o por fruto de la ignorancia.

Finalmente podemos decir, que toda decisión implica elegir entre dos o más alternativas, las cuales se ordenarán jerárquicamente según la capacidad de estas de satisfacer las ex-pectativas del decisor.


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PREGUNTAS Y TEMAS DE ANÁLISIS 1. ¿Qué significa decidir por valores? ¿Por qué son tan importantes los valores y las creencias de las personas en la toma de decisiones? ¿Cómo se explica usted, que las personas que tienen distintas creencias, principios y valores, pueden establecer un consenso en los cursos de acción a seguir? 2. Una persona enfrentada a un problema, logra crear una sola alternativa de acción. ¿Se encuentra esta persona en un proceso decisional? Si, no ¿Por qué?

3. ¿Por qué se afirma que las estrategias son un conjunto de decisiones? ¿Por qué se afirma que el nivel estratégico es donde se toman las decisiones más relevantes para una empresa?

4. ¿Qué entiende usted por incertidumbre? ¿Cómo cree usted que asume la incertidumbre las personas y las organizaciones? ¿Es un hecho agradable o desagradable para las personas? ¿Por qué?

5. ¿Confiaría usted las decisiones importantes de una empresa a un programa o procedimiento? ¿Por qué?

6. ¿Cuál es la diferencia entre una decisión rutinaria y otra repetitiva?

7. Revise su manera de proceder, y luego señale que tipo decisor es. ¿Es una persona que persigue la perfección en todo orden de cosas? ¿Es intuitivo o analizador? ¿Conformista o inconformista? ¿Tiene aversión o rechazo por el riesgo? ¿Prefiere las apuestas seguras o con algún contenido de incertidumbre?


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CASO: HORARIO LABORAL FLEXIBLE¿Es factible introducir un horario laboral flexible para sólo un sector de los empleados?

Según se dirigía al almuerzo semanal entre ejecutivos el director de comercialización e investigación, Hans Siegel, se cruzó con dos de sus empleados que justo entraban a tra-bajar. Uno, sabía él, se había tomado una mañana libre acumulada bajo el sistema liberal de horario mensual flexible, a disposición de los trabajadores no manuales que él dirigía en Hans Schmidt AG, una firma de 2.000 empleados, fabricante de aparatos eléctricos. Esos empleados podían ir y venir a su antojo durante el mes, entre las 6 de la mañana y las 20 horas de la noche, con tal de trabajar el número total de horas laborales asignadas al mes.

El otro empleado era una mujer casada, con dos niños pequeños, que trabajaba la mayor parte del tiempo en casa, gracias al terminal de computadora instalado por la firma para comunicar con la sede. Y sólo venía a la oficina para reuniones con su jefe y colegas o para usar el departamento de investigación y la biblioteca, que estaba pasándose a micropelí-culas.

Siegel sentía orgullo de este excelente programa de trabajo que mejoraba la calidad de la vida profesional. En los últimos cinco años, él había introducido una serie de variantes en el horario flexible, con excelentes resultados. La motivación de sus 200 empleados ha-bía mejorado muchísimo; la rotación del personal y el ausentismo se habían desvanecido prácticamente; y la calidad de los nuevos “reclutas” era mucho más elevada, ya que acu-dían muchos más candidatos al anunciarse cualquier vacante.

La única nota discordante procedía de algunos de sus gerentes más antiguos, que hallaban duro adaptarse a eso de administrar personas a quienes solían ver parte de la jornada únicamente, y a veces ni eso. También había administradores de otras divisiones que con-sideraban todo el programa como una peligrosa anomalía.

Siegel había persuadido a uno de esos gerentes descontentos, Julius Neckarmann, para que pidiese el traslado a otro sector de la compañía en donde no existían los horarios flexi-bles. Pero el desagrado de Neckarmann hacia esas “libertades laborales” en el departa-mento de investigación y mercadeo se había convertido en una obsesión, y cuando luego fue ascendido a director de producción en la principal planta manufacturera, se quejó de semejante régimen de horarios a Frederick Blohm, gerente general de la empresa, durante una reunión ejecutiva.

“Esos peligrosos radicales, con sus desenvueltas costumbres, me están estropeando las rutinas laborales en la fábrica” dijo Neckarmann. “Nuestra gente en producción ve llegar a esos tipos a las 11 de la mañana, como si viniesen de paseo, y se preguntan si vale la pena que trabajemos duro”

“Alguna de mi gente tiene además hijos o hijas que trabajan en esa otra división ¡Y se enfurecen cuando ellos tienen que levantarse a las 6 de la mañana para venir a la fábrica, dejando a sus “retoños” tranquilamente en la cama! Ayer pasé tres horas discutiendo


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con el sindicato: ahora todos quieren los mismos privilegios de ir y venir según les entra la gana. ¡Pero cómo vamos a mantener una línea de montaje, esperando a ver si alguien decide venir al trabajo esta mañana, y no a las tres de la tarde!,” concluyó amargamente Neckarmann.

El propio Siegel admitió que habría problemas en introducir horarios flexibles para los ta-lleres de producción. Pero acabó diciendo que ello no era asunto suyo, sino de la fábrica. Pero Blohm no estaba conforme con semejante actitud.

“Hans, francamente no creo que puedas lavarte las manos de ese asunto, así por las bue-nas y porque se trate de otra división. Sabes que se te dejó extralimitarte bastante al in-troducir tu programa, y no importaba mientras no surgiesen problemas,” le dijo el director gerente. “Todos sabemos que los resultados han sido buenos - hasta ahora. Pero esta mis-ma mañana, el sindicato se ha salido con un ultimátum de que “o flexibilidad de horarios para todos, o una huelga”. Y aunque no creo que llegue a ese extremo, deseo revisar las libertades que has venido dando a tu gente, y ver la manera de recortarles las alas.”

Predeciblemente, Siegel se sintió ultrajado. Su programa había mejorado muchísimo la imagen corporativa, exclamó, y si la productividad no había aumentado, tampoco había disminuido. “Quítales ahora parte de esa flexibilidad, y el resentimiento afectará inevita-blemente su rendimiento, y por ende la productividad,” dijo enfáticamente.

Blohm estaba en un atolladero. Los privilegios de la gente de Siegel eran excepcionales. Si se abolían, se produciría un gran resentimiento en un momento en que estaban a punto de lanzar un nuevo e importante producto.

Para que la campaña tuviese éxito, se requería la máxima cooperación entre producción y el área comercial. ¿Cómo motivar a un sector sin desmotivar a otro?


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EL HORARIO FLEXIBLE DEBERÁ BENEFICIAR A TODO EL PERSONAL POR IGUALFrederick Blohm, el director gerente, bien pudiera pensar que la culpa del buen berenjenal en que se hallan todos metidos la tiene él. A no dudar, él fue quien dio el visto bueno al pro-grama de Siegel de horarios flexibles, sin meditar a fondo las repercusiones sobre los otros departamentos corporativos.

El director del área comercial había puesto su acostumbrado entusiasmo sobre el innovador proyecto, pero también había aplicado un “óptica” más bien estrecha de miras, egoísta, casi con anteojeras: cuando Neckarmann y otros administradores expresaron sus fuertes reser-vas, ni les hizo caso. Tampoco parece haberse esforzado en ganarse su apoyo para aplicar universalmente el programa. Al contrario: en el caso de Neckarmann, primero le convence para que se marche a otra división de la empresa, ¡y luego le dice que el conato de motín en la fábrica es problema sólo de su incumbencia!

Blohm debe de haber sabido lo que estaba ocurriendo, dándose cuenta de que Siegel sólo se preocupaba (incluso bruscamente) de aplicar su ideal del horario flexible. Y sin embargo, el je-fe ejecutivo no había intervenido. No acaudilló desde la cumbre. No puede haberse molestado mucho en reunir a sus administradores para obtener un consenso sobre un nivel de flexibilidad laboral compatible con los intereses de la empresa en conjunto, en lugar de sólo en una división.

Ahora tendrá que conseguir mejor comunicación entre Neckarmann y Siegel quienes ya tie-nen igual categoría y no, como antes, que eran superior y subalterno. Neckarmann debe ser un gerente muy capaz, o no le hubieran nombrado director de producción.

Aunque no fue él quien introdujo ese “flexi-tiempo”, su departamento es el que padece la fricción ahora sentida entre los empleados.

Es evidente que las intercomunicaciones en comercial, investigación y producción han sido deficientes. Y Blohm debiera agradecer esta oportunidad de mejorarlas. Deberá llamar a los dos personajes, poner en claro su propia opinión del horario flexible como concepto laboral, y enviarlos a estudiar juntos la forma de mejorar el descontento en producción.

Blohm debiera señalarles una fecha tope, para que vuelvan con un plan de acción, y en-tretanto él prepara su propio plan por si los otros dos no logran ponerse de acuerdo o sus propuestas resultan inaceptables. El plan deberá basarse en la premisa de que, en última instancia, no habrá más remedio que apoyar a Neckarmann, aunque ello suponga retirar algunos privilegios a los trabajadores no manuales. A fin de cuentas, no sería desacertado.

Blohm deberá informar al sindicato y a los jurados de empresa de las medidas emprendidas, anunciando que espera cierto grado de avenencia a fin de evitar una catástrofe en produc-ción, a la vez que les explica su política sobre el asunto.

No debiera ser imposible lograr convencer a la gente de Siegel de que acepte algunos sacrifi-cios, al menos temporales, ni avenirse con el sindicato. Pero, a largo plazo, Blohm tendrá que poner manos a la tarea e preparar una buena y sólida política de personal, en la que tengan presentes las necesidades y privilegios de toda la nómina de la empresa, en lugar de (como ahora) sólo una parte de ella.


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Capítulo 3 La Racionalidad en el comportamiento Gerencial y Decisional

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Capitulo 3La Racionalidaden el comportamientoGerencial y Decisional


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INTRODUCCIÓNTodos los integrantes de una organización toman decisiones, pero la toma de decisiones es particularmente importante en el trabajo de un gerente y está dentro de sus cuatro funciones gerenciales (planear, organizar, dirigir y controlar). Hemos dejado claro en el capitulo anterior que los gerentes toman decisiones pero ahora revisaremos como toma las decisiones.Se supone que la toma de decisiones gerenciales es racional. Por lo anterior entendemos que los gerentes toman decisiones congruentes y de máximo valor para el contexto de sus restricciones especificas. ¿Cuáles son las premisas de esa racionalidad y cuál es su validez?.

Las personas que actúan o deciden racionalmente intentan alcanzar alguna meta que no se puede lograr sin acción. Debemos comprender claramente los cursos alternativos me-diante los cuales se pueden alcanzar una meta en las circunstancias y limitaciones que existentes. También es esencial contar con la información eficiente y la capacidad para analizar y evaluar alternativas a la luz de la meta deseada.

Hemos indicado que con frecuencia se dice entonces que la toma eficaz de decisiones tiene que ser racional. Pero ¿Qué es la Racionalidad? ¿Cuándo se piensa o se decide en forma racional?.

Las personas pocas veces logran racionalidad completa, especialmente en la administra-ción. En primer lugar nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado, estas deben operar hacia el futuro y este casi siempre incluye incertidumbre. En segundo lugar, es muy difícil identificar todas las alternativas que podrían seguir para llegar a una meta; esto es muy cierto cuando la toma de decisiones incluye hacer algo que nunca se ha hecho antes. Más aun, en la mayoría de los casos, no todas las alternativas se pueden analizar, incluso con las técnicas analíticas y la tecnología disponible.

La racionalidad en un sentido amplio se puede definir como un conjunto de criterios o principios que considera a la razón, en tanto ejercicio intelectual como fuente principal del conocimiento humano y que tiende a considerar como verdadero conocimiento al que se funda en la razón, se justifica en la necesidad de lógica y validez universal. Excluye datos como la revelación y se opone a conceptos como emoción, voluntad y empirismo.

En términos decisionales, podemos decir que la racionalidad se ocupa de la elección de alternativas preferidas de actividad de acuerdo con un sistema de valores cuyas conse-cuencias de comportamiento pueden ser valoradas.

Podemos llamar “objetivamente” racional a una decisión si es en realidad el comporta-miento correcto para maximizar unos valores dados en una situación determinada.

Es “subjetivamente” racional si maximiza la consecuencia relativa al conocimiento real del sujeto.

Es “conscientemente” racional en la medida en que el ajuste de los medios a los fines sea un proceso consciente.


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Es “deliberadamente” racional en la medida en que el ajuste de los medios a los fines haya sido realizado deliberadamente (por el individuo o por la organización). Una decisión es “organizadamente” racional si se orienta hacia las finalidades de la orga-nización;

Es “personalmente” racional si se orienta hacia las finalidades del individuo.

A través de esta terminología, podremos explorar la anatomía de la decisión con vistas al establecimiento de un concepto general y de un sistema de análisis que permite una investigación realista de la decisión gerencial.

3.2 OBJETIVO • Conocer, explicar y utilizar el principio de la racionalidad limitada. • Conocer y comprender los distintos tipos de racionalidad utilizados en la toma de decisiones gerenciales. • Analizar la toma de decisiones como un proceso racional.


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3.3 LA RACIONALIDAD Y TOMA DE DECISIONESLas premisas de la racionalidad nacen si quien toma la decisión fuera perfectamente ra-cional, sería perfectamente objetivo y lógico. Definiría con esmero el problema y fijaría una meta clara y especifica. Además, tomar decisiones racionales llevaría siempre a elegir la alternativa que lleve al máximo la probabilidad de alcanzar esa meta. En la Figura 2.1

La perfección de una decisión gerencial es un asunto relativo. Es correcta si se eligen los medios apropiados para alcanzar los fines perseguidos. Corresponde al administrador ra-cional seleccionar estos medios eficaces. Es preciso, para la construcción de una Teoría Administrativa, examinar aún más la noción de la racionalidad y, en particular, aclarar per-fectamente lo que se entiende por “selección de medios eficaces”. El proceso de aclarar esta idea arrojará, a su vez, considerable información sobre los conceptos de “eficacia” y “coordinación”, ambos de importancia central en la teoría administrativa.

MEDIOS Y FINESEn el proceso de decisión resultarán elegidas las alternativas que se consideran medios adecuados para alcanzar los fines que se desean. Sin embargo, los fines mismos son, con frecuencia, simples instrumentos para conseguir objetivos más definitivos. De esta forma nos vemos conducidos a los conceptos de una serie o jerarquía de fines.

Jerarquía de finesEl hecho de que los objetivos dependan de otros fines, lleva a disponer de esos objetivos en una jerarquía en la que cada nivel ha de ser considerado como un fin en relación con los niveles que tiene debajo y como un medio en relación con los niveles que tiene por encima. De esta forma el comportamiento logra integración y coherencia.

La jerarquía de medios y fines es tan característica del comportamiento de la organización, como de los individuos. En realidad, el sistema de especialización que ha sido llamado “organización por finalidad”, no es otra cosa que la disposición de la estructura de la orga-nización para que sea paralela al sistema de medios y fines que entraña el cumplimiento de sus propósitos.

Así mismo, tanto en el comportamiento organizacional como en el individual, la jerarquía de medios a fin rara vez resulten una cadena completamente integrada por medio de la estructura jerárquica de los fines porque entonces cada miembro de una serie de compor-tamientos alternativos se pondera de acuerdo con una escala comprensiva de valores: La de los fines “últimos”. Rara vez se logra en forma conexa. Con frecuencia, las relaciones en-

Figura 1.3 La Racionalidad y toma de decisiones.


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tre las actividades de la organización y de los objetivos últimos son oscuras, los objetivos últimos están formulados de manera incompleta, o existen conflictos y contradicciones internos entre los medios elegidos para conseguirlos.

Limitaciones del esquema medios - a - finEste análisis del comportamiento racional en relación con una jerarquía de medio a fin pue-de llevar a conclusiones inexactas, a menos que se observen determinadas precauciones.

En primer lugar, las finalidades a alcanzar por la elección de una determinada alternativa de comportamiento se exponen con frecuencia de una manera incompleta o incorrecta, porque no se acierta a considerar los fines alternativos que podrían alcanzarse seleccio-nando otros comportamientos.

La decisión racional requiere siempre la comparación entre los medios alternativos en re-lación con los fines respectivos que de ellos se obtendrán; esto significa que la “eficiencia” la consecución de los valores máximos con medios limitados debe constituir un criterio orientador de la decisión Gerencial.

En segundo lugar, en las situaciones reales es generalmente imposible conseguir una sepa-ración completa de los medios y de los fines, porque los medios alternativos no son habi-tualmente neutrales en su valor. Los medios especiales que se emplean para conseguirlo tienen muchas consecuencias distintas del fin específico que se busca, y los otros fines no deseables tienen que pesar en la consideración de deseabilidad de los medios.

En tercer lugar, la terminología medios - a - fin tiende a oscurecer el papel del elemento tiempo en la toma de decisiones. Cuando un fin resulta ser una condición o una situación a realizar, ésta sólo puede realizarse en un determinado momento aunque otras muchas si-tuaciones puedan lograrse a lo largo de un periodo de tiempo; Así la decisión está influida no sólo por los fines especiales, sino también por las expectativas de los fines que pueden ser realizados en distintos momentos.

Alternativas y consecuenciasLa toma de decisiones puede asumirse en términos de las posibles alternativas de com-portamiento y sus consecuencias. Estas dos instancias pueden ser utilizadas para valorar el grado de racionalidad de las decisiones.

Alternativas de comportamientoEl sujeto que actúa o la organización se enfrentan, en cada momento, con un gran número de comportamientos alternativos. La decisión, es el proceso mediante el cual una de estas alternativas de comportamiento para cada momento es elegida para ser realizada. La serie de tales decisiones, que determina el comportamiento a lo largo de un periodo de tiempo, puede llamarse estrategia.

Si es elegida y seguida una de las posibles estrategias, se seguirán determinadas conse-cuencias. La tarea de la decisión racional consiste en elegir aquella estrategia que vendrá seguida por la serie preferida de consecuencias.


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Es necesario destacar que todas las consecuencias que se consiguen de la decisión elegida o tomada deben considerarse importantes para valorar su corrección y no sólo las conse-cuencias que habían sido anticipadas.

Debemos tener en claro que es imposible que el individuo pueda conocer todas las alter-nativas o todas las consecuencias, y esta imposibilidad representa una desviación muy importante del comportamiento real del momento de racionalidad objetiva.

Tiempo y comportamientoEste carácter de las decisiones ligado al tiempo, merece ser destacado, por que hace posi-ble por lo menos una cantidad mínima de racionalidad. 1. El análisis en el momento inicial. Es probable que las alternativas en la partida no se encuentren disponibles. Al tomar una decisión, la organización se encuentra impedida de utilizar las otras alternativas del momento inicial. Además de haber distraído recursos, tiempo, inversiones y otros. Tampoco estarán disponibles las oportunidades de la partida.

2. Muchas decisiones se toman en la presión del cumplimiento de los plazos.

Conocimiento y comportamientoLa función del conocimiento en el proceso decisorio es la de determinar qué consecuen-cias se derivan de las estrategias alternativas. Es tarea suya seleccionar, a partir de toda la clase de posibles consecuencias, una serie única de comportamientos relacionados con cada decisión. Desde luego, el sujeto que actúa no puede conocer directamente las con-secuencias que surgirán. Si pudiese conocerlas, operaría aquí una especie de causualidad inversa: Las consecuencias futuras serían las determinantes del comportamiento presen-te. Lo que él hace es formarse expectativas de las consecuencias futuras, expectativas que están basadas en relaciones empíricas conocidas y en su información acerca de la situación existente.

Comportamiento del grupoSi introducimos a más individuos, las decisiones de éstos quedarán excluidas entre las con-diciones que cada uno de ellos deberá tener en cuenta en sus propias decisiones. Es decir, todo individuo perteneciente al grupo deberá conocer cuáles serán las acciones de los demás, a fin de determinar únicamente las consecuencias de las suyas. Este es un factor de importancia fundamental en la totalidad del proceso de la decisión Gerencial.

Valor y posibilidadAquí describiremos el proceso de determinar las preferencias entre las consecuencias. Podemos denominar a este proceso valoración. El comportamiento racional entraña la enumeración de las consecuencias en su orden de preferencia y la toma de la decisión que corresponde a la alternativa más propicia para la resolución del problema.

El sistema de valores. Las superficies de UtilidadDado que los valores que están presentes en las diversas alternativas son al mismo tiem-po numerosos y distintos, el individuo que ejerce su preferencia debe analizarlos y elegir entre ellos.


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Los economistas han desarrollado un esquema de conceptos para describir este proceso. Las elecciones que hace el individuo entre valores que compiten entre sí pueden descri-birse mediante una serie de curvas de indiferencias. Estas curvas indican qué series de posibles consecuencias son equivalentes o mutuamente “indiferentes” para la elección.

Relación de valor, experiencia y comportamientoAhora resulta más claro el significado de la relación “medios - a - fin”. Es evidente que la distinción “medios - fin” no corresponde a la definición entre hecho y valor.

¿Cuál es, la conexión entre las dos series de términos?. Simplemente esta: una cadena de medios - a - fin es una serie de anticipaciones que ligan un valor con las situaciones que lo realizan, y estas situaciones, a su vez, con los comportamientos que les producen. Cual-quier elemento de esta cadena puede ser “medio” o “fin”, según se trate de su conexión con el extremo de la cadena correspondiente al comportamiento; predominará el carácter de fin si se trata de un elemento que describe las consecuencias del comportamiento. Si es así, los términos que describen las consecuencias de un comportamiento pueden ser tomados como índices de los valores que se adhieren a él.

El acto psicológico de valorar las alternativas consiste, en medirlas de acuerdo con ciertos índices de valor que, en realidad, están generalmente asociados con la realización de los valores mismos.

Si se define de esta manera, la relación - a - fin no permite una separación clara de valor y hecho, porque el mismo comportamiento puede tener como consecuencia más de un valor: puede ser más de una cadena de medios -a - fin.

3.4 EL PRINCIPIO DE LA RACIONALIDAD LIMITADA La idea principal que se encuentra detrás de este principio es que resulta imposible que el comportamiento de un individuo sólo y aislado alcance un alto grado de racionalidad. Entre otras dificultades se presenta; el gran número de alternativas que necesita explorar, la vasta información que debe analizar y valorar, las consecuencias insospechadas de una decisión. Entonces resulta difícil aceptar y justificar el modelo de la racionalidad objetiva como la herramienta más eficaz para guiar el comportamiento decisional de los admi-nistradores. La elección individual tiene lugar en un medio ambiente de supuestos, de premisas que el sujeto acepta como bases de su elección; el comportamiento resulta con-sistente sólo dentro de límites establecidos por los supuestos.

A continuación se exponen las tres limitaciones desarrolladas originalmente por Herbert Simón.

Imperfección del conocimientoLa racionalidad exige un conocimiento completo e inalcanzable de las consecuencias exac-tas de cada elección. En la realidad, el hombre sólo tiene un conocimiento fragmentario de las condiciones que rodean su acción y una ligera percepción de las regularidades y de las leyes que le permitirán deducir las consecuencias futuras a partir del conocimiento de las circunstancias presentes.


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Basta con exponer el problema, para conocer hasta qué punto la completa racionalidad está limitada por la falta de conocimiento.

El hombre, que se esfuerza por alcanzar la racionalidad y se ve restringido dentro de los límites de sus conocimientos, ha desarrollado algunos procedimientos de trabajo con los que supera parcialmente esta dificultad. Estos procedimientos consisten en dar por hecho que es capaz de aislar del resto del mundo un sistema cerrado que contiene sólo un nú-mero limitado de variables y una serie limitada de consecuencias.

Sólo se pueden tomar en consideración los factores que están más estrechamente rela-cionados con la decisión por la causa y el tiempo. El problema de descubrir que factores no lo son, en toda situación dada, es tan esencial para la correcta elección como el co-nocimiento de las leyes empíricas que rigen los factores que se eligen finalmente como importantes.

La elección racional será factible en la medida en que la serie limitada de factores en que se basa la decisión corresponda a un sistema cerrado de variables, es decir, en la medida que falten los efectos significativos indirectos. Únicamente en los casos de decisiones de extremada importancia será posible aplicar suficientes recursos a aclarar una cadena de efectos muy complicada.

En conclusión, la racionalidad exige un conocimiento y una anticipación completa de las consecuencias que seguirán a cada elección. En realidad, el conocimiento de las conse-cuencias es siempre fragmentario.

Dificultades de la anticipaciónConstituye algo común de la experiencia que una situación anticipada puede resultar una cosa muy diferente que una situación realizada; al igual, la experiencia real puede ser con-siderablemente más o menos deseable que la anticipada. • ¿La decisión tomada es la decisión implementada?

• ¿Las consecuencias previstas son las consecuencias realizadas?

Esto no es así únicamente por la imposibilidad de anticipar las consecuencias. Aún en el caso de que las consecuencias de una elección hayan sido descritas por completo, difí-cilmente puede su anticipación obrar con idéntica fuerza sobre las emociones de su ex-periencia. Una de las razones de esto es que la mente no puede disponer ni por un solo momento de las consecuencias en su totalidad. En lugar de ello, la atención pasa de un valor a otro con los cambios consiguientes de preferencia.

Por consiguiente, la valoración está limitada en su exactitud y consistencia por el poder del individuo para señalar los elementos variados de valor en la consecuencia imaginada y para darles por anticipado el mismo peso que tendrán para él experimentalmente.

En resumen podemos inferir que, dada que estas consecuencias pertenecen al futuro, la imaginación debe suplir la falta de experiencia al asignarle valores. Pero sólo es posible anticipar de manera imperfecta los valores.


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Entonces es difícil concebir el modelo de la racionalidad objetiva. La elección individual tiene lugar en un medio ambiente de supuestos, de premisas que el sujeto acepta como bases de su elección, el comportamiento resulta consistente sólo dentro de límites esta-blecidos por los supuestos.

El alcance de las posibilidades de comportamientoLa imaginación no llega a concebir todos los modelos posibles de comportamiento que el individuo pudiera realizar. El número de cosas que un hombre, restringido únicamente por las limitaciones físicas y biológicas, podría realizar en un periodo de tiempo tan breve como un minuto es inconcebible.

Dado que cada alternativa tiene consecuencias distintas, se sigue que muchas series de posibles consecuencias nunca llegan a la etapa de valoración, ya que no se reconoce que sean consecuencias posibles de las alternativas disponibles de comportamiento.

De este punto obtenemos que, la racionalidad exija una elección entre todos los posibles comportamientos alternativos. En el comportamiento real sólo se nos ocurren unas pocas de estas posibles alternativas.

Resulta imposible construir todas las alternativas posibles en una elección. Sólo es posible que se nos ocurran algunas pocas, más aún cuando hay restricciones de recursos, tiempo, motivación.


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3.5 ALGUNOS MODELOS DESCRIPTIVOS DE LA RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONESA continuación se presentan algunos modelos que intentan explicar el comportamiento decisional de los ejecutivos. De acuerdo a los contenidos de la lógica y la conducta de los administradores, es posible elaborar algunos tipos de tomadores de decisión.

ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE LA RACIONALIDAD DEL HOMBRE ECONÓMICO Y LA DEL HOMBRE ADMINISTRATIVO

TIPOS DE DECISORESFACTORES DE COMPARACION

HOMBRE ECONÓMICO

HOMBRE ADMINISTRATIVO

1. CONCEPTO • El hombre económico toma sus decisiones en condiciones de un mercado libre o relativamente libre.• Administrativamente se ex-presó a través de los supuestos y postulados de la escuela de Administración científica (Taylo-rismo).• Supone comportamientos hu-manos de carácter pasivo y con reacciones bastantes predecibles.

• El hombre administrativo es un modelo alterno de supuestos y explicaciones acerca de la toma de decisiones.• Se rechaza la teoría del hombre económico por su excesiva sim-plificación de la realidad y del comportamiento decisional.• La mayoría de las decisiones organizacionales no se toman en condiciones de certeza.• El tomador de decisiones pre-senta una serie de limitaciones significativas.1. Incapacidad Intelectual2. Insuficiente información. 3. Incapacidad de Anticipación.

2. CARACTERISTICAS 2.1. Objetivo Principal

• La meta principal es la ganan-cia máxima medida en términos financieros.

• El tomador de decisiones no puede maximizar su utilidad (Presenta limitaciones).

2.2. El tomador de decisiones • El agente decisor es el árbitro para optar entre las diversas alternativas.

• En este tipo de racionalidad el mejor árbitro pareciera ser el grupo de trabajo.

2.3. TIPOS DE VARIABLES • El de decisiones trata con un conjunto específico de decisio-nes. -- Fija el precio del producto (determina costo y margen de utilidad)-- El Nivel de Producción.

• Las decisiones siempre se toman en un modelo limitado, aproximado y simplificado de la realidad.• Las personas se comportan racionalmente solo con respecto a su propia abstracción y percep-ción de la realidad.


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2.4. CAMBIO AMBIENTAL • Supone un ambiente estable, fijando los límites de la variabili-dad por:-- La curva de demanda.-- Las curvas de abastecimiento de los insumos.

• La racionalidad objetiva debe sustituir por la racionalidad subjetiva.(factores cualitativos del comportamiento decisional)

2.5 NIVEL DE EXPECTATIVA • Las condiciones teóricas o técnicas tienen una mayor con-notación y preferencia, que las condiciones reales asociadas a una decisión.

• El administrador está obliga-do a satisfacer más bien que a optimizar.-- Por satisfacer se entiende que la búsqueda de alternativas se realiza hasta que se encuentra alguna que llena las normas míni-mas de satisfacción.

3. CRÌTICA Y CONCLUSIONES • Se supone que las personas buscan soluciones optimas y que estas son posibles (máxima ganancia Económica).• El conocimiento perfecto de todas las alternativas es posible. Por lo tanto es posible elegir el mejor curso de acción.• Dado estos supuestos la toma de decisiones es un problema técnico.

• A pesar que la ganancia máxima es lo deseado. Resulta imposible. La persona buscara sa-tisfacer su nivel de expectativas.• Se busca la mayor información de la alternativa satisfactoria.• Decidir es una cuestión COM-PLEJA, con la presencia de facto-res de riesgos e incertidumbres y particularmente los condiciona-mientos síquicos del decisor.-- FACTORES CUALITATIVOS.

Suponga que usted es designado gerente a cargo de un proceso de reestructuración de una compañía que busca mejorar su competitividad. Al respecto se pide: • Realizar un análisis comparativo entre los modelos de racionalidad económica y racionalidad administrativa para abordar la situación señalada.

• Procesar la situación a través de los modelos de racionalidad económica y racionalidad administrativa, y concluya cual es la que usted estima más razonable.


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3.6 DECISIONES POR CONFIRMACIÒN 1

• La meta principal que persigue el decisor, es una alta expectativa de motivación o de confirmación, que describe mejor el proceso decisional.

• También influye la manera como las personas toman sus decisiones. La pauta de satisfacción puede depender del número de alternativas disponibles, y es menos probable que se emplee cuando las alternativas aceptables son pocas y la evaluación de éstas no es costosa.

• El decisor por confirmación está en permanente búsqueda de mejores alter nativas, aún después de haber encontrado una solución o alternativa aceptable, lo cual contradice la teoría del hombre administrativo.

• El paso final en un proceso decisional es de confirmación más que de satisfac- ción, y que el individuo no entra en esta fase final hasta que haya identificado una alternativa, su favorita. Entonces la fase final viene a ser simplemente de confirmación de la elección “correcta”.

3.7 DECISORES LENTOS Y DECISORES RÀPIDOSSi se considera al constante y acelerado cambio en todos los contextos donde desarrollan sus actividades los administradores. En estas condiciones se espera que los ejecutivos puedan desenvolverse con mucha soltura y rapidez. Reducir radicalmente los ciclos de desarrollo de productos y el tiempo de respuesta de los consumidores se ha convertido en objetivos compartidos por las empresas. Para muchos ejecutivos esto es posible si se pueden tomar decisiones correctas y rápidas.

Se presenta a continuación una descripción comparativa de dos tipos de comportamien-tos decisionales en las organizaciones. • Aplique el modelo de decisión lenta y rápida a la siguiente situación, y luego concluya al tipo de comportamiento decisional más conveniente. • Suponga que usted siempre ha manifestado una gran inquietud por los negocios y piensa que los dos cursos iníciales de su carrera le han permitido formarse con convicción, respecto a cómo deben ser creados y gestionados. Al respecto: ¿Cuáles serían esas alternativas de negocios? ¿Cuál es el negocio entre esas alternativas? ¿Cuál es el tipo de comportamiento que usted recomendaría en esta situación? ¿Por qué?

1 Según el autor Peter Soelberg


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ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE LA RACIONALIDAD DEL HOMBRE ECONÓMICO Y LA DEL HOMBRE ADMINISTRATIVO(Continuación)

TIPOSFACTORES

DECIDORES LENTOS DECISORES RAPIDOS

1. CONCEPTO • Presentan Un topo de compor-tamiento analítico, que requieren marcos que orienten las actuali-zaciones ( resultados, estrategias, políticas entre otras).Exigen una adecuada correspon-dencia entre las aspiraciones primarias y la capacidad de las alternativas.

• El comportamiento se caracte-riza por focalización de las pre-ocupaciones, por el seguimiento y control de algunas variables, donde normalmente es posible intuir algunos eventos que hacen más exitosas las decisiones.

2. CARACTERISTICAS 2.1. Análisis de alternativas

• Favorecen el desarrollo de una alternativa y luego analizan deta-lladamente sus posibilidades.

• Tienden a trabajar con una gran cantidad de opciones al mismo tiempo.• Las opciones se evalúan simul-táneamente, 5 ó 6 alternativas a la vez.

2.2 Contexto • Rara vez cuentan con algún grado de información antes que ocurran los hechos. Normalmen-te son sorprendidos por éstos.

• Desarrollan una capacidad para revisar una gran cantidad de información específica, oportuna y relevante que ayuda a desarro-llar la intuición y por lo tanto son más aptos para las decisiones estratégicas.

2.3. Búsqueda y uso de la infor-mación

• Sus actuaciones dependen de las señales de la planificación es-tratégica y los intentos de análisis formal de las tendencias.

• Establecen sistemas para recopilar información sobre sus empresas y mercados cons-tantemente, luego toman las decisiones utilizando los datos disponibles.• No ocupan mucho tiempo tra-tando de predecir el futuro.La planificación estratégica es un marco de orientación voluntaria, ya que puede utilizar la intuición como referencia.


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2.4. Procesos y Plazos • El decisor lento realiza una profunda y analítica revisión de las alternativas, en cada caso de los pasos del problema, sin inte-resar el tiempo que demora esta investigación.• El decisor lento realiza una profunda y analítica revisión de las alternativas, en cada caso de los pasos del problema, sin inte-resar el tiempo que demora esta investigación.

• En términos de plazos se deter-mina que la decisión debe tomar-se dentro de un plazo específico.• Si no existen posibilidades de consenso, la decisión final es dejada a aquellos ejecutivos más relacionados con el problema.

3. CRÌTICAS Y CONCLUSIONES • Los “rápidos” señalan que los “de morones” toman mucho tiempo en analizar y tomar deci-siones, lo que limitan el aprove-chamiento de oportunidades. Por ejemplo el cierre de un auspicio-so negocio.

• Los lentos señalan que los deci-sores rápidos siempre tienen que escatimar algo:• Es fácil apresurar la decisión si se reflexiona sobre menos información.• Si se consulta menos a las per-sonas se pueden tomar decisio-nes autócratas y apresuradas.• Dadas las condiciones anterio-res. Los rápidos normalmente tomaran decisiones equivocadas.


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3.8 RESUMENDespués de estudiar el capitulo numero tres, podemos decir que La Racionalidad en el comportamiento Gerencial y Decisional, es una descripción de las opciones congruentes y de máximo valor para el contexto de restricciones especificas. Por lo anterior entendemos que los gerentes toman decisiones congruentes y de máximo valor para el contexto de restricciones especificas.

En el proceso de decisión resultarán elegidas las alternativas que se consideran medios adecuados para alcanzar los fines que se desean. De esta forma nos vemos conducidos a los conceptos de una serie o jerarquía de fines. La jerarquía de medios y fines es tan ca-racterística del comportamiento de la organización, como de los individuos. En realidad, el sistema de especialización que ha sido llamado “organización por finalidad”, no es otra cosa que la disposición de la estructura de la organización para que sea paralela al sistema de medios y fines que entraña el cumplimiento de sus propósitos.

La toma de decisiones puede asumirse en términos de las posibles alternativas de com-portamiento y sus consecuencias. Estas dos instancias pueden ser utilizadas para valorar el grado de racionalidad de las decisiones. Debemos tener en claro que es imposible que el individuo pueda conocer todas las alternativas o todas las consecuencias, y esta imposi-bilidad representa una desviación muy importante del comportamiento real del momen-to de racionalidad objetiva. Las decisiones también están ligadas al tiempo, merece ser destacado, por que hace posible por lo menos una cantidad mínima de racionalidad. El conocimiento en el proceso decisorio es la de determinar qué consecuencias se derivan de las estrategias alternativas. Es su tarea seleccionar, a partir de toda la clase de posi-bles consecuencias, una serie única de comportamientos relacionados con cada decisión. Cuando usted tenga la decisión tomada es esencial informarla a su grupo de trabajado a fin de llevar el plan a cabo.

La racionalidad exige un conocimiento completo e inalcanzable de las consecuencias exac-tas de cada elección. En la realidad, el hombre sólo tiene un conocimiento fragmentario de las condiciones que rodean su acción y una ligera percepción de las regularidades y de las leyes que le permitirán deducir las consecuencias futuras a partir del conocimiento de las circunstancias presentes.

Basta con exponer el problema, para conocer hasta qué punto la completa racionalidad está limitada por la falta de conocimiento.

En conclusión, la racionalidad exige un conocimiento y una anticipación completa de las consecuencias que seguirán a cada elección. En realidad, el conocimiento de las conse-cuencias es siempre fragmentario. Resulta imposible construir todas las alternativas posi-bles en una elección. Sólo es posible que se nos ocurran algunas pocas, más aún cuando hay restricciones de recursos, tiempo, motivación.


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3.9 PREGUNTAS Y TEMAS DE ANÀLISIS.Actividad: Aplicación de los modelos de racionalidad. Los alumnos organizados en grupos desarrollarán la siguiente pauta de acuerdo a los criterios que indique el profesor en la sala de clases.

1. Principio de racionalidad limitada.• Prepare una breve descripción y ejemplificación de las limitaciones planteadas en el apunte. • Imperfección del conocimiento • Dificultades de la anticipación • El alcance de las posibilidades de comportamiento

• Aplique las limitaciones del principio de racionalidad a la elección de una carrera univer-sitaria. • Imperfección del conocimiento • Dificultades de la anticipación • El alcance de las posibilidades de comportamiento

2. Modelo de racionalidad económica y racionalidad administrativa.• Aplique los modelos de racionalidad económica y administrativa a la siguiente situación, y luego concluya respecto al tipo de racionalidad más conveniente.

“Una pequeña cadena de librerías en manuales técnicos, acaba de ser comprada por el mayor operador de la industria local. Una de las condiciones que pone el comprador para cerrar la operación, es que reduzcan el personal de las tiendas a la mitad antes de realizar la transferencia”.

FACTORES DE ANALISIS RACIONALIDAD ECONOMICA RACIONALIDAD ADMINISTRATIVA

CONCLUSION

• Bajo el supuesto que se acepta la condición del comprador: ¿Cómo se resuelve la situa-ción en uno u otro tipo de racionalidad? ¿Usted tendría un comportamiento distinto al descrito en ambos tipos de racionalidad? ¿Por qué? • Resolución según racionalidad económica • Resolución según racionalidad Administrativa • Otro tipo de racionalidad ¿Cuál? Y ¿Por qué?


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3. Decisores lentos y decisores rápidos.• Aplique el modelo de decisión lenta y decisión rápida a la siguiente situación y luego, concluya el tipo de comportamiento decisional más conveniente.

Suponga que usted siempre ha manifestado una gran inquietud por los negocios y piensa que los dos cursos iníciales de Administración de la Escuela de Negocios le han permitido formarse una convicción, respecto a cómo deben ser creados y gestionados.

Aplique ambos tipos de racionalidad a la decisión de contratar un nuevo gerente de ventas.

FACTORES DECIDORES LENTOS DECIDORES RÁPIDOS

1.

2.

3.

Tipo de comportamiento a recomendar ¿Por qué?


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3.10 CASO: COMPAÑÍA LITORAL CENTRALCuando el señor Carlos Soto se hizo cargo de la empresa al morir su padre. Se enfrentó ante un problema difícil. Su padre había manejado el negocio en una forma muy per-sonal participando en todas las decisiones, confiando exclusivamente en su intuición, es decir el conocimiento obtenido después de una larga trayectoria empresarial en el ramo, manteniendo estrechas relaciones de trabajo con todas las áreas de la empresa. Confiaba plenamente en sus gerentes, quienes se encontraban gratamente atraídos por la figura carismática de su padre, además, los unían vínculos familiares como había sido tradición en la gestión de la empresa.

Carlos Soto (hijo) no tenía ningún conocimiento previo del negocio. Él tendría que descu-brir lo que estaba sucediendo y decidir cómo habría de administrar en el futuro.

La principal actividad de la compañía era operar un embarcadero de yates cercano a la lo-calidad de Algarrobo, pero también se operaban dos astilleros pesqueros en Constitución y Talcahuano, en donde se realizaban primordialmente trabajos de reparación de yates. El negocio de Algarrobo incluía instalaciones veraniegas de ancla para yates visitantes, que ahí disponían de agua y otros servicios tales como el almacenamiento de los barcos duran-te el invierno, comercio de abastecimiento y facilidades para realizar pequeñas reparacio-nes a los barcos en los propios embarcaderos. Durante los primeros años de operación, la compañía se había dedicado a la construcción de barcos, pero durante la última década su función se había orientado a la satisfacción de necesidades de los visitantes dueños de yates.

Hacía dos años que se había construido un restaurante y un pequeño supermercado en donde se vendían alimentos, al mismo tiempo que el personal del área de operaciones fue ampliado para anclar hasta treinta barcos.

Cuando el Señor Soto (padre) pidió a su hijo Carlos que se hiciera cargo del negocio, ya que su deplorable estado de salud era incompatible con la energía que requería desempeñar la dirección; le hizo manifiesto un viejo anhelo que esperara que su hijo concretara. Se trata-ba de la creación de una escuela de navegación que tenía por finalidad preparar monitores de la localidad en la conducción de diversas embarcaciones, como también dotarlos de co-nocimientos de natación y salvataje. Dicha enseñanza sería entregada de manera gratuita y orientada exclusivamente a los niños y jóvenes de las familias de más bajos ingresos del sector. Lo anterior, como una forma de preparación en el desarrollo de alguna actividad laboral, con la cual podrían generar ingresos durante los meses de verano.

El nuevo Director de la Compañía, al estudiar los antecedentes del proyecto se percató que la puesta en marcha y el funcionamiento de la escuela requeriría de una inversión inicial de 75 millones de pesos y un presupuesto anual de operaciones de 33 millones de pesos. Esto último equivalía aproximadamente a un 10% de los ingresos anuales de la compañía. Con estos antecedentes Carlos se dio cuenta que el funcionamiento de la es-cuela podía entorpecer bastante la gestión financiera de la empresa de la cual era respon-sable, conjuntamente con la merma que significaba sus propias utilidades, ya que tenía una participación importante en el patrimonio de la Compañía. De esta forma aprovecha-ba cualquier oportunidad para demostrar su descontento en torno a este proyecto y en la


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primera reunión esperaba proponer las siguientes alternativas: • Resultaba un hecho evidente que no se podía financiar de manera permanente a la escuela, ya que ello significaba una merma importante a las utilidades de todos los propietarios;

• Hacer un financiamiento parcial de aproximadamente tres años y luego desligarse totalmente;

• Poner todo a disposición de una corporación de desarrollo y la compañía colaborar solamente en la gestión administrativa, más algún apoyo técnico;

• No atender por ahora el sueño de su padre postergando todo para futuras gestiones de la compañía. Carlos, pensaba que ésta era la alternativa más probable, puesto quién podría influir mayormente en la realización del proyecto era su padre y éste se encontraba muerto.

Por otra parte, Carlos se ha enterado que los demás miembros de la familia se encontra-ban bastante comprometidos con la creación de la escuela y que de alguna manera sería un homenaje póstumo a quien había sido la cabeza de la familia y del negocio.

Otro agravante a sus intenciones era la intensa participación de su familia en la Junta de Adelanto de la localidad. Su padre había sido su último Presidente. Por estos días el Direc-torio de la Junta de Adelanto pensaba proponerle que ocupara el lugar de su padre en el Directorio como había sido tradición desde la creación de la Compañía.

Explique la forma en que usted utilizaría la información que se adjunta al caso para desa-rrollar la estrategia más conveniente en la situación descrita.


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(ANEXO 1)ORGANIGRAMA COMPAÑÍA LITORAL CENTRAL


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(ANEXO 2)BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DE 1991En Miles de Pesos

A C T I V 0 P A S I V 0

Circulante

Efectivo Disponible 1.650 Sobregiros 32.000 Existencias 47.600 Acreedores 21.500 Deudores 18.250 53.500 67.500 Activo Fijo

Terrenos 15.200 Patrimonio Edificios 248.350 Dep. Acum. Edificios (93.550) Capital (2000 a $l) 2.000 154.800 Res. de Capital 229.500 Res.fut. Imptos. 12.500 Planta y Equipo 196.000 Res. De Util. 119.000 Dep. Acum. P y E (47.000) 363.000 149.000 Mueb, Enseres y Buques 62.000 Dep. Acum. M, E y B (32.000) 30.000 TOTALES IGUALES 416. 500 416. 500


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(ANEXO 3)ESTADO DE RESULTADOS AL 31 DE DICIEMBRE DE 1991.En miles de pesos

Ingresos

Rentas y cuotas por servicios M$ 165.000Reparación de buques M$ 73.100Servicios de restaurantes, venta de alimentos Venta de artículos para bancos M$ 86.700Contratación de salvavidas M$ 6.400 ----------- M$ 331.200Gastos

Sueldo y salario (2) M$ (144.500)Costo de los artículos vendidos M$ ( 62.400)Bienes consumibles M$ ( 39.500)Servicio, electricidad, etc. M$ ( 11.400)Tarifa, Seguros, etc. M$ ( 3.600)Reparación y mejoras M$ ( 8.300)Costos diversos M$ ( 17.300) ------------- M$ (287.000) ------------ M$ 44.200Menos: Depreciación M$ ( 10.100) ------------ M$ 34.100Compensación a Directores $ ( 17.100) ------------ M$ 17.000

(2) La Compañía ocupó 73 empleados, algunos de tiempo real.


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3.11 BIBLIOGRAFIAPara este capítulo fueron citados grandes de la administración, la información fue reco-pilada de libros según detalle más abajo, imágenes confeccionadas y otras adquiridas de Internet áreas de administración.

Autores: • José Luis Farías • Herbert Simón • Robbins - Coulter

Características: • Material Docente. • Racionalidad Limitada. • Comportamiento administrativo. • Naturaleza y límites de la razón humana • Administración.

Capítulo 4 El Proceso decisional

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El Proceso Decisional

Capitulo 4El Proceso Decisional


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INTRODUCCIÓNEstudiar la secuencia de los problemas, soluciones y decisiones es otro tipo de bases que pueden otorgar contenidos de racionalidad a las decisiones que toman los ejecutivos. El proceso decisional puede entenderse en dos dimensiones, la primera de ellas correspon-dería a la dimensión descriptiva bajo la cual el proceso es una secuencia de pasos y actua-ciones que seguiría el comportamiento de las personas enfrentadas a la toma de decisio-nes.

Desde esta perspectiva el proceso es la representación abstracta de un comportamiento decisional real, marginándose de cualquier elemento normativo. La segunda dimensión es de carácter prescriptivo o normativo entendiéndose el proceso como una secuencia lógica de pasos y situaciones que tendrían por finalidad aumentar la eficiencia de las decisiones, mejorando así el desempeño de las organizaciones sociales. Sin embargo, el camino usual es revisar las proposiciones relacionadas con la primera dimensión para sugerir modelos normativos que permitan orientar, regular y prescribir los comportamientos ejecutivos.

Tal como ocurre con la mayoría de los contenidos en administración, las proposiciones de procesos y secuencias relativas al proceso decisional varían entre los distintos autores no precisando si se trata de planteamientos descriptivos o normativos.

A continuación se presentan las proposiciones de algunos autores ampliamente conocidos en la literatura administrativa.

4.1 OBJETIVOS • Conocer, analizar y aplicar herramientas de análisis de problemas.

• Conocer, analizar y aplicar el proceso decisional.

• Aplicar herramientas de análisis de problemas y soluciones a casos de empresas ficticias o reales.


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4.2 MODELOS NORMATIVOSSegún los autores Carlos Olavarría y José Ricardo Ibarra. 1

Estos autores clasifican el proceso de toma de decisiones en siete etapas.

1. La percepción y definición del problema: Consiste básicamente en la identificación de situaciones que crean preocupaciones y en la clasificación de esas situaciones.

2. El análisis del problema: Se buscan las causas de la situación o problema cuyo efecto está siendo sentido.

3. Búsqueda de posibles soluciones alternativas: Corresponde al proceso de investigación o de “diseño”, utilizando los términos de Herbert Simon.

4. Búsqueda y exploración de las consecuencias unida a cada alternativa: Se examinan los efectos que tendrá la aplicación de tal o cual medida.

5. El acuerdo que resuelve el conflicto entre las alternativas y la elección final de la alternativa que se llevará a la acción.

6. La aplicación de la alternativa, es decir la transformación de la decisión en acción.

7. El aprendizaje: A través del efecto de la aplicación de decisiones anteriores que, en término de los autores, es la evaluación del resultado con el fin de determinar si la alternativa seguida ha demostrado tener éxito y así poder emplearla como método estancar en problemas similares futuros.

Según el autor Peter Drucker. 2

En el texto citado, el autor advierte que las decisiones administrativas se basan en juicios, que tienen efectos en un futuro imprevisible, que incluye riesgos y amenazas. Luego sen-tencia: “Que en la teoría decisional se ha alcanzado un punto en el que cada ejecutivo, si-guiendo pasos bastante sencillos, pueden mejorar de manera considerable su desempeño como tomador de decisiones”.

Estas etapas son fundamentalmente cuatro:1. Definir el problema, que incluye: • ¿De qué tipo de problema se trata? • ¿Cuál es su factor crítico? • ¿Cuándo tenemos que resolverlo? • ¿Cuánto costará su resolución?

1 Olavarría e Ibarra. Decisiones, desafíos de los ejecutivos. 2 Drucker Peter. ¿Cómo Tomar una Decisión de Negocios?


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2. Definir las esperanzas, que incluye: • ¿Qué deseamos ganar mediante su resolución? • ¿Qué va a ocurrir? • ¿Cuándo es preciso revisar una decisión y modificarla? • ¿Por qué los eventos reales son distintos a nuestras esperanzas? • ¿Qué registros históricos y que hechos deberían ser consultados?

3. Desarrollar las soluciones alternativas. • ¿Cuál de entre varios planes ofrece el modo más seguro de evitar situaciones inesperadas? • ¿Cuál es la capacidad de cada una de las alternativas de responder a las expectativas?

4. Conocimiento acerca de lo que debe hacerse con la decisión, una vez tomada.La atención dada a estas reglas ayudara a los administradores a no caer en trampas comu-nes que se perciben al tomar decisiones de negocios. • Hay pocas cosas que resulten tan inútiles, como encontrar la respuesta adecuada para el problema equivocado.

• Tomar una decisión en un momento inoportuno. Demasiadas proposiciones se posponen cuando deben tomarse, sin darse cuenta que el atraso de una decisión puede ser también una decisión, con frecuencia irrevocable. Al contrario, hay muchas decisiones que se toman mucho antes de que sean necesarias. Ambas tendencias son igualmente peligrosas.

• Tomar decisiones que no den como resultado alguna acción. Una decisión sin un plan definido de acción y sin control adecuado de su ejecución, no será eficiente y ni siquiera estará completa.

También se sabe por que se cometen esos errores. La primera razón, es que no organizan la toma de decisiones. Tienden a efectuar intuitivamente las partes del proceso que pue-den realizarse mejor de manera racional, y también a ser racionales y basarse en hechos, en partes que deben depender del buen juicio.

La segunda razón que explica una mala toma de decisiones es la distribución errónea del tiempo dedicada a ella. Muchas personas dedican su tiempo a encontrar una respuesta y no dedican una buena parte de su tiempo a descubrir cual es el verdadero problema, la definición correcta del problema es la tarea más importante y más compleja de la toma de decisiones. En la mayoría de los casos, una vez definido el problema, resulta fácil resol-verlo.

En tercer lugar, los ejecutivos tienden a considerar las decisiones como problemas más que como oportunidades. Como resultado de ello, tienden a adoptar la solución de me-nor costo, aún cuando ofrezca las menores ganancias y presente los mayores riesgos, sin embargo, cada decisión es un intento hecho para equilibrar las ganancias con los costos y los riesgos.


�0� Simon Herbert. Comportamiento Administrativo. Dill Williams R. La Toma de Decisiones en la Administración.

4.3 MODELOS DESCRIPTIVOSSegún el autor Herbert Simon. 3

Reconocemos en este autor un gran despliegue de esfuerzos por presentar la toma de decisiones, según como la experimenta la conducta real de los ejecutivos.

H.A. Simón, asume a la administración como un proceso de toma de decisiones, abriendo el camino para la formulación de las diferentes etapas del proceso.

Simón, siguiendo el pensamiento del filósofo John Dewey, considera que el proceso deci-sional consiste en tres etapas fundamentales: 1. Inteligencia: Corresponde a la búsqueda en el entorno de condiciones que exijan o piden una decisión.

2. Diseño: Corresponde a la actividad de inventar, desarrollar y analizar los posibles cursos de acción.

3. Elección: Es la etapa final en la que se selecciona un curso particular de acción.

Según el autor William R. Dill. 4

William R. Dill enumera las siguientes cinco fases o etapas del proceso decisional. 1. Preparación de la agenda: Se definen los problemas y se determinan las prioridades de estos.

2. Investigación: Es la tarea en que se desarrollan actividades de búsqueda de las posibles vías, alternativas o cursos de acción, junto con las informaciones útiles para la valoración o evaluación de estas alternativas.

3. Compromiso: Es la prueba de las soluciones propuestas para elegir de entre ellas aquellas que adoptará el sistema social.

4. Realización: Elaboración y determinación de las decisiones para que puedan ser llevadas a cabo. Además en esta etapa deben desarrollarse (o se desarrollan) actividades tendientes a motivar a los miembros de la organización para que cooperen en traducir las decisiones en acciones.

5. Valoración y comprobación de los resultados de las elecciones y acciones previas: Con el objetivo de sugerir nuevas tareas para la agenda de la organización o de facilitar el aprendizaje de la organización.

Este último autor se basa esencialmente en el esquema de Simon, dividiendo la etapa bús-queda de alternativas (diseño), en la investigación sobre la existencia de las alternativas y el estudio de las consecuencias de estas (el compromiso).

Incorpora elementos normativos cuando señala la necesidad de motivar a los miembros de la organización en el desarrollo de tareas que les permitirá alcanzar la solución.


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Según el autor Oscar Johansen B. 5

El autor divide el proceso de decisiones o el comportamiento que sigue el tomador de decisiones, en cuatro etapas bien definidas: • Definición del problema.

• Planteamiento del nivel de satisfacción en relación con la resolución del problema.

• Búsqueda de alternativas.

• Elección de la alternativa.

Oscar Johansen señala que ésta es la conducta que sigue el decisor y, por lo tanto, cada una de estas etapas encierra la descripción del comportamiento.

Sin embargo, advierte sobre la presencia de un elemento de carácter normativo que debe ser considerado por el responsable de la decisión. Esto es control del efecto de la decisión en la conducta del sistema.

Existen otras clasificaciones, sin embargo todas ellas tienden a ubicarse sobre la clasifica-ción de Simon o la inicial de Dewey. Seguidamente se intentara proponer un nuevo mode-lo que insertará elementos descriptivos y normativos que sin embargo no se ubicara muy distante de los ya mencionados.

Nuestra versión intentará situarse lo más cerca posible de las percepciones, vivencias y sentimientos de quien debe tomar con decisión. Es decir, si es una cuestión de opción éste es el modelo descriptivo.

4.4 PROCESO DECISIONAL PROPUESTOEste planteamiento considerará las siguientes etapas: • El análisis de problemas. • Definición de las expectativas u objetivos esperados. • Búsqueda y desarrollo de las alternativas. • Evaluación de las alternativas. • Decisión o elección de la alternativa más viable. • Ejecución de la decisión. • Control de las consecuencias.

DEFINICIÓN y ANÁLISIS DEL PROBLEMASe suele asumir a esta fase del proceso decisional con una importancia mayor que las restante. La claridad respecto del problema es probable que signifique un buen adelanto para el éxito de la decisión.

Cuando no ocurre esto es posible que se solucionen otros problemas irrelevantes, que se

5 Johansen Oscar. El Proceso de Decisiones, Universidad de Chile. Documento de trabajo.


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resuelva parcialmente (es decir se enfrenta un efecto o síntoma), que se postergue la so-lución y lo peor (es que surja un nuevo problema, suele ocurrir muy a menudo).

La mayoría de los autores del enfoque decisional reconocen que las etapas del proceso de-cisional se encuentran estrechamente ligadas con las etapas de resolución de problemas, descritas por el filósofo norteamericano John Dewey:Es decir: • ¿Cuál es el problema? • ¿Cuáles son las alternativas? • ¿Cuál es la mejor alternativa? • Hecha esta observación, no habrá de extrañar entonces que nos detengamos más tiempo en el análisis de este apartado.

ALGUNAS CARACTERÍSTICAS QUE DEFINEN EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS • El análisis de problemas debiera arrojar la explicación de cualquier situación en la que no se está logrando el nivel previsto o esperado de desempeño, y además no se conoce la causa de ese o los desempeño(s) inaceptable(s).

• Las personas deben poseer habilidades necesarias (analíticas) para resolver problemas y además deben ser recompensados si éstos son resueltos con éxito.

• Las desviaciones pueden aparecer en: - El desempeño de las personas. - El rendimiento de los recursos (tecnología). - La formulación de políticas, objetivos, procedimientos y estrategias. (Capacidad administrativa).

• El análisis de problemas implica un razonamiento causa - efecto. Un problema es un efecto visible de una causa que está en algún momento pasado.

• ¿Qué es un problema? Problema: Es una situación en la cual no se esta alcanzando el nivel de actuación o desempeño esperado, y además se desconoce(n) la(s) causa(s) que provocan tales resultados.

Para ilustrar el concepto se plantean algunos ejemplos de problemas habituales“Desde el día en que sé instaló el sistema computacional, no hemos tenido más que pro-blemas tratando de conciliar los informes financieros del departamento, con los de teso-rería”

“La fotocopiadora y en general todos los insumos que requiere, alcanzan un rendimiento de hasta el 80% de su capacidad técnica y esto tomando todas las medidas que estén a nuestro alcance”.

“Históricamente el departamento de finanzas es el que presenta mayor rotación externa del personal, lo cual no concuerda con los requisitos de experiencia que se exigen para


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trabajar ahí”.

“En ciertos períodos cumplimos con todos nuestros programas sin ningún problema, en otros meses no hay forma de cumplirlos. Simplemente no entiendo que pasa”.

Este cambio puede ser positivo o negativo (es posible esperar que las condiciones mejoren).

Si el cambio es positivo es posible que los resultados sean mejores que los esperados. Pero los mejoramientos inesperados en el desempeño rara vez provocan una respuesta urgente en comparación con las respuestas inmediatas que generan los deterioros o caídas de los mismos. Mientras más graves sean las consecuencias del deterioro, mas presión habrá para averiguar la causa y tomar medidas al respecto.

ESTRUCTURA DE UN PROBLEMA

La perfección de una decisión gerencial es un asunto relativo. Es correcta si se eligen los medios apropiados para alcanzar los fines perseguidos. Corresponde al administrador ra-cional seleccionar estos medios eficaces. Es preciso, para la construcción de una Teoría Administrativa, examinar aún más la noción de la racionalidad y, en particular, aclarar per-fectamente lo que se entiende por “selección de medios eficaces”. El proceso de aclarar esta idea arrojará, a su vez, considerable información sobre los conceptos de “eficacia” y “coordinación”, ambos de importancia central en la teoría administrativa.

El siguiente gráfico corresponde a una situación que desde su inicio presenta diferencias entre el desempeño requerido por el estándar y el desempeño real.

Para que se pueda hablar de un problema en un sentido administrativo, es ne-cesario que exista un patrón de comparación del desempeño real. A este patrón o norma lo denominaremos estándar del desempeño, y se define cuando todas las condiciones requeridas para una actuación aceptable se presentan en forma estable y satisfactoria. La fijación de estándar es aplicable a todo lo pertenecien-te al medio organizacional: las personas, los sistemas, los equipos, los grupos de trabajo, los departamentos, etc. Si surge alguna alteración en las condiciones en que se ha definido el estándar es probable que también se altere el desempeño.

Figura 1.4: Estructura de un problema.


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ESQUEMA DE UN PROBLEMA CON DIFICULTADES DESDE EL INICIO

¿Cómo abordar este tipo de problemas?A través de alguna secuencia lógica para lo cual se propone la siguiente técnica de análisis de problemas: que contempla cinco pasos o etapas.

La definición del problema.Antes de realizar actividades descripción, análisis y explicación de los problemas es im-prescindible que estos se definan con la mayor precisión posible, y esto se logra por medio del enunciado de la desviación o la denominación del problema, “Se trataría en definitiva de colocarle un nombre al problema, pero que además sea una buena síntesis de éste.” Es importante que el enunciado se exprese con la mayor precisión posible, puesto que de ésta característica dependerá los resultados de las etapas posteriores del análisis (la des-cripción evaluación, explicación, etc.). Por ejemplo, es distinto señalar “El Filtro Número 1 Bota Aceite” en comparación con:

“Aceite en el Piso de la Planta de Filtros”. Otra situación podría ser la siguiente:“Las distintas unidades de la empresa siempre se quejan de que no tienen materiales para realizar sus operaciones, y con esto explican los atrasos de sus trabajos. En comparación con un enunciado más preciso”. “A las unidades siempre se les terminen los materiales antes del periodo previsto.”

Los enunciados vagos o generalizados como el primer planteamiento en relación a la falta de materiales deben ser transformados o redefinidos en enunciados de desviaciones es-pecíficas que nombren un objeto, un mal funcionamiento del cual se pretenden descubrir y explicar causa.

Una tentación muy habitual es reunir varias desviaciones en un mismo proceso de reso-lución de problemas que se suponen pequeños hacer una gran problemática tratando de resolver todos ellos de una sola vez. Estos procedimientos por lo general son ineficientes e improductivos.

Descripción del problema en cuatro aspectos: identidad, ubicación, tiempo y magnitud.Una vez que se cuenta con un enunciado preciso de la desviación, el siguiente paso consis-te en describir el problema en detalle, segmentando el estudio en los aspectos citados.

Figura 2.4: Esquema de un problema con dificultades desde el inicio.


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IDENTIDAD: ¿Qué unidad este funcionado mal? ¿Cuál es la falla?

Los materiales de oficina no alcanzan a cubrir las necesidades del período para el cual se entregan.

UBICACIÓN: ¿Dónde se observa físicamente la falla? ¿Son todas las unidades? ¿Son algunas? ¿Cuáles? ¿Es posible alguna clasificación? ¿Es posible una mayor división o segmentación?

TIEMPO: ¿Desde cuándo se observa la falla? ¿Cuál es la frecuencia de la falla? ¿Es siempre o en algunos períodos?

MAGNITUD: ¿Cuál es la extensión del problema? ¿Cuánto es el atraso o pérdidas que genera? ¿Cuántas unidades están afectadas? ¿Qué tan afectada está cada unidad?

Obtención de la información clave sobre las cuatro dimensiones del problema, para des-cubrir las posibles causas.La recopilación de información generalmente comienza por la pregunta,

• ¿Qué distingue a estas unidades de las otras? • ¿Qué distingue al filtro número uno de los restantes? • ¿Qué lo destaca cuando se le compara con los demás?

Un antecedente que puede ser una buena pista para identificar las causas, suelen ser los cambios que se hayan hecho tanto en los filtros, como en los procedimientos de ad-quisiciones y entrega de materiales. Todas las alteraciones que se producen tanto en la mantención, reposición de las partes de un equipo por un lado, como en las operaciones relativas al abastecimiento por otro, pueden ser fuentes donde se perciba la evidencia de las desviaciones.

Generación de las posibles causasLas fuentes para detectar las posibles causas pueden provenir del listado de diferencias y de los cambios. La explicación de las causas sólo es posible cuando se haya recopilado toda la información pertinente al problema.

El procedimiento para generar posibles causas es interrogar de la siguiente forma: “¿Cómo podría esta diferencia o cambio haber provocado la desviación?”.

Para la situación del filtro por donde escapa aceite, una posible causa se funda en la dife-rencia de empaquetaduras. Por ejemplo, el listado de comparaciones podría arrojar: los filtros del 2 al 5 presentan empaquetaduras de esquinas cuadradas, a diferencia del filtro


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número 1, que tiene empaque de esquinas redondas.

En el segundo caso referido a falta de materiales de oficina. Se podría anunciar que la des-viación es provocada por un cambio, ya sea en la programación que extiende los plazos de uso, en personal nuevo en el departamento de adquisiciones, etc.

Prueba de la causa más probable.Las verdaderas causas deben explicar cada uno y todos los aspectos de la desviación, ya que la causa verdadera provocó los efectos que se especificaron. La prueba de la causa es un proceso para evaluar si concuerdan los detalles de una causa postulada con los detalles de un efecto observado para analizar si tal causa pudo haber provocado las consecuen-cias.

Someter a prueba una posible causa es un ejercicio de lógica ¿Pudo ésta causa haber pro-vocado éste y todas las consecuencias? La causa más probable es la que explica la desvia-ción mejor que cualquier otra, pero rara vez deja a ésta libre de toda sospecha.Verificación de la mejor explicación (causa).

Verificar una causa posible es comprobar que ésta produjo el efecto observado. La veri-ficación permite obtener información adicional para ejecutar operaciones adicionales. Es un paso que permite comprobar una relación directa de causa - efecto.

Algunas veces la verificación es imposible y sólo nos queda confiar en la etapa de prueba: el impulsador de un cohete que explota durante el vuelo. Casi toda la evidencia tangible queda destruida y resulta obvio que no deseamos un segundo accidente para facilitar la comparación.

Definición de las expectativas u objetivos esperados.En ésta etapa se deben considerar los siguientes aspectos: • El principio de la racionalidad limitada representa un factor regulador de la toma de decisiones, puesto que, desarrolla tres tipos de limitantes que deben enfrentar los decisores. En consecuencia, las soluciones a las cuales aspirará el ejecutivo serán de tipo satisfactoria en vez de óptimas.

• Las personas antes de iniciar la búsqueda de soluciones, desarrollarán un con junto de aspiraciones (esperanzas de resultados), y a un nivel más formal, se podría hablar de formulación de objetivos (obligatorios y deseados). Contra esas aspiraciones u objetivos el decisor confrontará las alternativas que pueda desarrollar.

• Los elementos de la definición de la situación que incluye la presencia de factores psicológicos y sociológicos, además de las actividades propias del ejecutivo y las actividades de otros participantes determinan en el decisor cierto nivel de aspiraciones que regula o gradúan por donde debe aparecer la respuesta al problema.

Asumiendo estas condiciones las soluciones a las cuales aspirará el ejecutivo serán del tipo


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satisfactoria en vez de alternativas óptimas.

Lo que sucede en la realidad, es que todas las decisiones que toman las personas se basan siempre en suposiciones más o menos elaboradas del futuro, y los únicos hechos de que se disponen se refieren siempre al pasado. Al final de cuentas, la decisión siempre será una evaluación de lo que se espera que ocurra en el futuro.

La búsqueda de soluciones alternativas.Una vez delimitado con exactitud el problema y definido el nivel de nuestras expectativas, las personas iniciarán la búsqueda de alternativas. Según el tratadista en administración Oscar Johansen, esta etapa se caracterizará por tres aspectos: • Es secuencial, es decir, la determinación de algunas alternativas puede conducir a otras.

• La búsqueda tiende a realizarse alrededor de aquellas soluciones en las cuales el sistema tiene alguna experiencia, conocimiento o información.

• La búsqueda tiende a considerar aquellas alternativas cuyas variables son o pueden ser controlables. En caso de una falta de alternativas satisfactorias, se tenderá a bajar el nivel de aspiracio-nes obteniendo así mayores posibilidades de soluciones, o un número mayor de alternati-vas. Sin embargo la tendencia natural en el administrador es que se interese por solucio-nes conocidas que permiten un mayor grado de control de algunas variables.

Finalmente es conveniente señalar que la búsqueda de soluciones alternativas se plantea en un sentido plural (varias alternativas). Es extremadamente grande la tentación de gene-rar desde un comienzo la solución “correcta”. Ésta es una de las principales debilidades de la toma de decisiones. De hecho esta forma de proceder presenta solamente los prejuicios individuales y la falta de rigurosidad en nuestros análisis, evitando los caminos ásperos e inquietantes del pensar.

Una forma de evitar esta trampa tan común es asegurarnos que siempre tendremos en cuenta una variedad de soluciones posibles, se sugiere tomar registros de todas las al-ternativas que se generen empezando por las más absurdas. Este medio evidencia más ventajas aún, cuando se trata de decisiones grupales.

Evaluación de las soluciones alternativas.Al comenzar este punto conviene destacar que no se trata precisamente de una etapa del proceso decisional sino más bien un elemento intermitente entre la búsqueda y ordena-miento de las soluciones por un lado y la elección por otro.

En la evaluación de las alternativas aparecen entremezclados factores cuantitativos (por ejemplo los resultados financieros de cada una de las soluciones) y factores cualitativos (morales, sociales, jurídicos, culturales, tecnológicos, científicos, políticos).

Otro antecedente relevante es que los criterios aplicados en la evaluación vienen fuerte-


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mente determinados por el nivel de aspiraciones definidos por el ejecutivo. En esta parte también deben identificarse todas las consecuencias que podrían surgir de aplicar alguna decisión considerando esas consecuencias (ventajas y desventajas) de las alternativas, de-berán presentarse en un orden jerárquico de acuerdo a sus bondades.

Elección de la alternativa más viable (decisión).En la búsqueda de las soluciones alternativas señalamos un rasgo: el carácter secuencial de la búsqueda. Es decir se buscan todas las posibles opciones se someten a evaluación y luego se genera un ordenamiento según las ventajas y desventajas de cada una de ellas. Sin embargo, parece ser que la conducta habitual de un ejecutivo es otra.

Observa progresivamente las posibles soluciones que él descubre o que le presentan sus colaboradores y las va comparando con su nivel de aspiraciones, es decir, el valor satis-factorio que desea. Cuando llega a éste, se detiene la búsqueda y se produce la selección (decisión), de la alternativa que es, justamente aquella que ha satisfecho su aspiración.

A pesar de todo, es probable que dado un cierto nivel de aspiraciones, el ejecutivo des-cubra la alternativa satisfactoria. Pero es probable que piense que quedan muchas alter-nativas por estudiar. Si tiene el tiempo y los recursos necesarios es posible que la persona examine más alternativas. ¿Qué ha sucedido?

Primero, el nivel de expectativas o aspiraciones no está claro y no lo convence.

Segundo, su nivel de aspiraciones ha tendido a aumentar. Esto ocurre porque se tiene la imagen de un medio abundante en alternativas. Se produce así el fenómeno que March y Simon han denominado: modelo general de conducta adaptativa.

Las bases decisionales desarrolladas en este trabajo describen solamente un proceso, una secuencia lógica de cómo se tratan los problemas organizacionales que debe enfrentar el ejecutivo y de cómo generan las soluciones, pero la aplicación de estas metodologías en ningún caso conducen o aseguran el éxito a quienes las aplican. Existe un universo de situaciones que se requieren para que la decisión pueda entregar beneficios que se en-tregan de ellas. Por ejemplo: ¿Cuál (es) será (n) el o los efectos que ocasionará la decisión en los distintos aspectos y elementos de la organización?, ¿Cómo reaccionará la gente frente a la decisión?, ¿Existen las condiciones en las cuales han sido pensadas las ventajas de la decisión?, ¿Cuáles son las medidas que deben tomarse para facilitar su aplicación?, ¿Quiénes serán los responsables de la aplicación?, ¿Qué hacer si la decisión genera con-secuencias no previstas?, ¿Cómo se enfrentarán los nuevos problemas que se generen de la aplicación de la decisión?. De esta forma se podría continuar y enumerar una lista interminable de interrogantes. • Ejecución de la decisión. • Control de las consecuencias.

Para finalizar se presenta un hecho anecdótico de la vida real. Un caso que ilustra las últi-mas interrogantes planteadas es el siguiente: una empresa de tamaño mediano durante el año 1997, con el fin de motivar al personal e identificarlo más con la empresa, la gerencia ofreció a sus empleados cursos de capacitación de diferentes tipos y niveles. Todo el mun-


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do acogió con sumo interés la medida y la mayoría se encontraba participando en cursos de especialización. Cuando la empresa tuvo problemas en la línea de producción y solicitó a los trabajadores que se inscribieran en el programa de trabajos extraordinarios, nadie respondió afirmativamente, todos estaban estudiando y “no podían faltar a clases”, ya que el esfuerzo demostrado en la capacitación era el principal objetivo de la empresa.


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4.5 RESUMENHemos Estudiado que el proceso decisional puede entenderse en dos dimensiones, la pri-mera de ellas correspondería a la dimensión descriptiva bajo la cual el proceso es una se-cuencia de pasos y actuaciones que seguiría el comportamiento de las personas enfrenta-das a la toma de decisiones. La segunda dimensión es de carácter prescriptivo o normativo entendiéndose el proceso como una secuencia lógica de pasos y situaciones que tendrían por finalidad aumentar la eficiencia de las decisiones, mejorando así el desempeño de las organizaciones sociales.

De los Modelos Normativos: Los Autores Carlos Olavarría y José Ricardo Ibarra desarro-llaron el Proceso Normativo, estos autores clasifican el proceso de toma de decisiones en siete etapas; La percepción y definición del problema, El análisis del problema, Búsqueda de posibles soluciones alternativas, Búsqueda y exploración de las consecuencias unida a cada alternativa, El acuerdo que resuelve el conflicto entre las alternativas y la elección final de la alternativa que se llevará a la acción, La aplicación de la alternativa, El apren-dizaje.

El autor Peter Drucker, en el texto citado, advierte que las decisiones administrativas se basan en juicios, que tienen efectos en un futuro imprevisible, que incluye riesgos y ame-nazas. Destaca que con algunos pasos sencillos se pueden mejorar de manera considerable su desempeño como tomador de decisiones”; Definir el problema, Definir las esperanzas, Desarrollar las soluciones alternativas.

De los Modelos Prescriptivos: Según el autor Herbert Simon. siguiendo el pensamiento del filósofo John Dewey, considera que el proceso decisional consiste en tres etapas fun-damentales: Inteligencia, Diseño, Elección.

Según el autor William Dill enumera las siguientes cinco fases o etapas del proceso deci-sional. Preparación de la agenda, Investigación, Compromiso, Realización, Valoración y comprobación de los resultados de las elecciones y acciones previas. Este último autor se basa esencialmente en el esquema de Simon, dividiendo la etapa búsqueda de alterna-tivas (diseño), en la investigación sobre la existencia de las alternativas y el estudio de las consecuencias de estas (el compromiso). Incorpora elementos normativos cuando señala la necesidad de motivar a los miembros de la organización en el desarrollo de tareas que les permitirá alcanzar la solución.

Según el autor Oscar Johansen, El autor divide el proceso de decisiones o el comporta-miento que sigue el tomador de decisiones, en cuatro etapas bien definidas: Definición del problema, Planteamiento del nivel de satisfacción en relación con la resolución del problema, Búsqueda de alternativas, Elección de la alternativa.

Las bases decisionales desarrolladas en este trabajo describen solamente un proceso, una secuencia lógica de cómo se tratan los problemas organizacionales que debe enfrentar el ejecutivo y de cómo generan las soluciones, pero la aplicación de estas metodologías en ningún caso conducen o aseguran el éxito a quienes las aplican. Existe un universo de situaciones que se requieren para que la decisión pueda entregar beneficios que se entre-gan de ellas.


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4.6 CASO: UN EJECUTIVO INSEGURODesde hace bastante tiempo el Sr. Gerardo Sanhueza, Gerente de Finanzas de COMARCO LTDA., viene solicitando la creación del cargo de Subgerente en el área, señala, entre otras, las siguientes razones: • “Mientras me encuentro en reuniones con otros directivos o con clientes, nadie en el área toma decisiones por mí. Tampoco me atrevo a delegar, puesto que no existen las suficientes garantías entre quienes desempeñan jefaturas menores”. • “Desde hace ya tres años que no puedo disfrutar de vacaciones con tranquilidad, puesto que sucesivamente he debido postergarlas, cuando no me las interrumpen por motivos urgentes”. • “Ni siquiera puedo enfermarme con tranquilidad, por que nadie es capaz de reemplazarme en el área”.

Recientemente, el Gerente General le propuso la siguiente alternativa: “Es posible que por fin se pueda responder favorablemente a tu petición, pero tendrías que aceptar las siguientes condiciones: Hay un joven profesional, Andrés Larrondo, que podría ser trasla-dado de Auditoría al de Finanzas para que asuma como Sub gerente. Sin embargo, debo advertirte que Andrés cuenta con autorización para hacer clases en una cercana Universi-dad, lo cual le ocupa dos mañanas completas cada semana. Además, tampoco trabaja más allá de la jornada normal de la empresa”. Esta última situación lo incomodaba mucho, le gustaba retirarse muy tarde y habitualmente los empleados no se retiraban antes que él, y quienes lo hacían, pasaban a pedir su autorización.

Al evaluar esta alternativa de solución, Sanhueza recordó que hace muy pocos días había sostenido una tensa discusión con el personal de su área por problemas de asistencia, puntualidad y porque rara vez se encontraban en su puesto de trabajo. Además, tenía la absoluta certeza de que Larrondo tendría que dedicar horas de trabajos en la empresa a atender los asuntos de sus clases.

Una circunstancia favorable es que le aseguraron que Larrondo es un profesional brillante, dotado de una alta especialización, y todos quienes opinaban acerca de él resaltaban sus condiciones profesionales.

Por otra parte, le preocupa su relación con Larrondo. “¿Será un joven con demasiada so-berbia intelectual?, ¿Qué pasa si se convierte en un líder para el personal y terminan boi-coteando mis planes, decisiones, actividades?, ¿Qué sucede si la dirección superior quiere proyectar y prepara a Larrondo como futuro Gerente del área?


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Aplique el proceso decisional al caso: un ejecutivo inseguro. 1. Definición y análisis del problema.

2. Definición de las expectativas u objetivos esperados.

3. Búsqueda y desarrollo de las alternativas.

4. Evaluación de las alternativas.

5. Decisión o elección de la alternativa más viable.

4.7 BIBLIOGRAFIAPara este capítulo fueron citados grandes de la administración, la información fue reco-pilada de libros según detalle más abajo, imágenes confeccionadas y otras adquiridas de Internet áreas de administración.

Autores: • José Luis Farías • Peter Drucker • Herbert Simon

Características: • Material Docente. • Racionalidad Limitada. • Comportamiento administrativo. • Naturaleza y límites de la razón humana • Administración.

Capítulo 5 Matriz de Pago

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Capítulo 5

Matriz de

Pagos


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INTRODUCCIÓNLas dificultades implícitas en la solución de problemas pueden eliminarse mediante un planteamiento riguroso, especialmente en lo que se refiere a las características de la infor-mación que dan cuenta del problema. Estas características podrían ser las siguientes:

Para que la descripción de un problema sea completa, han de considerarse todos los fac-tores que se relacionan con la situación de decisión. La descripción incompleta de un pro-blema será por fuerza una solución también incompleta.

El problema debe describirse correctamente, los errores en la formulación del problema pueden sólo llevar a soluciones incorrectas. La solución correcta del problema incorrecto, es precisamente tan mala como una solución incorrecta del problema bien descrito.

Es necesaria una descripción clara y concisa para el completo entendimiento de quien toma las decisiones. En consecuencia, la primera y más importante etapa del proceso de la toma de decisiones es la descripción de la situación.

La matriz de pagos es una herramienta que sirve para describir situaciones que requieren de decisiones.

Objetivos • Identificar los factores de incertidumbre que impactan a las decisiones.

• Conocer y aplicar herramientas de ordenamiento y clasificación de datos para la generación de información.

• Ejercitar individual y grupalmente el diseño de matrices de pago, tomando las decisiones racionales que se derivan de ellas.


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Diseño de la MatrizUna matriz es un arreglo bidimensional de datos. Los pagos son los resultados registra-dos en los casilleros de la matriz.

En una matriz de pagos, todas las alternativas disponibles se ubicarán en la columna a la izquierda de la tabla, ya sea mediante una descripción corta, o por símbolos (A1, A2, A3, y así sucesivamente). Los posibles estados de incertidumbre se ubican en la parte superior en la que también pueden describirse mediante una presentación corta o por símbolos (EN1, EN2, EN3, y así sucesivamente). En el cuerpo de la tabla se agrega o llena con valo-res numéricos o valores monetarios (pueden representar utilidad, costo o pérdida). Estos valores son los llamados resultados o pagos y estos corresponden a cada estado.

ELEMENTOS DE UNA MATRIZ DE PAGOS

La matriz de pagos presenta un cuadro de una situación específica en un solo punto del tiempo. Despliega todos los factores que tienen relación con la decisión de manera clara y concisa. En consecuencia es la mejor y más conveniente descripción de lo que llama una “situación específica de una sola etapa” (una que se resuelve por una sola decisión). Sin embargo existen situaciones específicas que no pueden resolverse por una sola decisión. Estas situaciones requieren que se tome una serie de decisiones durante un período y se hace referencia a ellas como a problemas de múltiples etapas, o problemas consecutivos de decisión. En una situación específica consecutiva hay más de una fecha de decisión y cada decisión subsecuente depende de una decisión tomada con anterioridad.

Una situación específica de múltiples etapas o consecuencias, no se puede describir con una matriz de pagos y requiere una herramienta de decisiones llamada árbol de decisiones.

FIGURA 5.1 Elementos de una matriz de pago.


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Ventajas y Desventajas de una matriz de pagos • Ventajas • Proporciona una descripción completa, correcta, clara y concisa de una situación específica de una sola etapa, para quien toma decisiones.

• Con la matriz de pagos, el responsable de tomar decisiones tiene todos los factores relacionados con el problema y sus relaciones de manera directa.

• En el proceso de elaborarla, quien toma decisiones se ha de familiarizar cabalmente con todos los aspectos de la situación específica.

• Desventajas • Una situación decisional de múltiples etapas o consecutivas, no se puede describir con una matriz de pagos. En tal caso debe utilizar el árbol de decisiones.

Proceso de elaboración de una matriz de pagosEtapas racionales efectuadas por el decisor en el proceso de elaborar una matriz de pagos. • Primero, identificar y listar todas las alternativas disponibles.

• Segundo, las alternativas deben ser reales y viables por ello debe eliminar las que no lo sean.

• Tercero, el conjunto final de alternativas debe ser completa y mutuamente excluyente. Completamente excluyente quiere decir que se excluyen todas, cada alternativa disponible debe ser viable. Mutuamente excluyente quiere decir que cada alternativa es una variable separada y distinta y que no está incluida en ninguna otra alternativa.

Por ejemplo, al analizar una situación decisiva de arrendamiento o compra, quien toma la decisión podría al principio listar estas alternativas:A1: ArrendarA2: No Arrendar A3: Comprar

Sin embargo, un poco más de reflexión revela que A2 y A3 no son mutuamente excluyentes.

La alternativa “no arrendar” incluye la alternativa “comprar“. Si el responsable de la toma de la decisión quiere considerar la situación como un problema de dos acciones, en el cual la alternativa “no arrendar” incluye todas las posibles alternativas a “arrendar”, deben entonces enlistar las alternativas correspondientes a esta situación como sigue:A1: ArrendarA2: No Arrendar

Las alternativas A1 y A2 son ahora mutuamente excluyentes.


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Ahora, si quien toma la decisión percibe sus alternativas como “arrendar”, “comprar”, o “no hacer ni lo uno ni lo otro”, las alternativas mutuamente excluyentes deben listarse como sigue:A1: ArrendarA2: ComprarA3: Ni arrendar ni comprar

• En la cuarta etapa, la persona que toma la decisión debe identificar y listar todos los factores no controlables o estados de la naturaleza que podrían afectar las consecuencias de cada alternativa.

• Finalmente en la quinta etapa, cada alternativa ha de evaluarse por compara- ción con cada estado para determinar las consecuencias condicionales.

En el curso de la preparación de la matriz de pagos, quien toma la decisión conoce cada uno de los aspectos de la situación y en consecuencia no es probable que omita ningún factor importante. El proceso en sí puede ser tan valioso para quien toma la decisión como el resultado final.

Criterios de DecisiónUn criterio de decisión es en esencia una guía para determinar que constituye una deci-sión óptima. Una decisión óptima es la que produce los mejores resultados o el menor cos-to para el ejecutivo y la organización. Pero, ¿puede esta definición de una decisión óptima aplicarse al tomar una decisión, esto es, al seleccionar una opción de entre un grupo de opciones disponibles? Se podría aplicar en condiciones de certidumbre. Pero la certidum-bre es una condición improbable en la mayoría de los casos. La situación más común es la de estados inciertos y consecuencias inciertas. La definición anterior podría ser útil al eva-luar una decisión después de tomada, cuando se han resuelto todas las incertidumbres de la situación. Pero al tomar una decisión debe seleccionar una opción y actuar con ella de base, mientras las incertidumbres aún existen, y en esos momentos no se sabe que curso de acción producirá los mejores resultados o el menor costo.

Al tomar decisiones en condiciones de incertidumbre, las diversas consecuencias o resul-tados, dependen de cómo se presentan los diversos estados. Por lo tanto, la probabilidad de que se presente un estado dado y que resulte una consecuencia, es tan importante en la toma de decisiones como el valor numérico de la consecuencia.

Es imposible tomar una decisión lógica en condiciones de incertidumbre sin hacer frente a las probabilidades de los estados, de una manera u otra cada uno de los criterios que se explican más adelante tratan de estas probabilidades de modo diferente. Una valoración numérica explícita se basa en la posibilidad en términos de la probabilidad. En los demás, la valorización de la probabilidad va implícita en el mismo criterio.

Esto es, al seleccionar un criterio para hacer óptima alguna medida de resultado, se está haciendo la suposición acerca de la posibilidad de que se presenten diversos estados.


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Cada resultado condicional asociado con una alternativa corresponde a uno de los esta-dos posibles que podrían presentarse y ningún acto solo tiene el mejor resultado para todos los estados posibles. Seleccionar una alternativa que sea óptima en algún sentido es difícil, a no ser que se pueda definir que constituye, para quien toma las decisiones, la calidad de óptimo en las circunstancias. Aún así, habiendo adoptado algún criterio de lo que significa óptimo, se deben comparar las alternativas y decidir cuál de ellas satisface mejor el criterio.

Si el conjunto de consecuencias condicionales correspondientes a cada alternativa puede ser reducido a un valor representativo, el comparar alternativas se convierte en un caso sencillo de comparar un solo conjunto de números, una para cada alternativa.

Desde luego el valor representativo correspondiente a cada alternativa depende del crite-rio de decisión que se seleccione.

A continuación se presentan algunos de estos criterios:• El Criterio del Optimismo MaximaxSi el decisor es optimista, puede ser que quiera actuar como si fuese a presentarse el estado más favorable. Esto es, debe seleccionar un criterio de decisión que maximice su resultado en las mejores de todas las circunstancias posibles. A este criterio se le llama maximax, porque implica la maximización del conjunto de valores máximos. Sí se selec-ciona este criterio, quién toma las decisiones determina el más elevado resultado corres-pondiente a cada alternativa, la cual utiliza como valor representativo de esa alternativa. Luego selecciona la alternativa que tenga el más elevado valor representativo de todas.

• El Criterio del Pesimismo MaximinSi el decisor tiene un criterio pesimista, utilizará el criterio maximin, esto lleva a quienes toman decisiones a actuar como si fuese a presentarse el estado menos favorable. Si esto refleja con precisión los sentimientos del ejecutivo acerca de las posibilidades de los diver-sos estados entonces, él debería seleccionar un criterio que maximice sus resultados en las peores de todas las circunstancias posibles.

Una vez que los valores mínimos de cada alternativa se establezcan como valores repre-sentativos se debe seleccionar la alternativa que tenga el mayor valor.

• El Criterio de Neutralidad o Ponderación igual En muchos casos, la persona que toma la decisión puede ser enteramente neutral respec-to a las posibilidades de los diversos estados. De acuerdo al criterio de neutralidad, quién toma decisiones debería actuar como si todos los estados fuesen igualmente posibles, y determinar un valor representativo para cada alternativa que refleje ésta suposición.

Si todos los estados se ponderan igualmente, el valor representativo es el promedio sen-cillo no ponderado de todos los resultados condicionales de la alternativa o lo que es lo mismo, la suma de todos los resultados condicionales.


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• Criterios de Valor Esperado o el Promedio PonderadoEn la toma de decisiones, se usa la probabilidad como medida de la incertidumbre de quién enfrenta posibles estados naturales. Quien toma decisiones puede ahora trabajar con la incertidumbre en la situación que requiere una decisión y utilizar un criterio mucho más efectivo al tomar su decisión, este criterio se llama criterio del valor esperado.

El valor esperado de una alternativa es un promedio ponderado de las consecuencias con-dicionales, en donde las ponderaciones corresponden a las probabilidades asignadas a los diversos estados. Este valor esperado se usa como el valor representativo de la alternativa. A fin de usar este criterio, quien toma las decisiones debe asignar valores de probabilidad a los estados naturales o que reflejen sus juicios subjetivos respecto de su posibilidad de presentarse.


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RESUMENLa matriz de pagos es una herramienta para toma de decisiones de una situación espe-cífica. En efecto, para el correcto uso de la matriz de pagos es necesario tener claro las ventajas y desventajas de ésta herramienta.

El decisor debe conocer e identificar las cinco etapas para el proceso de elaboración de una matriz de pagos.

Finalmente el decisor además debe tomar alguno de los cuatro criterios de decisión que son el criterio de optimismo maximax, el criterio de pesimismo maximin, el criterio de neutralidad y el criterio de valor esperado.

PREGUNTAS Y TEMAS DE ANÁLISIS 1. Determine en que caso es posible usar una matriz de pago.

2. Para una situación decisional de múltiples etapas, usted recomienda usar la matriz de pago, ¿Por qué?

3. Indique los criterios de decisión a los que se puede ver enfrentado un gerente.


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CASO 1: CARRETERA INCIERTADon Casimiro Bellavista posee 12 hectáreas de terrenos con el litoral central, en una zona por la que se proyecta atravesará una carretera que construirá el Ministerio de Obras Pú-blicas para unir los puertos de Valparaíso y San Antonio.

Don Casimiro pensaba dividir su propiedad para venderla como parcelas de agrado. El ac-tual precio de mercado de la hectárea en esa zona es de $ 750.000.- Los costos estimados de parcelación y publicidad son de $ 100.000.- por hectárea.

Sin embargo, de aprobarse el proyecto de carretera, sus terrenos se valorizaran, alcanzan-do un valor de mercado mínimo de $ 1.500.000.- la hectárea. Es por esta razón que actual-mente duda entre parcelar y vender inmediatamente su terreno o esperar un tiempo para conocer la decisión del Ministerio de Obras Públicas.

En estas reflexiones se encontraba cuando recibió una oferta de la caja de compensación “Los Arrayanes”, consistentes en 12 millones de pesos por sus terrenos, por cuanto pro-yecta construir un completo centro de veraneo para sus afiliados. La caja le pide a don Casimiro que responda la aceptación o rechazo de la oferta en un plazo máximo de 20 días.

SE PIDE: 1. Construir la matriz de pagos.

2. Aplicar los criterios decisionales maximin, maximax y ponderación igual.

3. ¿Cómo explica usted la conducta de don Casimiro si él decide aceptar la oferta de la Caja de Compensación?


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CASO 2: INVERSIONISTAS MATRICIADOSUsted es asesor de una compañía inversionista, que debe proponerle al directorio los si-guientes proyectos de inversión. Los proyectos son excluyentes entre si y se evalúan en tres estados de la economía. El directorio tiene por política evaluar negocios que ofrezcan al menos un 12% de rentabilidad sobre el capital invertido.

Los estados futuros en que puede encontrarse la situación económica son: • E1: Economía en crisis. • E2: Economía estable. • E3: Economía en crecimiento.

Los proyectos evaluados son:

Proyectos Monto de la inversiónP1: Pequeña flota de buses para participar del Transantiago. US$ 1.080.000P2: Planta de reciclaje de plástico US$ 1.050.000P3: Cadena de tiendas en centros comerciales US$ 1.020.000

La Rentabilidad a obtener por cada proyecto, de acuerdo a los estados evaluados son:

CRISIS ESTABLE CRECIMIENTOP1 US$ 129.000 US$ 129.500 12.5%P2 12.5% US$ 126.000 US$ 133.000P3 12.5% 13% US$ 131.000

PREGUNTAS 1. Construya la matriz de pagos y recomiende una alternativa considerando que la perspectiva del Directorio es optimista.

2. Si se asigna la probabilidad de 20% a Economía en Crisis, 45% a Economía Estable y 35% a Economía en Crecimiento, que recomienda. Fundamente.


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CASO 3: EMPRESA INVERSIONISTAUsted es asesor de una empresa que desea invertir, y requiere de su consejo para decidir en qué colocar su dinero.

Las alternativas de inversión son mutuamente excluyentes, siendo las siguientes:

• EMPRESA DE CORREO PRIVADO: Rentabilidad de MUS$ 2.500 en economía estable, subiendo en un 10% en economía cre-ciente y en economía en crisis bajando en 5% con relación a la economía estable.

• EMPRESA DE ROPA DEPORTIVA:Con costos de MUS$1.000 e ingresos de MUS$ 3.500 en economía estable, aumentando los ingresos en 20% en economía creciente y manteniéndose los costos y con costos de MUS$ 1.000 e ingresos de MUS$ 3.000 en economía decreciente.

• EMPRESA DE ARTÍCULOS DE ESCRITORIO: Con rentabilidad de MUS$ 2.400 en economía estable, MUS$ 2.600 en crecimiento y MUS$ 2.000 en economía recesiva.

SE PIDE: 1. Construir una matriz de pagos

2. Si utiliza el criterio maximax ¿qué alternativa recomienda? ¿y si usa el maximin?

3. Si la probabilidad de ocurrencia para los estados de la economía son las siguientes:

Crecimiento: 30% Estabilidad: 50% Recesiva: 20%

¿Cuál sería su recomendación? ¿Por qué?


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CASO 4: PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓNDon Armando Casas, dedicado al rubro de la construcción, ha decidido formar su propia empresa con un capital inicial de US$45 millones de dólares.

Al respecto tiene tres proyectos excluyentes entre si, de los cuales espera generar una utilidad del 15%:

P1: Construcción de un hotel en la ciudad de Viña del Mar.P2: Construcción de un centro deportivo en Huechuraba.P3: Construcción de un condominio de lujo en Santa María Manquehue

P1:

Inversión Inicial US$ 43,5 millones de dólaresRentabilidad 5.000.000.000 de pesosIngresos esperados 55% sobre la inversión inicial

P2:Rentabilidad esperada 15.2%

P3:

Inversión inicial US$ 48 millones de dólaresRentabilidad UF 310.000Intereses préstamo bancario 1 10% anual

Don Armando Casas también ha considerado que posiblemente el Gobierno le entregue un subsidio del 10% sobre el valor de la inversión de cada proyecto, independiente de cual él decida realizar. La rentabilidad esperada para el proyecto 2 con el subsidio es de 15.6%.

SE PIDE: 1. Construir la matriz de pagos.

2. Aplicar los criterios decisionales: maximin, maximax 3. ¿Qué proyecto debería llevar a cabo Don Armando Casas en caso que la probabilidad de ocurrencia de que el Gobierno le entregue el subsidio sea de un 65%?

NOTA: UF $20.000; US $500

El préstamo es solicitado al Banco Estado por un periodo de 1 año.


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BIBLIOGRAFÍALa bibliografía del presente capítulo la podemos encontrar en: • Material docente de la universidad autónoma de Chile. • Material docente del Profesor Jose Luis Farias. • Sitios de Internet.

Capítulo 6 La Información en la Toma de Decisiones

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INFORMACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES


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INTRODUCCIÓNUna persona mientras se dirige al trabajo se detiene en el kiosco de diarios y revistas. El titular de portada de un periódico le anuncia con enormes números que Chile tiene una probabilidad de 94,6 % de clasificar al mundial de Sudáfrica 2010. Otro entrega comenta-rios de la última encuesta electoral, es decir todos los candidatos se sienten ganadores. En la última posición a la derecha se encuentra un anuncio promocionando la colección de Economía y Negocios del Mercurio. Respecto del primer dato sabe que todos los partidos de la fecha son el miércoles, pero lo inquieta no saber aún: “la hora del partido”, porque de eso depende como reorganizará la jornada del día. Se convence que su primera acción de la mañana es contactar a una fuente confiable que le indique la hora exacta de inicio de los cinco partidos de la serie. Con el avance que llevan las eliminatorias sabe que otros resultados también son relevantes para la situación definitiva del seleccionado nacional.

Todos los hechos y datos no nos llaman la atención de la misma forma, ni con la misma intensidad. Aquellos datos que conectamos con experiencias personales, con emociones o con una necesidad serán internalizados y comenzarán a ubicarse en el umbral de nuestras decisiones laborales, personales, familiares, profesionales.

Estamos en una búsqueda constante de información porque la requerimos para tomar decisiones y con las decisiones nos hacemos cargo de nuestra existencia. Conjuntamente y en sentido contrario identificamos actitudes negligentes y dilatantes (a la espera de …) que postergan el momento de una decisión. Como no se toma la decisión tampoco se resuelve el problema y tampoco avanza la organización.

Una de las características que se reconoce a la administración es su universalidad. La ad-ministración como actividad humana se ha practicado desde los primeros tiempos, donde los hombres han luchado por el logro de determinados objetivos, tomando decisiones en un contexto de recursos escasos y bajo condiciones de incertidumbre.

En relación al tema que nos preocupa, información y toma de decisiones, conviene des-tacar algunos acontecimientos de la administración y las organizaciones modernas. Por ejemplo considerar los principales cambios que han afectado al trabajo gerencial:

• Los administradores se encuentran cada vez más alejados de los recursos que manejan y de las personas que deben dirigir. Es poco frecuente que estén en contacto directo con las personas, máquinas y dinero que ellos administran. Dependen fuertemente de sistemas de información, de comunicación y control.

• Con frecuencia los administradores operan en el contexto de macroorganizacio- nes, de extensos mercados y de amplios negocios diversificados. Uno de los principales desafíos para el administrador de este tiempo será, el que la digni- dad, el carácter y la singularidad de cada individuo no desaparezca en el contex- to de una organización, ojalá que la naturaleza humana pueda ser fortalecida.

• Muchas de las decisiones que tendrán que tomar los administradores serán más complejas. Deberán considerar una mayor cantidad de factores. A la dificultad que plantean los aspectos internos, debe sumarse la creciente complejidad de la


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turbulencia ambiental. Lo anterior obligará a los ejecutivos a conectar su comportamiento decisional con los sistemas y técnicas de planificación, facilitando la adecuación de las decisiones con las condiciones presentes y futuras del ambiente organizacional.

Lejanos están los tiempos donde las preocupaciones se circunscribían a condiciones eco-nómicas o de mercado. En la actualidad se requiere un horizonte de percepción mucho más amplio incluyendo, además, variables políticas, legales, éticas, científicas, tecnológi-cas, el relativismo cultural, ecológicas, entre otras.

Conjuntamente se debe tomar conciencia de manejarse en las relaciones con agentes y agencias del mundo exterior. Por ejemplo, en las relaciones con la autoridad pública, con instituciones del Estado, relaciones con sindicatos, accionistas, representantes del sistema financiero y gremios de industriales, del comercio y empresariales.

Cada área de trabajo, negocio y proceso de la organización (funcionamiento interno) y cada aspecto del entorno de la organización constituye fuentes de información para el ejecutivo.

La información la requieren los directivos, y en general la mayoría de las personas, para to-mar decisiones. Son las decisiones (soluciones y estilo) las que resuelven los problemas de las organizaciones, y a través de las decisiones las organizaciones avanzan en sus procesos de cambio. La información suele ser la base de una buena administración.

6 OBJETIVOS • Conceptualizar y definir qué es información, reconociendo su aporte a la reducción de la incertidumbre y a la generación de la conducta de cambio en la organización.

• Apreciar la importancia de la información en las decisiones gerenciales.


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6.1 ¿QUÉ ES INFORMACIÓN?El titular de la prensa temprana puede capturar la atención de muchas personas, pero sí la gente no logra conectar esos antecedentes con una experiencia, sus necesidades, proyec-tos o una emoción, no será internalizado. En tal condición el titular de prensa es un dato, tal como un precio en la vitrina de un producto que no nos interesa. A veces la explicación es la actitud negligente de los directivos, es decir, tienen los antecedentes para resolver un problema, pero dilatan la decisión porque el asunto esta fuera de la orbita de las funciones que le resultan satisfactorias.

A continuación se presentan definiciones de información:• Según George A. Miller: “Este término aparece en la teoría de la información de una forma muy cuidadosa y particular. No es sinónimo con significado. Sólo se mide la cantidad de información. Sin embargo queda claramente demostrado que la cantidad no especifica el contenido, el valor, verdad, exclusividad, historia o propósito de la información”, y es de acuerdo a esta limitante como se trata a la información en la teoría de la organización. El comentario que es posible hacer a esta definición es que importa rescatar el valor del contenido o calidad de la información.

• Karl Deutsch: Cientista político define la información de la siguiente forma: “La infor-mación consiste en un modelo transmitido que es recibido y evaluado en relación a un conjunto estadístico de modelo relacionados”. Aquí la información se complementa con las comunicaciones, precisando que el mensaje además trasmite o conlleva una serie de modelos o factores asociados.

• H. Qualtler: Biólogo, señala: “La información se encuentra relacionada con diversas ac-tividades, tales como ordenar, restringir, diseñar, determinar, diferenciar, enviar mensajes, planificar, seleccionar, especializar, especificar y sistematizar, puede ser utilizada en co-nexión con todo desorden, entropía, generalidad, ignorancia, no distinción, miedo, azar, incertidumbre, variabilidad, creciendo y cantidad o grado de certeza, diseño, diferencia-ción, distinción, individualización, información, orden, ordenamiento, particularidad, re-gularidad, especificidad y unicidad”.

A pesar de su extensión, esta definición expresa la gran diversidad de actividades humanas que dependen o se relacionan con la información. Por ejemplo: la dualidad, certidumbre e incertidumbre, u otra como orden y desorden; generalidad y especificidad, y finalmente información y comunicación.

• P. H. Esser: señala que información es “un término originalmente utilizado en un contex-to enteramente humano para indicar lo que una persona le dice a otra”. El énfasis de esta definición se encuentra en el intercambio de información como parte de la interacción humana.

• J.J. Miller, señala concisamente: “Información es lo contrario de incertidumbre”. El autor apunta directamente a las finalidades de la información, siendo necesario advertir que el concepto incertidumbre es indicado en términos amplios dando cabida a situaciones de orden, claridad y relación.


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Resumiendo estos planteamientos, podemos concluir que para los biólogos Quastler y Esser señalan que información equivale a organización, camino de desorden a orden a través de actividades que equivalen a comunicación. Hasta ahora podríamos expresar la siguiente ecuación:

J.J. Miller precisa que la información es la negación de la incertidumbre. Esto es útil para confirmar el esquema anterior. Pero Esser agrega un nuevo antecedente. Señala que “ha-blar de información significa que existe un receptor capaz de reaccionar apropiadamente a un cambio”. Agrega un nuevo concepto, conducta o comportamiento de cambio Sintetizando, las definiciones nos entregan tres elementos:1. Incertidumbre. 2. Organización. 3. Conducta de cambio.

Sobre la base de estos tres contenidos se pretende entregar un concepto de información. Una situación que aparece clara es que se requiere de información cuando debemos to-mar una decisión. El autor Oscar Johansen lo señala de manera tajante: necesitamos infor-mación solamente cuando debemos tomar una decisión, “de la misma forma, un proceso completamente determinado no puede ser observado como una fuente de información. Esto, porque a medida que se desarrolla de acuerdo con su programa, uno es capaz de predecir su movimiento de forma adelantada”.

Cuando nos enfrentamos a un proceso decisional, una característica central de esto es la necesidad de hacer una selección entre las alternativas. Las alternativas pueden ser dico-tómicas, pueden ser diversas, pero tanto la búsqueda de las soluciones como el análisis de su capacidad conllevan desconocimiento lo cual nos arroja a un estado de incertidumbre. Por contraposición entonces la información es una reducción de la incertidumbre.

6.1.1 Información y orden La relación entre información y orden se puede rescatar del mismo concepto información. El término latino informare, del cual se deriva la palabra información, significa poner en forma, dar una forma o un aspecto, formar, crear. Es posible comprender información, en general, cuando algo es puesto en forma o en orden. De esta manera información puede ser entendida como el colocar a varios elementos o partes dentro de alguna forma.

Si información es orden u organización, la falta de ésta o su disminución implica desorden o aumento de éste. El desorden genera a su vez un estado de incertidumbre. Puesto en lugar de un comportamiento decisional la falta o ausencia de información provocan el estado de desorganización. Finalmente podríamos concluir “la información me ordena” y

Figura 6.1. Resumen de Planteamientos


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a su vez “el orden provee información”. La información proporciona orden y este orden u organización entrega, a la vez información.

6.1.2 Información y conducta de cambio Buscando otro aspecto característico de la información llegamos a la conducta. La decisión tomada implica un cambio de comportamiento del sistema que decide. En otras palabras decidir significa iniciar una conducta diferente de aquella que se tenía antes de decidir.

Tomemos un ejemplo para ilustrar esta situación: “el cambio producido por la información puede ser más sutil, como el de pasar de un estado anímico a otro. Si deseo invertir una cantidad de dinero, estoy en la duda de cómo hacerlo. Cuando decido comprar acciones, aunque físicamente aún no lo he hecho, mí comportamiento cambia. Mientras voy a la ofi-cina del corredor de acciones, ya voy pensando en otras cosas. El problema de la inversión lo considero resuelto. Ahora tengo otro problema: comprar esas acciones”.

Cuando varias personas discuten sobre una situación y alguien aporta con nuevas ideas que parecen acertadas y por tanto las incorporo en mi línea de razonamiento me encuen-tro siendo protagonista de un cambio.

Así podemos llegar al siguiente esquema propuesto por Oscar Johansen.

La información puede, ser detectada en dos instancias: • A través de un crecimiento del orden del sistema.

• A través de un cambio de conducta.

Cualquiera de estos dos efectos determinará la presencia de información adicional interna o externa en el sistema.


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6.2 INFORMACIÓN Y PROCESO DECISIONALEn este punto se intentará abordar la relación entre información y algunos elementos del proceso decisional, con la finalidad de precisar la influencia de la información en cada uno de ellos.

6.2.1 Información y análisis de problemas El análisis de problemas comprende las etapas de identificación de la desviación, la des-cripción de los elementos intervinientes en la desviación (causas, elementos estructurales, efectos) y finalmente podríamos señalar un intento de definición o síntesis de éste. La información tendría cabida en estas tres etapas. En la primera constituiría un conjunto de señales que llamarían la atención: “algo no está bien”. (Debería estar ocurriendo A y ocurre B; debería estar ocurriendo A y ocurre la mitad de A). Podría reflejar algún grado de inquietud o sospecha que se comienza a percibir. En la segunda situación obliga a un esfuerzo mayor de generación de información en torno a las variables, lugar, tiempo, fre-cuencias y magnitud. En la tercera situación, la información interviene para precisar la na-turaleza de la desviación, los actores involucrados y definir los compromisos posteriores.

6.2.2 Información y definición de las expectativas La definición de expectativas consiste en determinar los objetivos o resultados que se esperan alcanzar, al resolver el problema. Otras veces se mencionan como los criterios de elegibilidad. La información es determinante en éste punto, puesto que las personas definen grados de compromisos de acuerdo al nivel de expectativas, lo mismo ocurre en la forma en que se comienza la búsqueda de soluciones.

La definición de expectativas depende fuertemente de las valoraciones subjetivas del deci-sor y también del grado de complejidad del problema que se pretende abordar. Como las personas desean mantener vivas sus esperanzas, a veces preguntan: ¿Usted cree que ten-go alguna posibilidad? Una respuesta posible es: “Existe una mínima probabilidad, pero lo mejor en estos casos es mantener las expectativas muy bajas”. ¿Cuál será la diferencia entre posibilidad y probabilidad?

6.2.3 Información y búsqueda de solucionesLa búsqueda de soluciones comienza alrededor de aquellas situaciones similares ocurridas en el pasado, o aquellas que son conocidas por el sistema. Mientras más información his-tórica, se acumula respecto de situaciones pasadas, más determinantes resultan estas en la definición de las soluciones.

También es conveniente recordar que la generación de soluciones siempre considera gra-dos, ya sea por ignorancia, por determinaciones subjetivas y también por falta de informa-ción. Incluso al momento de evaluar el decisor se encuentra con incapacidad de métodos y técnicas que sean susceptibles de aplicar a toda la gama de alternativas que enfrenta la persona.

Resulta difícil llegar a determinar las alternativas que pueden conducir a alcanzar los ob-jetivos, pues la realidad se encuentra claramente más allá de las capacidades humanas. También es necesario mencionar que se encuentran presentes elementos subjetivos que influyen en los factores comparativos de las diferentes alternativas.


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Las desviaciones que surgen entre los resultados de las alternativas y los objetivos espera-dos de ellas son demostraciones que las decisiones se toman con información incompleta. Tanto de las equivocaciones como de la falta de conocimiento en la construcción de las alternativas nace el concepto de riesgo, riesgo involucrado en la decisión, riesgo que está dispuesto a asumir el decisor, que se explica por aquella parte de la información que no se conoce al momento de decidir.

6.2.4 Información y elección final Llegar al momento de elegir entre varias alternativas es necesario considerar varios fac-tores: • Si se están cumpliendo las expectativas del decisor.

• Si se ha logrado recopilar la información asociada a cada alternativa.

• Sí están claros, se mantienen o se han modificado los objetivos tanto obligatorios como deseados.

• Analizar los posibles escenarios futuros que consideraran la decisión, identificando limitaciones, tales como: humanas, de recursos, tiempo, tecnológicas, ambientales.

En relación con lo anterior, el ejecutivo debe aprovechar la mayor información posible de los acontecimientos futuros y de los elementos de riesgos.

Ambas situaciones se funden en aspectos internos y externos de la organización. Cuando la información es limitada, los ejecutivos tienden a apoyar sus decisiones casi exclusiva-mente en sus experiencias personales y en sus habilidades intuitivas.

El momento de la elección probablemente cierra el proceso decisional, sin embargo, con-secuentemente se abren procesos de aplicación y acción, la finalidad de la decisión es precisamente generar una diversidad de comportamientos y cambios.

En relación a la oportunidad en que se comenzará a aplicar la decisión, a veces resulta conveniente que no transcurra demasiado tiempo por la capacidad multiplicadora de los efectos nocivos que tiene el problema, para otras situaciones será conveniente no apre-surarse, evitando la aplicación de soluciones no suficientemente revisadas o donde no se perciben las condiciones necesarias que hacen factible el surgimiento de los beneficios, previstos de cada alternativa.


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6. 3 ¿CUÁL ES LA INFORMACIÓN QUE NECESITAN LOS GERENTES? • Información del Medio Externo. • Factores del Macroentorno. • Factores del Microentorno.

• Información del medio interno. • Áreas funcionales. • Unidades de negocios. • Problemas críticos.

• Análisis de Tendencias

6. 4 INFORMACIÓN SEGÚN EL NIVEL ORGANIZACIONAL Los requerimientos de información varían de acuerdo al nivel dentro de la organización. Según los tres niveles administrativos, a medida que se desciende del nivel estratégico al operacional los datos son de origen internos y más objetivos.

Requerimiento por nivel en la organización

• Control operativo: Asegurar que las tareas específicas se lleven a cabo de manera eficaz y eficiente.

• Control Administrativo: Asegurar que se obtengan los recursos y se empleen en forma eficaz y eficiente.

• Planeación estratégica: Especificación de estrategia, objetivos de la organización y la asignación de recursos para su ejecución

Tabla 6.4: Fuente N.Anthony. Planning and Control Systems


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6.5 ALGUNOS MITOS ACERCA DE LA INFORMACIÓN GERENCIAL Habiendo revisado algunos de los aspectos conceptuales de la relación entre información y decisiones, quedan aun algunos elementos sujetos a controversias que inevitablemente conducen a errores en las organizaciones. Creemos que los seis criterios que se presentan a continuación, facilitarán la percepción de los errores comunes en la información utiliza-da por los gerentes.

• El estudio de los Sistemas de Información Gerencial equivale al estudio del uso de los computadores. Para muchos el centro de atención ha sido el aplicar la potencialidad de las computadoras, tanto en los negocios como en otros sistemas. Por supuesto, la ayuda de las computadoras es vital y se considera con mayor detalle posteriormente.

Las decisiones gerenciales y estratégicas si bien son objeto de mucho estudio en la actua-lidad, han sido de menos importancia. En esencia el tema del sistema de información ge-rencial involucra comprender la necesidad de transmitir y recibir información a través de toda una organización utilizando los computadores tan sólo cuando sea viable, desde los puntos de vista operacional y económico, el estudio de las máquinas es totalmente ajeno a la comprensión de las necesidades de información gerencial.

• A mayor cantidad de datos, mejor información para los administradores. Esto constituye un error clásico. Muchos de los conocidos sistemas de información, tanto manuales como computarizados se concentran exclusivamente en el manejo de los datos (proceso de recopilación, transmisión, procesamiento, almacenamiento, recuperación y presentación), descartando por completo el componente de valor que tiene la informa-ción para el administrador. Para que los datos sean aprovechados será necesario que satis-fagan la necesidad de información de la persona que toma decisiones de tal manera que ésta pueda comprenderla y utilizarla. El hecho que exista una mayor cantidad de datos no implica necesariamente que haya mayor o mejor información.

Por ejemplo a los académicos en las universidades les interesa que los sistemas de infor-mación provean antecedentes para su desarrollo académico (datos de sus estudiantes, actividades de perfeccionamiento, métodos de enseñanza). No están muy interesados en el listado de los visitantes ilustres, la cantidad de apariciones en la prensa local, los últimos trofeos deportivos ganados por los estudiantes y, finalmente la adquisición del nuevo pro-grama que solucionara de manera definitiva la asignación de salas y laboratorios.

• La disponibilidad de Información inevitablemente aumenta su utilidad. Resulta indispensable considerar el uso de la información en un caso en que se deba to-mar una decisión.

¿Qué es una decisión?, para algunos significa la elección entre alternativas, tal cual con-duce a una implementación. Un punto de vista más útil es considerar una decisión como el proceso que se inicia con un primer reconocimiento de la existencia de un problema o situación que amerita se tome una decisión acerca de ella, para continuar con la compila-ción de datos, identificación de la actuación real, desarrollo de alternativas, su evaluación y por último, concluir con la elección final.


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En el nivel gerencial se necesitan informes condensados, obtenidos de muchas fuentes. Los datos podrán prepararse antes de la reunión de directorio; el requerimiento de mayor cantidad de datos no se tendrá que satisfacer de inmediato. En efecto, la demanda de información instantánea a niveles superiores tiende a indicar que los altos ejecutivos que decidan tienen horizontes de decisiones muy cortos.

• La exactitud en los informes es de vital importancia (lo perfecto es enemigo de lo bueno). Un criterio bastante generalizado es que la exactitud es buena y la inexactitud es mala. A un nivel operativo esto es cierto. En algunas ocasiones es decisivo que se tengan datos exactos, como cuando se desea determinar la dosis para una medicina determinada. La exactitud sin embargo, es una idea pertinente pero no absoluta. Tener grados elevados de exactitud implica costos altos.

En la dirección superior un elevado grado de exactitud será inadecuado e implicará la pér-dida de dinero.

Sin embargo, muchos de los encargados de presentar tales datos a esos niveles aplican un criterio equivocado y tratan de obtener una exactitud que resulta innecesaria.

El grado de exactitud debe relacionarse con el problema que se enfrenta. Por un lado, es distinta la precisión que se requiere en el pabellón de cirugía de un hospital o en la torre de control de un aeropuerto y por otro; la cantidad de tarros de conserva embarcados a Australia.

• Una información más frecuente significa una información más útil. La frecuencia de los informes debe estar relacionada con el nivel de decisión. A nivel ope-rativo puede ser necesario que la información sea frecuente; por ejemplo, en la operación de una planta química compleja. A niveles superiores los informes deberán reflejar el ci-clo del tiempo del proceso involucrado. La elaboración de informes semanales o incluso diarios referentes a un departamento en que las decisiones administrativas tardan cuatro semanas en rendir frutos será contraproducente, habiendo de provocar inquietudes en lugar de servir como luz al problema.

• Los profesionales analistas de sistemas podrán predeterminar las necesidades de in-formación de los gerentes. Este es uno de los mitos que más prevalecen. Debido a que muchos directivos muestran cierta incertidumbre acerca de sus necesidades, con mucha frecuencia los analistas deter-minan la información que ellos consideran que necesitan los administradores. Esto implica negarle al administrador el derecho que él debe tener sobre todos los demás escoger la información que necesita. Si tiene la responsabilidad de las funciones delegadas, cuenta con las facultades decisorias y además se le considera apto para el cargo. Entonces debe-rá estar capacitado para decidir qué información necesita para resolver los problemas y situaciones que se presentan.

Entre más elevado sea el nivel jerárquico, mayor será la necesidad de imaginación, crea-tividad y la capacidad para utilizar datos aparentemente no relacionados que permitan construir información, conduciendo a la empresa hacia nuevos desafíos. Sugerir que el


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analista pueda determinar las necesidades de información sin tomar en cuenta al adminis-trador implicaría negar la naturaleza de la dirección

6.6 CUALIDADES DE LA INFORMACIÓN.

Relevante Mejora y aporta a la toma de decisiones.Accesible Facilidad de obtenerla.Oportuna Menor tiempo desde la ocurrencia del

evento y la información en manos de los receptores. Cuando este intervalo de tiem-po es corto decimos que la información es en tiempo real.

Precisa Comparación de datos en el evento real. El grado de precisión necesario dependerá del contexto.

Efectiva en costo La utilidad que presta debe ser mayor al costo de obtenerla.

Comprensible Clara sin ambigüedades.Imparcial No puede ser alterada preconcebidamen-

te.Confiable o verificable Debe provenir de fuentes fidedignas. Varias

personas pueden llegar a la misma conclu-sión.

Manipulable Debe ser fácil de procesar e interpretar.Cuantificable Con valor, sin conjeturas ni rumores.


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IMPACTO DE LA INFORMACIÓN PARA TOMA DE DECISIONES

Hace treinta años que vengo trabajando, por razones de las vueltas que da la vida, en el análisis y procesamiento de la información y en la búsqueda continua de nuevas maneras de impactar con tecnología de información y comunicaciones las estrategias de los negocios.

Desde ese entonces, cuando dirigía una casa de software usábamos una frase o slogan para significar lo que ofrecíamos: “Sistemas de Información para la toma de decisiones que generen resultados.

Estos sistemas de información requerían de primera mano toda la infraestructura necesa-ria para recopilar la información, por lo general en documentos físicos; digitalizarla valién-donos de unas personas “digitadotas” que eran muy rápidas grabando datos, y luego pro-cesando estas “transacciones” a través de programas, cuyo objetivo principal era asentar los movimientos del período respectivo y reflejar básicamente hechos históricos.

A partir de esta información que entregábamos, en listados porque era el medio preferido y más económico, los diferentes usuarios y clientes tomaban las acciones pertinentes. Si las cuentas por cobrar estaban muy atrasadas, se estructuraban campañas para hacer gestiones de cobro. Si los inventarios de ciertos productos estaban muy bajos se emitían órdenes de producción, o si muy altos, se hacían campañas para salir de la mercancía.

Lo importante era que se tomaban acciones concretas con base en la información bus-cando el beneficio de la empresa. Y había que esperar hasta el otro mes que se volvía a procesar la información, para determinar si se había tenido éxito en la estrategia o no, y volver a tomar acción.

Hoy tenemos información en tiempo real, y tal vez multiplicada en volumen unas cien o mil veces. Además de la información que reúne cada transacción, está la información complementaria sobre el entorno bajo el cual se llevó a cabo la transacción. También con-tamos con herramientas que permiten modelar en tiempo real y hacer proyecciones muy cercanas a la realidad que se presentará en el futuro.

Y ya no solo está la información disponible en los sistemas centrales, sino que con la mo-vilidad actual, tenemos como alertarnos en nuestros dispositivos móviles cada vez que

Jose Daccach T. Delta Asesores

Hoy es indispensable utilizar la información para toma de decisiones, verifi-cación de los resultados de las decisiones, y volver a analizar. ¡Ya la tecnolo-gía está disponible!


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sucede un hecho “fuera de lo común” en la parte transaccional para poder tomar acciones cada vez más cercanas al proceso.

Con todo y esto, todavía nos topamos con empresas para quienes el proceso de informa-ción sigue siendo para la forma descrita de hace treinta años. Siguen trabajando solo para los reportes ordinarios, a pesar de amasar un gran volumen de información.

Que tan fácil sería para un banco por ejemplo, poder predecir cuándo un cliente podría atrasarse en el pago de una cuota de un crédito y ofrecerle un esquema más cómodo de pago, sin esperar a que el cliente se atrase, entre en problemas más profundos y ya no haya como arreglar el problema.

Ahora el “pecado” es que tenemos muchos datos, y hasta podemos producir información, pero no hacemos nada con ella. Estoy seguro que quienes hoy tienen un sitio Web, en su gran mayoría, no tiene implementado un sistema estadístico que le permita monitorear el desempeño de las acciones sobre el mismo y determinar cual contenido es de interés, cual no. Qué páginas son las más vistas, o cuáles son las preguntas más frecuentes sobre los servicios. Menos aún, hacer campañas de obtención de prospectos a partir del uso del portal.

Lo más curioso es que estos sistemas de estadísticas son gratuitos y producen hasta más información de la que uno quisiera, pero como ayuda en el momento de pasar de tener “un sitio Web” a tener una “estrategia efectiva con el uso de herramientas de la Web”. Los resultados se obtienen, y son monumentalmente mayores que cuando no se usa la información.

Debemos volver al uso de la información para toma de decisiones que generen resultados. Ahora tenemos las herramientas que no teníamos hace 30 años, habrá que formar a las personas para que puedan interpretar esta información, tomar las decisiones, monitorear el resultado de las mismas, volver a medir, y volver a decidir


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RESUMENLa característica principal de la información es que debe ayudar a resolver el problema al que se tiene que enfrentar la persona que toma la decisión

La información es también un recurso más para la empresa como lo es el capital, las mate-rias primas o el trabajo, ya que sin información no hay empresa viable.

La información es un factor esencial en cuanto que la posesión o no de esta información va a ser un factor determinante en la calidad de las decisiones que se adopten y en con-secuencia de la estrategia que pueda en un momento determinado diseñarse y posterior-mente ponerse en práctica.

La complejidad a la que se enfrenta actualmente la empresa hace que cada vez se deman-de un mayor volumen de datos, a la vez que se requiere una elaboración más compleja de esos datos. A la vez la generalización de las tecnologías de la información ha hecho posible dar respuesta a esas necesidades informativas y por lo tanto la información se ha conver-tido en un arma estratégica de primera magnitud. Hoy en día la información es una fuente de poder y un factor determinante y potenciador de la actividad directiva, y por lo tanto de la competitividad empresarial.

Como ya hemos dicho la información es clave en el proceso de toma de decisiones, ya que la información reduce la incertidumbre y en consecuencia se toma decisiones adecuadas que inciden a las consecuencias que generan estas decisiones.

PREGUNTAS 1. ¿Qué es información?

2. Determine la relación entre información y orden.

3. Determine la relación entre Información y elementos del proceso decisional.

4. Describa la información según el nivel organizacional.

5. Nombre y describa a lo menos 5 cualidades de la información

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TALLER: ¿QUÉ ES INFORMACIÓN?A continuación se presenta un conjunto de 9 antecedentes ciertos o ficticios, clasifíquelos de acuerdo al grado de importancia que tengan para usted, asignándole 1 al más impor-tante y 9 al menos importante. Cuando tenga registradas sus prioridades, compárelas con las anotaciones de sus compañeros más cercanos. Intente justificar sus prioridades.

• Movistar, Banco Estado y Hewlet Packard son consideradas las mejores empresas para madres y padres que trabajan.

• La empresa en la que usted presta servicios, acaba de ser comprada por el principal competidor de la industria.

• Los dueños de CENCOSUD informaron que construirían un nuevo centro comercial a 500 metros de su domicilio. La inauguración se proyecta para diciembre del 2010.

• Su jefe se despide hoy de los empleados del departamento, ya que la próxima semana debe asumir un nuevo cargo en otra organización.

• La Vicerrectoría, informó a la comunidad académica que los alumnos deben tener 100% de asistencia a clases como requisito para aprobar las asignaturas.

• Su promedio actual de notas para todas sus asignaturas del semestre es 3.5

• A contar del 1° de Marzo del 2011, todas las carreras y programas de la Facultad de Ciencias Empresariales se trasladan al nuevo Campus, ubicado en la comuna de Providencia.

• La autoridad económica estableció sus proyecciones de crecimiento del PIB, en el rango de 0.5 y 1.0 % para el año 2010.

• El presidente Obama declaró en el edificio de las Naciones Unidas que después de intensas negociaciones Osama Bin Laden se entregó a las tropas de Estados Unidos localizadas en Irak.

BIBLIOGRAFÍAwww.deltaasesores.comArtículo: Información para toma de decisiones


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capitulos de administracion

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